万向集团服务体系零部件市场渠道
商业计划书
（讨论稿）
2002年10月
目录
11. 执行总结
. 项目简介
. 市场机会
. 竞争优势
. 投资需求
22. 公司
. 背景
. 发展规划
53. 公司业务
. 万向市场渠道提供的服务
. 发展趋势
. 业务模式
. 价值
124. 市场与竞争分析
. 汽车零部件流通市场概述
. 市场细分
. 市场选择与定位
错误！未定义书签。. 需求分析
错误！未定义书签。. 竞争分析
255. 公司战略及实施
. 公司战略
. 合作策略
. 推进计划
. 销售预测
. 筹备期主要工作与进展情况
. 关键成功要素
286. 公司运营体系
. 商业运行模式
. 电子交易平台
. 信息系统
297. 组织与管理
. 组织结构
. 人力资源需求
. 人力资源发展规划
318. 投资需求
. 概述
. 现金流预测
. 启动前投入
. 资金需求
359. 财务预测
. 总论
. 销售预测
. DC及总部运行成本费用明细
. 现金流预测
. 利润预测
. 价值分析
4710. 风险因素
. 公司相关风险
. 行业风险
. 经济、政策和相关法规的风险
. 其它潜在风险
51附录：
51市场渠道未来三年预测财务报表
执行总结
项目简介
市场机会
竞争优势
投资需求
公司
背景
万向集团服务市场体系的建设是万向集团为加强企业生命力、培育未来竞争优势而采取的关键举措。随着市场竞争的不断升级，竞争的重点正在逐步从产品的竞争转向服务的竞争，应对这一变化趋势，万向集团确立了通过服务平台的搭建拥有市场服务与控制能力，最终掌握终端客户资源的发展战略。
本公司作为万向集团服务市场体系的重要组成部分，致力于在汽车售后领域建设客户服务界面，建立服务方面的核心竞争力，为汽车用户提供可信赖和高质量的汽车售后各类相关服务，培养客户的服务忠诚，使公司成为用户首选的服务平台；与此同时，依托对终端客户资源的掌握，为上游整车生产厂商和零部件系统供应商提供到达终端的各类增值服务，成为其在国内最好的和必不可少的合作伙伴。公司除了将成为集团新的利润增长点，产生良好经济效益外，更可提供战略性的价值。由于具备优秀的服务能力，掌握客户服务界面，可以为整车厂和国外系统配件供应商提供高价值的增值服务，成为他们不可或缺的合作伙伴，从而通过服务建立新型伙伴关系，取得与整车厂的平等对话地位；实现与国外系统配件商供应商交换市场采购和技术等互惠模式，促进万向制造业的发展。
以个人消费者为主的汽车用户是本公司主要的终端服务对象，这一群体在国内正迅速壮大，群体的主要特征表现为关注品牌、重视品质和价值，这种客户定位保证了公司提供的服务能真正在价值上得到市场的认同。
本公司目前仍处于筹备阶段，制作本商业计划书的目的主要是用于向集团沟通项目整体的发展思路并给出业务、财务预测，为投资决策提供依据。
发展规划
远景目标
公司将建立全国最具规模、覆盖最广、直达终端的零部件配送和相关服务网络网络，提供以下几类服务：
为整车厂提供OES体系的配送服务；
为国外系统配件供应商提供面向终端的各种基于渠道的增值服务；
发展汽车快修养护加盟店，为加盟店提供零配件配送和技术支持；
为独立维修厂提供零配件配送和技术支持；
为终端零售商提供零配件配送。
通过建设面向汽车终端用户的服务平台，以流通网络和物流配送服务能力为基础，在汽车消费者客户服务界面上建立起优秀的服务能力，影响和控制客户界面，成为最终消费者客户首选的服务提供商或是服务平台构建者，最后成为社会化汽车服务界面的主导者，以及整车厂和国外零部件系统供应商的战略性合作伙伴。
目标推进
万向在汽车售后领域的几类服务之间相互协同、相互支撑，有很强的内在关联关系，其中在零部件流通领域的渠道是进入其他业务领域的重要基础。因此在远景目标的整体推进上，公司将采取“渠道建设与产品流通并行，通过产品流通培育壮大渠道，建立起渠道的领先优势，而后再扩充和延伸渠道的功能，最后形成以渠道为依托，提供建构在渠道上的各类增值服务的服务商” 的策略。
公司将首先从零部件市场渠道建设切入汽配流通领域，建立直接到达终端零售商的全国最具规模、覆盖最广的零部件流通网络，而后依托流通领域内建立起来的流通网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源等优势进行业务拓展。
流通业务不断向终端延伸，直接渗透到独立维修厂，并通过此网络吸引国外系统配件供应商，为其提供面向终端的各种基于渠道的服务。
在独立售后市场上具有很强的汽配流通能力的状况下，将具有介入到整车厂体系内的售后零部件配送领域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全国的网络，良好的信息系统支持），以此流通网络和物流配送服务能力为基础，可以将配送业务向整车厂体系的OES配送拓展。
独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势与快修贴近最终消费者的要求相符合,良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力为企业进入快修提供了依托。流通品牌可以向连锁快修养护领域不断渗透（延伸），将两种经营业态通过强大的流通品牌和配送网络进行有机地融合。
适当条件下，为上游提供的配送业务和为下游提供的分销配送可以独立运作，也可尝试分销与整车销售及汽车金融服务领域的经营融合等。
插入业务发展阶梯图，参照中远
公司业务
万向市场渠道提供的服务
概述
万向市场渠道将是一个汽车零部件专业的市场流通服务平台，以品牌为纽带，以区域性的仓储与配送中心为基础，在国内汽车售后服务市场供应链中建立的具有核心竞争力的市场服务网络体系。该体系通过两步仓储式的模式，从零配件供应商集中采购产品，再分销配送给贴近终端的经销商，最终为终端客户提供价值。
提供的服务种类：
万向市场渠道将零部件流通价值链相关的各环节的参与主体都作为自己的客户，包括上游的制造商、下游的经销商和最终用户。其核心服务是汽车零部件的销售、配送和咨询服务。还为不同上下游的客户提供其它的增值服务，具体为：
制造商提供销售、配送及其他的代理服务；
这经销商提供产品、配送、品牌、市场推广和咨询等服务；
为最终客户提供产品、配送及其它的咨询、专业识别及维修技术等服务。
业务模式
二步仓储的业务模式论述
万向市场渠道流通平台按照两步仓储式分销的模式进行构建，由总部集中采购逐级配送分销，形成一个以DC为中心覆盖全国的连锁网络：第一步，总部集中到配件制造厂家采购配送分销到各区域DC中心，第二步，由DC配送分销到当地的连锁自营店和加盟店，连锁自营店及加盟店配送分销到当地的维修厂或销售给DIY客户。万向市场渠道的两步仓储式分销业务模式能够从相关行业获得正面反馈，形成良性循环。
万向市场渠道总部和DC功能介绍
总部的功能：
投资中心功能：
战略规划：市场分析、产品线拓展、地区拓展、产业链延伸、海外市场开拓等规划。
投资决策：实施战略规划，确定投资方案。
管理中心功能：
物流管理：集中采购、规划/优化物流系统。
信息管理：规划/优化信息系统，数据库管理。
品牌管理：统一规划品牌推广方案。
财务管理：计划预算、审计、融资资金管理。
人力资源管理：招聘、培训、考评、薪酬激励等。
作用：
把握连锁网络发展的时机、确定发展的方向和节奏。
维持/改进连锁网络体系运营效率。
构建和提升连锁网络的核心竞争力。
DC的功能：
利润中心：
销售：批发（仅向加盟商/自营店）、零售。
市场拓展：规划并发展加盟商、自营店、快修店；协助连锁店拓展客户。
区域管理中心
渠道管理：管理加盟商/自营店之间的竞争，维持良好的价格体系。
物流管理：规划实施本区域的物流配送。
信息管理：维护本地区的信息系统，收集与整理数据库。
品牌战略实施：实施总部的品牌战略。
财务管理：区域计划预算、资金管理。
公共关系：协调连锁店与本地政府及其它公共资源之间的关系。
作用
是各地区的总部，是连锁网络体系的支撑点。
区域市场发展的推动者。
维持和提升本地区的网络运营效率。
各地区的仓储中心。
具备展示功能。
经销商的选择：连锁加盟商/直营店直接向最终用户销售和配送，不进行批发业务，这是选择加盟商的重要标准。
功能：
配件销售配送（无批发业务）：向维修商销售和配送，零售（DIY＆Walk In）。
市场拓展：发展本网点内的维修客户，促进现有维修客户的销售量。
服务功能：实施总部的各种服务战略，如宣传、索赔等。
经销商选择标准：
以车型组织产品线，车型数量较单一。
直接面向终端销售和配送，有一定数量的稳定的客户群。
年销售规模不大于1000万。
遵守规则，诚信经营。
支撑系统
万向市场渠道需要建立信息、物流、品牌推广、质量管理、技术咨询及政府关系协调六方面支撑系统。
信息网络平台：采用统一信息网络平台，能快速反馈需求和市场信息，提高连锁体系的运营和管理效率，及时的配件的需求及销售信息反馈，提高快速的市场反应能力，管理流程通过信息化平台优化，可以解决管理复杂性问题。
物流配送系统：采购物流、分销物流、逆向物流三种，包括需求计划、订单管理、仓库管理、运输管理等步骤。
品牌推广：统一的外观形象和宣传推广策略，能提高知名度并有利于树立起强势的流通品牌，万向市场渠道品牌推广可能的方式包括全国的DC和连锁加盟店/自营店，统一的形象和标识，媒体广告（广播、平面媒体、户外媒体等），发布会、直邮（宣传单）、促销活动、与官方/协会合作的公益性活动、赞助/冠名等。
质量管理：一流的产品质量鉴定能力，是有效规划产品线，树立渠道品牌的有力保证，质量管理的目的是在终端用户那里建立起信任的基础，通过专门的质量鉴定人员对非OEM产品（包括部分进口件和国产件）并对部分制造商进行质量体系的考核，能较好的保障产品的质量，维护市场渠道的信誉。
技术咨询：技术咨询是构筑渠道竞争力的重要手段，内容包括配件咨询和维修技术咨询等；咨询的形式包括一般的电话咨询、现场咨询（视情况收不收费）、服务中心电话说明、技术宣传手册、网上教育等。向维修商提供咨询服务的内容主要是维修技术咨询、向DIY用户主要是配件咨询（鉴定真伪、推荐产品）。
政府关系协调：与工商、税务等政府部门之间的交往占用了经销商大量的业余时间交流、应付检查等精力和公关、罚金等财力，各DC能统一协调所在区域内的加盟店与政府相关部门之间合作关系，减少加盟店的非经营性难题，使得加盟商经营更有安全感，有更多的时间去拓展市场。
与传统汽车零部件流通业务模式的比较
与传统业务模式的差异
万向市场渠道业务模式的竞争力
为加盟商（经销商）提供的价值
降低成本：万向市场渠道各DC分销的产品将全国统一进货，大规模的采购降低了加盟店的进货成本；全国中心库的建立和高效的物流配送体系将降低将加盟商的库存成本和配送成本。
促进销售：万向市场渠道的品牌效应将会吸引大量的不同需求的消费者，从而推动加盟商的销售；万向市场渠道的整体市场推广规划将带动加盟商销售；为加盟商提供的技术支持将提升其自身的服务质量促进销量增加。
改善管理：统一的管理标准将提高加盟店的运营效率提升服务质量；规范的培训体系将提升业务人员素质；各地区的DC将统一协调各加盟店与工商、税务的关系，帮助加盟商解决非经营性难题。
提升形象：统一的渠道品牌形象设计、宣传标志将提升加盟商形象，提高客户认知度。
为制造商提供的价值
促进销售：对OEM厂商，通过万向市场渠道的销售可以保证其产品的市场占有率，同时宣传其产品对独立品牌的厂商，万向市场渠道优势将帮助其开拓市场。
提升（强化）品牌形象：随着万向市场渠道的品牌影响力增强，公众对于体系内经营的产品将十分信任，入选产品的品牌形象将会得到提升全国各店的展示功能也能迅速提高产品的知名度。
代理服务：制造厂家对最终用户的部分服务功能（例如退货与索赔，仓储与配送，教育消费者，告示等）可以由万向市场渠道来代理完成。
拓展产品线：相关车型的产品线有些是可以拓展到其他车型的而制造商原有的营销体系很难完成，万向市场渠道可以帮助优秀制造商拓展其产品线，迅速占领市场。
为最终消费者提供的价值：满足不同消费群的差异化需求、降低采购风险。
为汽配流通行业管理提供的价值：减少假冒伪劣，促进了销售品牌正品的汽配流通环境。
市场分析与细分市场（产品线）选择
汽车零部件流通市场概述
市场现状
汽车零部件的流通市场是汽车售后市场的一个重要的组成部分，是汽车售 服务产业链的中间环节，因此同汽车零部件的制造业、汽车维修业等行业甚至最终用户的消费特性都密切相关，因此在对流通市场进行分析时，也必须了解其上下游的行业的市场结构和竞争状况。而汽车零部件流通市场上的产品，除了汽车配件外还有如机油、音响、饰件等汽车用品。
2001年，国内的汽车保有量超过1800万辆，平均车龄约6年，2001年汽车零部件的需求量约600亿元。我国的各类汽车生产厂家约有110家，因此，国内的汽车品牌（含进口车）约有200多个。如果除去机油、轮胎及其它用品，各种车型每年在售后市场上的配件需求量平均约为2亿元，最小的甚至不到2000万元。
根据我国汽车工业的十五规划，我国的汽车保有量在2010年将增加到4000万量，年平均增长率在10%以上，其中轿车的增长率最高，将达到20%到40%。汽车零部件的需求增长率将达到10%－15%以上（用品等增长率高）。所以，汽车零部件的流通市场将是一个持续快速增长的市场。
DIY市场与DIFM市场
汽车零部件市场又可以分为DIY（Do It Yourself）市场DIFM（Do It For Me）市场。前者指最终消费者自己购买汽车零部件用品，自己动手安装，不需要专业的维修企业的服务。这类消费者往往有一定的车辆维修技能，是高度的价格敏感型用户，只要价格便宜就购买。而DIFM市场的消费，是指车辆的维修到专门的车辆的维修服务企业，由其决定修理内容和更换配件。这类消费者虽然也关心价格，但是，更信赖于维修企业的判断。当然这两类消费者不是绝对分开的，许多的消费者在部分维修项目上自己动手，而复杂的维修就到专业维修机构。
根据国外的经验，连锁汽车用品的零售店的目标客户是DIY用户，销售的产品也是相对容易维修的，如AUTOZONE。而连锁配送（分销）店则主要是DIFM市场的供应商，因为维修企业对产品的质量和及时的配送服务有更高的要求（如NAPA）。
在国内，目前的DIY市场还所占的比例还很小，预计不超过5%，而且主要集中在用品上。DIY市场能否发达成熟目前还很难判断，从全球的趋势来看，DIY市场在美国和欧洲都呈下降的趋势。因为车辆的技术含量在增加，自己诊断和维修的难度在增大。
综合上述分析，远卓认为，在国内建立连锁配送体系更适合目前的市场状况。
OES市场及独立售后市场
在DIFM市场上，又可以分为OES（Original Equipment Service）市场和独立的售后市场。
前者指整车厂的售后服务体系，主要特征是，整车厂建立自己的特许经营网络，所有的加盟店为客户提供整车销售、维修、零部件销售和信息反馈服务（4S），由整车厂提供品牌、技术支持、人员培训和零部件供应。整车厂一般要求所有的加盟店维修所使用的配件都必须从整车厂的售后服务部采购。
独立售后市场，是指由游离于OES服务之外的修理、养护及零部件的流通。其主要的特征是，维修企业为客户服务的价格便宜，更加便利，但服务技术水平、质量和管理都比OES渠道差。但却满足了不同类型的消费者的需求。
一般地，一个国家的OES市场处于主要地位时，其零部件的社会流通量就较小。因为OES市场主要由整车厂来满足零部件的服务需求。在国外，美国OES市场只占有不到20%的份额，在欧洲除德国（占55%）之外，其他的国家独立的售后市场约占60%以上。而日本则因为平均车龄仅年，而且有严格的检测制度而使得OES成为主要的市场，但目前也有下降的趋势。
我国目前的OES市场所占的比例约为15%－20%，以独立的售后市场为主。从以后的发展趋势来看，我国将更接近美国的情况。因为中国平均车龄将越来越长，另外，中国地缘辽阔，整车厂的服务能力有限，而且国内的用户大多数都是价格敏感型的。
综合以上分析，远卓认为，万向市场渠道以连锁配送作为切入点，进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间。
OEM产品及非OEM产品
在国内的汽车零部件流通市场上，主要有两大类产品。一类是用于整车生产，同时也提供售后服务的OEM产品，这种产品价格高，质量好。在OEM产品中有进口产品也有国产的产品。另一类是非OEM产品，由非配套厂家生产，这类产品一般价格低，但质量较差。这类产品又可以分为三种类型，一种为进口的非OEM产品，质量较好；一种为国产的品牌件，质量一般，价格较低；另一种假冒伪劣件，质量很差，价格很低。
目前，国内的零部件流通市场上，非OEM产品的比例约占75%以上，而在非OEM产品中，假冒伪劣品的比例也较高，但这些产品的流通利润也比较高。
综合上述，远卓认为，国内的零部件流通市场还比较复杂，在组织产品线时，应既关注赢利性，又关注服务品牌构建对质量的要求。
汽车市场竞争分析及发展趋势
我们将通过五种力量模型（见图）这个工具来进行市场分析。行业竞争对手、购买者、供应商、潜在进入者和替代品这五种力量构成了一个行业的竞争情况。分析过程如下：
行业竞争对手：国内的各种汽车零部件流通商约60万家，大多数都是单个的汽配商店，近似于完全竞争状态，业内的竞争十分激烈。虽然整个零部件流通业的细分市场非常多，同一细分市场内一般也都有大、中、小三种不同规模层次的流通商，但是即使在一个小区域，只要有一定汽车保有量，就有大量的流通商进来，导致竞争白热化。又由于不同的细分市场或不同规模流通商之间有交叉竞争（各种流通商都有可能向同一个最终客户销售），使得竞争的局面更加的复杂。在竞争方式上，除了销售外，还会提供如送货、铺货、维修咨询等服务，甚至有回扣等不正当竞争手段。
购买者：买方在国内主要是维修商，DIY用户很少。国内约有22万家的维修商，竞争也日趋激烈，因此，维修商将竞争的成本压力转移到上游，因此，从整体上说，买方的议价能力较强。但维修商之间的差距较大，包括特约维修站在内的优质的维修商中占较小的比例，约不到30%，它们的议价能力非常高，常常要求零部件流通商提供增值服务，如及时送货、三个月以上的铺货、异议时无理退货等；而一些实力、资质较差的维修商（路边店）的议价能力就小的多。
供应商：将供应商按进口产品供应商、国产OEM产品供应商、国产品牌非OEM产品供应商和国产杂牌非OEM产品供应商来分类，不同类型的供应商的议价能力有所不同。一般而言，进口产品的议价能力最强，国产OEM产品的供应商议价能力其次，品牌非OEM产品的议价能力一般，而杂牌的非OEM产品的议价能力最弱。即使同一类型的供应，议价能力也有差异，一般地，品牌影响力越强的供应的议价能力越强。这也是导致国内零部件的流通和消费市场上非OEM产品盛行的一个原因。
新进入者：汽车零部件流通行业的进入门槛很低，每天都有新的进入者。但由于现在各个细分市场的平均利润已经很低，进入门槛有所提高，新进入者的增加速度在下降。
替代者：在此处指，有新的流通业态出现，与现在流通业态呈现出替代的关系。目前已经出现了小范围内的萌芽状态的连锁经营的业态，并且有不错的很好的发展（如天津民政）。品牌连锁经营业态的出现将对现有的流通商产生较大的冲击。
通过上述分析，可以发现，国内现在的零部件流通市场上，正在产生一股内在的产业驱动力，决定着这个行业的发展方向：制造商、大的流通商都已经开始着手改善流通环节效率，许多制造商都有自己的销售体系，可直接向零售商供货,大流通商开始经营连锁的销售终端，零售商建立联合体组织起来集体向上游采购。以大规模采购、更加靠近终端及打构建服务品牌为特征的连锁业态将出现，并逐渐成为行业的力量主导。万向市场渠道在这个时机切入，是一个不错的选择。
市场细分
国内的汽车零部件流通市场，从产品线的组织类型角度，可以分为四大类流通市场：
以产品以基础组织产品线的市场：这类市场的特点是流通服务商所经营的产品具有明显的相似性，所经营的产品可以满足所有的车型的需要，主要有以下五个细分市场
轮胎：专门经营轮胎的流通商也有两种类型，一类是单一品牌轮胎的连锁专卖店。如米其林、固特异、上海回力等，以生产商的品牌为主；另一类是经营各种品牌的轮胎的综合批发零售商。轮胎流通服务商的下游客户有三类，直接的车主、维修商和小零售商（Jobber）。一般而言，连锁轮胎专卖店都有更换轮胎的服务，所以有更多的最终用户，利润率也更高。
油品：以机油为主，也有其它如转向液压油、齿轮油等。同轮胎流通服务商一样，油品服务商也有两种类型，即连锁专卖店和综合分销服务商。下游客户一般也有车主、维修商和小零售商（Jobber）。油品向车主销售时无需技术服务。
轴承：这是一类很特殊的流通服务商，由于轴承所有机械设备上都需要，所以这个市场不仅是汽车零部件市场，而是包括工程机械、工业设备等售后和OEM市场在内的一个综合的市场。国内的流通市场上，大型轴承流通商所销售的产品结构中，用于汽车售后市场的比例不到1/4（如厦门广业轴承贸易公司），并且库存周转率很低，年周转率仅为，远低于一般汽车零部件分销的周转率。
汽车玻璃：汽车玻璃的车型的属性并不强，即不同的车型，其产品的加工难度没有明显的差异，只有产品的质量差异和安装技术的差异。所以汽车玻璃的流通商一般都有较强的玻璃制作和安装能力。其下游客户主要是维修商，也有少量的直接用户，有较高的利润率。
通用件：这是一个与轴承类似的市场，如各种螺丝等坚固件的流通服务市场，各种灯泡等照明件的流通服务市场。它们面对不同的行业领域的不同类型的客户，以批发为主。
制造商产品代理分销和零售市场：这类市场的典型特点是只分销某一个制造企业的所有产品，其产品线宽度和深度因制造商的制造产品线而变化。依流通商的性质也可以分为两种类型：
制造商自营：流通商自己就是制造商，如上海汇众的SPAP，顺航、TOK、豹等。这类流通商，以前只是制造商的销售部门，现在开始向流通商角度转型。
代理市场：这种类的流通市场主要是国外的某些强势品牌的中国或亚太地区的总代理，由其负责这种品牌的所有产品（或某个系列）的产品在全国的流通服务。如博世全国总代理、SACH全国总代理等。另外，也有一些专门经营国内品牌制造商的产品的流通服务商，如长春的一家经销商就专门经销万向的产品。
以车型为基础组织产品线的市场：这是最大的一类流通市场。并且这也不是一个独立的流通市场，而是与其他的市场交汇在一起的市场，不过在形式上表现出一定的独立性。如这个市场的流通服务商就往往是产品代理商的客户。这类流通服务商从业务性质上可以分为三类，即分销零售商――以分销为主；分销零售商――以零售主；纯零售商。以分销为主的分销零售商的特征为，有部分产品（常用件）是这个车型的零部件制造商的一级经销商，拥有较强的价格优势，而其它的产品处于作完整车型产品线的目的，大多其它产品代理商处采购。从车型来分，可以分为三大类：
轿车：分为国外品牌和国内品牌。国外品牌中以日本车最多，主要品牌有丰田、本田、日产、马自达等；国内的轿车约有十多种品牌，但流通市场上规模较大的有上海大众系列（桑塔纳为主）、一汽大众系列（主要是捷达和奥迪）、神龙富康、夏利、红旗、奥拓；还有如更小规模的云雀、吉利、秦川等。其中以上汽大众和一汽大众的保有量最大，配件流通量也最大。
货车：分为重型、中型和微型，共有约50家制造企业，约60多种品牌，其中以一汽车集团的解放、二汽集团的东风为，其它如重汽、五菱、哈飞、昌河、春兰等属于第二集团。但解放和东风的车型种类很多，解放就有约10多系列，80多种车型。东风也有约30种车型。各种车型之间的配件有差异，也有部分车型之间可通用的配件，整个配件系统比较复杂。（见附录）
客车：分为大型客车、中型客车、微型客车、轻型客车，约有近100家制造企业，100多种品牌，其中以金杯、依维柯、昌河、松花江、解放面包、东南得利卡、金龙、五菱和长安居多。其中大型客车很少有超过1000台的年产量。
从目前的流通市场看，有流通服务商同时经营几个车品牌的同一类车型的配件，但很少有经营不同车型的流通服务商，这是由管理的复杂性和下游客户的差异性决定的。
以车用相关品为基础组织产品线的市场：主要是汽车用品市场和汽车随车保修工具市场。目前在国内的市场规模并不大，约只占汽车零部件市场的5%以下。在汽车用品市场上，还需要流通服务商有安装的技能（如CD或中央门锁），因为安装的原因而导致客户不满意的情况在目前比较多。
市场选择与定位
产品的渠道利润率
渠道利润是指产品从生产厂家卖出到最终的用户之间存在于流通渠道的利润率，一般也可以分成批发利润率和零售利润率（本报告不再在批发利润率中分成多个层级，也不考虑维修环节的利润率）。本报告先从四大细分市场来对比分析，再在不同车型之间进行对比分析。
细分市场
类 别
批发利润率
零售利润率
产品为基础的市场
轮胎
例：
油品
例：
轴承
例：
汽车玻璃
例：
通用件
例：
以制造商为基础的市场
制造商自营
/
代理商
/
按车型的市场
货、客、轿车的均值
车用相关产品的市场
汽车用品
随车工具
细分市场的对比可以发现两个规律：
在零售环节的利润率明显高于批发环节的利润率。这是多个方面作用的结果：首先，零售环节一般会给最终用户提供更多的增值服务，如送货、咨询及其他；其次，最终用户对配件市场的及时价格的信息了解不多；再次，最终用户对价格的敏感度稍低；最后，零售商还可能有一些诸如回扣在内的其它手段来提高售价。
单纯提供产品的利润率低，提供产品同时提供服务或其它价值的利润率高。如单纯的油品，利润率最低，因为专业化低，采购（销售）难度小，而汽车玻璃，因为需要提供产品选型、安装等服务，销售难度稍大，所以利润率高。以车型为基础比单纯产品的利润率高，也是因为同时销售多种产品的复杂性大，销售难度大，提供的价值也大。
所以，在万向市场渠道的建设过程中，需要不断积累销售能力，才有可能有更高的赢利，并确立竞争优势。但是，在起步阶段，由于销售能力也刚起步，所以在选择细分市场时需要有清楚的判断。
产品名称
车型
进口产品
P/R
OEM产品
P/R
品牌副厂件 P/R
一般副厂件 P/R
水泵
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
气缸垫
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
活塞
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
减震器
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
刹车片
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
离合器片
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
发电机
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
大灯
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
点火开关
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
前保险杠
桑塔纳（普）
解放(轻卡)
丰田（佳美）
富康（普）
依维柯40/10
注：1、P/R－价格/利润率
2、选择的配件分别为发动机、底盘、电器和车身四大系的常用配件
3、选择的车型为，货车、面包车、进口轿车及国产轿车中大保有量的车型和较大保有量车型
从表中可以发现，进口车的OEM产品利润率最高，保有量最大的桑车和解放的OEM产品的利润率最低，面包车处于中等水平；而品牌件副厂件和一般副厂件的利润率水平则相差不大，桑塔纳的利润率水平甚至仅次于进口车而居较高的水平，这是由于副厂件的生产厂家小而零散，批发流通商较大规模采购就可以获得很低的价格，而价格透明度又不高所致。
细分市场选择
1).细分市场与产品线
如前所述，汽车零部件流通领域的细分市场非常多，不同的细分市场的经营又有一定的专业性，所以，万向市场渠道项目启动的时，为了能顺利切入到零部件流通领域中，应考虑选择其中的一到二个细分市场进入，降低进入的难度。如果项目推进顺利，可以在第二年后，迅速切入到其他细分市场上。
所以，本报告所指的选择细分市场，只是时间先后顺序的选择，而不是排斥性的选择！其核心是，选择的细分市场能否保证第一年内万向就能建立起一个初步的品牌配送网络构架。
选择了细分市场，就可以确定产品线，即这个细分市场里所配送的配件就是我们要选择的产品线。
2).选择的原则
起动进细分市场选择的原则主要有：
业务模式相适应的原则：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。
有较好的盈利性原则：细分市场中应有一定的利润率水平。
避免强大的竞争对手原则：细分市场中是否有巨头存在。
建立品牌形象原则：应能保证品牌的形象。
低切入难度原则：经营的复杂性、技术性要求不能很高。
实现业务规模的迅速扩张原则：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起基础性作用。
3).选择的过程
按照上述的选择原则，对各个细分市场分别进行筛选，过程如下：
业务模式相适应的原则：由于最靠近最终用户的零售商，绝大多数是以车型为基础的组织产品线的流通商和汽车用品商店，如果吸引他们加盟，必然要求万向提供他们所经营的产品线中的绝大部分。所以以产品为基础的细分市场和以制造商的产品为基础的细分市场都不适合万向市场渠道业务模式的推进。结果：选择以车型为基础的细分市场和汽车用品市场。
较好的盈利性：以产品经基础的细分市场中，油品和轮胎的利润率最低，在启动阶段可以排除。
避免强大的竞争对手：在以车型为基础的细分市场中，日本的三大车型（丰田、本田、日产）均有强大的竞争对手，每一车型均有2到3家左右的巨头，几乎垄断了批发细分市场，并且有诸如走私在内的采购优势，很难在启动期就与其比肩。桑塔纳细分市场中，也有一些巨头，但，相对于整个细分市场的总规模而言，并不大，只是区域性的巨头，在DC的设计时避免与其正面冲突即可。结果：排除启动时选择日本三大车型的细分市场。
品牌形象的建立：车型为基础的细分市场中，卡车（如东风和解放）、中低档的面包车和轿车，由于其OEM产品的质量也经常存在很大问题，副厂件质量更差，所以很可能在启动阶段因无法控制质量而建立不起品牌优势。结果：初步排除以卡车、中低档的面包车和轿车（如奥拓）细分市场。
切入的难度：汽车用品市场需要有一定的安装、识别、技术咨询的要求，另外卡车（如东风和解放），由于车型太复杂（解放共有约100种车型，分别安装了汽油发机和柴油发动机，发动机又可能来自不同的制造厂，如大柴、锡柴、朝柴、玉柴、锡柴、上柴等），经营的复杂性较大。另外，从制造商对流通商的资质要求的角度，进口产品的代理商、油品及轮胎、汽车玻璃的制造商，一般会选择在业内已经有一定影响力的流通商作为其总经销。结果：排除汽车用品、东风解放和轮胎等。
规模基础：能支撑起全国规模的车型只有卡车中的解放、东风，轿车中的桑塔纳。其中解放、东风约占和卡车总保有量的一半以上，但以单一车型来看，桑塔纳是在所有车型中比例最高，全国车辆的总保有量2001年约为1800万辆，而上海大众系列占到10%，180万辆，其中桑塔纳这一种车型就占上海大众的80%左右的保有量。另外，一汽大众的捷达约有40多万辆的保有量，且同属于大众的技术，在配件的编号上是同一种方式，并且其副厂件生产商往往相同，所以在经营上可以将桑塔纳和捷达视作同一类型。而神龙富康系列仅20万左右的保有量，仅占其约10%，且只集中在5个省份，难以支撑起全国规模。另外，轮胎和油品的市场规模也很大，基本能支撑起全国的规模，但从以轮胎（油品）为基础的网络向以车型为基础的网络过渡，难度远大于以车型为基础加上轮胎（油品）的网络构建。结果：排除富康等小规模的客车、面包车、轿车，及轮胎、油品、轴承等产品细分市场。
4).选择的结果
车型选择：按以上各条原则分别进行筛选，可以看出总的结论是，在启动的第一年，选择桑塔纳和捷达这两种车型最为适合。在万向市场渠道的基础网络构架建立起来以后（甚至可以在第二年），任何一个细分市场都可以有选择性地部分地进入，具体的进入顺序取决于集团对万向市场渠道的增长规模、盈利性的要求及其自身的销售能力的提高上。如果要求规模迅速扩张，则可以选择轮胎、油品等对销售技术能力不高，市场规模巨大的细分市场；而要求盈利性迅速提高，可以考虑进入进口车型或其它盈利性较高的车型（如富康、金杯）。
地区选择：第一年选择的十个DC分别为：上海、北京、南京、济南、杭州、广州、成都、天津、武汉、长春。选择区域市场的标准有三个：该地区两种车型的保有量、该地区的竞争对手实力和区域地理位置。依据分别是：保有量决定了该地区的市场规模，规模越大切入的难度越小；该地区如果有强大竞争对手，则应考虑在一开始时正面冲突；地理位置则是服务体系进行全国范围的布局。（选择结果见表 ）
战略及实施
公司战略
公司总体的战略是先以连锁经营方式从零部件市场渠道建设切入汽配流通领域，建立直接到达终端零售商的全国最具规模、覆盖最广的零部件流通网络，在流通中培养和强化渠道网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源等优势。
公司计划在三年内，整体规模到10亿左右，在核心的桑捷车型上占到全国市场％的份额
零部件市场渠道的建设分为三个阶段。标志性的目标
目标、市场、服务内容、策略重点
第一阶段：试运行（半年）
先建10个DC，不在终端直接打品牌，积累运营管理经验和市场经验
业务目标：规模、终端（渠道的扩展）、产品线
推广策略：价格、广告、服务（技术）
第二阶段：规模扩张（两年）
逐步扩建DC，在终端强力推出流通品牌，加强终端渗透
第三阶段：业务提升（一年）
主要是物流建设
合作策略
与上游制造商的合作
1).合作对象选择
渠道的合作对象包括配套厂和非配套厂，非配套厂中又包括国外厂家、国内品牌厂与国内一般制造厂，他们的产品质量、目前营销状况和产品利润空间等几个方面表现出的特点各不相同，在独立售后市场中，非配套厂家占有重要的市场空间。渠道在选择合作对象时需要综合考虑这些因素以制定相应的合作策略。
从产品质量上，进口件和国产品牌件的质量都较好，国产品牌件通常在市场上具有一定的品牌知名度，进口件虽然品牌知名度不一定高，但也易于为消费者所接受；而大量的一般副厂件则表现参差不齐，产品质量不稳定，但某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。
从目前营销状况上，
从产品利润空间上，
2).合作思路
合作方式（渠道要求，独家？）、合作条件、质量管理、沟通策略（对不同制造商）
与下游经销商的合作
对经销商平均给以3％的让利
营销策略：终端（渠道的扩展）、产品线、价格、广告、服务（技术）
渠道管理，统一定价，不能向外批发
推进计划
零部件市场渠道的建设分为试运行、规模扩张和业务提升三个阶段。
第一阶段：试运行（半年）
先建10个DC，不在终端直接打品牌，积累运营管理经验和市场经验
业务目标：规模、终端（渠道的扩展）、产品线
推广策略：价格、广告、服务（技术）
第二阶段：规模扩张（两年）
逐步扩建DC，在终端强力推出流通品牌，加强终端渗透
第三阶段：业务提升（一年）
主要是物流建设
销售预测
筹备期主要工作与进展情况
筹备期的工作分为三个阶段。阶段性工作内容和标志
第一阶段：定策略、组队伍
第二阶段：商务准备
第三阶段：建设实施
关键成功要素
公司运营体系
商业运行模式
电子交易平台
信息系统
组织与管理
组织结构
组织结构设计的原则
公司认为，简单、灵活、高效的组织结构是公司在发展迅速、竞争激烈的市场保持竞争优势的重要条件。
筹备阶段组织结构
运行阶段组织结构
人力资源需求
人力资源发展规划
员工发展的原则
着眼于人员的素质而非数量，强调内部组织和人员结构的合理性以及人员整体素质的高水平；
新进员工的编制取决于业务需求、现有组织结构和人员结构的调整与平衡，包括对不合格员工的淘汰；
根据未来公司发展战略，公司需要的人才应具备以下条件：
至少2-3年相关领域管理经验
相关专业较高学历，专业理论素养较高
具有多年相关领域专业工作经验
良好的团队精神和创新精神
人力资源开发战略
人力资源开发战略主要基于下列五个步骤：
投资需求
概述
项目分阶段投资状况
表6-21 分阶段资金投入表 单位：万元
时间
筹备期
启动期
第一年
合计
金额（万元）
1383
4081
1573
7037
现金流预测
现金流状况
表6-21 现金流状况简表 单位：万元
现金流入
22700
45617
现金流出
24272
42876
收支余额
-1573
2741
启动前投入
DC及总部建设投入情况明细表：
1).DC建设投入明细
表6-22 DC建设投入明细表 单位：万元
固定资产投入
（万元）
车辆（2辆）
20
办公设备
8
库房设备
10
开办费用
DC装修费
40
单个DC建设投入合计
78
10个DC共计780万
2). 总部建设投入明细
表6-23 总部建设投入明细表 单位：万元
固定资产投入
（万元）
车辆（2-3辆）
30
办公设备
15
信息系统
400
固定资产投入合计
445
开办费用
（万元)
注册费用
10
专业服务费
70
人员工资
办公费
15
差旅费
60
培训宣传费
100
开办费合计
总部建设合计（万元)
筹备期人员工资：
总经理、副总经理: 3人 共30万/ 半年
中级管理人员: DC经理、总部各部门经理 共15人 15×3万/半年=45万
其他一般工作人员： 10 × 万/ 半年+22×5/12×3+30×4/12×3+40×3/12×3+50×2/12×3=万
合计：万
前期总投入预测：
1).前期总投入预测说明
采购资金考虑了25%的供应商铺货
预付一年DC租金
物流费用=第一年销售收入/第一年库存周转率*
DC装修费:40万/年·DC
2).前期投入明细表
表6-24 前期投入明细表 单位：万元
固定资产投入
（万元)
车辆
230
办公设备
95
信息系统
400
库房设备
100
固定资产投入合计
825
开办费用
（万元)
注册费用
10
专业服务费
70
人员工资
办公费
15
差旅费
60
培训宣传费
100
DC装修费
400
开办费合计
启动费用
（万元)
采购资金
2235
物流费用
流动现金
1200
DC租金
300
不可预见费用
300
启动费用合计
4082
合计（万元）
资金需求
项目分阶段投资状况
表6-21 分阶段资金投入表 单位：万元
时间
筹备期
启动期
第一年
合计
金额（万元）
1383
4081
1573
7037
财务预测
总论
下面的财务计划（未经注册会计师审核）提供了远卓对万向市场渠道2003年至2006年3月的财务运营状况的基本分析。
财务预测的编制基于以下假设：
本预测中的会计科目根据财政部制订的商业流通企业会计制度设置
本财务测算包括筹备期和三个经营年度
不考虑货币的时间价值
不考虑赊销和坏账
不考虑外部融资的情况，公司除主营业务外无其他业务
根据行业状况，设定第一年供应商铺货比例25%，第二年50%，第三年75%
基本的财务预测结果：
三年损益状况
表6-1 销售收入、成本费用及利润简表 单位：万元
项目 年度
销售收入
21470
40832
98200
销售成本及费用
22620
40989
96911
销售净利润
-1149
-157
1290
现金流状况
表6-2 现金流量简表 单位：万元
现金流入
22670
45617
现金流出
24272
42876
收支余额
-1602
2741
销售预测
商品销售收入预测
万象市场渠道有三大块收入，分别是
桑塔纳、捷达配件销售收入
其他大宗通用配件销售收入
轮胎业务的销售收入
1).桑塔纳、捷达配件销售收入预测
桑塔纳捷达配件销售收入根据以下估算公式得到
销售收入 = DC所在地区桑捷车保有量×（配件费/车•年）×万向所占市场份额
其中
DC所在地区桑捷车保有量数据根据相关统计资料得到，三年分别为
第一年 142万辆 第二年 152万辆 第三年 162万辆
配件费取保守估计值3000元/车·年
万向所占的市场份额三年分别为：5%，%，9%
万向所占市场份额 = 经销商采购比例 ×产品线宽度 ×加盟经销商所占有的市场份额
经销商的采购比例三年均为60%
产品线宽度三年分别为：70%、75%、75%
加盟经销商所占的市场份额分别为：12%、16%、20%
表6-4 桑塔纳捷达配件销售收入预测 单位：万元
单位：万元 时间
桑捷车配件销售收入
21470
32832
48200
2).其他大宗通用配件销售收入预测
根据行业内经销商销售水平，结合万向的情况进行估测得到
表6-5 大宗通用配件销售收入预测 单位：万元
单位：万元 时间
通用配件销售收入
0
8000
20000
3).轮胎销售收入预测
根据行业内经销商销售水平，结合万向的情况进行估测得到
表6-6 轮胎销售收入预测 单位：万元
单位：万元 时间
轮胎销售收入
0
0
30000
4).商品销售收入汇总情况
表6-7 商品销售收入汇总情况 单位：万元
单位：万元 时间
桑捷车销售收入
21470
32832
48200
其他通用配件销售收入
0
8000
20000
轮胎销售收入
0
0
30000
总销售收入
21470
40832
98200
商品销售成本
1).桑塔纳、捷达配件销售成本预测
表6-9 桑塔纳、捷达配件销售成本 单位：万元
单位：万元 项目
桑捷车销售成本
19968
29943
43380
销售成本按毛利水平直接测算，销售成本=销售收入×（1-毛利率）
毛利水平随采购量的增大而提高
桑捷车三年毛利水平: 7% % 10%
桑捷车毛利水平=OEM产品平均毛利×OEM产品所占比例+进口件平均毛利×进口件所占比例+品牌副厂件平均毛利×品牌副厂件所占比例+一般副厂件平均毛利×一般副厂件所占比例
表6-8 桑塔纳、捷达配件平均毛利水平测算表 单位：万元
品种
第一年
第二年
第三年
结构比
平均
毛利率
总毛利率
结构比
平均
毛利率
总毛利率
结构比
平均
毛利率
总毛
利率
OEM
30%
3%
7 %
19%
4%
%
15%
4%
10%
进口件
10%
8%
14%
9%
15%
10%
品牌
副厂件
30%
8%
30%
9%
30%
10%
一般
副厂件
30%
10%
37%
11%
40%
12%
2).其他通用配件的销售成本预测
按行业平均水平估测,其他通用配件的毛利水平为第二年3%,第三年4%
毛利水平随采购量的增大而提高
表6-10 其他通用配件销售成本 单位：万元
单位：万元 项目
其他通用配件成本
0
7760
19200
3).轮胎的销售成本预测
按行业平均水平估测,轮胎的毛利水平为2%
表6-11 其他通用配件销售成本 单位：万元
单位：万元 项目
轮胎销售成本
0
0
29400
4).商品销售成本预测
表6-12 商品销售成本表 单位：万元
单位：万元 项目
桑捷车销售成本
19968
29943
43380
其他通用配件成本
0
7760
19200
轮胎销售成本
0
0
29400
商品销售成本
19968
37703
91980
经营费用：
1).经营费用测算的说明
桑捷车业务的物流费用按其销售额的%提取，大宗配件及轮胎的物流费用按%提取（大宗配件及轮胎业务是销售代理，配送费用低）
物流费用=桑捷车销售收入×%+（其他大宗配件收入+轮胎业务收入）×0. 5%
存货损耗按平均存货的%提取：存货损耗=平均存货×%
平均存货=销售收入/库存周转率，三年的平均库存水平为15%，12%，10%，相应库存周转率为，，10
商检费用按销售收入的%提取
经营人员工资如下表所示：
表6-13 经营人员工资费用明细表 单位：万元
职位名称
人数
薪酬标准
万元/年
合计（万元）
第一年
第二年
第三年
第一年
第二年
第三年
经营人员
DC经理
10
10
12
6
60
60
72
DC一般工作人员
120
140
192
3
360
420
576
经营人员合计
130
150
204
420
480
648
广告宣传费都在总部，第一年30万，第二、三年为100万
市场推广费第一年为15万/DC，第二、三年为30万/DC
差旅、招待费三年均为20万/DC
2).三年经营费用明细如下表所示：
表6-14 经营费用明细表 单位：万元
单位：万元 项目
物流费用（万元）
322
973
存货损耗（万元）
9
14
28
商检费用
107
204
491
经营人员工资(DC人员工资）
420
480
648
广告宣传费
30
100
100
市场推广费（DC）
150
300
360
差旅招待费（ DC）
200
200
240
经营费用合计
1238
1830
2840
销售税金及附加
1).销售税金及附加测算的说明
销售税金及附加按19%的比例提取
销售税金及附加=（销售收入-销售成本-运营费用）×19%
2).三年销售税金如下表所示：
表6-14 三年销售税金 单位：万元
单位：万元 项目
销售税金及附加
50
247
642
管理费用：
1).管理费用测算的说明
公关费用每年10万，培训与咨询费每年80万
DC办公费用第一年15万/ DC，第二、三年20万/ DC
固定资产折旧年限为5年
开办费按10年摊销
DC租金=DC数目×30万/年
总部差旅招待费40万/年
计入管理费用中的人员费用如下表所示：
表6-15 管理人员费用支出明细表 单位：万元
职位名称
人数
薪酬标准
合计
管理人员
总经理、副总经理
3
60
部门经理
5
6
30
一般管理人员
第一年
第二年
第三年
3
第一年
第二年
第三年
32
42
50
96
126
150
管理人员合计
40
50
58
186
216
240
2).三年管理费用明细如下表所示：
表6-16 三年管理费用支出明细表 单位：万元
单位：万元 项目
公关费用
10
10
10
培训与咨询费用
80
80
80
总部办公费用
15
15
15
DC办公费用
150
200
240
管理人员工资（总部人员工资）
186
216
240
DC租金
300
300
360
固定资产折旧
165
165
180
开办费摊销
85
85
85
差旅招待费（总部）
40
40
40
管理费用合计
1031
1111
1265
财务费用：
1).财务费用测算说明：
万向投入资金带来的财务费用按投入金额的5%提取
库存造成的财务费用=总销售成本/库存周转率×（1-供应商铺货比例）
×2%
2).三年财务费用如下表所示：
表6-17 三年财务费用支出明细表 单位：万元
单位：万元 项目
固定资产及开办费带来的财务费用
69
7
0
启动期投入带来的财务费用
204
0
0
库存带来的财务费用
60
91
184
财务费用合计
333
98
184
DC及总部运行成本费用明细
DC运营成本费用明细
表6-19 DC总的运营成本费用明细表 单位：万元
成本费用项目
明细项目
经营费用
物流费用（万元）
322
973
市场推广费用
150
300
360
存货损耗（万元）
9
14
28
商检费用
107
204
491
差旅、招待费
200
200
240
经营人员工资
420
480
654
管理费用
固定资产折旧
156
156
170
开办费摊销
40
40
40
DC租金
300
300
360
办公费用
150
200
240
财务费用
库存带来的财务费用
60
91
184
DC运营成本费用合计
1914
2517
3740
总部运营成本费用明细
表6-20 总部运营成本费用明细表 单位：万元
成本费用项目
经营费用
广告宣传费
30
100
100
管理费用
固定资产折旧
9
9
9
开办费摊销
45
45
45
办公费用
15
15
15
公关费用
10
10
10
培训与咨询费用
80
80
80
人员工资
186
216
240
差旅、招待费
40
40
40
财务费用
固定资产及开办费带来的财务费用
69
7
0
启动期投入带来的财务费用
204
0
0
总部运营成本费用合计
688
522
539
现金流预测
现金流预测说明
第一年考虑25%的赊购比例，第二年50%，第三年75%。
考虑25%的赊销，不考虑坏账
因未明确是否利用负债作为投入资金，因此现金流出时不考虑财务费用
表6-20 现金流预测明细表 单位：万元
项目
现金流入
销售收入
20129
38280
产品赊购
2271
6899
固定资产追加投入
0
138
不可预见支出准备
300
300
现金流入合计
22700
45617
现金流出
销售成本
19967
37703
经营费用
1238
1830
销售税金及附加
50
247
管理费用(除折旧、摊销费用）
781
861
商品采购资金
2235
2235
现金流出合计
24272
42876
收支余额
-1573
2741
利润预测
三年的盈亏状况如下表所示：
表6-18 万向市场渠道三年盈亏状况表 单位：万元
单位：万元 项目
商品销售收入(万元)
40832
98200
商品销售成本（万元）
19968
37703
91980
经营费用合计
1238
1830
2840
销售税金及附加
50
247
642
管理费用合计
1031
1111
1265
财务费用合计
333
98
184
成本费用合计
22585
40954
96911
销售净利
-1149
-157
1289
价值分析
从损益情况看，虽然前两年表现为持续亏损（前两个营业年度分别亏损1149万和157万，总计1306万），但第二年亏损额比第一年有大幅度减少。从第三年起，整个市场渠道实现了1290万的销售利润。除去万的所得税，净利润达到了万。虽然当年的销售净利率只有%，但在不考虑货币的时间价值的情况下，投资收益率达到了
在总共投入的7000余万元中，有2061万是直接投入到市场渠道的网络建设和品牌建设上的。占到了总投资额的29%。其中投入到渠道建设的有1361万，投入到品牌建设的有700万。这些投入的资金，已经直接转化为了万向市场渠道自身的价值。
而其余的投入资金，支持着万向市场渠道的正常运转，在网络和品牌建设中起着支持作用。
随着万向市场渠道的良好运转和逐步扩张、完善，万向市场渠道的价值将会不断升高，成为万向建立汽车服务体系的重要基础平台
表6-25 市场渠道建设投入明细表 单位：万元
市场渠道网络建设投入
库房设备
120
信息系统
400
办公设备
111
车辆
250
DC装修费用
480
渠道建设合计
1361
市场渠道品牌建设投入
培训宣传费
100
广告宣传费
130
公关费用
20
市场推广
450
品牌建设合计
700
总计
2061
占总投入金额比例
29%
而从现金流的角度来看，从第二年起，已出现了2741万元的现金净流入，现金流状况良好。
风险因素
公司相关风险
内部运营管理
能否形成适应流通业的经营管理机制包括权限体系（多大程度上得到集团的授权）、考评及薪酬激励体系（多大程度上区别于集团的工业企业）、财务管理（财务体系是否独立）以及能达到业内领先的运营管理水平包括信息管理、采购、物流管理、质控、技术管理、品牌推广与管理直接关系到万向市场渠道建设的成败。如果不能建立适应连锁流通业的管理机制和达到一定的管理水平，万向市场渠道体系将有建设中半途而废的风险。万向市场渠道应形成适应流通业特点的管理机制，来实现快速反应、即时决策、准确需求预测、供应链协调和内部协调的等流通业的基本要求；在薪酬激励上，汽配流通行业的特殊性决定了必须有不同于万向集团工业企业的激励机制，否则将可能难以吸引和留住人才；在运营管理水平上，如果管理执行能力不能达到业内领先，与其它行业的流通连锁企业相近，就可能无法实现对加盟商的承诺，不能降低成本，成为一个毫无竞争优势的企业。可能的措施：在管理机制上，集团是否可以进行适当授权，支持其建立起有效的管理机制；薪酬激励方面，集团是否可以考虑建立与其适应的薪酬方案；执行能力方面，则需要集团的决心，和严格的结果导向型的考评制度和用人制度。
外部对加盟商的管理
外部管理包括，加盟管理－对经销商的宣传和物色、选择加盟商、加盟商的改造（推行门店管理标准）；营运的激励与监管－加盟商的业务推广、加盟商的采购监管、加盟商的销售监管（保证无以次充好的销售行为）、加盟商的价格监管、加盟商之间的竞争协调、加盟商的应收帐款管理等。如果加盟管理不善，可能的风险有：经销商对加盟没兴趣，加盟商很少；引入批发商加盟，导致原业务模式的扭曲，分销体系不伦不类，最终失控；加盟商引进时没有按必要原则规划，加盟商引进时就引起激励竞争，监管和协调困难，最终失控。如果对加盟商的监管不利，可能的风险有：加盟商之间恶性竞争，价格体系被扰乱；加盟商采购和销售低质产品，影响流通品牌形象；加盟商不注意开发维修终端市场，大量批发，扰乱体系的运营。可能的措施：连锁经营中，对加盟商管理的基本原则必须支持；在坚持基本的原则的基础上，经营中应注意灵活多变，适应流通市场变化。
人力资源风险
人力资源风险是指万向连锁能否快速获得大量汽配流通的经营管理人才，主要体现在人才引进和人才培训两个方面。
整个市场渠道的建立需要大量的人才，包括精通汽配经营的高级管理人才、各种信息、物流、品牌企划、技术、配件销售等专业人才、仓储、配送等一般本地化人才，这些人才不可能完全从现有的工业企业中抽调，因此人才的引进迫在眉睫。在市场渠道建设初期就要引进精通汽配经营的高级管理人才，这直接决定了本项目能否顺利启动。本项目启动时就需要引进2个以上的精通汽配经营的高级管理人才，他们为项目启动带来的价值巨大：在业内影响力大，对上游的制造商，下游的经销商，都具有强大的说服能力，能加快项目的启动进程；对产品组合有更合理的判断，避免在产品线上走弯路；对于业务的扩张有较准确的把把握，能避免操之过急，也能抓住机会；业务的精通和较强的管理能力更易在组织内树立威信，提高组织的运行效率。
万向市场渠道如果要实现快速的扩张，在几年内将有几千名各类人才的需求，如果只靠引进人才或靠个人在工作中的领悟来成长，是远远不能满足万向市场渠道快速扩张的需求，因此专门的培训部门和培训机制的建立是必须的。培训内容包括：连锁经营管理人才的运营管理技能培训、专业人才的信息、物流、品牌企划、技术、配件销售等具体业务的培训和一般操作人员的操作规程的培训等。
行业风险
行业风险源于汽配流通商业环境的特殊性，主要体现在不开发票经营和向下游大量的铺货（赊销）两方面。
竞争者不开发票经营
本行业盛行的不开票经营，约占汽配流通总量的50%以上。对上游制造商生产的大量的品牌副厂件，为了避税或迎合大经销商需要，鼓励不开票；对下游的汽配经销商为了避税，积极进行不开票交易，可获得很低的采购成本；对最终用户即大量的中小修理厂和个人用户也愿意不开票采购，以获得低价。因为不开票采购的成本会很低，往往低于减少的税率后的价格。万向坚持开票，价格上可能没有优势，同时可能会因为经销商的加盟意愿不强，而造成项目启动困难。
上游向下游铺货
对上游制造商，除少数品牌进口件和OEM件，绝大多数制造商都向经销商铺货；对下游汽配经销商，流通商几乎全部向下游铺货，以1到3个月居多；对最终用户维修厂，维修厂向大客户赊帐，比例也很可观，时间也多为1到2个月，甚至半年；向下游铺货在整个产业链中已形成了一条赊销链。如果万向市场渠道向加盟商铺货，将面临形成大量的坏帐的风险，如果比例达到5%以上，将直接导致万向连锁运营现金流困难。尤其在启动初期，对大量的加盟商还无法全部了解，形成坏帐的比例可能较大；而坚持不铺货，则很难达到的规模效应。如果不铺货，将会导致愿意加盟的经销商的数量少，加盟向DC采购的比例不高，规模效应很难体现，启动也很困难。万向应该适应环境规避风险，决策层是否批准折衷的办法，在如下条件可以适量铺货：交足一定量的保证金、有资产抵押、经考评后确定为优质的加盟。
经济、政策和相关法规的风险
经济风险
中国的经济在过去的十年里，得到了迅速的发展。而这样发展在地域上和产业结构上是不均衡的，而且近年来经济的发展速度有所减缓。经济增长是否能够持续将有可能对公司的成长产生一定影响。
政策和法规的风险
虽然国内相关政策对国外流通商的进入做出了时间的限制，但相关的中国法律、法规和文件有很强的不确定性，可能导致国外企业通过迂回方式进入，在公司发展初期，这有可能冲击公司的运营并产生一些负面影响。
其它潜在风险
对操作能力要求较高
国内商业环境存在很多可变的因素，本业务又是建立新的市场流通规则，项目对资源和市场的争夺在很大程度上依赖于公司面对市场的灵活应变，因此操作能力如何会影响到项目的成败，并最终影响投资回报。
公司商业计划的准确性
本商业计划是前瞻性的，它仅仅反映了公司对未来业务发展的期望。这种期望受到了国内政治、经济环境变化、技术发展、市场情况变化等许多风险和不确定因素的制约。
附录：
市场渠道未来三年预测财务报表
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