胜任素质模型构建与应用
讲师：严正
2011年2月
个人简介-----严正
人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会
和邦咨询 首席顾问
著名领导力与人力资源管理专家
2008年“中国十佳培训师”，“中国十佳人力资源管理专家”
美国领导力研究中心 认证讲师
前华立集团人力资源总监、管理学院院长
清华大学、浙江大学总裁班客座教授
胜任素质（中国）发展研究院 副院长
授课及咨询经验（部分）：
上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等
严正专著
严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。
出版专著：《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《成功心态》、《四维领导力》、《秩序之美》
目 录
上篇：胜任素质模型构建
1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）
2、胜任素质模型概述
3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）
4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析
目 录
下篇：胜任素质应用
1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）
2、胜任素质测评在人才决策中的应用
2、胜任素质发展技术
4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理
关于胜任素质课题研究的缘起与感言
德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言（《寻找一个崭新的社会》）
华立的实践与咨询顾问的心得（联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等）
管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥优势，并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务：
1、完成组织特定的目的与使命
2、使工作富有成效，使员工有成就感
3、处理对社会的影响与承担社会责任
德鲁克论管理的任务
德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑价值信念，用创新与企业家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。
德鲁克榜样的激励：旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。
德鲁克寄语及其榜样的激励
胜任素质在中国企业的率先应用：华立案例
2005年营业收入突破110亿人民币
产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域
控股国内四家上市公司
公司网站：
人事管理与人才发展
人事管理：4P模式
（计划、岗位、绩效、薪酬）
人才发展：CAD模式
（素质建模、人才评价、员工发展）
种 瓜 得 瓜
绩 效
胜任素质
胜任素质是高绩效的基因
胜任素质与绩效
TPM全面绩效管理
Total Performance Management
核心能力素质 IN PUT
关键流程控制PROCESS
核心成果领域OUT PUT
分解目标
绩效评估
激励
能力素质
人才任用
发展
关键流程
节点控制
改善
任务是什么以及权重？
如何去衡量？
（分解、考评、反馈）
为完成任务，关键流程
节点何在？如何控制？
为完成任务，需要什么
能力素质？如何获取？
TPM全面绩效管理操作流程
1 明确任务输出
2 确定关键绩效
3 设定衡量标准
1 绩效考核评估
2 人事决策与激励方案
3 能力发展生涯规划
4 系统改善计划
识别胜任素质
设定绩效目标
绩效评估
与结果运用
1 明确关键成果领域
2 识别核心胜任素质
3 资源配置与能力发展
1、设定目标
3、流程管制
流程管制
2、识别
胜任素质
4、定期改进、
反馈与指导
5、绩效
评估与
结果运用
1 流程设计与培训
2 关键节点控制
3 信息技术使用
定期改进、
反馈与指导
1 提供绩效反馈
2 进行绩效指导
3 绩效改进讨论
一份对北美1000家公司的调查显示：
未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；
将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；
使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。
一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
胜任素质管理与股东回报
目 录
上篇：胜任素质模型构建
1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）
2、胜任素质模型概述
3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）
4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析
胜任素质三部曲
界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）
识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）？
获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？
胜任素质三部曲
人
胜任素质模型
胜任素质的缘起
胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。
越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
行为分析举例
一般组
行为二
X
X
X
X
X
X
X
X
X
行为一
X
X
X
X
X
X
X
X
X
行为三
X
X
X
X
X
X
X
X
X
行为四
X
X
X
X
X
X
X
X
X
优秀组
行为二
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
行为一
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
行为三
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
行为四
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项
能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打交道
对自己的行为和错误勇于承担责任
他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。
当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。
定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。
沟通技能
适应性
诚信
聆听
团队合作
辅导
行 为
素 质
识别胜任素质
通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:
当前一般性
绩效人员
A
当前出色
绩效人员
C
B
胜任素质的缘起与发展
背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）
原因：传统能力测验预测效率低导致不公平
方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）
发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）
1）跨文化的人际敏感性
2）对他人的积极期望
3）快速进入当地政治网络
建议：测量胜任素质而非智力
麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端
胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用
胜任素质的冰山模型(河南移动 招商银行)
胜任素质(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
人的综合特质
与工作绩效高度相关
以行为的方式体现
可持续的
可预测未来行为表现
知识
技能
社会角色
自我形象
个性特点
动机
企业胜任素质包含的内容（与任职资格的区别）
专业胜任素质
专业技术水平
专业知识范畴
专业经验
符合公司要求的行为
符合公司文化
符合行业规范
符合社会原则
心理胜任素质
举例：
人际敏感性
承受力
自我控制
自我认知
职业素质
举例：
廉洁自律 文化的认同
公平公正 工作责任心
职业道德 遵纪守法
工作能力
举例：
领导团队 学习和创新
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
为挑选合适的员工放在合适的岗位
确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标
对于心理特征采用标准心理测验进行评估
为员工职业发展提供明确的指导
将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则
将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求
建立卓越的绩效模式-才能评鉴法
莱尔·史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetence assessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。
和邦咨询：
根据心理素质的胜任素质分类
成就导向
重视次序、
品质与精
确
主动性
资讯收集
成就和行动
人际了解
顾客服务导向
协助和服务
冲击与
影响
组织知
觉力
关系建立
冲击和影响
培养他人
命令（果
断与职位
权力的运
用）
团队合作
团队领导
管理
分析式
思考
概念式
思考
技术／专
业／管理
的专业知
识
认知
自我控制
自信心
弹性
组织承诺
个人技能
胜任素质词条的完整结构
词条名称
词条定义
构面（维度、要素）
层级
层级行为描述
胜任素质构面（维度）的界定（艾默生）
为了便于理解和评价，需要将胜任素质划分为不同的构面
构面之间有内在的关联性
但是在同一个胜任素质中，各构面之间却具有相对独立性
同一个胜任素质中，各构面之间不能出现重叠
常见的胜任素质构面（维度、要素）类型
在胜任素质构面划分原则上，主要有两个方向
实证方向
心理结构方向
许多胜任素质都有超过一个以上的构面
维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）
胜任素质层级划分的意义
胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任素质
胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工
胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展
胜任素质层级划分的原则
层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度
各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象
层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用
层级的赋值，是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗位上，其所处的层级可能不一样的
层级划分案例
才能评鉴法
招商银行
中信银行
典型错误分析
典型错误案例举例：把维度与层级混杂（华），其出发点也许是为了简单，但不具有应用价值。
案例
中信
华立绩效管理办法
编码技术与编码练习
才能评鉴法
编码练习（华为的一封信），4个素质词条若干要素
从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项
能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打交道
对自己的行为和错误勇于承担责任
他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。
当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。
定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。
沟通技能
适应性
诚信
聆听
团队合作
辅导
行 为
素 质
目 录
上篇：胜任素质模型构建
1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）
2、胜任素质模型概述
3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）
4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析
胜任素质建模的两大方向
归纳法
演绎法
1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型
2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析
1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级
2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求
胜任素质模型构建的两大方向
适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法
缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性
所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求
根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级
演绎法
（专题谈论法）
适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法
对技术要求较搞，投入的人力、物力较大
有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析
通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型
归纳法
（BEI行为事件访谈法）
方法
缺点
优点
适用范围
操作说明
胜任素质模型构建常用的方法
...
...
...
调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。
行为事件访谈法
专题小组讨论法
问卷调查法
通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型
专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。
胜任素质模型构建常用的工具
...
...
标杆模型
胜任素质辞典
收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。
通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。
BEI访谈法建模的基本流程
企业资源与环境调查
建模工作流程（BEI访谈法）
调校、验证
其他相关程序
岗位职责梳理
样本选择
样本访谈
编码构建
量化权重
BEI 行为事件法
问卷调查
专家委员会
全方位评价
（以BEI技术为中心）
通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效
效标编码
定义
行为描述
等级评定
岗位职责梳理
－根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析
－部门职责梳理
－核心岗位职责梳理
样本选择
－根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本
样本访谈
－对样本员工进行行为事件面试（BEI）
－进行问卷调查，利用专家委员会进行修正
编码构建
－利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建
－整理原始材料，进行素质项编码
－进行行为特征定义，沟通制定初稿
量化权重
－对编码结果进行权重分析
－进行可转移量化指标分析
定义岗位绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任素质行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但是上级对员工比较了解的情况下，也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
访谈样本的选择
在某些组织里，由于公司政治运作的关系，要取得工作不力者的样本根本不可能。主管坚持“没有不好的员工”、“本医院没有不适任的医师”，或者“员工不会因为绩效不好而遭解雇”。有时候，研究人员要得知哪些人为“表现平平”的员工都很困难，如果公司说“所有员工都很称职”，则研究人员可以礼貌性同意，接着说：“没错，但是一定有人特别优秀，哪些员工最为杰出?”
第一步所搜集到的绩效标准是非常宝贵的资料，可以协助确认好的效标样本。尽管提名杰出的员工很多，但是您只需确认2～3名顶尖者。
最好的方式就是确认几项标准，然后在各项标准中甄选最佳表现的佼佼者，这样就绝对可以挑出顶尖的优秀人才。
有些员工在业绩等具体效标上表现良好，但是却不够敏感、也不了解组织的政治运作，所以招惹主管或同事不高兴。有些人可能个性上的评价很高，但是却不喜欢自己的工作。这些人不太可能升官，甚至连保住工作都有困难。
真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出，而且让老板觉得前途看好，同时受到同事、部属与顾客的欢迎与尊敬。
访谈样本的选择
理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。
规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。
对规模较小的样本而言，在数量上，每个一般表现者应对应2个杰出表现者。
工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”
双盲访谈
要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差
也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一般组
所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组
BEI访谈大纲样例
数据统计示例
平均等级分数是最有效的一个检验指标，通过检验平均等级分数就可以确定哪些胜任素质可以区分绩效优秀和绩效一般的员工
在本示例中，纳入统计的共有团队合作、积极主动、绩效导向、培养下属、制度构建、诚实正直、商业洞察、关注客户等8项胜任素质
通过检验这8项胜任素质的平均等级分数，结果发现，团队合作、培养下属、关注客户这3项胜任素质可以区分绩效优秀人员和绩效一般的员工
从而可以确定，对于这个岗位而言，团队合作、培养下属、关注客户就是该岗位胜任素质模型所包含的胜任素质项目
关于统计
统计用到的相关知识术语包括：平均数、标准差、t分数等，具体可参考《教育与心理统计学》
Spss统计软件及其用法，和邦咨询可以提供安装软件和电子教程
建模数据的具体统计操作，在项目辅导的时做进一步的辅导
目 录
上篇：胜任素质模型构建
1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）
2、胜任素质模型概述
3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）
4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析
胜任素质模型构建的战略分析法
企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任素质模型是对企业高层领导者的胜任素质要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任素质要求。
利用古典建模法来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任素质模型、领导者胜任素质模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
胜任素质模型构建的战略分析法
人员胜任素质
岗位职能n
领导力模型
领导力模型
管理者胜任素质
领导力模型
领导力模型
岗位职能胜任素质
领导力模型
领导力模型
核心胜任素质
岗位职能1
岗位职能2
… …
公司文化
高层
基层
… …
核心竞争力
战略目标
企业成
长阶段
行业特质
公司战略
公司文化
公司战略
价值观
企业战略、核心竞争力与核心胜任素质
企业核心竞争力
公司战略和目标
如何竞争?
胜任素质
明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。
高效运作型
产品领先型
客户亲密型
在哪里竞争?
企业资源与环境调查
企业资源与环境调查
建模工作流程
调校、验证
其他相关程序
文化梳理
（企业共有价值观、使命等）
行业标杆
研究
收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段
导入
素质建模
战略澄清
（行业研究，企业成长阶段）
战略澄清
行业研究与调查
企业成长阶段分析
企业所处的内外部环境分析
战略进一步梳理明晰，明确目标
企业文化梳理
－根据访谈进行企业文化梳理
企业文化问卷调研
寻找核心价值观与文化素质要项
行业标杆研究
行业标杆对照分析
行业成长要素分析
行业发展动态进一步梳理明晰
战略模式－价值创造模式匹配性分析
戴尔
沃尔玛
联邦快递
招商银行
海底捞
和邦咨询
耐克
GOOGLE
微软
典型公司
程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效
建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励
不断学习、共享信息、好奇品牌: 品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性
人员能力要求
严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序
文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放
自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造
文化
高效运作型
客户亲密型
产品领先型
与战略相联系的领导者胜任素质
这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。
相关的领导力：
愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售
相关的领导力:
速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行
相关的领导力：
愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制
相关的领导力：
风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行
增长战略
根本变革
渐进式变革
回报战略
胜任素质演绎法某商业银行卡中心案例
管理系列
技术系列
市场系列
事务系列
工人系列
高层
中层
基层
胜任素质模型构建
具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。
专业技能*
与组织内外的人清晰、有效交流。
人际沟通
管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。
冲突管理
与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。
关系管理
为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素质的开发以及长远的职业生涯发展。
辅导和发展他人
指导并领导他人共同实现组织目标。
管理他人
朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。
团队工作与协作
遵循组织的工作程序与指导达成目标.
政策、步骤与流程
对个人处理好事情保持高度的责任感。
达成成果
通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作
计划与组织
关键岗位胜任素质模型范例----
生产主管定义成功、构建胜任素质模型
胜任素质模型构建
>>> 代表行为:
确立可行目标并控制目标实现的进程
确定、运用优良的管理工作程序及步骤
针对预测可能碰到的困难制定相应计划
有效利用时间
……
>>> 定义:
通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作
具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。
计划
与
组织
定义成功、构建胜任素质模型
关键岗位胜任素质模型范例----生产主管----计划与组织
技能人员的技能评价维度
知识要素（应知）
心应技能（应会）
情感技能（资料的交流、工作的配合、内部客户导向、职场秩序）
1、分析关键岗位胜任能力和要求
2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素
3、制作知识、技能要素汇总表
4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准
5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点
6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点
关键岗位技能制定方法
第一步：确定主要岗位职责
1、14项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理
2、处理客户业务咨询
3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等）
范例分析：中国移动营业厅营业员
第二步：各项职责知识技能要素分解
职责
知识要素
技能要素
受理业务
公司产品、网络、计费等；
不同类型手机特点、使用方法；
十四项业务受理流程和服务标准；
客户满意理念与公司的服务政策；
计算机和内部网络使用；
商务礼仪；
基本沟通技能；
十四项业务受理技能和相关设备使用；
客户满意技巧
验钞；
范例分析：中国移动营业厅营业员
职责
知识要素
技能要素
处理业务咨询
公司产品、功能、网络、计费等；
不同类型手机特点、使用方法；
十四项业务受理流程和服务标准；
手机使用常见问题及处理方法；
竞争对手网络、服务、计费对比；
公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法；
基本商务礼仪
基本沟通技能
电话沟通技能
客户满意技巧
新业务推广
各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；
竞争对手的相应业务特点；
各项新业务的目标客户和客户利益;
客户购买心理；
不同类型客户特点和需求；
基本销售流程；
基本沟通技能（介绍和聆听）
基本商务礼仪；
激发购买欲望技巧；
促成交易技巧；
处理异议技巧；
范例分析：中国移动营业厅营业员
第三步：制作知识技能要素汇总表
知识要素：
1、公司知识：
传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等
新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式
公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等
2、竞争对手（联通和小灵通）知识：
服务项目、网络、功能、收费等
3、手机的知识：
手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法
4、客户知识：
客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等
5、业务受理知识：
十四项业务受理流程和标准
范例分析：中国移动营业厅营业员
第三步：制作知识技能要素汇总表
技能要素：
1、基本技能：
计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等
2、受理业务技能：
十四项业务受理技能和相应的设备使用技能
3、业务推广技能：
激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧
范例分析：中国移动营业厅营业员
第4-6步 岗位技能差距分析结果
该岗位所需能力/知识 该岗位所需水平 被考核人现有水平 差距 重要性排序
1、知识要素
公司知识 4 4 0
竞争对手知识 3 2 1
产品知识 5 2 3 1
客户知识 3 2 1
业务受理知识 4 4 1
2、技能要素
微机技能 5 4 1
商务礼仪 2 3
基本沟通技能 3 2 1
电话沟通技巧 3 2 1
优质服务技巧 4 2 2 3
受理业务技能 5 2 3 2
激发购买技巧 4 2 2
促进成交技巧 5 4 1
处理异议技巧 3 4 1
范例分析：中国移动营业厅营业员
图表 类型――技术人员的胜任素质模型样本
·分析解决问题的能力（7，8，10）
·熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（7、8、10、13）
·熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（8、10、13）
·了解安全生产步骤
·解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（7、8、12、35）
·解读测试结果（2、7、8、10）
·了解基本的数理和统计知识（8、10）
·具备机械和电子方面知识和技能（7、8、10、4、5）
·熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、8、9、10）
·熟悉统计过程控制（8、9、10、13）
·熟悉电脑程序，使用和数据处理（20）
·熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20）
·熟悉设备SECS-1 和GEM连接协议（20）
·达到程序规格
·到达极好的环境规格
·达到安全规格
·对业绩没有负面要求
·达到部门和领域的目标
·达到卖方的规格
·达到绩效要求
·达到客户对设备的要求
·达到生产成本目标
·达到质量目标
绩效衡量（三级）：•在安装、成立、布置任务方面经过认证
·运行通过认证
·方法正确
·质量
·保持对程序的控制
·cp/Cpk
·不同设备产出的一致性
·设备正常运行
经营业绩衡量（四级）：
·产量
·单位成本
对程序、设备进行安装、设计、调试和运行
任务
配置和调试设备（10）
根据特殊的维护要求改装设备（7）
对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（8）
将设备和电脑控制系统相连接（20）
通过电脑系统对设备进行安装和调试（20）
保持、甚至提高程序的质量（13）
配置和操作PM（4、5）
使用电脑设计一些设备部件（23）
知识和技能
标准
衡量方式
任务
管理胜任素质词典
中国第一本胜任素质词典
《管理者胜任素质》
作者:严正
根据管理功能分类
解析力
决断力
战略思维
判断力
规划力
解难力
制度构建
情报分析
系统思考
制定计划
计划实行
时间管理
战略制定
市场解析
前沿创新
市场重心
远见
概念性思
考
演绎力
归纳力
计划
全局意识
组织能力
专业精神
团队工作
顾客导向
执行
行动力
业务支持
团队整合
协调能力
创造性
配置资源
解疑能力
技术能力
抗压能力
创新能力
主持会议
会议主动
组织思维
影响力
服务观念
组织献身
精神
组织
追求成就
感召能力
领导力
委派工作
鼓励他人
教育培养
任务下达
诚信
情绪控制
移情能力
自控能力
弹性掌控
社交能力
统率力
开放的经
验
驱动动机
信赖度
洞察力
危机处理
能力
演讲能力
领导
用人适当
指导帮助
包容能力
人本精神
交流能力
口头表达
聆听能力
以己度人
交往能力
团队合作
文字能力
建立关系
理解能力
人事
重视绩效
成本控制
重视细节
质量意识
安全意识
强调结果
制度完善
监督能力
信息反馈
应变能力
冲突管理
客户重心
控制
集体认同
自我管理
生涯规划
自我提升
责任感
自我反省
敬业
主动积极
自信
持续改善
坚持不懈
商业思维
基础
领导力发展
我们所有工作的一个关键前提假设是人们能够学习、成长和改变，而且这种学习和个人成长的确能够促进领导的有效性。
四维领导力
四维领导力
明道、真知也，彰显企业价值取向
取势、远见也，指明企业发展方向
优术、实效也，使工作富有成效
四维领导力
树人、发展也，开启人才梯队的建设
目 录
下篇：胜任素质应用
1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）
2、胜任素质测评在人才决策中的应用
3、胜任素质发展技术
4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理
建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系
人力资源规划
招聘
绩效管理
薪资
职业发展
培训
领导能力
培养
继任计划
•
领导胜任能
力模型
•
以胜任能力
为基础的培
训发展活动
•
胜任能力评
估工具
•
以胜任能力为基
础的工资提升
•
胜任能力与
目标结合
•
职位实例
•
访谈问题
•
组织差距分析
•
以胜任能力为基础
的职业发展阶段
专业序列胜任素质模型
全员核心胜任素质模型
领导力
模型
通过人力资源管理实践获取竞争优势
人力资源管理实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果
竞争优势
挑选前的实践
人力资源规划
工作分析
胜任素质模型
招聘、选拔
培训开发
绩效评估
报酬
生产率改进方案
劳资关系、工会/
安全与健康、国际化
挑选中的实践
挑选后的实践
受外部因素
影响的实践
能力
动机
工作相关的态度
产出
员工保留
遵守法律
公司形象
成本领先
产品差异
等企业核心能力的形成
胜任素质评价管理体系
评价管理体系（E化平台）
评价理论体系
评价方法体系
评价题库体系
评价反馈体系
评价专家体系
评价标准体系
1.胜任素质理论
2.人才测评理论
3.业绩评价理论
1.管理与领导胜任素质
2.专业与技能胜任素质
3.核心胜任素质
1.评价方法与工具
2.评价E化平台
3.评价报告撰写
1.内部评价师
2.外聘专家
3.评价委员委会
1.管理者评价题库
2.专业技能评价题库
3.核心素质评价题库
1.岗位适应性评价
2.发展性建议
3.教练(coaching)与辅导
胜任素质评估的基本模式
S—输入信息或刺激（引起特定反应）
Q—心理素质（根据理论抽象的假设）
R—输出信息或反应（一般是行为样本）
M—测评标准或常模（两类参照系）
J—分析、比较与评价
O—测评结果
S
Q
R
M
J
O
胜任素质测评方法的效度比较
胜任素质测评方法与工具选择
胜任素质包含的内容
专业胜任素质
专业技术水平
专业知识范畴
专业经验
符合公司要求的行为
符合公司文化
符合行业规范
符合社会原则
心理胜任素质
举例：
人际敏感性
承受力
自我控制
自我认知
职业素质
举例：
廉洁自律 文化的认同
公平公正 工作责任心
职业道德 遵纪守法
工作能力
举例：
领导团队 学习和创新
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
为挑选合适的员工放在合适的岗位
确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标
对于心理特征采用标准心理测验进行评估
为员工职业发展提供明确的指导
将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则
将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求
1）专业胜任能力的内容与评价方式
专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求
组织的认同
社会的认同
在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等
绩效要求
个人社会履
历
在该领域工作的时间、工作过程
专业经验
知识考试
操作演练
从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等
专业知识和技能
评价方式
内容
2）心理胜任能力的内容与评价方式
心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。
MBTI行为风格测试
工作风格测试（FiroB）
一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）
行为风格
箱式投射测验箱（KENNO）
对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）
自我认知
社会愿望量表
动机类型测验
决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）
动机
加州性格问卷（CPI）
16项性格测试（16PF）
个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。
个性
评价方式
内容及举例
3）工作能力的内容与评价方式
工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。
远景领导
建立高绩效团队
沟通和信息共享
团队领导能力
举例：某集团通用管理胜任素质模型
建立稳固的商业关系
培养人才
结果导向
个人领导能力
战略性的思考和行动
商业敏感性
合理、高影响力的决策
战略领导能力
评价方式
角色扮演 公文框 360反馈 小组讨论 结构面谈
4）职业操守素质的内容与评价方式
职业
情感
爱岗敬业
职业
观念
职业
作风
组织忠诚
工作风格
关爱员工
班子团结
公平公正
廉洁自律
诚实守信
遵纪守法
是一种精神力量
是人的内在的、自觉的约束
是软性的规范
由公司的文化所决定
可以列入公司业绩考核的范围
是一种外在强制力
是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益
是刚性的规范
由公司对员工进行考核
胜任素质解构示例(创造力)
追求成就
对工作热情投入
来源于做好工作本身所带来的乐趣
对人对事有比较严格的要求
驱动自己和他人为了做得更好而继续努力
敢于冒险
克服障碍
开发和调动潜能
甚至牺牲眼前利益
能够承受困难与挫折
经常要求自己克服障碍
付出心力
毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标
喜欢完成具有挑战性的任务
总是给自己和他人设定较高目标
设置目标
不满足于现状
对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望
对成功具有强烈的渴求
有符合社会和企业利益的理想抱负
成就渴求
行为指标
要素
确定每项指标的测评方法和题目
访谈法
访谈法、观察法
访谈法
访谈法
访谈法
测量方法
毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标
喜欢完成具有挑战性的任务
总是给自己和他人设定较高目标
不满足于现状
对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望
对成功具有强烈的渴求
有符合社会和企业利益的理想抱负
行为指标
1.您之前在同类岗位上的最高业绩记录是什么？您认为自己今后能达到这一业绩水平的概率有多高？超越这一业绩水平的概率有多高？
2.您的下属或同事有没有抱怨过，说你下达或设定的任务难以完成？如果有，你是如何应对这些抱怨的？
设置目标
1.查阅履历
2.在您的职业发展中，有过哪些让您印象深刻的变动，这些变动的原因是什么？
3.您对自己现在的生活状况是如何评价的？您对未来的生活有哪些设想？
1.你是一家公司的管理人员，你有了一个开发新产品的好主意，但是收集有关潜在投资信息和作可行性分析需要一段很长的时间，但是时间的延长意味这成功机会的失去，你会怎么办？
1.您是如何定义成功的？谈谈让你印象最深的一次成功？
2.您读过哪些成功学方面的书籍？请谈谈你最佩服的一位成功人士。
3.你常常工作时是否经常忘记时间
1.您对自己的职业生涯发展有什么规划？
2.假设您是一家企业的老板，请用简短的话阐明您对这家企业的期望
成就渴求
测量题目示例
要素
确定每项指标的测评方法和题目
访谈
访谈
访谈
问卷
访谈、问卷
访谈法
测量方法
开发和调动潜能
驱动自己和他人为了做得更好而继续努力
对人对事有比较严格的要求
来源于做好工作本身所带来的乐趣
对工作热情投入
敢于冒险
甚至牺牲眼前利益
能够承受困难与挫折
经常要求自己克服障碍
行为指标
1.你平均每周工作多少小时？一个月能加班几次？
2.你能忍受长时间的休假吗？
3.职业倦怠问卷
内外部动机问卷
1.你能忍受办事比较拖拉的人吗？你有没有遇到过这样的人？谈谈你对他的感受。
2.当你的同事或下属能力跟不上你的时候，你会怎么办？
1.你和你的同事分享过你成功的心得体会吗？能具体举一个例子吗？
克服障碍
1.你每周花多少时间来看书、学习
2.除了公司安排的培训之外，你有没有自己去参加一些培训或讲座？
由于公司业务扩张的需要，小李将会被派遣到西部的某个地区工作，业绩目标与总部同事一样，但小李的工资按当地的工资标准支付（比总部所在地低30%），当地的业务开展的难度比总部所在地高30%。如果小李的业绩达标的话，一年后，小李可以留在西部或调回总部工作，工资将比总部同事高50%；如果小李的业绩不达标的话，可能被辞退，或者被调回总部但工资按西部的标准支付，直到他在总部业绩达标后才享受总部同事的同等标准。请问，如果你是小李，你会接收这个安排吗？原因是什么？
付出心力
测量题目示例
要素
目 录
下篇：胜任素质应用
1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）
2、胜任素质测评在人才决策中的应用
3、胜任素质发展技术
4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理
人才决策案例
谁是好领导？（提拔谁？）
基于胜任素质要求来作出是否录用的决策
管理人员胜任素质要求
吻合程度
招聘
应聘者目前所具有的胜任素质
A
B
利用胜任素质对管理者进行测评（润物）
姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35
优点
缺点
能坚持原则维护公司的利益
能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力
专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题
能注意主动征求不同人的反馈意见
能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节
能言行一致，以身作则，用行为沟通
能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）
重视国内外领先知识和人才引进
要更善于从整体来看问题，提高全局观
对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然
工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分
应创造更多条件让员工发展专业技能
要更敢于建立有挑战性的工作目标
思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路
需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等
总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。
+
–
1. 个人胜任素质
具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象
4. 培训建议
人际沟通技巧
有效团队；团队沟通
全面管理知识（如MBA）
3. 岗位轮换/提升/继任建议
个人短期职业兴趣：技术管理
个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销
拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年
2. 职业等级及薪酬建议
建议职业等级为：10级
建议基本工资区间为：
10级较高
胜任，通过努力可以进一步发展
不胜任
胜任并有潜力提升
基本胜任但没有潜力提升
不适合现岗
？
通过胜任素质评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任素质胜任状况
某集团
F厂长
张女士
E总监
张女士
D总监
张女士
C总监
张女士
B总监
张女士
A总监
fff
A事业部
aaa
bbb
ccc
ddd
eee
O经理
张女士
K总监
张女士
J总监
张女士
I副总监
张女士
H副总监
张女士
G经理
ooo
B事业部
ggg
hhh
iii
jjj
kkk
L厂长
张女士
O总监
张女士
N总监
张女士
M副总监
张女士
Q总监
张女士
P副总监
lll
C事业部
ppp
qqq
mmm
nnn
ooo
W总监
张女士
V总监
张女士
U总监
张女士
T副总监
张女士
S总监
张女士
R经理
www
D事业部
rrr
sss
ttt
uuu
vvv
K总监
张女士
W经理
张女士
G经理
张女士
S经理
集团总部
sss
ggg
www
kkk
?
?
?
胜任，通过努力可以进一步发展
不胜任
胜任并有潜力提升
基本胜任但没有潜力提升
不适合现岗
？
企业岗位人员“红绿灯”
?
评价结果的分析及应用
－ 注重个人能力与岗位要求间的差异分析
基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望
注：左图中的分值含义如下：
10－表示初级；
20－表示中级；
30－表示高级；
40－表示专家级。
案例分析
李总案例
罗总
保险公司老总
地产公司副总
卡中心案例放在人才库建设
目 录
下篇：胜任素质应用
1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）
2、胜任素质测评在人才决策中的应用
3、胜任素质发展技术(培训体系与方法的创新)
4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理
胜任素质发展的核心理念
相信人性，对人性有积极的期盼
相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。
胜任素质发展技术相关概念
胜任素质发展需求的两个来源：现有绩效及能力素质的要求；个人与组织发展的要求
知识、技能、行为改善的方法与路径
体育、音乐、美术的教育与教练技术
胜任素质发展案例（卡中心、小尾羊）
金融公司高管案例
领导力开发技术
对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求
职位要求胜任能力描述 员工目前胜任能力描述
创新
领导力
团队合作
1
2
3
4
5
6
培训计划以胜任能力模型为基础
依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训
提供的培训
员工培训计划
1
2
3
4
5
6
√
—
—
—
√
√
根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）
8
7
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
9
6
5
4
3
2
1
13.
总
评
12.
学
习
创
新
11.
事
业
心
10.
诚
信
可
靠
9.
团
队
管
理
8.
合
作
精
神
7.
沟
通
影
响
6.
谈
判
能
力
5.
专
业
能
力
4.
客
户
导
向
3.
计
划
执
行
2.
分
析
判
断
1.
战
略
思
考
中
层
经
理
员工培训应结合能力模型及职业发展考虑
所需要的知识与能力
专业知识(包括公司各部门功能及运作)
个人能力
交流与沟通能力
团队合作能力
解决实际问题的能力
领导管理能力
基本管理能力
人员管理能力
中级管理人员的培训课程
培训课程
市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理
人际沟通；公共关系学；谈判艺术
团队建设
潜能开发；创造性思维
标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学
绩效评估；激励技巧；指导与辅导
要 素
在激励方面的作用
在提供资源方面的作用
评 估
希望缩小现实我与理想我之间的差距
清楚了解所需的变革；知道如何缩小差距
挑 战
需要掌控挑战
试验和实践的机会；接触不同的观点
支 持
在学习能力和发展能力方面的自信；
对待变革的积极价值态度
确认与理清所学到的经验教训
胜任素质发展模式
阶 段
评价性的活动
挑战性的活动
支持性的活动
项
目
前
·个性测试
·开放式评价型问题
·参与者就挑战作出的定性报告
·与上司的访谈
·为商业案例或者计划所作的准备
·写评论，做访谈和准备案例促进个人思考他们对自己、组织和领导力的看法
教职员和每个参与者进行联系以提供信息、回答问题并明确他们的期望
360度反馈
项
目
中
评价的方法：
·反思
·参与者观察
·教职员观察
·录像
各种教学工具和教学方式：
·不同观点和心智模式
·非传统的技术（表演、音乐、屏贴画等等
教职员创建的学习社区：
·合作性、发展性的环境氛围：真诚、尊重和坦率：适当的自我表露、非习惯性、非评判性的评论
；没有正确答案、尊重彼此的工作、积极地氛围
项
目 后
·重复进行多角度反馈或360度反馈
·评价行为改变的工具
·提供反馈的教练者
·学习伙伴
·提供反馈的教练者
·课堂上的学习伙伴
·提供反馈的教练者
·回家后的学习团队
·毕业生团队
·混合方式的学习
·继承和发展计划的过程
胜任素质发展项目中的活动
案例
富通地产(职业经理人百日行动计划)
影儿“卓有成效管理者百日行动计划”
茂业百货
领导力模型与领导力开发
培训相关工作重要性的调查
培训后
培训中
培训前
主管
讲师
学员
角色
期间
哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论
传统培训体系与和邦T3培训体系的比较
培训阶段
传统培训体系
T3培训体系解决方案
培训前
培训需求分析标准多样化，产生过多无效培训需求,不够重视培训需求的精准
以胜任素质模型为统一标准分析培训需求，精准找到有效的培训需求
培训中
过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计
强调课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的呈现者
培训后
只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化；企业培训的投入与产出不成正比
强调在工作现场中转化培训效果，在行动中学习，在学习中行动
T3培训发展体系
课后考试
再培训
制定转化行动计划
转化推进检验评定
企业培训转化体系
胜任素质提升
建立领导力模型
建立关键职位序列胜任素质模型
建立领导力测评工具
建立职位序列胜任素质测评工具
素质模型和测评工具
课程开发体系
内部培训师建设
课程采购与外聘师资管理
课程体系/讲师体系
行动学习转化管理
构建能力素质模型，精准定位培训需求
根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的培训需求
培训需求
根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求
梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求
潜在绩效因素图（海尔案例）
绩效差距
期望绩效
绩效现况
GAP Analysis ：绩效差距分析
A
S
能力现况
GAP Analysis ：能力差距分析
能力差距
期望能力
K
专业能力蓝图(Competence Roadmap)
自我发展
Self Development
人际技能
Human Skill
专业技能Business Skill
从竞争要求
思 考
从顾客需求
思 考
从工作绩效
思 考
角度
能力別
培训需求调查表
～从绩效不佳分析能力需求
态度(A)
技能(S)
知识(K)
需求能力
绩效不佳问题描述
训中管理：课程体系开发及设计（青鸟）
基于能力素质开发分层分级的培训课程体系（华立课程目录；3本书，3个产品）
课程立意、布局、框架
案例的选择和编写（正面、反面，国内、国外，详略）
教学方法的匹配
讲师手册与学员手册的编写
教学重点与难点的处理
课程配套测试工具的设计
北大青鸟员工职业化课程
道德为本
忠诚为首
服从为要
学习能力
团队合作
协调沟通
增强耐力
管理压力
职场提升
职业道德
心理素质
企业文化
原则至上
结果导向
价值三取向
对事不对人
重在执行
职业化员工
胜任素质
员工发展的辅助体系
在职培训/
辅导
员工发展
辅助体系
指导
正规培训
岗位轮换
在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效
为员工职业发展提供指导和支持
以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训
学历教育
通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标
训后管理：培训成果转化过程模型
受训者特点
动机
能力
培训项目设计
营造学习环境
应用转换理论
使用自我管理战略
工作环境
转换氛围
管理者和同事支持
执行计划
技术支持
学习
保存
推广和维持
步骤
关键事件
学员职责
支持人员及职责
相关制度与规范
工具
1
课后考试
参加课后考试，并根据参考答案自行评卷
授课教师或咨询顾问，开发课程配套测试试题及参考答案
结合企业实际制定相关制度与规范
课程配套测试试题及参考答案
2
再培训
依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训
学员的直接主管和同事，吸收和学习课程的相关知识和技能，并评价相关知识或技能在工作中推广和应用的价值，并说明自己对转化所能提供的支持。
结合企业实际制定相关制度与规范
培训转化支持承诺书
3
制定转化行动计划
通过步骤1和步骤2，进一步深化理解相关的知识和技能，并结合直接主管和同事对转化的评估和支持，制定转化行动计划，并抄送直接主管、同事以及人力资源部
学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划，明确自己在转化中的职责
结合企业实际制定相关制度与规范
转化行动计划表
4
行动学习
执行行动计划，从自己行动中学习，发现自己的潜能
学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划表表，根据计划表表相应地调整自己的支持和辅助方法和措施
结合企业实际制定相关制度与规范
转化推进行动计划表
5
转化效果终评
达到转化预算时间后，对转化效果进行全面评估
学员的直接主管、同事、人力资源部参对培训转化效果的终评
结合企业实际制定相关制度与规范
转化效果360°终评表
T3（培训转化） 培训效果转化流程表
目 录
下篇：胜任素质应用
1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）
2、胜任素质测评在人才决策中的应用
3、胜任素质发展技术(培训体系与方法的创新)
4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理
人才管理的核心理念
相信人性，对人性有积极的期盼
相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。
聚焦于人的发现、发展与发挥。
发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置。
发展所需的能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利中成长
引导能量，发挥价值（土壤与文化、重视贡献、提升个人与组织的生产力，创造价值）（员工治理与员工思维模式）
华立案例
人才梯队建设总览（中石油、联想）
接班人管理制度
人才评价管理制度
培训体系管理制度
员工生涯管理制度
人才标准管理制度
人才需求分析
人才测评
人才梯队建设
相关制度保障
需求计划
发展战略
总体规划
现状分析
需求预测
任职资格标准的建立
能力素质模型的构建
人才评价的实施
提供业务、专业标准
提供分类
素质标准
评价方法、题库、内部测评师等
人才素质盘点
人才结构盘点
人才评价中心体系的搭建
人才库的建立
人才发展通道的建立
员工生涯规划
员工培训与发展
接班人计划
以能力素质模型为标准，以测评结果为依据，建立人才库
组织支持下，员工主动承担的“双赢职业生涯规划模式”
目标-路径式的员工激励，为员工发展指明方向和目标
以能力素质模型为基准的员工培训需求分析、培训实施与评估
高层次人才、核心人才的衔接，员工发展的标杆
重温关于胜任素质课题研究的缘起与感言
德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言（《寻找一个崭新的社会》）
华立的实践与咨询顾问的心得（联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等）
德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑价值信念，用创新与企业家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。
德鲁克榜样的激励：旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。
德鲁克寄语及其榜样的激励
期盼
更多的同志一同参与：研究、实践、分享
帮助人发展，追求优异，在盈利中成长；成为卓有成效的管理者，实现对个体、组织与社会的价值。
我深深渴望，能为我们个人的成长、家庭的和美、组织的复兴，为建设健康向上的工作生态与欣欣向荣的社区，为促进人们在这个世界更好的相互尊重与理解，为促成一个富足、康宁、和谐的社会尽一份力量，做一点贡献。
向一切坚持梦想、忠于使命的人致敬！
分享：创造价值 追寻卓越
THE END
欢迎提出宝贵意见
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销售转型后，岗位要求提高了，人员的素质是否能跟上？
胜任素质模型，包括知识、技能、胜任素质三块，转型后对客户主管的要求即体现在这里。
胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种独特的思维方式，操作流程，工作方法
1、公司知识：
传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等
新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式
公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等
2、竞争对手（联通和小灵通）知识：
服务项目、网络、功能、收费等
3、手机的知识：
手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法
4、客户知识：
客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等
5、业务受理知识：
十四项业务受理流程和标准
技能要素：
1、基本技能：
计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等
2、受理业务技能：
十四项业务受理技能和相应的设备使用技能
3、业务推广技能：
激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
若中国银行逐步建立了胜任素质体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任素质模型的应用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。
由此可以看出人事心理测量具有间接性和相对性的特点。
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