信息系统规划
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1 信息系统规划的性质和挑战
20世纪80年代后 得到重视
信息系统规划定义
Lederer&Sethi(1988)—“是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程”
Wison(1989)—“是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。”
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信息系统规划的性质
长期计划
高层计划
策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的）
至今没有完善的规划方法
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信息系统规划中的问题
最重要的问题---
得不到高层领导的支持和授权委任
原因在于高层领导：
缺乏信息觉悟
不相信“能做和易做”
没把信息看作资源
没看见财务上的证实
短期行为
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妨碍IS规划的壁垒
优先序
建立 实现 壁垒
1 3 测量收益
2 2 企业性质
3 1 招聘困难
4 6 政治矛盾
5 5 现存IT投资
6 4 用户教育资源
7 11 收益的疑问
8 9 沟通问题
9 7 中层管理态度
10 8 高层管理态度
11 10 技术落后于现实
Wilson(1989) 妨碍IS系统规划的建立和实施的壁垒
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不进行IS规划的损失
Kobler Unit:
IS投资失去控制
IS投资成为矛盾的源泉
局部收益 全局受损
系统的寿命短促
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不进行IS规划的原因
多半是人为的原因
Sethi(1989):
难于获得实现规划的高层委任
规划团队的领导
难于找到团队领导
难于说服高层领导投资于规划练习
难于找到团队队员
占用大量高层管理的时间
未能建立常设的规划队伍
寻找规划支持人员的时间和花费
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2 信息系统的战略角色
战略层
管理层
知识层
执行层
高级经理
中层经理
知识工作者
执行经理
系统层次
服务对象
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层次与职责的划分
执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收集相应的反馈资料
知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识
管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行“管理”
战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因素
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战略规划的特点
目标明确
可执行性强
组织人事落实
灵活性好
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战略规划的内容
方向和目标
约束和政策：在环境和机会与自己组织资源之间的平衡
计划与指标
什么时候、开发什么系统
What do we want to do?
What might we do ?
What can we do?
What should we do ?
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战
略
层
管
理
层
方向和目标
约束与政策
计划与指标
执
行
层
1
9
6
3
2
8
5
4
7
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3 建立规划的过程
好的规划----
解决企业的问题；
持续满足企业的DP、MIS需求；
降低成本--〉增加价值---〉帮助企业获得竞争优势;
宣言、动员令。
论据有理、结构严格、方案科学.
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传统的战略规划过程
确定企业战略
（使命、远景、目标）
开发职能计划
（目标、预算、资源、行动）
管理职能计划
务实的精神
TOM
顾客满意
开发职能战略
（市场、财务等）
外部环境
内部环境
缺点：
1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门；
2 没有考虑IS/IT的潜能
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企业/IT战略交互作用
企业规划
企业IS规划
(需求计划）
IT计划
(供应计划）
开发和发现
企业战略
IT战略潜力
IT需求优先战略
策略基础
IT计划
效益
外部威胁和机会
IS/IT的前景
用户需求资源历史
用户满意
没有规划前：就事论事、局部修补；
有了规 划： 高瞻远瞩
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规划过程的输入和输出
战略IS/IT
规划过程
内部企业环境
外部企业环境
现有的应用
系统组合
内部IS/IT环境
外部IS/IT环境
计划方法、工具和技术
IT战略
企业IS战略
IS/IT管理战略
模型和矩阵
应用系统组合
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IS规划的步骤
启动规划过程
了解现在情况
解释企业需求
确定企业IS战略
定义信息
系统结构
写出IT供应
建议
准备规划报告
其他计划活动
企业和技术环境
IS/IT战略和建议
的计划
企业规划和建议
的开发程序
以前的IS/IT战略
IS/IT战略规划过程框架图
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启动规划过程
包括:
确认规划的用途、目标、范围和产出；
确认规划方法，获得资源；
确认参加人员，将团队组织好、培训好；
识别期望和问题，做出管理风险的建议；
建立过程监控委员会和管理控制机制；
建立和企业计划的接口；
面试、确定人员；
确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点
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了解现在情况，解释企业需求（重要）
方式：
研究现有文件
采访用户
主持工作讨论
头脑风暴法
内容：
企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程
现有的IS/IT的运行
分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用
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4 规划中的几个问题
动因问题
驱使企业去制定规划的力量有两种：
管理驱动
来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等
来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略
技术驱动
来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等
来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、 主要成本的改变、 IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等
动因的误解----〉不良的后果
主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点
管理人员 空洞的管理热情
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创新思维问题
好的规划： 创新（灵魂）的规划
难度：
规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛
“言者无罪，行者有功”
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领导与组织问题
信息系统的建设过程 --- “一把手”工程
管理负责人
领导委员会
规划组负责人
IS技术参加者
企业业务参加者
规划的组织形式
批准计划和预算、主持关键决策
确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和最后的结果
职能部门人参加
吸收掌握关键技术的人员
政治原因加入
规划组人员具备的知识：
企业及目标
管理风格
文化
过程
人员
规划组人员具备的素质：
沟通技巧
客观分析问题的能力
制订和实现决策的能力
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制定规划的常用方式
规划方式分两类：
---思路 （规划的途径）
---方法 （做法、步骤）
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规划思路
梦想法(艺术创意法、 Vision法）
MIS是企业家的梦想和现实
思想：首先建立一个好的愿景（Vision），愿景越高对现实的拉力
越大，现实的提高也越快。
特点：强调目标
MIS的艺术定义
愿景
现实
愿景
现实
愿景拉力图
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战略关联法
强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划的不可分性。
交互和互动的结果：二者联系越来越紧密
----IS规划就是企业规划的全部？
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业务流程再造（BPR）
BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求
方法：过程的观点来分析
手段：以信息技术和组织作为两个使能器（Enabler）
特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高
改变企业过程，提高经济效益
改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过程《----需要信息技术的支持
强调考虑IT潜能后的企业过程重构
缺点：没考虑重构以后怎么用IT实现
确切：基于BPR的IS规划
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技术平台法
思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性
（规范化解决IT供应的一种方法）
公共服务设施，满足企业的大部分需求。
设想 可能性越来越大
完全代替IS规划 可能吗？
考虑应用层
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规划方法
企业系统规划法（BSP）
IBM 20世纪70年代推出 影响最广
基本思路：要求所建立的信息系统
-- 支持企业目标
-- 表达所有管理层次的要求
-- 向企业提供一致性信息
-- 对组织机构的变革具有适应性
实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。
较早应用面向过程管理思想
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BSP方法的实现步骤
企业目标
企业过程
信息结构
数据
信息结构
企业过程
企业目标
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关键成功因素法（CSF）
基本思路：
通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求， 进行规划。
步骤：
企业目标
1、目标识别
2、CSF识别
3、性能指标识别
4、数据字典定义
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战略目标集转化法（SST）
基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。 MIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS的战略目标的过程。
步骤：
（1）识别组织的战略集
构造战略集步骤：
描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等）
识别每类人员的目标
识别每类人员的使命和战略
（2）组织的战略集转化为MIS战略
MIS战略包括：系统目标、约束、设计原则
转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束--〉提出MIS结构
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各种规划方法的比较
CSF方法
优点：抓住主要矛盾、识别重点突出
缺点：关键因素主观确定 有随意性
SST方法：
优点：保证目标全面
反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。
缺点：重点不太突出
BSP方法：
缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程）
、收集分析资料花费时间多、
企业目标---转化---系统目标 靠分析
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集成规划
参与规划人员多 角度不同（经济性、性能）---矛盾
集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾
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集成规划领导小组
业务部门各方代表评价组
专家工作组
区域规划
专业规划
各专业规划
各专业规划
各专业规划
各专业规划
协调分析
问题识别与分解
目标策略分解与协调
各种目标
各种目标
各种目标
各种目标
策略评价与优先
满意？
可行规划输出
满意
不满意
集成规划的技术路线
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