商务谈判系列讲座-4商务谈判环境分析南开大学商学院申光龍教授
什么是企业环境？
组织环境组织的环境(organizational environment):能对组织产生冲击的各种组织外的力量.这些力量随时间而变动，代表着许多机会(Opportunities)与威胁(Threats)。对策：企业经营须寻找机会而避开威胁
环境中的各种力量总体环境技术任务环境社会文化竞争者经济全球因素供应商顾客公司经销商政治法律人口因素
企业的总体环境人口变数–例如，妇女劳动人口增加–多数工业先进国家人口老化政治法律变量跨国公司的扩展社会文化因素技术因素经济因素全球性的变化:国家之间的经济一体化
企业的任务环境供应者(Suppliers)对组织提供资源投入(input)管理者须获取稳定的资源投入原料、零件、劳工…..困难的原因: 来源短绌、工会抗争、缺乏代替品。谈判地位(bargaining position)或议价能力由许多因素决定。管理者常为重要资源预觅多处来源。经销商(Distributors)经销商如Wal-Mart有着很强的议价能力。竞争者(Competitors):提供相同产品的其它厂商同业竞争往往是经营者最难应付的。高度竞争的结果是价格下降，利润减少维持进入障碍依靠：(Barrier to entry)•规模经济(Economies of scale)•品牌忠诚度(Brand loyalty.顾客(Customers)
产业生命周期Birth stage(出生):会赢技术Growth stage(成长):消费者承若Shakeout stage(淘汰):价格降低Maturity stage(成熟):成长慢–与供货商、经销商关系稳定。–少数大企业能继续生存。Decline stage (衰退):需求下降
产业生命周期出生衰退成长淘汰成熟成长慢价格降低需求下降消费者承若会赢技术
环境的两个构面环境复杂度(Environmental complexity):环境中不同影响力量的数目。–对冲击力大的环境因素要高度注意。–通常，组织愈大，需要注意的数目愈多。环境变化速度(Environmental change):–变化速率难预测。–变化的后果更以评估。–因环境变化莫测，今日的行动难以确定其在将来会有效。
环境的两个构面分析稳定低不确定性中等偏低不确性低复杂性高复杂性环集权化分权化境正规化正规化的变中等偏高不确定性高不确定性动低复杂性高复杂性性集权化分权化变动非正规化非正规化复杂简单环境的复杂性
减少环境的冲击减少要应付的环境力量的数目。–例如，全力应付少数几个供货商，建立良好关系，减低不确定性。各阶层的管理者对减小环境冲击，都有可努力的地方:–基层管理者可致力减少浪费–中层管理者把握竞争行动(competitor’s moves)时机–高层管理者决定新的策略
国际化经营环境以往企业经营管理者把企业看作一个封闭的系统。–每个国家可以相互隔绝，企业经营可以不理会国际竞争因素。今天国际环境已大不相同。–必须将企业视为开放式的市场。–企业经营者必须学习并从事全球性的竞争。
关税障碍(Tariff Barriers)保护关税成为贸易的重要障碍。自由贸易协定：每个国家必须走上专业分工。
距离与文化的障碍这两者也是重大的贸易障碍，但重要性逐渐降低。过去50年间，信息交流技术(ICT)的突飞猛进导致：–成本大幅度下降–各地区文化差异性减少
对企业管理者的影响贸易障碍的消除给企业经营者带来了许多机会。–经营者不但销售产品到国外，还积极进行全球采购。由于全球性竞争，企业的运营变得非常动态，且具有挑战性。
全球任务环境供应商机会与威胁并存经销商竞争对手的各种环境力量顾客
供应商与经销商国外进口与自行制造–质量与成本的考虑全球外包作业(Global outsourcing).–已经无法明确划分商品是由哪个国家生产的经销商：各国分销体系具有特殊性–必须深入了解问题的所在
顾客与竞争对手各国市场已经融合成为一个全球性大市场。然而, 企业经营者仍需要针对各国文化设计其产品。–麦当劳打入印度市场（羊肉汉堡包）全球性竞争是一大威胁–国内与国外的竞争压力都提高
全球总体环境政治、法律系统机会与威胁的经济系统社会、各种环境力量文化系统
环境与企业互动关系在组织与内外环境之间，客观上存在着一种共生和互动的关系状态。组织与环境的互动关系如图信息资源的投入产出环境企业转化环境和处理
环境对企业的影响内外环境是企业物质、能量、信息与创新活力的来源。环境产生组织的需求。–为组织机构的“产出”提供“市场”。环境提供了企业发展的保障。–如，政策、法律、规范、文化理念、价值观念。内外环境的变化使企业的调适。–客观上为组织机构的探索和创新制造了压力，迫使组织机构的转化。
组织对环境的反作用适应(Adapt)。根据内外环境的状况和变化趋势对自身的组织结构和战略做出相应的调整，以适应外部环境的变化。改变(influence)。以组织自身发展目标导向，促使某些环境因素产生有利于组织发展的变化，扬其长处对于组织生存发展有利的环境因素；消除掉不利的因素。
政治-法律系統各国政治制度分歧较大经济自由度不同人权问题(human rights issues)的困扰.
经济系统市场经济–生产由市场的供需来决定计划经济:生产的数量和方向由政府决定混合式经济：两者兼而有之
社会与文化系统的变化国家文化: 一个国家人民的价值观、规范、信仰以及其行为惯例。价值观(Values):一个社会对事物认为是对的或错的一种抽象看法。–虽非固定不变，却是变动得十分缓慢.规范(Norms):视场合不同的行为准则。
Hofstede’s的国家文化模式个人主义集体主义Low PowerHigh PowerDistanceDistance业绩导向培育导向低风险避免低风险避免短期导向长期导向
个人主义vs.集体主义个人主义(Individualism):重视个人自由与自我意志。集体主义(Collectivism):将团体的利益置于个人之上。–社会主义国家：如中国–非共产国家而有高度集体主义国家: 如日本、韩国
权力距离一个社会对因继承、智力、体力所造成的不平等状况的接受程度。在权力距离高的国家, 贫富差距也通常很高。在权力距离低的国家, 贫富差距因税制与福利制度而减小。
成就导向vs教育导向成就导向的社会(Achievement oriented societies)强调积极进取、成功(如美国、日本)。教育导向的社会(Nurturing-oriented value )强调生活品质, 人际关系, 社会服务(如瑞典、丹麦。
风险趋避低风险趋避(low uncertainty avoidance)如美国、香港。高风险趋避(high uncertainty avoidance)如日本、法国比较僵化。–要求对行为规范严格遵守
长期导向长期导向(Long-term outlook)强调节俭、忍耐。–台湾、香港。短期导向(Short-term outlook)强调短期生活稳定与立即享受.–法国、美国。
企业国际化程度进入口独资的国外经销权、特许权合资企业分支机构策略联盟低高国外投资程度
什么是企业文化？
企业文化的概念在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。这些共有的价值观念可以称之为组织文化(Organizational Culture)。
企业文化的层次企业价值观和企业精神；企业价值观念，或称企业哲学，是企业在生产经营实践中的微观世界观和方法论，是企业生产经营实践的升华，是企业全体成员所拥有的共同价值观念和判断是非行为标准和去向。企业伦理道德；伦理道德是一种特殊的意识形态，是调整人们之间以及个人与社会之间关系的行为规范的总和。企业伦理道德的确立要受到社会伦理道德原则的制约，是社会伦理道德的具体化。企业风尚。企业及员工从事生产经营活动和处理相互关系所具有的日常行为方式的特征。它具体表现为企业的风格风气、文化素养、民俗风情、环境风貌等。
企业文化的结构¾由于企业既有作为文化现象的内涵又有作为管理手段的内涵，对企业文化结构的认识势必存在差异性。¾从文化角度分析，一般认为企业文化分为三部分：一是精神文化部分，二是制度文化部分，三是物化部分；¾从管理角度分析，一般认为企业文化内容可分为显性内容和隐性内容两部分，其中企业文化的隐性内容是企业文化的根本，它主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。企业文化的显性内容是指企业的精神以物化产品和精神性行为为表现形式，包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。
企业文化的内容企业环境：员工及家属进行工作和生活的环境；企业技术设施：企业的生产经营活动的设备、厂房；价值观念：企业对内外环境的整体印象，总体评价；企业信念：企业员工在共同生活中形成的共同价值取向、心理趋向和文化定势；企业规章制度：企业管理科学化和民主化程度的反映；企业形象：社会认可的企业文化的综合反映和外在表现。
企业文化与团队建设把工作团队建设融入到企业文化建设中，让员工与团队随企业而成长；将员工的个人职业生涯设计融入到企业发展中来，塑造企业良好的形象；培养团队的共同目标，树立团队的协同整合效应，克服搭便车效应；培养团队的信任感、责任感和荣誉感，使企业文化建设与团队建设形成互动效应。
麦当劳的企业文化麦当劳的显性文化━━经营宗旨z麦当劳的“Q. S. C. & V"精神“QUALITY，SERVICE，CLEANLINESS & VALUE”麦当劳的显性文化━━行为标准z注重整体利益；群策群力；寻求整体和顾客的利益；主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定；健康政策；仪容仪表；奖励措施与公司宗旨挂钩。
IBM的企业文化z必须尊重个人。z必须尽可能给予顾客最好的服务。z必须追求优异的工作表现。
通用电气公司的企业文化z通用电气的隐性文化——“情感管理”通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。z通用电气的隐性文化——更精简、更迅捷、更自信“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。z通用电气的显性文化——学习制度、财务制度、组织制度、英雄观
优秀企业文化的分析麦当劳、IBM、通用电气企业文化建设的共同点1.企业领导人的高度文化素养2.高度重视企业文化的建设3.在发展中形成的企业文化体系4.文化与战略的配合5.建设学习型组织
优秀企业文化的分析麦当劳、IBM、通用电气企业文化的差异性特征1.麦当劳的成功，应归功于麦当劳独具特色的Q、S、C、V(品质、服务、卫生、价值)经营理念。公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。3.通用电气的企业文化,在杰克·韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
企业文化建设的启示¾由于地理环境和每个国家形成的历史背景不同，使东西方文化存在着很大差异。如，东方提倡的是集体主义，西方崇尚个性的张扬等等。我国企业正在走向世界，各国的企业也在走向我们。由于文化的差异，企业在共同合作和经营中将不可避免地出现文化的冲突。同时，我们也应看到，尽管世界上各国、各民族文化在许多方面是不同的，但在经营文化上有很多却是相通的。这就是为什么“船的理念”、“木桶的理念”等企业经营理念能为国内外企业所认同、所接受的一个原因。¾随着时间的推移，再加上中外企业双方共同利益的需要，中外企业文化的相互融合、优势互补成为一种“合金”文化，将是我国企业文化发展的大趋势。
