薪酬管理
叶泽川
人力资源管理系列讲座之——
一、报酬与薪酬
讨论：
什么样的企业对员工有吸引力?
报酬的结构
报酬
间接财务报酬
非财务报酬
直接财务报酬
报酬的含义和内容
外在报酬(extrinsic rewards):以物质形态存在的各种类型的报酬。 包括直接财务报酬、间接财务报酬两类。
内在报酬(intrinsic rewards) ：由工作本身所获得的满足感。如参与决策、职权、责任、兴趣、个人成长等；恰当地满足员工的这些需要，能激发员工旺盛的自我激励行为。
内在报酬水平影响着组织吸引和保留人员的能力，进而影响组织对薪酬水平的选择。
外在报酬
能削弱
内在动机
报酬的管理意义
组织给予员工的、员工希望得到的一切，都属于广义的报酬范围，都是企业将员工的行为统一到组织期望的方向上来时可以运用的资源；
高薪酬不一定能留住人才；但高报酬一定能留住人才。
所有的人事制度变更必然涉及利益调整；
所有的企业都面临着改革报酬制度以适应经营环境变化和组织战略调整的任务。
二、战略性薪酬管理
薪酬管理与企业竞争优势
传统的薪酬管理是一种单纯的行政管理职能。这种管理方式忽视了企业内外经营环境的变化。
现代战略性薪酬管理思想的首要出发点不是公平分配，而是强调薪酬管理反映企业的竞争战略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键成功因素。
从“一碗水端平”转变为“向……倾斜”。
薪酬管理的最大挑战是如何将薪酬管理与企业战略目标相结合。
薪酬体系管理流程
Organization’s Strategy 组织战略
Human Resources Strategy 人力资源战略
C & B Strategy 薪酬战略
Program Evaluation
体系评估
Administration &
Implementation
操作执行
Program Design
体系设计
Communication
& Training
沟通与培训
薪酬目标
Attract 吸引
Retain 保留
Motivate 激励
Employees
员工
Company
公司
Achieve Objectives
达到公司目标
例：不同层次的薪酬策略
高层、骨干员工以长期薪酬为主，以稳定队伍、引导他们关心组织的长期发展；
中层管理人员主要根据他们的领导、合作、协调行为付酬；
低层、一般员工以针对岗位工作绩效的短期薪酬为主，以激励努力工作；
S形时间序列工资
时间
工资
讨论：
论资排辈的利弊？
三、薪酬政策的制定与选择
薪酬设计原则
外部竞争力
内部公平性
成本承受力
员工及公司的认同
便于操作
外部竞争力
选定竞争对手；
选择适当的市场调查：
调查一般由专业人员、咨询公司、行业协会、政府机构、工会或竞争对手进行；
一些公司采用经济间谍收集竞争对手情报；
许多公司尽量收集薪酬数据。而许多大公司自行设计和实施自己的薪酬调查。
了解自己目前在市场上的位置；
设定市场定位目标；
相关薪酬政策调整。
内部公平性
基本工资 -- 系统的工资结构
浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩
福利计划 - 为每位员工提供保障
股票期权 -- 保留和激励关键员工
绩效管理 -- 统一的衡量标准
内部公平性反映在以下方面：
薪酬的市场导向
外部公平和内部公平可能会出现矛盾。
不能对市场说不：对于某些市场紧缺的岗位必须根据市场行情灵活调整。
例：某公司推行保密工资制度和谈判工资制度。
企业内部的管理重点从薪酬公平转向机会公平。
成本承受力
薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付；
营运成本与净销售额的比值的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受。
员工及公司的认同
双赢原则
员工为公司创造价值
公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标。
有效的沟通
文化与薪酬差距
1998年，美国最大的365家公司的首席执行官与工人的报酬平均之比为419：1，而日本相类似的比例约为15：1。
1998年，迪斯尼公司首席执行官的年总报酬为6亿多美元。
研究指出，美国企业高层管理人员的高报酬引起员工的信任危机，进而影响客户满意度。
中国企业内薪酬差距较小，企业间差距较大，这与中国人“和为贵”、“不患贫，而患不均”等传统思想有关。
220
金融业
运输业
176
通信业
184
公营事业
217
保险业
297
建筑业
03年美国CEO报酬（万美圆）
资料来源：《参考消息》
薪酬差距与技术特点
薪酬政策平等化还是差异化，应取决于工作的组织方式和技术特点；
趋势：报酬向核心骨干人员倾斜，使得薪酬差距加大。
趋势：一线员工的专家化，使得薪酬差距缩小。
如果工作以团队为核心、技术性不强，广大基层员工更重要，适合采用平等化薪酬结构；
如果企业的生存掌握在少数核心骨干人员手中、工作以员工个人而不是团队合作方式进行，适合能力主义的阶层化薪酬结构。
薪酬水平策略
市场领导战略：高于薪酬市场水平
吸引人才
加大机会成本：福特的故事
适用于差异化战略
市场落后战略：低于市场薪酬水平
适用于低成本战略
需要高内在报酬的配合
市场匹配战略：追随市场薪酬水平的变动
适用于低成本战略
是最常用的薪酬战略
利润分享计划：薪酬水平随公司利润变化，员工参与剩余价值分配
适用于团队
源于东方企业
课堂讨论
加大薪酬差距的利弊？
加大薪酬差距的适用条件？
四、分配体制
岗位工资制度
用岗位评价对各个工作岗位进行系统的比较，以确定工作岗位之间的相对价值大小，从而决定员工的薪酬水平
岗位评价形成工资等级
体现劳动差别和内部公平
建立评价要素以完成相对比较
包括所需技能、职责数量与重要性、劳动强度和工作环境等四个方面
原则：易岗易薪
缺点：鼓励员工采取有利于晋升的行为
技能工资制度
根据员工具有的综合能力确定工资等级和标准。
原则：技变薪变
在技能工资制度中，技能描述（skill block descriptions）取代了岗位描述（job description）。
技能描述反映的是员工的胜任力，一般包括资质、专业素质和通用素质三个方面
资历：学历和经验
通用素质：体现企业文化和价值观对员工的要求，通过潜能评估加以评价
专业素质：体现职位职责对人专业素质方面的要求，通过专业素质评估/专业资格加以评价
例：高校教师的职业资格管理
课堂讨论
岗位工资制度的适用条件？
技能工资制度的优势？
技能工资制度的特点
过程控制——结果控制——资格控制。
建立学习型组织，增强组织适应能力，增进相互沟通。鼓励员工不断学习和补偿员工智力投资。
技能工资的实质：同工不同酬，论资排辈
技能工资制度更多地运用于具有较高知识背景的知识工作者。
技能工资制度的运用
薪酬体系经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化。
Ivancevich: “以岗位工资制度将不是未来工资系统的主要设计方式。新的工资制度设计将以技能为基础。”
以胜任力为基础的技能工资制度拓宽了员工的工作职责，适应团队运作的需要，使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大的灵活性，适应“运动战”的需要。
技能报酬有取代年度工资晋升的趋势。
宽带薪酬
宽带薪酬减少工资等级，根据胜任力高低加大每一个工资等级内的差距。
宽带薪酬体系反映了以能力为基础的薪酬设计思想。
宽带薪酬鼓励员工的核心职业发展，弱化传统的纵向职业发展。
宽带薪酬赋予了直线经理在薪酬决策上更大的自主权。
职位
绩效
关注“事情做得如何”？
关注“做什么事”？
工作
结果
薪酬体系的3P模型
能力
关注“需要什么人去做事（达成目标）？”
”优秀业绩的影响因素是什么？“
素质
Pay for position
Pay for person
Pay for performance
团队薪酬制度
在团队工作中，员工之间的工作联系密切，个体对任务的相对贡献大小难以准确区分。
团队工作方式必须与报酬制度配合实施。
团队薪酬制度强调绩效是个人和团队共同努力的结果，用薪酬为纽带将员工个人目标和团队目标联系起来。
讨论：个体薪酬制度的局限性？
团队薪酬的优点
促进员工合作，避免员工间的恶性竞争
增强团队凝聚力
提高对环境的适应能力
降低管理成本
讨论
1、以团队为基础的分配制度的适用条件？
2、以团队为基础的分配方式可能引发哪些问题？
3、出现南郭先生和“三个和尚没水喝”现象怎么办？
团队薪酬的实践
90年代以来，越来越多的西方企业开始采用以团队为基础的组织结构：工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行设计。
三级团队薪资制度：团队成员的薪资分为三个部分，分别以团队业绩、公司业绩和个人业绩为基础。
团队报酬管理分权化：人力资源部只核定团队总体的业绩奖金的额度，成员之间的奖金分配团队自行决策。
文化差异
日本企业成功地运用以团队为基础的薪酬培育团队凝聚力，增进人际关系。
西方的个人主义精神与团队管理制度存在文化上的冲突。
基于组织效率的分配制度
个体之间、团队之间的竞争可能导致对信息或资源的封锁，勾心斗角，甚至暗中破坏。
建立个人与组织间的利益联系能降低日益提高的代理成本
实质是员工参与企业剩余价值分配。
基于组织效率的分配制度正在得到越来越多的运用。
各种分配方式
改进分享计划（Gainsharing plans ）：员工分享生产率提高、成本降低或质量提高所带来的利润
利润分享计划（Profit-sharing plans）：将公司总利润的一个固定比例分配给员工，有即时支付和延时支付两种形式
员工持股计划(Employee stock ownership plan，ESOP)
改进分享计划强调员工主动参与，而员工在利润分享计划和ESOP中是被动的
讨论
以组织为基础的分配方式的优点？
以组织为基础的分配方式可能引发的问题？
改进分享计划的适用环境
实践表明，改进分享计划在中小企业中更为成功
如果企业拥有不同效率的业务单位，有必要分别实施改进分享计划
当市场对公司的产品或服务需求相对稳定的情况下，改进分享计划更为适合
当技术条件妨碍了效率的改进时，改进分享计划不太适合
改进分享计划强调员工的参与，不太适合传统的强调等级或集权的对抗性劳资关系的组织。
利润分享与ESOP的适用情况
利润分享与员工持股在大型企业中运用更多
与改进分享相反，利润分享和员工持股更适用于市场对公司产品需求波动比较大的情况
更适用于存在业绩含混的合作型事业部制结构
如果运用得当，利润分享与ESOP通过建立共同的目标和合作伙伴关系，能增强员工的组织承诺
有助于获得劳动力成本的灵活性
能合理避税
福 利
大多数福利对于所有在册职工都可以享受。
福利有利于企业在吸引和保留员工方面保持竞争力。
自助餐式的福利(flexible benefits)得到更多的采用。
1999年，美国企业福利占劳动力总成本的20 - 60%。
高福利政策淡化了交换型劳资关系，强化了情感型劳资关系。
美国员工福利费用
占人工成本比例
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1993
1984
1975
1965
1955
1929
年
谢谢大家！
教师：叶 泽 川
电话：13594241196
手机：13996320384
邮箱：yezechuan@
This graphic shows that an employee’s total compensation has three components. The relative proportion of each varies extensively by firm. Generally, the largest element of total compensation is base compensation, the fixed pay an employee receives on a regular basis. Another component of total compensation is pay incentives, which are programs designed to reward employees for good performance. Benefits is the final component, and encompasses a wide variety of programs; including health insurance, vacations, and unemployment compensation.
Page 310
Jobs than require greater qualifications, more responsibilities, more complex duties are higher on the pay scale than jobs with less requirements.
Job evaluation is aimed at determining a job’s relative worth. It is a formal and systematic comparison of jobs to determine the worth of one job relative to another and eventually results in a wage or salary hierarchy. The basic principle is this: Jobs that require greater qualifications, more responsibilities, and more complex job duties should be paid more highly than jobs with lesser requirements.
Compensable Factors You can use two basic approaches to compare several jobs. First, you can take an intuitive approach. You might decide that one job is more important than another and not dig any deeper into why. As an alternative, you could compare the jobs by focusing on certain basic factors the jobs have in common. Compensation management specialists call these compensable factors.
They are the factors that establish how the jobs compare to one another, and that set the pay for each job.
Although managers need to be aware of the potential disadvantages of team-based plans, they should also be on the lookout for situations conducive to their successful use. These plans are most likely to succeed under the conditions listed here.
Although gainsharing plans have been used mostly in the manufacturing sector, many service-sector companies are developing their own versions of gainsharing. A number of hospitals, for instance, are using gainsharing. Some of the main advantages of using gainsharing plans are listed here.
Listed here are a number of factors that affect the successful implementation of gainsharing programs.
Listed here are a number of factors that influence the successful implementation of corporatewide pay-for-performance plans.
The cost of employee benefits in the United States has increased dramatically over the decades as businesses have offered more and more benefits. As this illustration shows, the cost of employee benefits as a percentage of an employer's payroll increased form 3% in 1929 to about 41% in 1996. This growth can be explained by a combination of factors, including federal tax policy, federal legislation, the influence of unions, and the cost savings of group plans.
