第三讲 战略思维与战略决策
第一节第一节 战略思维战略思维
第二节第二节 战略决策战略决策
第一节 战 略 思 维
一、战略思维过程
二、问题的感知与识别
三、问题分析的边界
四、战略推断与检验
一、战略思维过程
战略思维开始于问题的感知与识别；继而通过确定问
题分析的广度与深度，构建战略分析的框架或模型；
进而演绎与推断关键变量及其关系的变化趋势，模拟
战略实施的前景；最后，在对模型与推断进行检验的
基础上，确定战略方案。
战略思维的基本过程
问题
感知与识别
确定边界
构建模型
战略演绎
与推断
检验模型 确定
战略方案
战略思维的要领
思维的完整性
–即要进行系统思维:构建整体分析框架→深入细节分析；信息
的完整性。
思维的清晰性
–基本变量相互独立，不存在交叉或者涵盖关系；把不同的影
响因素按照特定的逻辑关系，分为不同的层次。
思维的动态性
–重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化，关
注相关事件的连续变化过程。
二、问题的感知与识别
决策者的思维模式决定着其对问题的感知水平
决策者对问题的感知水平决定着其对问题的反应方式
（一）问题的感知水平
决策者对企业中的现象或问题的感知与反应，可以分
为三个层次：
–事件感知—反应性行动
就事论事，消除症状，治标不治本。
–模式感知—适应性行动
关联分析，未雨绸缪，措施具有针对性。
–系统结构感知—创造性活动
系统分析，寻找根源，标本兼治。
（二）问题识别与陈述
战略决策始于问题识别
–战略决策者的一个重要本领，就是要善于发现和提出问题。
界定、描述与提出问题的方式，将影响到决策者的思考方
向，进而决定着其解决问题的方式和效果。
如果问题界定与陈述不恰当、不准确，即使后续阶段的分
析非常精辟，也无助于问题的解决。
1.问题识别
问题的识别过程，可以看作是一个差距分析的过程。
–管理学中，一般将“问题”定义为目标与现实水平之间的偏
差。
–解决问题的过程：发现偏差，系统分析，采取有效的纠偏措
施。
问题识别模型
外部
环境
内部
条件
现实
状态
期望
状态
问题
目标
约束条件
2.问题陈述
发现问题以后，决策者需要正确地陈述问题。
同一问题的不同陈述方式，将会极大地影响决策者分析问
题的角度，进而影响到问题解决的有效性。
问题的陈述需要在抽象和具体之间寻求平衡：
在不知道影响问题的关键变量时，宜从相对抽象的层次提
出问题；
在知道影响问题的关键变量时，宜从相对具体的角度提出
问题。
讨论：问题陈述
背景资料
问题陈述
一家三口
先生在A市一家大型集团公司任副总工程师，他
曾经考虑过到一家负责行业技术咨询的公司工作，
也曾考虑过自己创办一家技术咨询公司；
妻子在一家商业银行A市分行任副行长，因工作
能力与责任心强、业绩突出，总行准备调她到B市
（总行所在地）任总行副行长；
儿子在A市某中学读高二。
请描述该家庭面临的问题
问题陈述示例
1.妻子应该到B市任职，还是继续在A市工作？
2.先生是继续在原公司工作，还是创办一家咨
询公司？
3.儿子是继续在A市原中学读书，还是到B市继
续高中学业？
4.这个家庭即将面临分居的局面，家庭成员以
后将如何应对？
5.这个家庭如何做出选择，能够使整个家庭的
效用最大化？
请对以上问题陈述进行评述
案例：问题陈述对问题解决的影响
案例资料
不同的陈述
不同的结果
评述
20世纪50年代，由于面对以下问题的困扰，许
多专家相信全球海运业正处于危机甚至消亡的阶段：
．成本不断上升；
．货物配送所需时间越来越长；
．货物堆在码头等候装运时的丢失、损坏现象
日益严重。
这些因素严重打击了客户对海运业的信心，加
之竞争性因素，导致全球海运业出现明显的萎缩，
海运业人士为此忧心忡忡。为解决这些问题，海运
业聘请了咨询人员为其把脉。
咨询人员先后把问题描述为：
“海运业以何种方式能够使海上运输更为
经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本
更低？”
“海运业通过何种方式可以降低成本？
”
咨询人员针对“海运业以何种方式能够使海上运输
更为经济，使货物从一个港口运往另一港口的成本更低
？” 这个问题，给出的解决方案为：订购速度更快、
使用燃料更少的货船、减少船员数量、降低船员工资。
但是，采取这些措施以后，航运业的成本依然在不断上
升。
咨询人员针对“航运业通过何种方式可以降低成本
？”这个问题，提出一个拯救了这个产业的创造性方案：
将货物的装载与装船分开。在船未到达港口前先装载货
物，使货物可以快速装船、快速卸船。也就是说，他们
不再仅仅集中于如何降低货船“工作”的成本，而是集
中于降低轮船不工作的成本。最后发展出滚动装卸和集
装箱。
比较这两种问题陈述方式，可以发现，第一种问题
陈述方式明确、具体，但将解决问题的答案范围错误地
限定在两个港口之间——海上运输环节，结果，浪费了
时间和资源。第二种问题陈述方式则抽象、开放，能够
使管理者放开视野。
轮船是一种价格极其昂贵的资本品，资本品最大的
成本不是其工作的成本，而是其不工作时的成本。由于
装卸船速度太慢，港口紧张，很多货船装卸货周期太长，
有些轮船到港后无法直接卸货，要在远泊位停下，等码
头空出来才能卸货、装船。而在此期间，购买轮船的利
息照付、船员的工资照发。
滚动装卸和集装箱普及以后，货船在港停留时间减
少了3/4，20世纪80年代中期的货运量相对30年前增加
了5倍，运输成本却下降了60%。
小结：问题陈述应注意以下几点
在完善表达问题方面投入的时间越多，就越接近有效
的答案。
按照有助于解决问题的方式提出问题，而不是按照指
向具体症状的（消除症状的）方式提出问题。
提出一个主导问题而不是单纯描述事实。
在抽象和具体之间寻求平衡。
不要描述一个无可争议的论断（如航运业应该降低成
本），更不能把主观推断当做事实。
3.问题的分类
问题识别并且正确地加以陈述以后，应该根据问题的
性质对其进行分类。对问题进行分类的方法很多，比
如按照重要性、紧迫性进行分类等。但从决策的角度
看，将问题分为结构化问题、非结构化问题、半结构
化问题是比较合适的。
判断问题类别的依据
问题发生、出现的频率；
信息的完备性：问题产生的原因，影响问题发展、演
化的因素等信息是否已经或方便获得；
以往是否具有解决该问题的经验、方法程序或标准；
结果的可预知性：该问题用何种方法解决会导致何种
结果事前是否可预知。
3.问题的分类
结构化问题
非结构化问题
半结构化问题
结构化问题:问题发生频率很高，产生原因、影响变化
等信息明确，以往具有解决问题的经验、方法或标准，用
不同的方法解决会导致何种结果可事前预知。如财务部门
中的会计人员等面临的多数问题都是结构化问题，生产部
门正常生产的规范等，也是结构化问题。
非结构化问题:问题发生频率很低，产生原因、影响变
化等信息不明确，以往没有解决问题的经验、方法或标准，
用不同的方法解决会导致何种结果事前难以预知。如是否
并购一家企业、开发一个新产品、扩大产能等。
半结构化问题:半结构化问题常常与现场信息相联系，
其影响因素及演化方向具有一定范围的不确定性，但比非
结构化问题的不确定性低，比如企业的销售人员、银行的
信贷人员等，经常会遇到一些半结构化问题。
三、问题分析的边界
问题分析的边界是指确定分析问题的广度和深度。
管理者要提升自己对问题的感知水平，需要界定问题
分析的边界，并构建分析模型。
（一）问题分析的广度
问题分析的广度指分析范围有多宽（包含多少变量）、
时间跨度有多大。
–有人习惯地认为，分析范围越宽越好，纵向时间跨度越大越
好，但事实并非如此。
分析广度太宽的弊端在于：
–增加信息收集与分析的成本、降低分析效率；
–分析广度越宽，包含的变量就越多，需要的信息也就越多，这会使
分析模型变得非常复杂。当信息的数量超过了决策者在给定时间内
处理这些信息的能力时，就会导致信息之间的相互干扰，难以把握
问题的实质，降低战略思维的可靠性。
1.三种变量
基本变量
关键变量
非关键变量
可控变量
半可控变量
非可控变量
×
（1）基本变量
基本变量是驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的
基本因素。确定基本变量需注意两点。
– 第一，保证分析起点层次与分析目标的一致性，而不是立即陷入细
节。
分析起点层次取决于分析目标与任务。如：我们是在产业水平上进行分
析，还是在企业水平或者项目水平上进行分析？
– 第二，保证思维的清晰性。
清晰性包含两个含义：首先不要把不同层面的问题放到同一个层面来考
察。其次要保证基本变量相互独立，而不是纠缠不清。方法之一是追问：
这个变量的变化是由什么变量影响或决定的？这个新的影响或决定因素
又是什么因素影响或决定的？
（2）关键变量
关键变量是指那些对事件演化或者目标实现取着决定
性（或极大）制约作用的变量。
确定关键变量的有效方法是追问：如果这个变量不存
在，或者情况恰好相反，事情的结果或目标的实现会
变化吗？会向哪个方向变化？会有多大程度的变化？
从基本变量中识别出关键变量，有助于决策者将注意
力集中于主要矛盾上。
（3）可控变量
可控变量是决策者可以驱动、控制的变量。
–不可控变量则相反，半可控变量居于二者之间。
一个变量是否可控，与公司拥有的资源 / 能力有关，
也与由环境因素决定的变量本身的性质有关。
战略决策与行动的核心，一方面是通过对不可控关键
变量的适应与因势利导，顺应大势、规避风险；另一
方面是通过调节、操控或改变可控关键变量，制订行
动方案，创造竞争优势。
2.分析的时间范围
分析的时间跨度包括向前与向后两个方面。
向后追溯到可以清晰地显示问题产生的过程，准确地描述
问题的症状即可；
向前则需要延伸到决策可能的滞后效应和间接效应表现出
来为止。
同样的问题，在不同的时间范围内考察，可能得到完
全不同的判断。
（二）问题分析的深度
分析的深度，是深入剖析基本变量细节方面的程度。
分析的深度取决于三个要素
– 分析目标、分析起点层次和分析精度要求。
– 在给定分析目标与任务的条件下，分析起点层次越高，分析的深度
要求就越高。相反，分析层次低，分析深度要求则低。
一般情况下，拿捏分析深度的标准是：依据现有知识和信息，能
够对每个变量做出清晰判断。
在实际工作中，分析的深度与分析人员在相关领域的知识与能力
有密切的关系。
四、战略推断与检验
战略分析与推断，包括竞争对手行为分析的最基本的方法，依然
是逻辑推断中的归纳方法和演绎方法。
– 战略推断中的演绎，是从基本事实出发，运用经济学、管理学等基
本原理，提出一些基本的假设：“如果……那么……”，即以合乎
经济学、管理学逻辑的方式，从假说中推出不可避免的结果。“如
果”是正确的，“那么”，根据逻辑，另外一个结论也必然成立。
– 战略推断中的归纳，则是首先尽量发现、收集较多基本的事实，然
后仔细识别这些事实有关属性之间的联系或者共同之处，概括出一
般性、总体性的认识。
归纳和演绎是相互联系和相互补充的。
案例：“技术上可行的行为空间”
在某个区域市场中，A公司的市场份额是35%，其竞争
对手的份额是45%。A公司一直谋求超越对手，成为市
场份额最大的企业，但一直未能找到机会。
最近，A公司发现，竞争对手将大量资金投入到一个短
期内无法产生盈利的项目上，导致其资金严重短缺。
这个事实经过反复核对，确实无误。
这个情报对A公司意味着什么？
案例：“技术上可行的行为空间”
对手
资金
严重
短缺
开源
节流
坐以待毙
依靠内
部力量
依靠外
部力量
扩大销售
催应收款
上市融资
变卖资产，等等
贷款
寻求投资
发行债券，等等
减少长
期支出
减少短
期支出
减少固定资产投资
减少研发支出，等等
采购低价原料
裁员或降低工资支出
优化工艺，降低成本
降低营销费用
降低服务费用
降低管理费用，等等×
（一）构建分析模型
所谓模型，是对拟分析问题的内在逻辑关系或运作规律的基本描
述或假设。
– 模型可以是一个简单的假设，如价格下降会导致需求上升；也可能
是一组反映驱动变量之间相互关系，以及驱动变量与问题产生、演
化之间关系的方程或图形。
分析模型的构建，取决于对经济变量之间相互作用关系的认识。
这些认识可以基于理论，也可以基于事实，更多的是已有的理论
与事实的结合。构建模型需要特别注意以下两点。
– 第一，模型重在表达因果关系而非相关关系。
– 第二，构建模型的目的是为了解决特定问题，而不是模拟整个系统。
（二）战略分析与推断
战略分析与推断的目的在于揭示关键变量对目标的影
响与作用机制，推演调整、改变某些关键变量，对系
统与目标的影响程度。
–一方面需要将关键变量加以分解，深入细节；另一方面需要
分析每一个关键变量及其相互作用关系的变化趋势，评估这
些变化对最终结果的影响。
战略分析与推断的关键要素在于保证思维的动态性、
定量性、操作性、反馈性和完整性。
1.思维的动态性
动态思维是相对于静态思维而言的。
– 所谓静态思维，是指关注于某一时点或阶段的具体事件，而忽略其
长期变化；而动态思维则是在分析时加入时间维度，关注相关事件
的连续变化过程，重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化
而变化。
培养动态思维能力的简单方法，是经常在二维空间中勾画行为-时
间图形。
在推断一个变量随时间而变化的过程中，特别需要关注的是：变
化的过程是可逆的还是不可逆的？
– 判断结论的不同，可能导致根本不同的战略决策。
2.思维的定量性
思维的定量性有别于可度量性。二者虽然都包含数字，但含义不
同。
– 定量的前提在于能够进行精确的度量，能够持续获得精确的定量化
的数据。如果不能够获得精确的数据，则难以做定量研究。
– 事实上，很多变量，如激励、情绪、态度等“软变量”很难精确度
量，甚至一些“硬变量”，如技术、设备的先进性等，因为快速的
变化、信息的不完全、延迟等，也很难精确度量。
– 战略分析的关键在于明确情境，把握方向，不必谋求精确度量，很
多时候给出有一定误差的相对判断即可。
3.思维的操作性
思维的操作性在于揭示特定结果的产生“过程”。
–如果说变量识别阶段的分析重点在于找到问题的关键变量与
可控变量，回答“是什么”的问题，那么，操作性思维则在
于回答“如何做”的问题。
–模型虽然能够表达出“变量Y是变量X的函数”，但并不能够
说明该变量如何导致这一结果。如：这个变量是“如何”发
挥作用的？如何做才能产生这个结果？
一个计量模型，可以说明商品房建筑面积是人均GNP、利息率、
商品房价格等变量的函数，但并不能够说明如何才能增加商品房
建筑面积。
4.思维的反馈性
反馈是系统思维的核心概念。
–要确定变量之间的关系及其演化趋势，必须采取闭环思维，
注重思维的反馈性。
在系统思维中，正反馈并不意味着赞同，仅代表两个变量之间是
自我强化的关系。
负反馈不意味着批评或否定，只意味着两个变量之间构成自我修
正的关系。
案例：先有鸡，还是先有蛋？
鸡 蛋 还是 蛋 鸡
鸡 蛋
（三）模型与推断的检验
模型与推断检验的主要目的不是检验模型是否“正确”
，而在于是否“有用”。
– 考察一个模型是否“有用”，需要关注以下几个方面：
模型是否涵盖了所有关键变量；每个变量的意义与实际情况是否
一致；模型是否正确地表达了变量之间的相互作用关系；模型结
构在不确定性条件下的敏感性如何；什么因素会影响我们对模型
有用性的信心；模型所赖以建立的基本假设的可靠性如何；原来
假设不变的变量如果发生了变化，模型的结构和推断结果会发生
多大的变化等。
第二节 战 略 决 策
一、决策与有限理性
二、战略方案的拟定
一、决策与有限理性
“经济人”与完全理性
“经济人”又称“理性-经济人”、“实利人”或“唯利
人”，其含义是认为人的行为动机根源于经济诱因，人都
会争取最大的经济利益。
经济学在于回答资源稀缺条件下的资源配置问题，因而其
本质是一个资源稀缺下的选择问题。就此而言，主流经济
学是关于理性选择的经济学。所以，主流经济学（尤其是
其中的微观经济学）一直将完全理性作为其体系的一个重
要前提假设，认为行为人具有全知全能的本领，他的决策
方案可以实现效用或利益最大化。
（一）完 全 理 性
理性
–感性，多指仅凭表象、感觉、感情认识和对待、处理问题。
–理性，通常是指人在正常思维状态下时，在全面掌握相关信
息的前提下，基于事物的内在发展规律对问题进行全面深入
的分析后，采用恰当的方案处理所面对的问题，以求达所理
想的期望效果。
从认识论角度来讲，理性一般指概念、判断、推理等思维形式或过程。
在经济学和社会学界，理性指行为人能够识别、判断、评估实际理由并
使其行为符合特定目的要求。或者说，理性是基于正常思维结果的有选
择的行为。
理 性 的 特 点
自信的心理
– 遇事不慌、不冲动，能够冷静镇定地应对紧急情况。
全面的认识
– 全方位地了解、分析人或事物的前因后果，并形成符合逻辑
的结论。
客观的态度
– 排除感性的干扰，依据判断、推理的结论，实事求是地解决
问题。
不理性与非理性
不理性，是指人在正常思维状态下，因个人性格等因
素的影响，仅仅根据单一的感性认知所作出的片面结
论和行动。
非理性，是指人在正常状态下的不正常行为。
任性，即思维正常，但不以正常思维结果行事。
失神经，即思维不正常。如因醉酒、吸毒、神经障碍等原
因导致大脑不能输出正常结果。
无意识，即大脑机理正常，但因反应速度相对迟钝，造成
瞬时无结果输出，导致所谓不加思考的行为。
完 全 理 性
完全理性，意指行为人是个全知全能的超人。
完全理性至少隐含以下条件：
问题是清楚的、目标是明确的、单一的；
不存在不确定性，即信息是完整、准确、及时的；
行为人的能力是高超的、经验是全面的，方法是完美的；
行为人的偏好是清晰的、稳定的；
方案是无遗漏的、结果是已知的；
不存在时间和成本约束。
（二）有 限 理 性
完全理性的假设自1930年代以来，遭到了来自各方的
质疑，今天，它所涵盖的内容已经被一一证伪。
–阿罗最先提出有限理性问题，他认为人的行为是理性的，“
但这种理性又是有限的”。
–巴纳德认为，人并非是“完全理性的经济人”，而是只具有
有限的决策能力和选择能力。
–西蒙也对“完全理性的经济人”假设提出了质疑：“单独一
个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必
须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些方案所需的信息
如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。
”
西 蒙 的 见 解
新古典经济学理论的缺陷
满意原则
决策行为 西蒙在1947年出版的《管理行为》中详尽而深刻地指出了新古典经
济学理论的不现实之处：（1）假定目前状况与未来变化具有必然的一
致性；（2）假定全部可供选择的“备选方案”和“策略”的可能结果
都是已知的。
西蒙认为，要达到完全理性，就必须符合以下三个条件：
（1）每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；
（2）每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及
其发生的概率；
（3）每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。
西蒙指出，事实上是没有人能够达到以上三种条件的，因此“完全
理性”的人不存在，人的行为动机是“愿意理性，但只能有限地做到”。
西蒙指出，由于人们在一般条件下都只能拥有“有限
理性”，因此，要以有限理性的“管理人”代替“完全理
性的经济人”。
西蒙以稻草堆中寻针为例说明了人们在决策时不可能
追求到“最优”的结果，而只能追求“满意”的结果：经
济人企求找到最锋利的针，即寻求最优，从可为他所用的
一切备选方案当中，择其最优者。管理人找到足可以缝衣
服的针就满足了，即寻求一个令人满意的或足够好的行动
方案。
西蒙还着重分析了学习、记忆、习惯等心理因素对企
业中人的决策行为的影响作用，他把符合人的目的的决策
行动分成两类：
（1）犹豫-抉择型。在做出理性决策之前，必须犹豫
一段时间，以集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识
以及预期价值。但是由于人的有限理性，抉择发生前的犹
豫有可能导致放弃行动。
（2）刺激-反应型。人脑不可能考虑一项决策的价值、
知识及有关行为的所有方面，但人类过去的学习、记忆和
形成的习惯可以帮助人们在遇到有关的刺激时用不着重新
考虑一切，甚至可以只考虑某些因素而忽略另外一些因素，
这样的决策会更加合理化，更加符合客观实际情况。
（三）三 项 实 验
从下面的实验可以看到：人的理性是有限的。
有时候本质上相同的问题，如果用不同的方式表达或呈现
出来，对决策会有完全不同的影响。
决策者如何正确地识别问题，描述问题，具有非常重要的
意义。
1.实验1——Kamhneman和Tversky的实验
情景
结果
结论
情境1
A.有80%的概率获得4000元；
B.有100%的概率获得3000元。
情境2
A.有80%的概率损失4000元；
B.有100%的概率损失3000元。
请你就情景1和情景2分别作出选择。
在第一种情境下，80%的被试选择B
，20%的被试选择A。
第二种情境下，92%的被试选择A，
8%的被试选择B。
Kamhneman和Tversky得出结论：在收益
为正的区间内，人们具有风险规避倾向，追
求确定性收益；在损失（收益为负）的区间
内，人们则具有风险偏好倾向，追求可能减
少损失的风险机会。
实验也表明，人们并非按照期望收益最
大的方式进行决策，人类的理性是有限的。
人们对风险的态度、对问题的感知方式，都
对实际的决策过程产生影响。
2.实验2——预期收益问题
请你就问题1和问题2分别作出选择
–问题1:
A.有20%的概率获得4000元；
B.有25%的概率获得3000元。
–问题2:
A.有80%的概率获得4000元；
B.有100%的概率获得3000元。
2.实验2——预期收益问题
原实验结果是：
问题1：65%的被试选择A，35%的被试选择B。
问题2：80%的被试选择B，20%的被试选择A。
2.实验2——预期收益问题
请接着考虑下面的问题：
–你参加一个两阶段的游戏。在第一阶段，你有75%的概率失败；
如果失败，你什么也得不到；但你也有25%的可能成功，因而
取得进入第二阶段的资格。
–在第二阶段，你可以在以下两项中做出选择（你必须在不知
道第一阶段结果时对第二阶段做出选择）：
–问题3:
A'.有80%的概率获得4000元；
B'.有100%的概率获得3000元。
2.实验2——预期收益问题
原实验结果
–在141名被试中，22%的人选择A'，78%的人选择B'。
讨论
–问题3A' 的期望收益＝××4000 =800；
–问题3B’的期望收益＝×1×3000＝750。
–问题3的两个选项与问题1的两个选项的期望收益、成功概率
分别完全相同，但为什么选择的结果却恰恰相反？
2.实验2——预期收益问题——分析
原因在于决策点的位置不同
–问题1
决策者面临的是两个风险性选择，每项选择是独立的，他
选择期望收益大的一种。
–问题3
决策者面临着确定收益与风险收益的选择。这时风险规避
倾向占据主导地位，因此大多决策者做出了与问题2一致
的选择。
2.实验2——预期收益问题——分析
100%
75%
75%
0
20%
4000
3000
80%
25%
300025%
0
80%
20%
4000
0
0
问题1
问题3
3.实验3——Schoemaker和Russo的实验
问题
– 你是一家拥有3万雇员、年销售收入超过10亿元公司的总裁。因为产
业结构调整，公司下属的一家拥有600名员工的工厂面临完全关闭或
者部分关闭。这些员工忠诚于企业。你和你的下属经过认真分析，
将公司决策的选择范围限定在以下两个方面：
A.压缩规模，保留有限的几条生产线。这项选择将使400名员工
失去工作。
B.投资新的设备。若成功（概率1/3），600名员工都不会失去工
作。若失败（概率2/3），600名员工都会失去工作。
请你做出选择。
3.实验3——Schoemaker和Russo的实验
问题
– 你是一家拥有3万雇员、年销售收入超过10亿元公司的总裁。因为产
业结构调整，公司下属的一家拥有600名员工的工厂面临完全关闭或
者部分关闭。这些员工忠诚于企业。你和你的下属经过认真分析，
将公司决策的选择范围限定在以下两个方面：
A'.压缩规模，保留有限的几条生产线。这项选择将使200名员工
的职位得以保留。
B'.投资新的设备。这项选择虽然有1/3的概率可以使所有600名
员工都不会失去工作，但有2/3的概率会使所有600名员工都会失
去工作。
请你做出选择。
3.实验3——Schoemaker和Russo的实验
结果
– Schoemaker和Russo的实验表明，在第一种情境下，绝大多数
总经理选择B方案；而在第二种情境下，绝大多数总经理选择
A'方案。
–如果前后两种问题界定与陈述方式并列在一起，估计你的决
策不一定会有差别。但是，如果给一部分人第一种问题陈述
方式，而给第二部分人第二种问题陈述方式，决策的结果就
会出现显著的差别。
3.实验3——Schoemaker和Russo的实验
——讨论
从纯粹的财务收益角度看，方案A和A'、方案B和B’具有同样的预
期收益率。差别在于问题描述的语言形式有所不同。
– 在第一种情境中，问题被烘托出一种“损失”情境。在认定“损失
”的情况下，决策者本能的愿望是“将损失减少到最小，并且感觉
冒点险是值得的”。而第二种情境让决策者感受到一种“收益为正
”的情境。这种情况下，决策者的愿望是“避免风险，把该得到的
东西得到，以保证确定性收益”。
由此可以看到，决策者的理性是有限的。另外，决策者对风险的
态度似乎也是非常不稳定的。当决策者面对“损失”的可能时，
具有风险偏好的倾向；当决策者面对确定的收益时，具有风险规
避的倾向。
二、战略方案的拟定
企业战略的核心内容在于“三定”：
定向：发展方向、业务内容
定位：发展目标、活动范围
定策：路径、方式、手段
基于此，拟定企业战略方案的主要工作内容应包括：
明确企业愿景、使命与战略目标
拟定战略方案
（一）企业的愿景、使命与战略目标
明确愿景、使命、目标的意义
–愿景、使命、目标，反映着企业的价值观和信仰
–愿景、使命、目标，体现着利益相关者之间的关系
在实践中，愿景和使命大多是同时陈述的。
–战略目标是企业评价机会是否具有利用价值的关键
标准
–战略目标是企业资源配置的依据和指导原则
有目标无行动，是白日梦；有行动无目标，是噩梦。
1.企业的愿景
愿景
内容
陈述
愿景是组织期望未来所能达到的一种理想状态或蓝图。
愿景阐述的是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设
定的社会责任和义务，明确界定企业在未来社会里是什么样子。
如GE提出的“数一数二”；福田汽车的“致力人文科技，驱动
现代生活”。
愿景是愿望的景象，是一种集体的认知图像和心理模式。
但愿景并不简单地等同于愿望。愿景虽然和愿望一样包含着强
烈的情感色彩，但愿景更是理性分析和审慎思考的结果。愿景
必须具有实现的可能性。
企业的愿景是集体的愿景，而非所有者或领导人个人的愿
景。即便愿景的形成完全是个人化的行为，如果让愿景能够为
企业的发展提供方向性的指导，领导者也必须将其转化为集体
的愿景。因此，制定愿景时应当使尽可能多的管理者和核心员
工参与，并与他们进行充分的沟通。
愿景通常应该描述出如下内容：
·公司未来的发展方向或经营业务的范围边界。
·公司力求达到的产业地位目标。地位目标常常与经营
的地域范围定位相联系，如在地区市场中的地位、国内市场
中的地位，或者全球市场中的地位等。
·公司将要满足哪些客户的需求，满足这些客户的需求
将要开发或具备的能力等。
愿景陈述应在抽象与具体、边界的宽与窄之间寻求平衡。
绝大多数企业的愿景是以高度抽象的形式表达的。这是因
为：抽象的愿景为适应环境和内部运行的弹性提供了变通性，
它有利于更灵活地实施战略，而过分具体的愿景将限制企业的
选择范围，影响创造性增长潜力的发挥和对机遇的把握；但过
于笼统的愿景也可能将企业带入歧途，如“高科技的联想；服
务的联想；国际化的联想。”
边界要宽到足以使企业能够适应变化，把握成长的机会，
窄到足以排除某些风险。
在抽象与具体、边界的宽与窄之间进行平衡是一个具有挑
战性的任务。决策者需要考虑两个主要问题：一是选定的业务
领域和地域边界是否具有足够的成长空间、是否足以支撑愿景
的实现？二是公司的战略资源和能力到底能够支撑多宽的业务
范围？
2.企业的使命
使命是一个企业的宗旨，亦即其存在的理由。
–使命是在愿景的基础上，企业对自身生存发展的“目的”的
定位，具体地回答企业在社会中的身份或角色。
–使命说明企业该做什么，表明企业为社会提供什么产品、服
务或价值。
福特公司的使命——“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消
费品公司” 。
（1）企业使命的内容
不同企业有其不同使命。但从共性看，企业使命在内
容上通常应包括以下三个方面的基本要素：
–企业生存目的
–企业经营哲学
–企业形象
是对自身和社会发展所作出的承诺，公司存
在的理由和依据，是组织存在的原因。企业生存
目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，
而不是说明企业要生产某种产品。
使命要回答以下问题：
我们的事业是什么？
我们的顾客群是谁？
顾客的需要是什么？
我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？
如何看待利益相关者的利益？
企业经营哲学，是指企业在经营管理过程中提升
的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇
员、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局
部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企
业之间的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、
职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计
量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成
的意识形态和文化现象。经营哲学与民族文化强相关。
如：英美国家比较强调理性管理、规章制度、契
约等。而东方文化圈的企业更强调人性的管理、忠诚
合作、团队精神，等。
松下精神：产业报国、光明正大、团结一致、奋
斗向上、礼仪谦让、适应形势、感恩报德。
企业形象是指人们通过企业的各种标志
（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建
立起来的对企业的总体印象。企业形象是企业
精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众
与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。
对企业形象的重视反映了企业对环境影响及社
会责任的认识。企业形象的定位通过理念识别、
视觉识别、行为识别等三个部分来体现。
（2）使命与愿景的关系
关 系
示 例
愿景与使命的逻辑关系是：企业使命是企业愿景
的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企
业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的
理念。
也可以这样理解，企业先要有自己的理想（愿景）
，然后借助企业这个平台，通过完成其使命来实现之。
很多企业把使命与愿景合二为一。这种情况下，
企业所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义
”的结合体，是一种基于愿景的使命。
迪斯尼公司的愿景：成为全球的超级娱乐公司。
迪斯尼公司的使命：使人们过得快活。
麦肯锡公司的愿景：帮助杰出的公司和政府更为成功。
麦肯锡公司的使命：为高层管理综合研究和解决管理上的问题
和机遇；对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议；预测
今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
微软公司(愿景与使命合一)：计算机进入家庭，放在每一张桌
子上，使用微软的软件。
华为公司的愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为公司的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力
的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
万科愿景：成为中国房地产行业领跑者。
万科使命：建筑无限生活。
（3）企业使命与企业战略的关系
企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境
的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系
着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、
实施和控制过程中有以下作用：
企业使命为企业发展指明方向
企业使命是企业战略制定的前提
企业使命是企业战略的行动基础
（4）使命陈述
企业使命通常以“使命陈述”的形式向社会及股东等
各种利益相关者公开。
使命陈述是战略制定、资源配置的基础，也是设计组
织结构、确定员工行为准则的起点。
经验证明，一个精心构思的使命陈述必然是各种利益
相关者利益的综合体现，而且能够使企业与其他企业
区别开来。
（4）使命陈述
虽然并不是所有的企业都有文字表述的使命，但在陈述企业使命
时，必须遵循以下原则：
– 以用户需要为中心原则
企业必须重视产品所能提供的效用或所能满足的需要，而不是产品本身，
因为原有产品或技术总有过时的一天，而用户的基本需要却会持久不变。
– 可行性与鼓动性原则
企业使命的定义既不可太窄，也不宜太宽，必须注意其可行性。
企业的使命主要是通过经营哲学的形式来明确方向、树立形象、营造气
氛、提供激励，从而指导企业的运行。这就意味着企业使命的表述，必
须能为整个企业及社会广泛理解，而且能够鼓励整个企业中员工的积极
进取精神。
3.确定战略目标
战略目标是对战略成果的一种期望
–愿景和使命比较抽象，战略目标是企业愿景和使命的具体化。
战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的阶段性结果，是在
一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在
一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，比如竞争地位、
业绩水平、发展速度等。
–战略目标既是企业战略方案设计的出发点和依据，又是企业
战略实施要达到的结果。
从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容。
从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中。
（1）企业战略目标体系
企业战略目标是多元的，是一个目标体系。
– 目标体系的内容构成
利益目标、发展目标、市场目标、责任目标。
– 目标体系的层次
企业总体战略目标是主目标。
主目标必须层层分解，以形成不同层次、职能、事业的保
证性目标，即：立体的“目的——手段”链式网络。
（2）企业战略目标的制定
战略目标的制定原则
关键性和平衡性
可检验性和可分解性
挑战性和可行性
战略目标的制定过程
调查研究
拟定目标
评价论证
目标决断
（二）拟定战略方案
在明确了企业愿景和使命、确定了企业战略目标之后，拟定战略
方案的工作重点就在于提出配套策略。
战略方案的主体内容是一整套（多层次，由浅入深；全方
位，由点到面）策略措施。
多
元
化
新建
并购
……
人力
整合
资金
方式
……
权益融资
债务融资
银行贷款
发行债券
……
1.拟定战略方案的过程
大胆探索
精心设计
万事俱备，只欠东风
2.拟定战略方案的原则
满意原则
整体优化原则
可行性原则
应变原则
