组织变化与管理
管理科学与工程系
清华大学经济管理学院
组织发展理论
各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在某种程度上可以说是管理变化的艺术
组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作；
组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：
竞争压力 -- 精简结构、过程
引入新技术 -- 组织结构的适应性
社会进步 -- 民主、平等、参与性对组织的新要求
公司形象 -- 外部特征、价值观、行为模式
组织发展目标
组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习能力和对变化本身的管理水平。
从组织发展理论到组织转型理论
早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何管理渐进的，有计划的组织变化；
近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、快速的、实质性的组织转型的实践与设计；
组织变化模型
组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化和转型的实际需要？
从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指导今后的企业变化实践？
这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；
组织发展模型
组织发展理论的基础是由Kurt Lewin 于1952年建立的；
变化的三个阶段:
从当前的模式“解冻”（unfreezing）;
变化 的实验与推行（changing）;
变化后模式的“再冻结”（re-freezing）；
力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分析工具（Beckhard, 1969; Schein, 1969）；
组织发展模型
1960年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化管理的实践指南；
组织发展模型的理论基础为：
人际关系与影响
冲突分析
领导理论
社会心理学：动机，组织行为等
组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。
组织发展模型
对组织发展模型的批评：
理论过分强调组织最高领导（CEO）对组织变化的影响和作用；
假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；
组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互间的信任解决的。
社会 - 技术理论
基于1950年在煤矿矿工中进行的团队实验
工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同步进行，仅进行一个方面的变化是无效的;
利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会因素的有效整合
自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；
该理论的主要工具 -- 自主的工作团队不一定适合所有的工作场所和条件；
自上而下（Top Down）：转型领导
组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；
强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有相同的洞察力和战略眼光；
自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系
雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工作的方法；
变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来自市场的压力；
变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组实现变化；
在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙伴关系；
无法预见的变化：Muddling Through
垃圾桶理论（Garbage-can theory）
该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行动事实上是对突发事件的无计划的行动；
都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这些行动是该问题的解决方案；
组织倾向于按照解决方案来定义问题（define problems to fit the solutions）
变化管理的即兴模型
三种类型变化：
可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出入不大；
应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无预期；
基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机会；
在组织变化过程中三种变化交替出现
组织重组
IT paradox:
“Given all the money we spent on new information technologies we still don’t see the payoff” -- CEO of companies
“Technology shows up everywhere but in the productivity numbers” -- Robert Solow
“There are three routes to disaster: Gambling is the quickest, sex is the most enjoyable and technology the most certain.” -- George Pompidou
业务流程重组
1993年Hammer and Champy首先提出；
业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；
业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高，但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们对它的期望；
原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的人的因素，而过分倾向于技术因素；
新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动机时才能充分发挥其性能；
外部诱发的变化
组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；
竞争中的生态学原则:
适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应老环境的老企业则日薄西山；
对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时机选择不对的企业也会失败
制度理论（Institutional theory）:
寻找安全方法：在市场环境中看哪个企业做的好，他们是如何做的；
寻找新出现的最好的企业或方法，然后最快和最有效地复制或模仿他们的方法；
适应性学习（adaptive learning）：日本管理层成功地应用该方法并取得了巨大的成功；
然而这种理论无法告诉管理者究竟应该模仿什么，以及他们要模仿的新方法是如何导出的；
对未来的暗示
我们能否预测哪种模型可以最好地适用于组织未来的变化；
没有哪一个模型或策略适用于组织的所有问题或所有的情况；人们应该对变化的情况进行诊断、在不同的模型中进行选择、使用最合适的模型和方法
人们很可能从解决现在问题的方法中找到解决将来问题的线索；
未来组织的变化策略
扁平化组织
高层领导于下层雇员的紧密接触；
对管理层的要求：对雇员 - 管理者伙伴关系的认同；
对雇员的要求：处理人际关系的能力；
弹性边界和网络化组织
组织成员有更多的机会与外部环境接触，并受到外部变化诱因的影响；
双重指挥与服从机制将更多地出现在未来组织的动态结构中；
多样化
组织发展模型所强调的技能的重要性日益增加；
多元文化、多样化的决策级别与风格；
变化是有不同的人和单位发起的；
对其他人提出的变化方案应取宽容态度；
国际化
从国际范围上寻找最好的榜样；
需要具备适应性学习的技能；
按“最好的榜样”进行试验将是未来组织的关键性任务；
实施中的挑战：变化过程中的角色与任务
一家大公司管理人员的烦恼：
我们公司的确需要改变，我们读过所有相关的书，我们了解所有概念和原理：变化管理、打破旧体制，示范工程、授权、改变文化等等。但是我们不指导从何处下手去实施变化，我们甚至不知道如何使理论变为可操作的行动。
据Collins等人1989年对美国59家大公司485位高层经理的调查，几乎所有人都支持“参与式管理”的管理方式，但却都没有真正采用它。问题出在大部分管理人员没有机会讨论如何实施这一管理方式的细节，在公司高层缺乏对实施这一管理方式的领导
实施中的挑战：变化过程中的角色与任务
变化的实施与管理可能是最复杂和最具挑战性的任务
组织变化是最困难的任务之一，如果它能够不遇什么麻烦而顺利完成，那简直是奇迹发生；
管理者要对变革有一致的洞察力、要保持组织长期目标与短期目标的一致、要与下属沟通、要平衡各个利益集团的关系、要关注变化过程中出现的新问题等等，管理者的精力很难照顾所有各个环节；
只有让所有关键角色在变化过程中保持他们之间的微妙的平衡关系，改革才能继续推进，因此没有任何个人或小组可以单独让变化发生；
实施中的挑战：变化过程中的角色与任务
强调变化管理的困难是为了改变一般人们对组织变革的模糊认识，即认为变化是一个离散的过程，如果这些过程衔接的还算不错，组织总会达到一个希望达到的状态。即便潜在的效益不能立即显现，但总会慢慢表现出来，组织总会从变革努力中得到回报，并继续保持繁荣。
变化相关者之间的关系
一个变化咨询专家的经历：
当他第一次对一群经理讲解变化管理时，他得到的反映是：你讲的内容很好，思想很新颖，但你的对象错了，中层经理是无法让变化发生的；
于是他又对高层经理讲了第二遍，反映很热烈，但在快结束时有人打断他说：我们的确需要进行许多改变，但你必须与我们的 CEO讨论这些内容，他们才能领导这些变化；
当他最终与 CEO谈完之后，他得到的反应是：你的理论是对的，但我们能做的有限，在大多数情况下是我们的中层经理决定是否实施这些变化。
变化相关者之间的关系
成功的变化是以组织内部各个团体之间建立起的建设性合作关系为基础的；
三种变化相关者必须在变化管理中密切配合
变化战略指导者
变化实施者
变化接受者
每个小组有他们自己对变化的设想、变化行动议程和以及对变化的反应；
变化管理者：战略家、实施者、接受者
变化战略家：建立变化的基础和宏图，他们推动组织迈出变化的第一步；
变化实施者：变化的执行者，设计达到变化目标的实际步骤；
变化接受者：是否能适应变化，并根据他们对变化的接受程度决定变化成功的程度以及可持续性
变化战略家
变化战略家的责任：
鉴别对变化的需求
勾画出想要实现的远景宏图
确定可行的变化方案
寻找变化的支持者的保护者
组织变化的实施
典型的变化战略家为：
CEO 或高层领导
咨询顾问
变化实施者
变化实施者使变化发生
兜售变化思想，克服变化的阻力
按照变化远景规划设计具体的变化实施计划
管理每天的变化过程
关注组织内部的动向
角色和任务由高层管理人员分配
变化接受者
变化接受者是组织内部需要接受变化结果的最大的群体，因此他们对变化的反应可以从根本上改变变化的结果。
变化成功的关键因素之一是要了解变化接受者如何认识和对待变化。
三种变化参与者的角色
The Messy Terrain of Change
How are you supposed to change the tires on a car when it’s going 60 miles per hour?
- Epitaph of a change agent
变化泥潭
一些人将变化想的过于简单：
变化是一个定义清晰、边界明确、可控的离散过程，
变化是一个一步步走向成功的短暂过程；
组织转型是一个连续的、不断进行的过程，而不是一个短暂的过程；
对困难估计不足是危险的，已经有些公司急于求成（化少的成本、更快推行）而导致失败；
尽管人们试图使变化保持平稳，但经常是一个痛苦和混乱的过程：
变化参与者经常做出不受欢迎的决定；
解雇员工总不是一个愉快的决定，但它却可能是组织重构、使组织恢复竞争能力的必要步骤；
组织是由不同的人员和集团构成的，每个个人和集团对变化的响应、接受程度都是不同的；
任何对组织现状产生影响，或对个人的工作习惯产生威胁的变革都会引起某种抵抗行为；
变化结果是团队内部以及团队之间进行协商、讨价还价、谈判的产物，是多种力量斗争、调和的结果，因此存在很大的不确定性；
组织不可能将变化计划的尽善尽美，变化所面临的混乱和困难总会使变化管理者感到筋疲力尽；
多数公司有时需要同时进行多项变革，变化可能交叉进行的、多目标的，管理者要经常审视变化目标，并对目标进行修正或调整；甚至可能出现分离或相互有冲突的目标；
变化结果不是由一个强权领导决定的，而是团队交互作用的产物；
Here is how the chief executive officer of a major . airline describes managing multiple changes during the tempestuous period of the late 1980s:
It beat any Indiana Jones movie! It started out with a real nice beginning. Then suddenly we got one disaster after another. The boulder just missed us, and we got the snake in the cockpit of the airplane -- that’s what it’s all about! You’ve got to be down in the mud and the blood and the beer
大规模变化的四个特点
多重转变：复杂变化是由多种变革任务构成的，他们有些是相关的，有的则不相关；
不完全变革：许多变革没有全部完成，或是被其他变革取代，或是被中途取消；
未来状态不确定性：人们无法准确地预测未来的状态如何，中间存在太多的不确定性因素，一些 事件的发生可能会改变组织未来的环境；
变革持续时间过长：许多大规模组织变革实施的时间过长，有时需要3-5年的时间；管理长期变化要比管理短期变化困难的多。
Models for the Change Process
无论变革的三个阶段的名称是什么，它们有着相同的内涵：
改进的愿望：组织必须认识面临的问题以及存在的改进方法，必须与过去划清界限，明白旧的办事方法已不能被接受；
改进的实施：组织应该创造出新的未来远景，以及如何实现该远景所必须的步骤；
改进的巩固：变革所形成的新的工作程序、方法、策略应该被“凝固”下来，
变革阻力的来源：
失去控制
太多的不确定性
出现混乱的代价
对自身能力的担忧
增加的工作负担
效果的波动
. . . . . .
变化管理的十条经验
1. 分析组织对变化的需求.
2. 对组织远景规划和发展方向取得共识.
3. 与过去划清界限.
4. 宣传变化的紧迫感.
5. 支持一个强有力的变革领导.
6. 注意争取政治上的支持者.
7. 精心设计实施计划.
8. 建立起能使变化顺利实施的结构.
9. 多与各集团沟通、争取更多的人参与、以诚待人.
10. 强化变化成果，使其尽快制度化.
为变化画好行动路线
Four “rule of the road” are essential in charting a change effort that will end up where it was intended to go.
1. Appreciate the differences inherent in other changemaker viewpoints.
2. Respect, but challenge, the ten commandments and their applicability within your own organization.
3. Ensure that the dialogue and communication among the various constituencies has meaning and purpose.
4. Respond flexibly not only to what occurs outside of the organization, but also to how the change process is going within the organization.
