管理创新
管理也是生产力—孙新波
概念创新
请学员试验“鸡蛋能否竖立在桌面上？”（班长准备一个鸡蛋）
打破常规，创新就开始了。
概念创新的原则
分析：出人意表、出人意料、出人意外、出其不意、出奇制胜的五个“出”。
1、逆向思维
操作步骤：
（1）确立目标：以网站为商桥。
（2）列出实现目标的通常手段：按成交金额提成。
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（3）预测效果：赚小钱，难扩展。
（4）列出与（2）相反的方法：先期免费。
（5）列出相反方法所需的非常条件：吸引足够风险投资。
（6）评估满足非常条件的可能性：概念新，技术强，投资来。
（7）预测采用相反方法的效果：易扩展，后赚大钱。
（8）比较两种效果、决策：先期免费。
参考阿里巴巴网站（)
日本企业获得成功的方法之一是运用逆向思维。
2、三要三不要
*要目标明确：阿里巴巴要做世界十强企业赚大钱。
*要抓住机会；
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*要简单有效；（小的是美的；简单是金）
*不要精巧；（专业照相机比傻瓜照相机精巧，哪种照相机的市场生命力旺盛呢？）
*不要分散；（与多种经营不矛盾，多种经营是集中优势兵力打歼灭战）
*不要为了创新而创新。（新瓶装旧酒）
3、三项条件
哲学家说，知识是力量。百姓讲，金钱是动力。知识、力量、动力是概念创新的必备。
*专业知识：爱迪生
*自身力量：创新要量力而行
*市场动力：袁隆平培育杂交水稻就是市场创新活动。
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创意的来源
20世纪最具有创造性的成功企业家有四位：汽车大王亨利·福特，创立现代大型企业管理艺术的阿而弗雷德·小斯烙恩，IBM的CEO小沃特森，比尔·盖茨。
1、激发创意
创意=A+B：创意是常识的组合。如IP电话。
激发创意的途径
（1）创意马拉松：
*不具体的点子比成熟的点子更重要；
*点子产生时应当是蜂拥而至；
*简要记下所有点子；
*不拘泥于某个点子；
*不放过脑海中的闪念；
*点子可先告诉朋友和家人；
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记录点子包括四项内容：日期、编号、当时想到的点子数、点子内容。
（2）将意念分成三类：
忧虑：来源于劣势；
挑战：意味着均势；
机会：表现为优势。
中国加入WTO，汽车业总体处于劣势，家电业处于均势，纺织业处于优势。但是具体到每一个企业，影响是不同的，重大型汽车可能处于均势。
（3）分析各项措施对企业的重要性层次与顺序：
超大型汽车企业进行技术改造是头等大事，其次是兼并或联合，降价则是一种后备手段。动不动就降价的企业不是好企业。
2、创新的路径
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（1）缩小：自行车—健身—体积大—折叠式
（2）扩大：福特T型车的产生
（3）代用：环保—泡沫塑料—可分解材料
（4）重编：使之垂直、水平、倾斜等
（5）相反：法国蓬皮杜文化中心的设计，将人们精心遮盖的水煤气电管道暴漏在外，开创了崭新的建筑风格。
（6）结合：旅行袋加上旅行车
（7）分离：一幢办公楼几年卖不出，一家咨询公司将其分解，一时火暴。
（8）他用：运筹学的产生是为了用有限的船舰防御德国的海上威胁。
（9）修正：原子弹—战争—和平—核电站
（10）时间：饭店服务员—溜冰鞋，提高效率，有特色；商店墙上挂上30年代明星画—满足人们的怀旧感。
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组织创新
概念创新引导组织创新，没有概念创新的组织创新是空中楼阁，不作组织创新的概念创新是纸上谈兵的跛足鸭子。
企业价值观的创新
18世纪以来，企业价值观经历了三个阶段：
1、最大利润价值观
从工业革命到20世纪初，现在最大利润价值观仍保持强大的生命力。亚当·斯密的“看不见的手”理论，赋予最大利润价值观以合理性，对我有用就是对社会有益。以追求利润最大化为宗旨，企业所有经营决策和行为依据下列原则：
*赚钱第一；
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*顾客自己负责，货物出门，概不退换；
*工人是可以买卖的商品；
*雇员的家庭问题与企业无关；
*女工地位低于男工；
*技术只为利润服务；
*环境问题是社会的事情；
*道德审美观对社会生产无足轻重；
*政府不干预企业；
*股东利益至高无上；
2、委托管理价值观
开始于20世纪20年代，至今许多企业仍然处于该阶段。管理者被视为企业资源的受托管理人，他们要在本企业利润和社会利益之间寻求平衡点，充当社会不同集团之间的调解人。
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不同利益群体对企业的典型需求
*及时付款
*回头生意多
供应商
*清偿能力好
*资产保值
政府
*不破坏生态环境
*遵守国家法律
*照章纳税
银行
*工作有保障，不会失业
*工资在同行中领先
*工作有意思
*个人发展机会
雇员
*股价上升
*红利增长
*净资产增加
股东
*价格具有竞争性
*确保质量
*服务水平满意
顾客
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采用委托管理价值观的企业行为准则：
*合理的利润水平；
*顾客至上，不得欺诈；
*工人有被承认、被接受、被尊重的权利；
*雇员有超过经济利益的要求；
*男女尽量平等；
*技术同时为生产和保护生态服务；
*保护环境与企业发展都重要；
*道德审美观不实用，但不可忽视；
*政府干预企业有时是必要的；
*维护股东权益，也关注社会利益。
3、工作生活质量价值观
20世纪70年代兴起的管理哲学。信奉该哲学的老板
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认为：我为企业员工和社会利益服务，员工和社会当然不会抛弃我。
信奉工作生活质量价值观的企业行为原则：
*以人为本；
*生产者或供应商应主动负责；
*尊重人权，维护雇员的尊严；
*男女平等；
*只接受不危害生态环境的技术；
*老板与雇员同心同德搞好企业；
*企业与政府合作；
*提升生活素质不仅靠金钱，更要环境好；
*道德审美观赋予生活意义；
*企业应为社会利益作出贡献。
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三种价值观应用例子：联想杨元庆要求员工直呼其名；戈尔联合航空公司实行员工自我管理；许多公司取消了为高层专设的停车厂、洗手间等。
工作方式的创新
1、工作专业化时期
《摩登时代》表现的特点，严重压制工人劳动兴趣，妨碍工人之间的正常交往。工人开始消极对抗，缺勤和离职率居高不下。
2、工作轮换和工作扩大化时期
为了平息工作专业化时期的弊端采取的措施。
3、工作丰富化及特征再设计时期
为了调动工人的兴趣采取的措施。注重劳资关系，尊重工人的愿望和要求。这时期特征：
任务完整性—从头到尾完成一项任务；
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技能多样性—任务所需要的技术能力；
任务重要性—任务对企业的影响程度；
工作自主性—负责自行安排工作进度；
工作有反馈—得知自己工作效率成绩。
要进行工作再设计，需进行工作诊断：
*工作分工是否太细；
*工作检查由专职人员还是员工进行；
*修理任务由专职人员还是员工进行；
*员工与客户是否有直接关系；
*多少员工设一位主管。
工作诊断后，企业应当设计实施策略：
*合并多项工作任务；
*根据工作性质的内在逻辑，组成自然工作单元；
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*沿纵向扩展工作职责；
*与客户建立直接联系；
*开辟畅通的反馈渠道；
*较多的员工才设一位主管；
4、运用社会技术系统方法时期
20世纪80年代，管理理论把系统方法引入企业组织再造，使工作丰富化和特征设计再上一个台阶。该方法把组织看成一个开放的系统，企业组织由社会和技术系统组成。
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社会、技术子系统的构成要素
生产效率提高
社会利益关注
生产过程顺利
人际关系亲和
产品质量改进
信息交流通畅
产品类型更新
行为动机激励
机器设备完好
人力资源雄厚
技术水平先进
技术子系统
企业文化丰富
社会子系统
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考核评价体系创新
1、设置考核目标
步骤：
（1）列出考核目标；
（2）确定量化指标；
（3）排列项目的优先顺序；
（4）检查项目的相容性；
（5）分析项目的可行性和挑战性；
（6）综合调整项目、指标、次序、相容性、平衡性与挑战性；
（7）指定既有权威、又可修改的考核目标。
2、设计奖酬内容
*短期鼓励奖金；
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*长期激励计划；
*薪金溢价（同比增加员工工资）
*金手铐（延期3到5年的报酬）
*无息贷款；
*人寿保险；
*员工持股；（具体内容：股票奖励，购股选择权，股票增值受益，限制性股权受益等）
*养老金方案；
*认可、荣誉；
*带薪休假；
*自由选择工作内容、时间、地点、方式；
*提供个人发展机会。
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企业重组
1、原续整体重组模式
（1）原续整体重组模式的性质
从结构看，原续整体重组模式是最简单的企业重组模式。
原续整体重组模式（定义）：被改组企业的全部资产投入到新的股份有限公司。
重组后的股份有限公司可以企业原有的资产为股本，进行增资扩股，有条件的企业可以申请上市。
重组
重组前 重组后
（原企业资产A 必须经过评估后才能成为“股份有限公司资产A”）
所有者
原所有者
新增股份所有者
原企业资产A
股份有限公司资产A+新增份额
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（2）原续整体重组模式的优缺点
优点：
*重组过程阵痛不大；
*重组时间短；
*管理层次简单；
缺点：
*不适合较大模式企业集团重组；
*不利于重组时剥离无效资产和裁减冗员。
（3）使用条件
适用于：新建企业（没有历史包袱）；企业内部隐性失业率小的企业（劳动生产率高）；企业位于职工福利社会化和市场化高（企业负担轻）的中等城市。
（4）案例
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建于1975年的浙江炼油厂于1983年被中国石油化工总公司（中石化）接管，并更名为中石化镇海石油化工总厂（镇海石化）。
1994年6月，镇海炼油化工股份有限公司成立。股份公司按照原续整体重组模式取得了镇海石化全部资产和所有负债。
重组
重组前 重组后
中石化
中石化18亿股75%
H股6亿股25%
镇海石化
镇海炼油化工股份有限公司24亿股
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2、合并整体重组模式
（1）合并整体重组模式的性质
企业兼并是世界浪潮。有实力的国有企业通过合并整体重组模式扩展规模、提高效益、创出水平。
合并整体重组模式（定义）：被改组企业全部资产，加上合并企业的资产共同投入到新的股份有限公司。
重组后的股份有限公司可以企业原有的资产和合并企业的资产为股本，进行增资扩股，有条件的可以申请上市。
被合并的企业可以是法人，不具有法人资格的资本权益。若是法人，合并后法人资格丧失，或者成为新的股份有限公司的子公司。
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重组
重组前 重组后
（2）合并整体重组模式的优缺点
1、2同属于整体重组模式，但合并整体重组模式增加了合并的内容，除了具有原续整体重组模式的优点外，还有的优点：
*竞争力增强；*资本雄厚；*内部机构革新；
缺点：
*协调工作量大；*费时。
原企业
合并企业1
合并企业2
股份有限公司
资产A=A0+A1+A2
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（3）合并整体重组模式适用条件
适用于：本身不需要剥离的企业，企业与合并对象在产品上有关联性，行业发展战略重组。
产品关联性不仅指生产同一种产品，深圳三九集团控股四川雅安制药厂，合并对象在土地、技术、原材料供应、市场方面能取长补短。
1958年，国家重点扶持中药企业四川雅安制药厂成立；
1994年，该厂利润只有18000元；
1995年底，三九集团控股并购该制药厂；
1999年底，改造后的雅安三九药业有限公司实现产值亿，年利润5564万元。
（4）合并整体重组模式案例
青岛第一啤酒厂的前身是英德商人于1903年创办的“日尔曼啤酒青岛股份有限公司”，1949年更名为“国营
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青岛啤酒厂”。二啤、三啤、四啤是在一啤的基础上发展起来的。二啤为1990年投产的合资企业，三啤为一啤和香港华青发展有限公司共同设立的中外合作企业，1995年投产。四啤为一啤的全资子公司。
1993年6月，一啤以发起人的身份吸收合并了二啤、三啤、四啤，以合并整体重组模式成立了青岛啤酒股份有限公司。二啤和三啤的合资方和合作方将各自的权益折股，转为上市公司的股权。
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建行
青岛
分行
中银
山东
信托
澳门
南通
信托
中南
银行
盐业
银行
宝生
银行
香港
华青
实业
青岛
人民
政府
二啤
一啤
三啤
四啤
青岛啤酒
股份有限公司
90000万股
香港华青实业
澳门南通信托
宝生银行
盐业银行
建行青岛分行
中银山东分行
Anheuser—Bush
境外投资者%
中南银行
公众A股%
青岛国资局%
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3、“一分为二”重组方式
（1）性质
“和久必分，分久比和”。
“一分为二”重组（定义）：被改组企业分成两个（或多个）具有独立法人资格的企业，被改组企业的法人地位不复存在。
通常的方式：
*“企业办社会”部门独立。如企业原有的医院、学校、商店、食堂等独立。
*企业生产的辅助部门独立。如企业原有的车队、仓库、技术研究所等独立。
*生产不同产品的部门为了提高专业化程度，分解成不同的独立企业。
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（2）优缺点
通过“一分为二”的重组，老企业可以把生产经营部门和后勤部门生活部门分开，让企业集中精力搞好生产经营。
缺点：分离过程利益难调整
（3）适用条件
适用于国有企业为达到境外上市标准做的重组。
因为：*通过合理剥离企业不良资产，优化上市主体；
*企业集中精力唱好重头戏，提高竞争力。
法人1：资产A1
法人2：资产A2
法人3：资产A3
原企业资产A
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由于剥离及利益调整，难度较大：
*协调困难；
*审计工作量大；
*重组费时较大；
*职工利益补偿复杂。
（4）案例
上海石化建于1972年，中国最大的石化企业。隶属于原纺织工业部，1983年划归中国石油化工总公司。经过重组后，企业原来的住房、商店、学校、运输、医院、社区服务等部门，都从总厂剥离，由新成立的实业公司接管。
1993年6月29日，按照“一分为二”的模式，上海石化改组为上海石油化工股份有限公司和中石化上海金山实业公司。前者是中石化的控股子公司，后者是中石化的全资子公司。股份公司接管了上海石化的石化业务以及相关
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资产和债务，实业公司接管了上海石化机修厂、汽车运输公司、体育馆、金山医院、文化中心、设计院、行政处、建筑公司等。
重组
重组前 重组后
中石化
上海石化总厂
H股亿
公众A股
10亿股
中石化
40亿股
上海石化股份有限公司
亿股
实业公司
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企业组织模式选择
上面介绍了三种典型国有企业重组模式，在实际操作过程中，可以灵活掌握，演变成多种形式。另外改革初期挂靠国有单位的民营企业也面临企业制度规范化的问题。
1、主体重组模式
原企业法人地位仍然以控股公司形式获得保留，控股公司仍以全民所有制的性质与国有所有者保持原有关系。
主体重组模式有利于保持企业稳定，大多数境外上市企业采取了该重组模式。如：马鞍山钢铁、昆明机床、洛阳玻璃、东方机电、哈尔滨电站集团、仪征化纤、上海海运、东北输变电、吉林化工、山东华能电力等。
案例
马鞍山钢铁的企业重组
马钢是中国十大钢铁企业之一。1993年6月1日，马鞍山钢铁公司改组为马鞍山马钢总公司，成为重组后新成立的马鞍山钢铁股份有限公司、马鞍山实业公司的控股公司。
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马鞍山钢铁股份有限公司接管钢铁生产经营业务，马鞍山实业公司接管采矿业务，以及医疗、教育、住房、饮食等社会服务组织。
重组
重组前 重组后
H股%
公众A股
%
马鞍山马钢总
公司%
马鞍山钢铁股份有限公司
645530万股
马钢实业公司
马鞍山钢铁公司
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2、合并主体重组模式
将主体重组模式与合并整体重组模式结合起来是合并主体重组模式。
3、民营企业的产权归属
由于体制的限制，许多民营企业创立初期都挂靠国有单位，发展至今，企业规模扩大了成千上万倍，产权归属仍未彻底解决。
案例
1984年5月，清华大学万润南等人创办四通公司，挂靠北京海淀区四季青公社。四季青公社投资2万元，公司第二年就还清了。
1998年，吴敬琏设计了四通同仁基金会等方案，四通与清华北大中科院基金产权三七开。但方案未获得上级批准。
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1993年，四通公司员工持股只占上市公司的%。
到1999年，控制着四通集团的四通投资有限公司的产权结构为：
*企业法人49%；
*员工持股51%，其中：
5%普通股；
21%中层管理人员；
23%副总裁、部长级；2%最高层。
至今，四通集团仍有5亿元存量资产的产权未确定。
其他如联想集团、万科股份都存在这样的问题。
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技术创新
概念创新、组织创新服务于技术创新。
1、技术创新的特征
技术创新并非一定是高科技的产物。（集装箱本身没有多少科技含量，但是这项创新引发了运输业的革命）
*技术创新的市场性；（市场前景）
*技术创新受益的非独占性；（创新者不可能取得创新得来的全部收益）
*技术创新的系统性；（各个部门密切配合）
*技术创新的不确定性；（研发、试验、市场前景有风险）
*投资风险高。（高风险，高回报）
学员用本企业事例说明上述特征。
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2、企业技术创新机制
一些东西是被发明以后，受到人们的欢迎（如可口可乐、电灯泡等）；为了满足市场需求的技术创新，是先有使用的欲望，后有发明创造。（如汽车的自动波技术，先有驾车人士，特别是女士希望开车简便，然后由汽车企业组织资金技术力量开发实现）除此外，还有一些创新机制。
（1）技术推动型创新
激光发现不是市场需求的结果，是技术推动的结果；电灯泡的发明同样是这样的结果。
基础科学 应用技术 试验样品 批量生产 市场销售
（2）市场拉动型创新
市场需要 应用技术 试验样品 批量生产 市场销售
（3）技术创新的诱导
诱导技术创新的因素：
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*资源供应时有时无，迫使企业研发替代物。
二战时期，日本占领了许多盛产天然橡胶的东南亚国家，切断了美国的橡胶供应，迫使美国开发合成橡胶。
*生产环节的不确定性。
提问学员有无这种因素诱发的技术创新？（贝式转炉炉底穿孔问题，可换炉底）
*技术发展不平衡。
（4）技术创新的途径
市场—发明—试验—生产—销售—再发明—再试验——市场再扩大
3、企业技术创新战略
（1）领先创新战略
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美国企业采取的战略，投入大量的技术和资本，研究最先进的产品，从而使美国在广泛的领域保持领先水平。
一个企业要想技术领先必须：
*技术专利化；
*技术保密；
*在公司内部开发各种原型和生产设备；
*保持雇员，特别是关键技术人员的稳定性；
*稳定的零部件供应渠道；
*不断的再创新。
（2）跟随创新战略
第一种战略开发成本高，风险大；跟随战略投资少，风险小，产品开发重于基础研究，紧跟原创思想，产品开发可朝发明者。
中等发达国家企业可以采取这种战略，日本是最成功
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，对发展中国家，跟随创新仍吃力。
案例：20世纪60年代，GE研发了砷化镓，把它用于超级计算机芯片，日本企业紧跟这个发明，大量开发生产砷化镓，并将其应用范围扩大到激光器中的二极管，后来日本占据了砷化镓元件市场的2/3。
（3）技术模仿战略
发展中国家利用价格优势，在领先者还没有来得及扩展到本土上，推广模仿的产品。
中国的电视机、VCD、电冰箱、洗衣机、汽车等都采用这种战略。
（4）技术创新战略的比较
各种战略各有利弊，领先战略具有更大的优势：获得独特的信誉，占据市场制高点，制定的技术标准具有权威性。（Windows系统霸主地位）
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产品创新
1、产品生命周期（S型、扇型、驼峰型）（《市场营销》专门介绍）
2、新产品管理学
（1）新产品的完善过程
什么是新产品？（实验室、工厂、市场）
新产品在完善过程中的形态：
*试验对象；
*工艺可行的实验板；
*设计的样品；
*样品雏形；
*样品原形；
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*试制样品；
*试生产的样品；
*正式生产的样品；
案例：施乐复印机开发过程。
（2）新产品类型
*全新功能的新产品：第一台录象机
*现有功能改进：Windows2000系统
*新用途的产品：海尔的洗瓜机
*提供附加功能的产品：来电显示电话
*面向新市场的现有产品：德、日、法等国家汽车企业对 中国市场的开拓。
*通过降低成本吸引消费者的产品：“大哥大”到移动电话
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*现有产品组合成另一种现有产品的高档产品：微软的“维纳斯计划”，音响、电话、键盘连接到电视机机顶盒，实现上网、文字编辑、可视电话等多种功能。
*式样变化的产品：“别克”车根据顾客的特殊要求定做。
（3）产品创新双“三维战略”
第一种从产品、技术、用户类型组合创新产品。（下页）
第二种从市场、技术、产业分析产品创新空间。
原市场、原技术、原产业；
新市场、原技术、原产业；
原市场、新技术、原产业；
新市场、新技术、原产业；
新市场、新技术、新产业。（提问：新产业原市场、原技术；原市场、新技术；新市场、原技术是否有意义？）
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合成纤维
技术 羊毛
真丝
棉
儿童
用户 青年人
老年人
外国人
大衣 衬衫 长裤 外套
产品
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（4）产品创新大纲
Ⅰ、战略竞争领域
①产品类型和级别
②顾客群
*用户状况：现有用户、新用户；
*人口统计特征：年龄分布对玩具、烟草影响；
*心理统计特征：追求新潮、怀旧对时装公司的影响。
③技术
*技术成熟程度；
*企业技术实力；
Ⅱ新产品目标
①产品革新速度选择
*迅速发展、全面革新；
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*受控发展，部件革新；
*维持现状，再生；
*受控撤退，抽资。
②市场地位
*创造新的市场地位；
*增大市场占有率；
*维持市场占有率；
*放弃市场占有率。
③特殊目的
*多样化；
*季节性调整；
*避免被合并；
*建成生产线；
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*增加投资；
*维持或者改变公司形象。
Ⅲ实现目标规划
①关键性革新要素
*竞争性产品，市场再定位，特许权扩充（商标、公司名称、销售特许权）
*工艺、产品质量、降低成本；
*企业自主开发:基础研究、应用研究；
*联合开发、收购。
②革新力度
*首创：技术突破；
*适应：技术的或非技术的；
*模仿：紧跟。
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③时间顺序和时机的选择
*率先进入市场；
*待有利时机进入市场；
④特殊项目
*回避政府限制；
*回避竞争对手；
*获取专利。
警告：下列言语有碍新产品目标的设立：
*“它完全没有用处。” *“你能肯定吗？”
*“不要开玩笑，你能严肃点吗？” *“再说吧？”
*“这不符合我们的原则。” *“最好考虑的周到些。”
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