报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则--------------------------3子公司内部组织架构及主要职能--------------------------------------------------------8子公司关键管理和业务流程--------------------------------------------------------------46•国投电力公司-----------------------------------------------------------------------------53•国投交通公司----------------------------------------------------------------------------100•国投创业投资公司-----------------------------------------------------------------------148•国投资产管理公司-----------------------------------------------------------------------197子公司绩效考核的原则建议-------------------------------------------------------------236子公司薪酬政策的原则建议-------------------------------------------------------------260附件:•《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》 47/1103-SDIC/2Phase-1025197
国投资产管理公司关键管理流程和业务流程目录序序管理流程业务流程号号1支持公司战略规划制订流程（资-管01）短期无法退出的股权资产管理与退出决1策流程（资-业01）2战略执行流程（资-管02）坚决退出资产的管理与退出决策流程（3发展规划年度回顾流程（资-管03）2资-业02）4年度经营计划(预算)制订流程（资-管04）5年度经营计划(预算)执行流程（资-管05）6项目信息管理流程（资-管06）7内部审计流程（资-管07）8人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（资-管08）9人力资源计划流程（资-管09）10员工招聘流程（资-管10）11员工培训流程（资-管11） 47/1103-SDIC/2Phase-1025198
国投资产管理公司资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程（资-管01）国投公司战略制订流程提出修改意见不通过提出修改R: 总裁不不意见办公，修改公司愿景批批会回顾R: 分管资产征求顾准准副总问委员R: 战略发展管理裁部会意见交分交总行业提出审议分析资汇总、分析所市场情况管副批准裁办R: 顾问委组建有信息并拟定分析分析分析料与战通分析总裁员会公会批公司战略规划战略审批审批资料资料略建议R: 战略发展部通报其准过规划C: 投资部/子他副总R: 战略发展部与战A: 分管A: 总裁及战报告报公司裁C: 计划财务部、副总办公支持略建略建总部战国投现状人力资源部和裁会R: 其他小组各投资部/子公议报评估议报略发展副总裁（1）公司司告R: 战略发展部告部经营C: 计划财务部、人力资源状况部和各投资与能部/子公司力评实施与广大干召开总裁估部和员工工作会，R: 各部门和子公司进行沟通落实战略R：总经理R：战略规R：总经理R/A：总经R：分管计财监督汇报R: 公司决策R: 总裁工作划支持小组理办公会副总经理实施情况层领导会E：战略规C: 战略发展I:R: 战略发展 公司全体员划支持小组C/I：分管I：战略发展部工部副总裁部C：副总经理注：(1)战略规划支持小组可由总经理牵头，由计财部主导，资产管理部参加 47/1103-SDIC/2Phase-1025199
国投资产管理公司流程（资-管01）的相关规定定义资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程是资产管理公司在进行资产管理行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持国投公司战略规划制订的活动基本规定本流程配合国投公司战略规划制订工作进行。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程进行相应配合流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括资产管理行业分析及资产管理公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括就国投在资产管理方面战略的建议及资产管理公司相应的自身发展考虑）；资产管理公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）资产管理公司总经理负责主导本流程，组成由计财部及资产管理部相应人员参加的战略规划支持小组开展具体工作，公司各副总经理参与，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见–战略规划支持小组在总经理安排指导下就资产管理行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料–总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通–总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见–分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行国投公司战略规划制订工作–后续工作总部需与资产管理公司进行沟通时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025200
国投资产管理公司资产管理公司执行国投公司战略流程（资-管02）未通过，修改战略未通过，修改制订国投公司流程战略发展部…战略经批商分管副总准实施通裁提出相关根据国投公司子公司落过意见战略及上报的审议公通实执行，R：战略发展部总裁办分析资料与战司发展过指导工作公会审C/I：分管副总裁略建议报告，规划建与计划，批细化并提出公议报告并定期进司发展规划行回顾报总裁及其他副总裁R: 总经理R/A：总经理办公R：总裁及其他R：总裁R：资产管会副总裁理公司C：副总经理A：总裁办公会C/I：分管副总裁C：资产管理公司，战略发展部 47/1103-SDIC/2Phase-1025201
国投资产管理公司资产管理公司发展规划年度回顾流程（资-管03）国投公司战略目标年度回顾流程未通过，修改基本假设进入公司战资产提出重新制定前提发生略规划制定重大变化公司战略规划管理流程市场情况行业R: 总部战略发展部相关资分析分析料及发R: 总部战略发展部审核分析通提出修改意见对公司审议发展规划C: 各投资部/子公司战略目资料并提过R: 总裁办公会展规划回顾报标进行出公司发提出修改意见回顾回顾报告报国展规划回R: 分管副总裁未告投公司R:总部战略发展部公司通顾报告本年度经营交分管未战略发对公司战略过经营基本假设情况分析副总裁通前提未发目标进行修正展部审批过状况R:总部战略发展部生重大变A: 分管副总裁R:总部战略发展部化与能C:总部计划财务部、C:总部计划财务部各投资部/子公司通过力评、人力资源部和A: 总裁办公会各投资部/子公司估交总裁征求顾问办公会委员会意见审批R：计财部R：总经理R/A：总经批准子公司R：分管计财部R: 顾问委员会通过规划调整时理办公会副总经理C：相关部C：计财部门通报其他C：分管副进入公进入执副总裁总裁司年度行总部R: 其他副总裁经营计战略细划(预化子公算)制司规划定流程工作 47/1103-SDIC/2Phase-1025202
国投资产管理公司流程（资-管02、资-管03）的相关规定定义资产管理公司执行国投公司战略流程是资产管理公司在国投公司战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动基本规定总部确定战略规划后，资产管理公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公司发展规划总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁阅战略发展部商分管战略发展的副总裁对资产管理公司发展规划提出意见并报总裁办公会发展规划由总裁办公会进行审批经批准的发展规划由资产管理公司进行落实，指导工作与计划的进行，以实现对国投公司战略的执行（1）资产管理公司每年对发展规划进行回顾，由计财部负责收集信息进行年度资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估，总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入国投公司战略回顾流程本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施注：(1)资产管理公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为国投公司战略目标回顾的第一步，为十一月nd中旬开始的总部（及子公司）经营计划 47/1103-SDIC/2Phase-1025203(预算)制订进行准备
国投资产管理公司资产管理公司经营计划(预算)制订流程（资-管04）提出修改总部经营计划(预算)制订流不意见提出修改批意见R: 总裁办程不准职能部门职能部门公会R: 分管副通制定年度编制年度总裁过计划财务部根据年度回顾的管理工作财务经营与各部门和计划计划(预算)战略目标，确定通批与各部门、子公司沟进入年度子公司反复分管副并下达年度总体R: 职能部门R: 职能部门过总裁办准通落实公司年度经营经营计划(沟通，拟定总裁审公会审经营计划(预算)目计划(预算)指标，并预算)投资部/子阅投资部公司整体年批/子标公司制定下达经营计划(预算)执行流程公司编制度经营计划(R: 总裁工作会年度经营C: 计划财务部年度财务预算)A: 分管副A: 总裁办工作计划R: 总裁工作会总裁公会I: 各部门、子公预算（预算）C: 各部门、子公司负责领司R: 计划财务部导R: 投资部R: 投资部//C: 各部门、子公司I: 各部门、子公司员工子公司子公司未通过，澄清或修改总部总分管计财分管计财体经营经营副总经理副总经理计划(预计划(通总经理提商总经理领导计财通总经理审阅经营算)目标各部门草预算)出经营计提出经营过部与各部过计划(预算)，召集拟内部计报总划(预算)计划(预算门充分沟总经理办公会审划部计公司总体要求)要点，由通制订经议并听取分管副划财发展总经理确营计划(预总裁意见务部规划认并下达算)回顾R：计财部R：总经理R：分管计财R：分管计财副总经理R：各部门R：总经理/总经副总经理理办公会C：计财部E：计财部A/C：总经理C/I：分管副总裁C：各部门 47/1103-SDIC/2Phase-1025204
国投资产管理公司流程（资-管04）的相关规定定义资产管理公司经营计划(预算)制订流程是根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和评估的基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批的活动基本规定年度经营计划(预算)是国投公司战略/公司发展规划的细化，应以国投公司战略/公司发展规划回顾为指导年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经（1）营工作和管理工作；资产管理公司在制订经营计划(预算)时内部还应考虑三年计划在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据注：(1)资产管理公司目前的经营计划(预算)以总部批准的三年规划为准 47/1103-SDIC/2Phase-1025205
国投资产管理公司流程（资-管04）的相关规定（续）资产管理公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计划财务部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管资产管理部副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见–总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求–分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布–各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划–分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)–总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见–资产管理公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025206
国投资产管理公司资产管理公司经营计划(预算)执行流程（资-管05）相应人员无需总负责解决部介入执行R：分管副总经理若出现根据总部下细化内审议内个人签异常情总经理办分管副达计划提出部经营部计划R：各部门需总报总订工作况提出公会确定总裁审实现经营计计划(，进行部介通过部目标责应对建应对方案入时议方案划(预算)总预算)任务分任书议R/A：体要求并沟通配R/A：分不通过，修改总经理R：相关部门管副总裁执行监控办公会C：计财部R：总经理R：总经理R：总经理R：各副编制季度/半年度经营计划总经报总通过(1)办公会总经理R：计财部C：副总经理理审部计E：计财部(预算)的执行分析和年度经A：总经理I：综合营计划(预算)执行预测报告阅财部C：副总经部理，相关部R：计财部不通过，修改或澄清门（2）进入发展报分管R/A：总规划年度副总裁经理回顾流程（3）编制年度决算报告R：计财部I：总部计财部将有关异常情况进行及时反执行与各部门、子公司沟通落实公司馈，并提出应对建议年度经营计划(预算)指标，并下达R: 各部门、子公司R: 各部门、子公司经营计划(预算)编制季度/半年度经营计划(预算)4月初/7月初/10月初总裁工作会讨论评估决定必执行监控执行分析和年度经营计划(预算)执R: 总裁工作会要的行动措施，并落实执行行预测报告C: 各部门、子公司负责领导R: 总部计划财务部R: 计划财务部R: 总裁工作会I: 各部门、子公司员工C: 相关部门、子公司I/E: 相关部门、子公司10月中旬进入战略目标年度回顾流程总部经营计划(预算)执行流程1月初编制年度决算报告 47/1103-SDIC/2Phase-1025207注：(1) 4月初/7月初/10月初；（2）10月中旬；（3）1月初
国投资产管理公司流程（资-管05）的相关规定定义资产管理公司经营计划(预算)执行流程是落实总部确定的本公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现的活动基本规定资产管理公司内部计划基于总部确定的资产管理公司经营计划(预算)确定，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出实现经营计划(预算)总体要求计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配相关人员（包括资产管理部及职能部门）签订工作目标责任书，并执行执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若资产管理公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后交总部相应部门落实 47/1103-SDIC/2Phase-1025208
国投资产管理公司流程（资-管05）的相关规定（续）计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部–4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)–7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾–10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025209
国投资产管理公司资产管理公司项目信息管理流程（资-管06）项目信息档案的建立项目信息的更新项目信息的保存（资产接收后）（整个资产管理和退出过程）（资产退出后）提出完整提出完整不不和规范上和规范上符符的要求的要求合合要要求求收集、整项目信息责任经理符合符合项目信息整个项目核查项核查所理所有相要求的分类和按项目管要求目信息提供信归档，信信息归入关项目资编号，信理流程的的完整息的完息系统上退出项目料，并建息系统上要求，按性和规整性和的信息录信息库保立项目信的信息录时提供项范性规范性入存息档案入目信息R: 责任经理R: 综合事务RR: 责任经理R: 综合事务: 综合事务R: 综合事务R: 综合事务管理员管理员管理员管理员管理员 47/1103-SDIC/2Phase-1025210
国投资产管理公司流程（资-管06）的相关规定基本规定建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定资产接收后，项目责任经理负责收集、整理、阅读所有相关资料，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的资料应包括资产形成及管理至今的全过程信息在整个资产管理与退出过程中，项目责任经理编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件应包括资产调研报告，资产分析报告，资产处置设想，资产管理过程中收集的相关信息，资产退出方案，领导相关批示等；对股权管理类企业还应包括企业相关报表材料及分析资料，股权管理企业半年度状况分析，董事会相关议程、资料、应对方案、公司领导批示、决议等•公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作•项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存•总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；各资产管理部分管副总经理负责下属部门的信息管理与检察工作；各责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入及归档整理，并提供信息检索查询服务•公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025211
国投资产管理公司资产管理公司内部审计流程（资-管07）未通过（修改）未通过（修改）•征求总经理/副总经理意见制定本年子公司通过总部监通过•参考前一年度报总部监察执行审计工作度内部审总经理察审计相关审计报告审计部审批（1）计计划审批部审批•参考前一年度工作总结R:审计委员会R:审计委A:总经理R/E:计财部A:总部监察R/E:计财部/审C:总经理/副总经理员会审计部计委员会成员年子公司总部监中进行半年度审计报总部监察总经理察审计工作总结审计部指导审批部审批A:总部监察R:审计委员会A:总经理R/E:计财部审计部年子公司总部进行年底进行年度工作总报总部监察总经理度审计工作结审计部审批总结A:总部监察R:审计委员会A:总经理R/E:计财部审计部注：(1)具体见下页 47/1103-SDIC/2Phase-1025212
国投资产管理公司资产管理公司内部审计流程（资-管07）（续）执行审计工作对被审计企业/项目组执行审执行情况将作为责计决定和审计任经理业绩考核的年度审建议的情况进重要指标之一行检察计计划未通过（修改）R/E:计财部R/E:计财部I:总经理/综合部/总•开展内部审计工作归入档案部人力资源部•对审计中发现的问通知被审计•组织审计项目题做出审计决定或通过出具审审阅报小组企业/项目R/E:计财部、责任经理提出改进建议计报告告组接受审计•制定工作方案•与被审计企业/项报总经理目组进行充分沟通R/E:审计项目小组R/A:审计委员R/E:计财部R/E:审计委员会R/E:审计项R/E:审计项目小组会主任委员根据本公司总经理I:被审计企I:总经理或总部监察审计部主任委员/目小组C/I:被审计企业/项业/项目组要求进行后续审计计财部/审目组计项目小组R/E:审计项目小组报总部监察C:总部监察审计部/审计部总经理R/E:计财部I:总部监察审计部作为年终/年度总结参考材料 47/1103-SDIC/2Phase-1025213
国投资产管理公司流程（资-管07）的相关规定审计范围•资产管理公司的内部审计工作由对股权管理企业的审计和对资产处置执行的审计两部分组成–对股权管理企业的审计：主要是对资产管理一部具有较大价值的股权管理类企业的审计，包括财务审计（企业的财务制度与方法是否合规，财务收支及相关经济活动是否合理，报表帐目是否真实等）和管理审计（企业经营管理活动的是否合法并符合董事会规定，资产的安全、完整和效益性，内控制度的建立与执行情等）（1）–对资产处置执行的审计是保障资产管理公司正常运转、规避风险、提高经营效率的正常手段，并不代表对项目组的不信任。对资产处置执行的审计也包括财务审计（是否遵守财务规定、支出收入是否真实合理、相关资产处置的财务凭证是否符合要求等）与管理审计（是否按照公司规定开展业务，工作流程是否注重效率回避风险，是否确保资产安全完整等）–对公司资产退出方案决策的审计及其他全公司层面的财务、管理审计由总部监察审计部进行；总部监察审计部也可在认为必要的情况下对资产管理公司股权管理企业或资产处置项目进行抽查性质的审计流程规定•资产管理公司审计委员会负责制订审计计划，指导、监控执行并进行总结；资产管理公司计财部在分管计财副总经理（即审计委员会主任委员）的领导下开展执行工作，审计委员会其他委员（含来自总部监察审计部的委员）根据需要参与；审计结果及半年度/年度工作总结均须报总经理及总部监察审计部•原则上，对资产处置项目应定期审计，规模或风险较大的项目应专项审计，一般项目则通过对项目组整体工作进行审计实现；对控股的股权管理企业应每年审计一次，对其他企业在管理过程中根据实际情况或总经理/副总经理要求进行审计•每年二月，资产管理公司审计委员会召开会议根据公司总经理/副总经理的意见、上一年度相关审计报告、及审计工作总结制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等；计划中应考虑到对经营年度中新决策的资产退出方案执行审计•内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批•审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会其他委员根据审批后的内部审计计划开展审计工作注：（1）资产处置包括管理与退出的全过程，在审计中侧重于对资产退出方案的执行进行审计，也将对管理过程的进行审计 47/1103-SDIC/2Phase-1025214
国投资产管理公司流程（资-管07）的相关规定（续）•每半年审计委员会召开会议总结前一阶段审计工作，根据业务进展情况考虑如何对新批准的退出项目进行审计，并对工作中发现的问题进行讨论提出应对方案；审计总结（含建议）经总经理审批及总部监察审计部审批后用以指导下一阶段的审计工作•年终审计委员会召开会议总结全年审计工作，指出问题并提出建议。年度总结（含建议）经总经理审批报总部监察审计部，用以总部审计工作年度总结并作为指导来年工作的参考关于执行审计工作的细化规定•审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会组成审计项目小组；进行内部资产处置项目审计时审计项目小组中必须有资产管理公司以外的审计委员会委员参与。审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前向被审计企业/项目组下达审计通知书•审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位/项目组须对此做出积极配合•内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助企业/项目组解决在财务、管理或操作方面的问题，提高企业管理/资产处置项目工作的有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的做法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关企业/项目组对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通•审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经审计委员会主任委员审阅后报总经理并报总部监察审计部备案•审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告•审计报告和后续审计报告应通过委派到各股权管理企业的责任经理传达给企业董事会或由分管副总经理传达给资产处置项目组，审计小组可视情况检察审计决定和审计建议的执行情况，执行情况将作为责任经理的重要考核指标之一•计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理，相关责任经理也进行审计报告归档本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商监察审计部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025215
国投资产管理公司人力资源管理流程（资-管08）–配合总部人力资源管理另附子流程R:总部人力机构和提出和R:综合部资源管理岗位价组织员岗位设实施薪A:总裁办公会处/综合值评估工培训置酬方案C /E:各子公司部I:各员工E:各子公司R:总部人力资制订员工进行员•公司制订公制订年员工激源部/综合招聘/培训工业绩战略司长期进行工度人力进行员励方案部/岗位调整考核和•发展人力资作分析资源计工招聘的制订A:总部人力资等实施计结果反目标源规划划和实施源部主任划馈C/E:各子公R:总部人力R:总部人力R:总部人力R:总部人力R:综合部司制订员资源部资源管理资源管理资源部/A:总裁办公会工职业A:总裁办公处处综合部C /E:各子公发展计会A:分管副总A:总裁办公A:总部人力司划和年I:总部各部裁(总裁)会资源部主I:各员工度目标门、投资I:总部各部C/I:总部各任/子公部和子公门、投资部门、投司总经理指导下一年计划司部和子公资部和子C/E:总部各R:综合部司公司部门、投I/E:各员工资部和子公司 47/1103-SDIC/2Phase-1025216
国投资产管理公司流程（资-管08）的相关规定子公司人力资源管理的任务•通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司战略和子公司规划所确定的目标的实现子公司人力资源管理工作的内容•配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任•进行工作分析：负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息•机构和岗位设置：遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行•岗位价值评估：遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估•制定年度人力资源计划：参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施•制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划：按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施•进行员工招聘：根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作•组织员工培训：组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作 47/1103-SDIC/2Phase-1025217
国投资产管理公司流程（资-管08）的相关规定（续）•制订员工职业发展计划和年度目标：根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制定工作•提出和实施薪酬方案：根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施•进行员工业绩考核和结果反馈：根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作•员工激励方案的制订和实施：综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025218
国投资产管理公司人力资源计划流程（资-管09）未通过（人力资源部与相关部门、子公司投资部或子公司进行沟通，对上总部报的相关岗位需求进行调整）审核各部估计各部门、投确定下一门、投资报总部人通过资部和子公司下未通过（修改）年度岗位部和子公力资源部一年度工作负荷需求司上报的和岗位需求岗位需求R/E:综合部R/E:综合部R:总部人力资源部•对各部门、投资C:各部门、投资部总裁/总部和子公司的岗和子公司裁办公位需求和在岗人•公司人R/A:总部人力资源部会审批员情况进行汇总力资源未通过（人力资源部与相关部门、投公司下•确定下一年度人计划资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度力资源供需缺口通过一年度在岗人员情况预计进行调整）人力资和应采取的措施源计划•制定公司年度人力资源计划审核各部R/E:总部人力资源部A:公司总裁/总裁办公会门、投资估计各部门、投确定下一报总部人部和子公资部和子公司下年度在岗力资源部一年度在岗人员司上报的通过人员情况情况在岗人员情况R/E:综合部R/E:综合部R:总部人力资源部C:各部门、投资部R/A:总部人力资源部和子公司 47/1103-SDIC/2Phase-1025219
国投资产管理公司流程（资-管09）的相关规定责任划分•人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议流程规定•确定下一年度岗位需求—子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处—总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总•确定下一年度在岗人员情况—子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处—总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总•确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施—人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等•人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025220
国投资产管理公司员工招聘流程（资-管10）–子公司自行完成未通过进行面试，商讨组织面试小组并安申请发出拒绝通面试结果并就候通过者资排面试，申请人在知并发布外选人排名达成一未料筛面试前填写求职申致意见(必要时可部招聘信息选请表通在公司内部申请者是安排第二轮面试)R/E:综合部发布岗位招过R/E:综合部否通过资R/E:综合部R:综合部聘信息，内A:综合部经理料筛选和E:面试小组部员工递交•发出正式聘用通知通面试申请资料•发出给公司相关各方（员过R/E:综合部工管理处、财务工资、后R/E:综合部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部勤行政等）的通知A:总经理•签订劳动合同C:相关副总经理发出拒绝通知，并将具R/E:综合部备将来供其他职位挑选否潜力的候选人录入人力资源候选人档案申请人是否入选A:总经理•发出正式聘用通知与录取者商定薪酬等具•发出给公司相关各方（员是对拟聘用者进体事宜，若录取者拒绝工管理处、财务工资、后行背景调查则选定第二候选人勤行政等）的通知R/E:综合部•签订劳动合同R/E:综合部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025221
国投资产管理公司员工招聘流程（资-管10）–借助总部招聘程序完成（续）未通过进行面试，商讨组织面试小组并安申请发出拒绝通面试结果并就候通过者资排面试，申请人在知并发布外选人排名达成一未料筛面试前填写求职申致意见(必要时可部招聘信息选请表通在公司内部申请者是安排第二轮面试)R/E:总部人力R/E:综合部发布岗位招过R/E:总部人力资源否通过资R:总部人力资源部资源部聘信息，内A:综合部经理部/综合部料筛选和E:面试小组部员工递交•发出正式聘用通知通面试申请资料•发出给公司相关各方（员过R/E:综合部工管理处、财务工资、后R/E:总部人力R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部勤行政等）的通知资源部A:总经理•签订劳动合同C:相关副总经理发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选否潜力的候选人录入人力资源候选人档案R/E:总部人力资源部申请人是否入选A:总经理•发出正式聘用通知与录取者商定薪酬等具•发出给公司相关各方（员是对拟聘用者进体事宜，若录取者拒绝工管理处、财务工资、后行背景调查则选定第二候选人勤行政等）的通知•签订劳动合同R/E:总部人力R/E:综合部资源部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025222
国投资产管理公司流程（资-管10）的相关规定子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘•责任划分—总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议—子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议•人力资源的来源—所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘—重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等•申请资料的筛选—总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司—申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选—筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估•面试准备—在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况•面试—面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定—面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试 47/1103-SDIC/2Phase-1025223
国投资产管理公司流程（资-管10）的相关规定（续）—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处•后续工作—人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性—在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘•子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用—总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成—在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况—面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排—面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别 47/1103-SDIC/2Phase-1025224
国投资产管理公司流程（资-管10）的相关规定（续）—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部—综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作•子公司也可自行组织招聘工作—子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成—在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况—面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排—面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部—综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025225
国投资产管理公司员工培训流程（资-管11）暂时没有培训需求分析目前未通过（修改）各个岗位否R/E:综合部所需要的所需技能和目技能商总经理后制定分管副根据子公司培前员工所具备是通过R/E:综合部子公司年度培训总裁审训计划组织培的技能之间是计划和预算草案批训工作的实施分析目前否存在差距员工所具R/E:综合部A:分管副总裁备的技能R/E:综合部R/E:综合部参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训改进培训手段和程序否R:综合部培训是否对培训效果进R/E:综E:综合部/各员工合部取得了预行评估期的效果•有选择性地参加总部人力继续实行现有是资源处组织的员工素质与R/E:综合部培训手段和程A:综合部知识技能培训C:各员工序•参加总部的新员工培训R/E:综合部•参加总部规定子公司必须参加的培训R:人力资源部E:综合部/各员工 47/1103-SDIC/2Phase-1025226
国投资产管理公司流程（资-管11）的相关规定员工培训的内容•新员工培训：目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事•员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导—岗位知识与技能培训分为–素质与知识技能培训：目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能–专项业务培训：目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性—在职辅导：目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责流程规定•制定员工培训计划—各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批–通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能–通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能–通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求—各子公司应在培训计划中说明哪些培训需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划•新员工培训—子公司总经理的培训由总部统一进行—子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定 47/1103-SDIC/2Phase-1025227
国投资产管理公司流程（资-管11）的相关规定（续）•员工在职培训—子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）—子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用—子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜—为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持—子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定—子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求—为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025228
国投资产管理公司资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）未通过，澄未通过，澄未批准，澄清或放弃清或放弃清或放弃计财部（1）股权项目间接管理提出意资产见通通批分管分管提出资处置过过准副总副总落实执R：计财部产退出委员经理裁审行方案报资产会审审查批议处置委通提出通分管总经员会委过资产过副总理审员处置经理批R：计财部设想审查未通过，澄未通过，澄清或放弃清或放弃置R：分管副总裁R：资产处R: 责任经理R：责任经理R：分管副R：总经理R：责任经理R：分管副委员会总经理总经理C：资产管理公C: 资产管理公司C：副总经司，总部相关职计财部理能部门I：分管副总经理，总经理注：(1)具体见下页 47/1103-SDIC/2Phase-1025229
国投资产管理公司资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-R：项目业01）（续）董事会相关工作董事执行相关董事R：责任股权项目间责任报分管副总经理和总遇董事分析董事会经理董事接管理经理会时议程提案，权限内提出应对意R：责任有关资料备案见经理资产管R：责任经理理公司R：项目权限内分管副总经理/总经董事执行完善企业治理模式及C：项目组其相关董事（1）理审批他成员/相关组建项运作机制、目标考核分管副部门/分管副R：分管副总经理/总经理目组体系、组织管理等经总裁权有关资总经理营管理基础设施限内分管副总经理分管副总R：责任/料备案(1)经理总经理审议裁决定R：责任经理R：分管副总R：分管副总经理/总经理R：分管副总裁经理/总经理C：分管副总经理，总经理收集分析公每半年编制《股权管日常工作司及市场信理企业半年度状况分息，进行监析》出现轻微问管与运作R：责任经理题或需根据R：责任经理指导股权管理企业经处置设想调整企业经营营班子R：责任经理出现严重问研究应对方案，提议题或需根据处置设想对召开临时董事会企业进行重R：责任经理大调整根据资产处置设想进行日常管理工作运作，发掘退出机会R：责任经理注：(1) 副总经理/总经理可事先征求相关意见 47/1103-SDIC/2Phase-1025230
国投资产管理公司流程（资-业01）的相关规定目的资产管理公司资产管理一部通过对具有较大价值而暂时无法退出的股权资产进行有效的间接管理，积极进行相关运作并发掘退出机会，在实现资产保值的同时实现股权以有利的价格尽早退出基本规定股权项目的间接管理是当前资产管理一部的重要工作。在股权管理的过程中，项目组要提出资产处置设想，经分管副总经理及总经理批准后，作为指导进一步进行股权项目管理、运作与发掘退出机会的依据在项目管理过程中积极发掘退出机会并开展退出准备工作，一旦发现退出机会，由项目组负责提出资产退出方案退出方案由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审议资产处置委员会审议通过的方案交分管副总裁进行最终审批，批准后由资产管理公司负责执行关于股权项目间接管理股权管理的目的是在资产实现退出前通过有效监控与运作确保资产保值并提升股权的市场吸引力与流动性，为股权以有利的价格尽早退出进行准备；管理是为了更好地退出而非长期持有向股权管理企业委派董事，通过董事会督促企业完善经营管理机制，确保正常运转并进行相应运作与重组是股权间接管理的主要方式由资产管理公司分管副总经理商总经理决定董事的委派及项目组的组建项目组进行股权管理的首要工作是完善企业治理模式、组织管理、运作机制、目标考核体系等经营管理的基础设施，使企业步入正轨并向有利的方向发展 47/1103-SDIC/2Phase-1025231
国投资产管理公司流程（资-业01）的相关规定（续）日常管理中项目组既要有效参与董事会相关工作，发挥股东作用，影响企业重要决策；也要对企业及市场进行日常的信息收集与监控分析，及时发现问题、解决问题，并引导企业向国投期望的方向发展责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集信息的基础上对议程内容进行分析，与项目组成员及相关部门进行讨论后负责提出对董事会相关议程的具体建议–对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见，并报送公司分管副总经理、总经理了解–对公司权限内的议题，责任董事将建议提交分管副总经理，由分管副总经理决策，必要时商总经理，并可进一步召开总经理办公会讨论并征求相关部门意见–对公司权限外的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁，由分管副总裁作最后决策，必要时可商总裁–责任董事将所有决策内容通知项目组其他成员，公司所有该项目董事须在董事会上统一发表这些意见–责任董事负责相关信息、决议、资料、档案的备案责任董事同时负责对企业及市场的日常监控分析并开展监管工作–在收集分析企业及市场信息的基础上每半年编制《股权管理企业半年度状况分析》，内容包括经营财务、组织管理、股东状况、外部市场、退出潜力的分析等，并进行报送交流–管理中发现企业有轻微的经营问题或需要根据处置设想调整企业经营时，责任董事与经营班子进行沟通并进行指导，以解决问题或实现调整–管理中发现企业有重大经营问题或需根据处置设想对企业进行重大调整时，提请召开董事会进行解决或促成实施–管理中项目组根据资产处置设想积极开展其他退出准备工作，并在收集分析信息的过程中积极寻找退出机会本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025232
国投资产管理公司流程（资-业01）的相关规定（续）各级管理人员对资产管理一部股权管理企业的监管权限控股企业和重要的参股企业一般参股企业监管的主要议题责任董事分管副总经分管副责任董事分管副总经分管副（1）（1）理/总经理总裁理/总经理总裁投资企业大型日常开支项目 投资企业内部管理机构的设置 投资企业年度经营计划(预算) 投资企业的年度预算方案和决算方案 投资企业总经理的报酬和业绩考核方案 投资企业的利润分配和亏损弥补方案 聘任或解聘投资企业的总经理 投资企业的对外投资计划 { 投资企业增资或减资方案 { 拟定的合并、分立、变更公司形式、解 散的方案（2）（2）为投资企业担保{{{参与决定 有决定权注：(1) 必要时商总裁；（2）执行总部相关规定 47/1103-SDIC/2Phase-1025233
国投资产管理公司资产管理公司坚决退出资产的管理与退出决策流程（资-业02）未通过，澄未通过，澄进行营销、公关，发清或放弃清或放弃掘退出机会根据资产处置设想进分管资产调研通过总经通过行相应运作及退出前组建项目提出资产副总，建立资管理工作理审准备工作组处置设想经理产档案批审查根据价值对资产进行相应监控R：分管副总R：责任经理R：责任经理R：分管R：总经理经理副总经理C：副总经理R：责任经理C：总经理C/I：分管副总经理、总经理计财部(1)通过，一般情况提出意见资产分管通通过分管处置提出资产副总过R：计财部，特副总通过委员落实执行退出方案经理殊情裁审报资产退出工作会审审查况批处置委批员会委未通过，澄员未通过，澄未通过，澄清或放弃清或放弃清或放弃R: 责任经理C: 资产管理公司R：分管副总裁R：责任经理R：分管R：资产处R：计财部计财部副总经理置委员会C：资产管理公司I：分管副总经理，总经理注：(1)一般情况指资产管理公司可决策绝大多数资产退出，特殊情况指仅在退出资产规模特别巨大或有特殊影响nd或意义时须分管副总裁审批 47/1103-SDIC/2Phase-1025234
国投资产管理公司流程（资-业02）的相关规定目的资产管理公司对坚决退出的资产将管理与退出紧密衔接，通过对资产的有效运作、适当监控、并积极发掘退出机会，实现资产迅速退出基本规定分管副总经理负责组成项目组，由项目组开展资产的管理与退出工作项目组在责任经理的带领下首先对资产进行调研，收集相关信息进行分析，建立资产档案，作为进行资产管理与退出工作的基础项目组在资产管理中需首先提出资产处置设想，作为指导资产管理与运作的依据，并由分管副总经理及总经理审核通过根据资产处置设想，开展资产退出前的相关管理、处置工作，包括积极进行营销、公关，发掘退出机会；对资产进行相应运作，提升资产流动性与吸引力，避免退出可能带来的不良影响，并收集资产损失证明进行价值分析及其他退出准备工作；根据资产价值对资产进行适当的监控，避免有价值的资产进一步流失根据退出机会由项目组提出资产退出方案，由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审批一般情况下资产处置委员会批准通过的退出方案即可执行，在退出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时，须上报分管副总裁批准后再由资产管理公司执行本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025235
报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则--------------------------3子公司内部组织架构及主要职能--------------------------------------------------------8子公司关键管理和业务流程--------------------------------------------------------------46子公司绩效考核的原则建议-------------------------------------------------------------236子公司薪酬政策的原则建议-------------------------------------------------------------260附件:•《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》 47/1103-SDIC/2Phase-1025236
子公司绩效考核的原则建议新的绩效考核体系为国投整个运营机制中一个有机的组成部分…公司的愿景和指导每一位员工的发展战略个人发展计划公司未来的指导人事的任用、晋公司的绩效组织结构、监管级、加薪、激励等考核体系体系和流程公司的检查企业管理的各项人力资源发展计划政策存在的问题子公司将与各投资部及职能部门一样纳入同一个考核系统 47/1103-SDIC/2Phase-1025237
子公司绩效考核的原则建议…并且遵循客观公正性、针对性、效率性和指导性四大基本原则采取的措施针对的问题•尽量采用一些相对客观的、具体的标准对员•定性考核内容以概念性为主，缺少评判的客工的绩效作出较为公正的评价观依据客观公正性•对定性考核标准尽量给出较为明确的说明•“优秀”的比例接近三分之一，没有真正体现•将“优秀”的最高比例设为不超过20%，以便奖励先进、惩罚后进的目的奖励真正表现突出的员工•整体采用目标考核法，考核内容与各部门/人•定性考核内容缺乏针对性员业务目标紧密相关•定量指标体系不合理，缺乏科学性针对性•对不同职能部门、不同投资部/子公司、不同级别的员工采用不同的考核内容和标准•针对国投作为投资公司的特点，设计专门的关键业绩指标(KPI)体系•在不影响客观公正性的前提下，对同一被考•评价主体太多，且有些不了解被考核人的业核人尽量使用最熟悉被考核人的评价主体，绩表现效率性避免重复评价•定量指标重复较多•在不影响考核针对性的前提下，尽量使用较为简单、易行的考核方式和标准，同时精简关键业绩指标•年度员工考核标准和每位员工年初制定的发•考核结果没有和激励机制和员工发展相结合指导性展目标进行有机的结合，并且每位员工的直，没有起到帮助员工持续改进的作用接主管将负责目标的制定和考核结果的沟通•考核结果没有反馈，或只是流于形式•考核结果与年度奖金、工资增幅和晋升挂钩 47/1103-SDIC/2Phase-1025238
子公司绩效考核的原则建议（1）子公司绩效考核的管理规定子公司的绩效考核目标由总部根据总部确立的年度经营计划(预算)，经与子公司的充分沟通在年初确定，并体现在对子公司总经理和副总经理的个人绩效考核中总经理与副总经理的个人年度目标分别由分管副总裁和总经理于年初完成上年度考核及反馈后制定，并分别在年底时考核。其他人员的年度目标由直属上级主管制定并考核子公司内部的绩效考核工作由总经理负责，综合部配合总经理的工作，并将考核结果报总部人力资源部注：(1) 具体规定请参见《有关员工绩效考核的管理规定和流程》 47/1103-SDIC/2Phase-1025239
子公司绩效考核的原则建议对子公司的领导和一般员工，绩效考核有不尽相同的内容总经理/副总经理一般员工（1）业绩目标完成情况 个人综合能力 关键岗位能力/知识 （1）工作表现 员工综合评议 注：(1) 对子公司总经理、副总经理、一般员工均包括不同层次的内容 47/1103-SDIC/2Phase-1025240
子公司绩效考核的原则建议个人综合能力矩阵将用于对一般员工的个人综合能力进行考核示例：综合能力评估矩阵-项目经理序列综合能力项目助理项目经理高级项目经理资深项目经理能进行信息收集和分析，能够熟练地进行信息收集和能够对较为复杂的问题进对于相当复杂的情况能够很能发现一些问题，并作出分析，能够通过缜密的思考行独立分析，能够独立地快地找到最根本的问题，评分析、解决问部分判断，必要时寻求他发现问题，并提出解决方案形成自己的判断，并提出估其潜在的商业影响，并制题能力人帮助具有建设性的解决方案定出完整的、优化的解决方案很好的倾听者，能够在小在大部分场合均能进行有条能通过有效的沟通手段与在沟通能力方面具有权威性范围的正式场合进行有效理、有说服力的交流，能通投资企业的相关方建立良，不论是组织口头或书面表的口头交流，有较强的书过口头沟通与投资企业的相好的关系，并树立国投作达都极具说服力沟通能力面表达能力关方建立良好的关系；能够为投资者的威信；能够指独立完成一些重要书面文件导项目团队成员组织重要，而且基本不需要进一步修的书面文件改对计划组织有一定重视，能够同时管理自己数项工作能够为小规模的项目团队能够为复杂的工作任务或较能对自己的工作进行一定，为工作设定计划目标，并或其他相关人员安排合理大规模的工作团队安排合理计划安排按工件量优化工作次序，以的工作计划，在各成员间的工作计划、控制预算；能计划组织能力保证工作的有效性和及时性合理分配工作量以保证资预见重大潜在风险，并能灵源的最佳利用和预算的控活地应对突发事件制具有一定团队合作意识，具有很好的团队合作精神，能够同时有效管理两、三能够同时有效管理两、三个是一个表现良好的团队成能全身心投入团队合作，对个一定规模的项目团队，庞大的项目团队，充分发挥团队协作/管理员，但大部分时间停留在其他成员工作能给予积极协能够有效激励团队成员，各成员的长处，并调动各成能力较好地完成本职工作助；能管理一、两个小规模鼓励团队实现共同目标，员的积极性，获得团队成员的投资项目，对项目助理能并帮助成员个人在工作中及投资企业相关方的广泛尊给予一定辅导成长重 47/1103-SDIC/2Phase-1025241
子公司绩效考核的原则建议对不同人员的关键岗位能力/知识也有不同要求（1）示例：关键岗位技能/知识矩阵-项目经理序列关键岗位技能/ 项目助理项目经理高级项目经理资深项目经理知识熟悉相关行业的法律对相关行业有一定经验有大量的相关行业经验有丰富的相关行业经法规、政策、主要市和知识的积累，对行业和知识，能够增强国投验和知识，对行业未行业经验和洞察力场参与者等基本情况情况有相当完整的掌握在被投资企业中的威信来的发展有敏锐的洞，能对市场未来发展，能够对行业动态进行，被视为公司的内部行察力，在整个行业内作出大致的判断全面的分析业专家被公认为行业专家财务分析知识掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过和能力对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议对现代企业管理制度熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国投能在合和相关法律法规的了理、合法的前提下正当行使股东权力解示例：关键岗位技能/知识矩阵-职能人员序列业务助理业务主管高级业务主管资深业务主管基本了解相关领域的熟悉相关领域的法律法有大量的相关领域经验有丰富的相关领域经法律法规、政策和工规、政策和工作流程，和知识，精通相关的专验和知识，对各项专作流程；掌握基本的有一定经验和知识的积业工作，并能独立对各业工作有全面深入的专业知识和技能专业知识和技能累，能够独立承担专业项专业工作提出指导意了解和敏锐的洞察力工作任务，并有一定的见，是公司内部的专家，是公司内外公认的业务专长专家注：(1) 适于投资部与处资产管理公司外的其他子公司，资产管理公司项目经理人员使用符合本公司业务特点的关键岗位能力/知识矩阵 47/1103-SDIC/2Phase-1025242
子公司绩效考核的原则建议对子公司的领导和一般员工，工作表现考核有不同的内容工作表现考核内容总经理/副总经理一般员工领导能力纪律性人员发展责任感工作作风敬业精神主动性创新精神 47/1103-SDIC/2Phase-1025243
子公司绩效考核的原则建议员工将对总经理/副总经理进行综合评议示例：员工对总经理/副总经理综合评议矩阵考核标准1分2分3分4分5分缺乏基本的管理能力；缺乏有效的管理手段；具备一定的计划、组具有较强的计划、组织拥有完成、出色的管理部门员工士气低落、队部门员工积极性没有被织和协调能力；能够和协调能力；能够通过能力组合；通过有效的伍涣散；部门目标和任充分调动；部门目标和激励员工对各种资源多种途径激励员工，使激励激发了部门员工高部门管理务没有完成任务完成情况不理想进行合理的调配；部员工能够发挥主观能动涨的士气，并产生了很门目标和任务基本实性；部门目标和任务出好的外部效果；部门目现色完成标和任务全面超额完成与部门员工缺乏沟通，与部门员工有一定沟通与部门员工有较为充与部门员工有充分主动随意愿意与员工沟通任从不了解员工的想法；；在工作中能给予员工分的沟通，能够及时的沟通，能够清楚地指何问题，为员工的发在工作中很少给员工以一定指导，但还不够具掌握员工的动态；在出每位员工的长处与不展尽心尽职，被员工视指导体和明确工作中能给予员工较足，并能给予相应的发为良师益友；在工作中人员发展为具体和明确的指导展辅导；在工作中给予给予员工的明确指导使员工的明确指导往往有较多员工大幅度地提高助于员工提高自身素质了自身素质和能力和能力相关业务技能和知识的对相关业务技能和知识对相关业务技能和知对相关业务技能和知识对部门业务相当熟悉和基础薄弱有一定掌握，在本部门识有很好的把握，在有很好的把握，在本部精通，能根据情况的变所有业务人员中处于中本部门所有业务人员门所有业务人员中处于化发展新的业务技能和业务技能流水平中外于领先的地位绝对领先的地位，能够知识，并对员工进行系对部门员工进行一定辅统培训；是公认的业务导和培训专家缺乏责任心、事业心；有一定责任心、事业心能兢兢业业地完成本热爱本职工作，克尽职具有强烈的责任心和事缺乏自律意识，经常有；有一定自律意识，能职工作；不仅自己能守，勇于承担责任；廉业心；工作作风严谨，违反公司规章制度的情较好地遵守公司制度，严格遵守公司制度，洁自律，在工作中注意是员工公认的表率和努工作作风况但对部门员工违反公司还能约束部门员工以身作则力学习的楷模制度的情况未采取积极行动 47/1103-SDIC/2Phase-1025244
子公司绩效考核的原则建议子公司考核评价体系—总经理被考考核的评价考核者考核内容说明核者参照系权重子公司总所有子公•子公司经营绩60%•子公司经营绩效占60%，由总部经理司总经理效计财部考核•分管副总•个人年度目标30％•年度目标为子公司总经理个人工裁完成情况作（如任某项目兼职董事长等）的目标，包括子公司其他目标和•关键岗位技能/综合管理工作知识•工作表现•部门内所•员工综合评议10％•在其所管辖所有员工中随机抽取管辖员工1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由综合部组织执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025245
子公司绩效考核的原则建议子公司考核评价体系—分管业务的副总经理被考考核的评价考核者考核内容说明核者参照系权重分管业无•子公司业绩30％•子公司业绩原始得分与总经理务的副得分相同，仅权重不同（为总总经理经理此项得分的50%）•子公司计•分管部门业30%•分管部门业绩由子公司计财部财部绩根据年初确定的经营计划(预算)进行考核•子公司总•个人年度目30％•年度目标为子公司副总经理个经理标完成情况人工作（如分管某部分业务、任某项目兼职董事长等）的目•关键岗位技标能/知识•工作表现•部门内所•员工综合评10％•在其所管辖所有员工中随机抽管辖员工议取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由综合部组织执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025246
子公司绩效考核的原则建议子公司考核评价体系—分管职能的副总经理被考考核的评价考核者考核内容说明核者参照系权重分管职无•子公司业绩30％•子公司业绩原始得分与总经理能的副得分相同，仅权重不同（为总总经理经理此项得分的50%）•子公司总•个人年度目60％•年度目标为子公司副总经理个经理标完成情况人工作（如分管工作、任某项目兼职董事长等）的目标•关键岗位技能/知识•工作表现•部门内所•员工综合评10％•在其所管辖所有员工中随机抽管辖员工议取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由综合部组织执行 47/1103-SDIC/2Phase-1025247
子公司绩效考核的原则建议投资部与子公司总经理/副总经理考核内容比较被考核者考核者考核内容投资部子公司总部计财部投资部/子公司业绩5060总部职能部门综合管理工作20-总经理•个人目标完成情况分管副总裁•关键岗位能力/知识2030•工作表现内部员工员工综合评议1010总分100100子公司子公司被考核者考核者考核内容投资部-分管业务-分管职能总部计财部投资部/子公司业绩503030子公司计财部分管部门经营绩效-30-副总•个人目标完成情况经理总经理•关键岗位能力/知识403060•工作表现内部员工员工综合评议101010总分 47/1103-SDIC/2Phase-1025248
子公司绩效考核的原则建议总部业绩考核指标公司总裁(1)•投资管理(2)1. 净资产收益率2. 投资企业股权保值增值率(3)3. 实收收益4. 新增投资额5. 资产负债率•资产管理(3)6. 实收收益副总裁资/资产管理副总裁-职能部门-投资管理副总裁-创业投(4)(4)(4)•公司业绩•公司业绩•公司业绩•创业投资•分管业绩1. 投资回报率(ROI)1. 投资回报率(ROI)2. 投资企业股权保值增值率2. 投资企业股权保值增值率(3)3. 实收收益(3)3. 实收收益•资产管理(3)1. 实收收益注:(1) 总裁负责的投资管理也包括与创投一起的药业和电子(2) 扣除当年划转资产(3) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得nd(4) 各副总裁负责的公司业绩与总裁负责的公司业绩指标相同，但权重不同 47/1103-SDIC/2Phase-1025249
子公司绩效考核的原则建议电力公司业绩考核指标总经理公司经营绩效考核指标•总资产收益率（ROA）•电力公司经营绩效•投资企业股权保值增值率（1）•个人年度目标完成情况•实收收益•利润总额副总经理-分管业务部门副总经理-分管职能部门业务部门经营绩效考核指标（2）•总资产收益率（ROA）（2）•电力公司业绩•电力公司业绩（4）•投资企业股权保值增值率•个人年度目标完成情况（3）•分管业务部门经营绩效•实收收益•个人年度目标完成情况•预算控制业务人员职能人员•个人业绩•个人业绩–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，–根据年初所分配任务，视具体情况设定目可包括如实收收益等指标标–审计配合/执行情况、信息管理等职责目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中注:(1) 包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2) 与对总经理进行的电力公司业绩考核内容及考核结果相同，仅在考核中所占权重不同(3) 如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即电力公司业绩，两项考核内容合一，权重相加nd（4) 包括分管工作的业绩目标 47/1103-SDIC/2Phase-1025250
子公司绩效考核的原则建议交通公司业绩考核指标公司经营绩效考核指标总经理•总资产收益率（ROA）•交通公司经营绩效•投资企业股权保值增值率（1）•实收收益•个人年度目标完成情况•利润总额副总经理-分管业务部门副总经理-分管职能部门业务部门经营绩效考核指标（2）•总资产收益率（ROA）•交通公司业绩（2）•交通公司业绩（4）•投资企业股权保值增值率•个人年度目标完成情况（3）•分管业务部门业绩•实收收益•预算控制•个人年度目标完成情况业务人员职能人员•个人业绩•个人业绩–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，–根据年初所分配任务，视具体情况设定目可包括如实收收益等指标标–审计配合/执行情况、信息管理等职责目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中注:(1) 包含对所分配的年度工作目标(、综合管理工作等方面的考核(2) 与对总经理进行的交通公司业绩考核内容及考核结果相同，仅在考核中所占权重不同(3) 如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即交通公司业绩，两项考核内容合一，权重相加nd（4) 包括分管工作的业绩目标 47/1103-SDIC/2Phase-1025251
子公司绩效考核的原则建议创业投资公司业绩考核指标总经理创业投资公司经营绩效考核指标•创业投资公司经营绩效•投资回报率（ROI）（1) (2）•投资企业股权保值增值率•个人年度目标完成情况•实收收益•预算控制副总经理-分管业务部门副总经理-分管职能部门业务部门经营绩效主要指标•投资回报率（ROI)•创业投资公司业绩（3）•创业投资公司业绩（4）•投资企业股权保值增值率•个人年度目标完成情况•分管业务部门经营绩效•实收收益•预算控制•个人年度目标完成情况项目经理职能部门经理和职能人员•个人业绩•个人业绩–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标–根据年初所分配任务，视具体情况设定目–审计配合/执行情况、信息管理等职责目标标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中注:(1)包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2) 风险投资管理公司的业务开展情况将作为对总经理个人年度目标完成情况的考核之一(3) 与对总经理进行的公司业绩考核内容及考核结果相同，仅在考核中所占权重不同、(4) 包括分管工作的业绩 47/1103-SDIC/2Phase-1025252
子公司绩效考核的原则建议资产管理公司业绩考核指标总经理资产管理公司经营绩效•资产管理公司经营绩效主要指标（1）（2）•个人年度目标完成情况1.实收收益2.预算控制3.每百元资产回收成本副总经理-分管资产管理部副总经理-分管职能部门资产管理部经营绩效主要（3）•资产管理公司经营绩效•资产管理公司经营绩效指标（4）•分管资产管理部经营绩效•个人业绩目标完成情况1.实收收益•个人年度目标完成情况2.预算控制3.每百元资产回收成本项目经理职能人员•个人年度目标完成情况•个人年度目标完成情况–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标可包括如实收收益、处置项目个数等指标–审计配合/执行情况、信息管理等职责目标注:(1) 包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(3) 此部份与对总经理进行的资产管理公司经营绩效考核内容于得分相同，仅权重不同nd（4 )包括分管工作的业绩目标 47/1103-SDIC/2Phase-1025253
子公司绩效考核的原则建议投资部相关人员业绩考核指标投资部经营绩效主要指标总经理/副总经理1.投资回报率(ROI)2.投资企业股权保值增值率•投资部业绩（3）3.实收收益–经营绩效（1）（4）–综合管理工作4.预算控制（2）•个人年度目标完成情况职能人员项目经理•个人年度目标完成情况•个人年度目标完成情况–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，–根据年初所分配任务，视具体情况设定目标可包括如实收收益、通过的新增项目的投资回报率等指标–审计配合/执行情况、信息管理等职责目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中注:(1) 投资部综合管理工作由相关职能部门分别就计划财务工作、战略/规划工作、监察审计工作、人力资源工作进行综合评估、考核(2) 参照年初分派的具体任务目标进行考核，对副总经理包括受托分管的工作业绩(3) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得nd(4) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较 47/1103-SDIC/2Phase-1025254
子公司绩效考核的原则建议对各个业绩考核指标的解释指标计算方法注释净资产收益率（年初已有项目的投资收益总和+年末实际的净资产收益率与年初设定的目标进行比较项目退出的资本增值总和+利息收入-成本费用总额/年初净资产额）¯100%投资企业股权保（年末投资企业股权总额–新增年末所有者权益应减去由于本年度新增投资而增加的所值增值率投资项目的股权总额+退出项目的有者权益，加上股权转让的收益，再与年初的所有者权股权转让价值）/年初投资企业股益进行比较权总额）¯100%实收收益利息收入+本金回收+分红+股权年末实际的实收收益与年初设定的目标进行比较转让价值新增投资额所有新增项目的投资额之和年末实际新增投资额和年初设定的目标进行比较（适用于公司总裁）资产负债率（负债总额/资产总额）¯100%资产负债率应保持在公认的安全并保证资金效率的范围内，过低或过高都将影响考核结果投资回报率（年初已有项目的投资收益总和投资收益中既包括收回的利息和红利，也包括在投资企+项目退出的资本增值总和-成本业权益的增加（不考虑新增投资项目）费用总额）/年初已有项目的初始投资成本总额 47/1103-SDIC/2Phase-1025255
子公司绩效考核的原则建议对各个业绩考核指标的解释（续）指标计算方法注释总资产收益率（年初已有项目的投资收益总和年末实际的总资产收益率与年初设定的目标进行比较+项目退出的资本增值总和+利息收入-成本费用总额/年初总资产额）¯100%利润总额利息收入+本金回收+分红+股权其中成本费用总额指主营业务成本、经营费用、管理费转让价值-成本费用总额用和财务费用之和预算控制主要针对成本费用的控制年末实际的成本费用支出与年初设定的预算目标进行比较每百元资产回收资产回收成本总额/（回收总金额年末实际的每百元资产回收成本与年初设定的目标进行成本/100）比较（适用于资产管理公司） 47/1103-SDIC/2Phase-1025256
子公司绩效考核的原则建议业绩考核指标及其权重的设定原则业绩考核的意义在于，通过考核指标的设定和应用，指导和激励被考核者的工作表现业绩考核指标的选定需从指标的考核意义出发，考虑其业务相关性、可测性和有效性•可针对考核的需要，增设辅助性考核指标对于不同的子公司/投资部，由于其投资行业、发展阶段，及其在公司发展战略中的地位的差异性，业绩考核指标的选定有所不同。例如：•对于投资部，投资回报率较总资产收益率和利润总额是更适宜的考核指标•电力公司和交通公司由于其投资企业的行业特点，实收收益和利润总额作为考核指标之一•资产管理公司的主要工作为收缩，对其考核的主要指标为实收收益各个考核指标的权重设定应主要考虑子公司/投资部根据总部要求确定的近期发展重点，以及子公司/投资部对该指标管理控制的力度业绩考核指标体系是动态体系，是公司最高管理层根据公司在一定阶段的整体工作要求和目标而设定，并随工作要求和目标的变化而调整指标体系及各指标的权重 47/1103-SDIC/2Phase-1025257
子公司绩效考核的原则建议考核示例–子公司总经理经营绩效基准表指标得分示例11010080500总资产收益率（ROA）13%10%9%8%<8%投资企业股权保值增值率110%105%104%103%<103%实收收益130%100%95%90%<90%利润总额130%100%95%90%<90%经营绩效考核表指标权重年初目标实际完成指标得分加权分总资产收益率（ROA）30%10%9%8024投资企业股权保值增值率20%105%104%80161)实收收益30%20,000 93%50151)利润总额20%2,000 135%11022总分77子公司总经理考核表77x60%=考核内容权重得分子公司经营绩效60%46分管副总裁考评30%28员工综合评议10%10总分84nd注：（ 47/1103-SDIC/2Phase-10252581）万元为单位
子公司绩效考核的原则建议有关考核评分的说明•年初制定经营计划(预算)时，在战略回顾的基础上，由战略发展部会同计财部提出建议，分管副总裁与各子公司/投资部进行沟通的基础上制订经营绩效基准表，作为经营计划(预算)的一部分由总裁办公会审批确定，成为指导经营工作与年终考核的基准•经营绩效基准表将绩效指标成果划分为若干档，同一档内得分相同。以上页为例，电力公司总资产收益率9%（含）至10%（不含）为一档，无论实际实现总资产收益率为9%或%，该指标得分均为80•经营计划(预算)制订时，各项指标的目标（100分对应的指标完成值）应确定为不易达到的较高水平。但若有较大幅度的超额完成，单项指标的最高得分为110分作为奖励。以上页为例，电力公司总资产收益率达到或超过13%时才可得110分，该项加权分达到33分•对经营绩效考核总分（各指标得分的加权汇总）以100分为限，即不超过经营绩效考核所占权重 47/1103-SDIC/2Phase-1025259
报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则--------------------------3子公司内部组织架构及主要职能--------------------------------------------------------8子公司关键管理和业务流程--------------------------------------------------------------46子公司绩效考核的原则建议-------------------------------------------------------------236子公司薪酬政策的原则建议-------------------------------------------------------------260附件:•《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》 47/1103-SDIC/2Phase-1025260
子公司薪酬政策的原则建议全资子公司的薪酬政策原则上与总部保持一致原则对薪酬政策的影响1. 薪酬水平参照相应市场水平•公司整体薪酬水平将有所提高1. 薪酬水平参照相应市场水平•薪点制将转为薪级制, 同一薪级的不同岗位、同岗位的不同2. 基本工资同时体现岗位价值和个人价值人员薪酬可能不同2. 基本工资同时体现岗位价值和个人价值•薪酬中的浮动部分占总收入的3. 公司和个人表现在薪酬中得到更多的体现3. 公司和个人表现在薪酬中得到更多的体现比例将有提高•业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别4. 收入结构体现各岗位的特点4. 收入结构体现各岗位的特点的人员将高于低级别的人员 47/1103-SDIC/2Phase-1025261
子公司薪酬政策的原则建议薪酬由基本工资和奖金两部分构成，基本工资为固定收入，包括职务工资和年功工资，奖金为浮动收入职务工资•按新的组织架构设11个薪级基本工资基本工资•每个薪级具有一定的幅度，内设五档工资，以反映同级别不同岗位的区别和具体工作人员的相对价值•每一薪级的中点工资根据市场水平进行调整•每年按年终考核结果，工资应有所调整年功工资薪酬薪酬•与在国投工作的时间相关，体现员工对国投的贡献（1）•奖金的主要决定因素包括：国投公司业绩、子公司业（2）绩、分管/所在部门业绩和个人业绩考核的结果，以奖金奖金及奖金级别系数•奖金级别系数根据承担责任和岗位不同而不同注：（1）国投公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现 47/1103-SDIC/2Phase-1025262（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现
子公司薪酬政策的原则建议子公司人员的职务工资与总部相应职务人员薪级保持一致（1）薪总副总投子总投子总投子总项目经理职能业务人员级裁总部资公部资公部资公部资高项项资高业业裁职部司职部司职部司职深级目目深级务务能总总能副副能办部能项项经助业业主主部经经部总总部公门部目目理理务务管管门理理门经经门室经门经经主主助主副理理处主理副理理管管理任主长任处任长1110987654321nd注：（1）子公司专业职务岗位仅设高级业务主管、业务主管和业务主管助理 47/1103-SDIC/2Phase-1025263
子公司薪酬政策的原则建议每一薪级的中位值将依照相应的市场价值，薪级的最高档和最低档决定该薪级人员的职务工资范围基本方法和建议确定薪级中位值：•每一薪级的中点参照市场价值确定中位值•中位值决定了整个薪级的薪酬水平最高档•建议国投最终参照国有投资公司（如上海实业集团或久事集团）相应级别的工资水上四分档平确定其每一薪级的中位值薪级中位值确定薪级内幅度：•薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和下四分档最低档•建议国投在不同薪级间设置不同的幅度，最低档以适应该薪级中岗位和人员的具体情况（（11）确定薪级内的各档：12薪级3•上档工资=下档工资*（1+幅度）•上四分档工资=（最高档+中位值）/2•中位值= 基数*工资系数•下四分档工资=（最低档+中位值）/2注：（1）在本次薪资调整和未来的新员工招聘中，各员工的薪资可按相关原则套用相应薪级中工 47/1103-SDIC/2Phase-1025264资的各档，未来工资上调时可调至各档间
子公司薪酬政策的原则建议薪级中各人员的具体职务工资取决于该人员所在岗位的价值以及其个人的相对价值个人具体职务工资取决因素薪总副总投子总投子总投子总项目经理职能业务人员岗位价值：级裁总部资公部资公部资公部资高项资高业业裁职部司职部司职部司职•各岗位的价值须通过岗位价值评估后确深级项目深级务务能总总能副副能办部能项项目助业业主主定部经经部总总部公门部目目经理务务管管门理理门经经门室经门经经理主主助•岗位价值评估中应考虑该岗位主副理理处主理副理理管管理任主长任处–所承担的责任任长–所需要的知识与技能1110–所要求的工作量和工作压力987员工的相对价值：6•员工的相对价值在员工上岗时评估决定54•该价值仅指与员工所在工作岗位相关的3价值2•员工的相对价值评估中应考虑该员工与1岗位相关的–个人技能、经验–工作年限–工作表现 47/1103-SDIC/2Phase-1025265
子公司薪酬政策的原则建议个人职务工资的提高将来自于同一薪级内的工资上调或由晋升所带来的薪级上的变化每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年（1）度该员工的职务工资水平随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间nd注：（1）年末职务工资的提高可按现有职务工资的百分比，调至薪级中的各档间 47/1103-SDIC/2Phase-1025266
子公司薪酬政策的原则建议个人的全年实得奖金将取决于其个人奖金级别系数、相关年度考核结果，以及其所在子公司的平均奖金基数（1）（2）•国投总体业绩、子公司整体业绩、部门业绩和个人相关年度考核结果业绩均影响个人的全年奖金相关年度考核结果•各部分所占的比例按照岗位的特点有较大的差异，体现与个人贡献的相关性全全年年•奖金级别系数取决于职务薪级系数和奖金与职务工资之比实实例得奖金级别系数得奖金级别系数•同一类型的职务，高级别人员的奖金与职务工资之比应高奖奖于低级别人员金金•同一级别的职务，业务人员的奖金与职务工资之比应高于额额职能人员•子公司的平均奖金基数取决于该子公司的奖金总额，以及平均奖金基数平均奖金基数该子公司的实得奖金级别系数总和•子公司的奖金总额取决于其业绩考核结果和对国投所作的贡献注：（1）国投公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现 47/1103-SDIC/2Phase-1025267（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现
子公司薪酬政策的原则建议子公司个人的全年实得奖金将体现国投、子公司、部门和个人的年度考核结果…各部分业绩在考核体系和奖金分配体系中的比例公司业绩投资部业绩个人业绩/表现个人业绩/表总子国投业绩子公司业绩部门业绩现部职务类型公绩效奖金绩效奖金绩效考奖金职务类型考核分配考核分配核分配司绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金考核分配考核分配考核分配考核分配总裁80%80%--20%20%决总经理-10%70%63%--30%27%策副总裁（职能）60%60%--40%40%层高副总经理副总裁（业务）40%40%40%40%20%20%-10%30%27%--70%63%管（职能）职能部门主任-40%--100%60%层副总经理-10%30%27%30%27%40%36%职能部门副主任-40%--100%60%（业务）职能职能部处长部-30%--100%70%职门经理---40%--100%60%能职能部副处长-30%--100%70%部职能业务人员-20%--100%80%业务人员---20%--100%80%门投资部总经理-20%70%56%30%24%业项目经理---10%-20%100%70%投资部副总经理-20%60%48%40%32%务投资部办-10%40%36%60%54%部公室主任项目助理---10%-20%100%70%门项目经理-10%-20%100%70%投资部项目经理助理-10%-20%100%70% 47/1103-SDIC/2Phase-1025268
子公司薪酬政策的原则建议…以及各相关年度业绩考核的结果绩效考核得分、考核等级与实得奖金系数的关系绩效考核评定得分绩效考核等级实得奖金系数总分≥90分优秀*100%75分≤总分< 90分良好*75%60分≤总分< 75分基本合格*50%总分< 60分不合格* 47/1103-SDIC/2Phase-1025269
子公司薪酬政策的原则建议举例：分管业务部门副总经理实得奖金系数的计算方法国投业绩公司业绩分管部门业绩个人业绩/表现职务类型绩效考核奖金分配绩效考核奖金分配绩效考核奖金分配绩效考核奖金分配分管业务部门副总经理-10%30%27%30%27%40%36%当年各项考核结果汇总：•国投业绩得分：85分•公司业绩得分：27分计入年度•部门业绩得分：21分个人考核•个人业绩得分：33分结果个人年度绩效考核结果：奖金分配结果：•绩效评定总分= 27+21+33 = 81分•奖金得分= 85*10% + 81*90% = 分•绩效考核等级：良好•奖金等级：良好•实得奖金系数= 该岗位奖金系数*75% 47/1103-SDIC/2Phase-1025270
报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则--------------------------3子公司内部组织架构及主要职能--------------------------------------------------------8子公司关键管理和业务流程--------------------------------------------------------------52子公司绩效考核的原则建议-------------------------------------------------------------236子公司薪酬政策的原则建议-------------------------------------------------------------260附件:•《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》 47/1103-SDIC/2Phase-1025271
子公司总经理与副总经理职责及任职资格电力公司总经理的职责与任职资格职务名称电力公司总经理上级主管国投分管副总裁职能负责电力公司全面工作，根据国投战略制定电力公司业务策略，领导公司进行电力行业的投资和管理工作，实现公司经营目标主要职责•贯彻国投战略方针与规章制度•领导电力公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展•拟定公司年度经营计划，并落实执行•对公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作•领导公司拓展和争取项目投资和退出机会•主持总经理办公会，对公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施•督导管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报•领导建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•负责公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励•负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系任职资格•8年以上项目管理、公司管理及相关管理经验•对电力行业有深刻理解和敏锐的洞察力•出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力•出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025272
子公司总经理与副总经理职责及任职资格电力公司副总经理职责与任职资格职务名称电力公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上级主管电力公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•协助总经理领导公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会•受总经理委托领导综合部，管理公司行政事务及人力资源相关工作•受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作•协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范•协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上计财、行政管理及公司管理经验•对电力行业有较为深入的理解•熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025273
子公司总经理与副总经理职责及任职资格电力公司副总经理职责与任职资格职务名称电力公司副总经理（分管项目部）上级主管电力公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管项目部主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•协助总经理领导公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会•受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作（1）•领导或参与管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报•协助总经理进行公司项目经理队伍的管理和建设•协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范•协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以项目管理、公司管理及相关管理经验•对电力行业有深入的理解和敏锐的洞察力•出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025274注：（1）特指担任管理委员会主任委员的副总经理
子公司总经理与副总经理职责及任职资格交通公司总经理职责与任职资格职务名称国投交通公司总经理上级主管分管副总裁职能全面负责国投交通公司工作，根据公司战略制定交通公司业务策略，领导公司进行交通行业的投资和管理工作，实现公司经营目标主要职责•贯彻执行公司战略与规章制度•领导交通公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展•拟定交通公司年度经营计划，并落实执行•对交通公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作•领导交通公司拓展和争取项目投资和退出机会•主持总经理办公会，对交通公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施•领导建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责交通公司内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•负责交通公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励•负责协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系任职资格•8年以上项目管理、投资公司管理及相关管理经验•对交通行业有深刻理解和敏锐的洞察力•出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力•出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025275
子公司总经理与副总经理职责及任职资格交通公司副总经理职责与任职资格职务名称国投交通公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上级主管国投交通公司总经理职能协助总经理管理交通公司整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要职责•协助总经理贯彻公司战略与规章制度•协助总经理领导交通公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会•受总经理委托领导综合部工作，管理交通公司行政事务及人力资源等相关工作•受总经理委托领导计划财务部，管理交通公司计划财务工作•协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，建立健全所负责部门的管理、流程与规范•协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•完成总经理安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上计财、行政管理及公司管理经验•对交通行业有较为深入的理解•熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025276
子公司总经理与副总经理职责及任职资格交通公司副总经理职责与任职资格职务名称国投交通投资公司副总经理（分管项目部）上级主管国投交通投资公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现经营目标；参与部门重大事项的决策；受总经理委托分管项目部主要职责•协助总经理贯彻公司战略与规章制度•协助总经理领导交通公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会•受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作；组织协调项目小组间的协作和资源整合工作•协助总经理，负责交通公司项目经理队伍的管理和建设•协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范•协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以项目管理、公司管理及相关管理经验•对交通行业有深入的理解和敏锐的洞察力•出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025277
子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司总经理职责与任职资格职务名称国投创业投资公司总经理上级主管分管副总裁职能根据国投战略研究公司业务战略，负责创业投资公司全面工作主要职责•贯彻国投战略方针与规章制度•领导创业投资公司的全面工作，研究公司业务发展规划，负责公司的日常经营管理与业务开展•根据国投年度经营计划，领导拟定公司年度经营计划的工作，并落实执行•负责公司人员的岗位设计及工作安排，落实岗位责任•建立完善的公司管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责协调公司内各部门间的业务关系，以及公司与总部各职能部门、投资部以及其他子公司间的业务关系•负责对项目的投资和退出方案进行预审，并在报总部前领导公司高管层进行讨论并提出公司意见•领导公司对投资项目按照现代企业制度进行有效的监管，确保公司权益，实现资产保值、增值•领导、协调跨行业项目的整合•配合总部建立创投基金，提出建立创投基金的发展计划，总部通过后落实执行•领导寻找风险投资管理团队，并与其共同组建风险投资管理公司的工作•参与风险投资管理公司的投资委员会，对其项目的投资决策发表意见•负责对公司副总经理的业绩考核和激励•负责国投总部分派的其他任务任职资格和•8年以上项目管理、企业管理的相关管理经验，其中最好包括一年以上管理投资企业的经验要求•出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动公司员工的工作积极性•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理及以上专业能力，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025278
子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格职务名称国投创业投资公司副总经理（分管职能部门）上级主管创业投资公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管综合部和计划财务部主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•受总经理委托领导综合部，主持公司行政支持及人力资源管理方面的工作•受总经理委托领导计划财务部，主持公司财务管理、计划管理、会计核算和资金管理方面的工作•协助总经理进行分管部门内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设•负责分管部门内人员的业绩考核和激励•协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范，并建立、健全所负责部门的管理、业务流程及工作规范•协调分管部门与公司其它部门的业务关系•配合总经理协调分管部门与总部相关职能部门的业务关系•参加公司高管层对有关项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策•接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上计财、行政支持管理经验和要求•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属的工作积极性•熟悉企业计划财务及工作，并具有一定行政管理经验•出色的协调、支持能力和团队精神•强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025279
子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称国投创业投资公司副总经理（分管电子板块）上级主管创业投资公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管电子类项目的投资、管理和退出主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•受总经理委托领导电子类板块的日常工作•协助总经理进行板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设•负责对板块内项目管理人员的业绩考核和激励•协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范•协调电子业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系•领导公司对电子类项目的确权、投资、和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施•领导并指导公司对电子类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策•领导电子类项目的整合工作，以提高整体回报率•参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策•配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合•接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验和要求•熟悉电子行业的行业状况、市场走势•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理及以上专业能力•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025280
子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称国投创业投资公司副总经理（分管药业板块）上级主管创业投资公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管药业类项目的投资、管理和退出，分管康泰公司的股权管理工作主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•受总经理委托领导药业板块的日常工作•协助总经理进行药业板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设•负责对药业板块内人员的业绩考核和激励•协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范•协调药业板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系•领导公司对药业类项目的确权、投资和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施•领导并指导公司对药业类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策•领导药业项目的整合工作，以提高整体回报率•领导国投在康泰公司的股份管理工作，并充分发挥其作为资本平台的功能•参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策•配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合•接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验和要求•熟悉制药行业的行业状况、市场走势•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理及以上专业能力•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025281
子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称国投创业投资公司副总经理（分管综合业务板块）上级主管创业投资公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管公司除电子和药业类项目外所有项目的投资、管理和退出；分管对中鲁公司的股权管理工作主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•受总经理委托领导综合业务板块的日常工作•协助总经理进行综合业务板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设•负责对综合业务板块内人员的业绩考核和激励•协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范•协调综合业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系•领导公司对综合业务板块内项目的确权、投资和退出工作，提出年度确权、投资和退出基本方案，并落实实施•领导并指导公司对分管项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策•领导国投在中鲁公司的股份管理工作•参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策•配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合•接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验和要求•熟悉新材料、农业技术等相关行业的行业状况、市场走势•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理及以上专业能力•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025282
子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司总经理职责与任职资格职务名称资产管理公司总经理上级主管分管副总裁职能负责资产管理公司全面工作，根据国投战略研究公司业务战略，领导公司有效进行资产管理与退出，实现公司经营目标主要职责•贯彻国投战略方针与规章制度•领导资产管理公司全面工作，研究业务战略，负责日常经营管理与业务开展•领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出•对公司业务进行整体策划，代表公司组织营销及公关工作•主持资产处置委员会评审并决策资产处置方案，对权限外方案上报分管副总裁决策，并组织决议的实施•听取并处理审计委员会意见•负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责公司内主要人员的职业发展、业绩考核和激励•拟定公司年度经营计划，并落实执行•定期向国投总部上报资产管理公司的情况•负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•负责公司总经理办公会，讨论决定公司重大事项任职资格•8年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验和要求•对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产管理方法与资产重组、运作模式•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025283
子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格职务名称资产管理公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上级主管资产管理公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•协助总经理领导公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作•受总经理委托领导综合部，管理公司行政支持、信息档案及人力资源相关工作•受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作•担任审计委员会主任委员，组织审计委员会工作，控制公司资产管理业务风险•参加资产处置委员会评审决策资产处置方案•协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行所负责部门内人员、岗位设置与调整•协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范•协调与公司内资产管理部及国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上计财、行政支持管理经验和要求•了解资产管理行业•熟悉企业计划财务工作，了解监察审计工作，具有一定行政管理经验•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025284
子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称资产管理公司副总经理（分管资产管理一部）上级主管资产管理公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理一部，有效进行股权管理类资产的管理与退出，实现部门经营目标主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•协助总经理领导公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作•受总经理委托全面负责资产管理一部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组•领导部门对股权管理类资产按照现代企业制度进行有效的间接管理，确保国投权益，实现资产保值•领导部门根据市场要求对企业进行重组、运作，积极寻找退出机会，提出处置方案，并组织执行公司决议•参加资产处置委员会评审决策资产处置方案•协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理一部人员、岗位设置与调整•协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理一部的管理、流程与规范•协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验和要求•对资产管理行业及投资企业所处行业有深刻理解，熟悉项目管理方法与资产重组、运作模式•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025285
子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称资产管理公司副总经理（分管资产管理二部）上级主管资产管理公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理二部，有效开展对尚有一定价值、可退出变现资产的运作与退出工作，实现部门经营目标主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•协助总经理领导公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作•受总经理委托全面负责资产管理二部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组•领导部门积极开展对尚有一定价值、可退出变现资产的管理、运作工作，进行必要的资产重组，寻找退出机会，提出处置方案，并执行公司决议•参加资产处置委员会评审决策资产处置方案•协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理二部人员、岗位设置与调整•协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理二部的管理、流程与规范•协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验和要求•对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产重组、运作模式•出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025286
子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称资产管理公司副总经理（分管资产管理三部）上级主管资产管理公司总经理职能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理三部，有效开展难以变现回收资产的清算收缩工作，实现部门经营目标主要职责•协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度•协助总经理领导公司整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作•受总经理委托全面负责资产管理三部工作，制订并落实部门计划，开展部门业务整体策划、公关、清算验收等工作，并直接领导项目组•领导部门积极开展难以变现回收资产的清算核销工作，提出资产处置方案，并执行公司决议，实现项目的完全收缩，当有退出变现机会时，实现资产变现回收•参加资产处置委员会评审决策资产处置方案•协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理三部人员、岗位设置与调整•协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理三部的管理、流程与规范•协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系•接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格•6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验和要求•对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产清算退出模式•出色的系统思考能力，敏锐的市场机会洞察力•优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•出色的协调、支持能力和团队精神•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度 47/1103-SDIC/2Phase-1025287
