企业转型战略与经营理念创新.pdf

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企业转型战略与经营理念创新企业转型战略与经营理念创新 主要内容主要内容  运用创新思维指导企业战略管理运用创新思维指导企业战略管理  通过价值创新推动企业战略创新通过价值创新推动企业战略创新  运用战略思维谋划持久竞争优势运用战略思维谋划持久竞争优势 第一节第一节 运用创新思维指导企业战略管理运用创新思维指导企业战略管理 运用创新思维指导战略管理  现代企业面临更大的管理挑战  在全球化等因素的冲击下，企业的外 部大环境更加复杂多变，不确定性增 加，决策越来越重要，越来越困难 大师的忠告  在超级竞争的环境里，正确的做事很容 易，始终如一地做正确的事情很困难  组织不怕效率低，组织最怕高效率的做 错误的事情  倒闭的大企业中，85%是由管理者的决策失 误造成的（兰德公司的研究结论） 战略的定义  战略是对组织目标具有全局性、长 期性、决定性的影响，需要动用整 体资源实现的重大决策。  战略是公司的目标、意图或目的，以及为达 到这些目的而制定的主要方针和发展模式， 这种模式界定着企业正在从事的，或者应该 从事的经营业务，界定着企业所属的或应该 属于的经营类型。 （安德鲁斯） 战略的定义 大师的观点  战略是一种计划（Plan）  战略是一种有意识、有组织的行动程序， 用以解决企业如何从现在的状态达到将来 位置的问题。战略主要为企业提供发展方 向和途径，包括一系列处理某种特定情况 的方针政策，属于企业“行动之前的概念” ——明茨伯格的5P战略理论  战略是一种远见（Perspective）  战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总 体看法，是管理者在对内外部环境综合判断分 析的基础上所作出的对公司的未来有重大影响 的相关决策，公司的战略具有一定的风险性。 战略的差异体现了公司的管理团队是否具有超 凡的远见卓识。 ————明茨伯格的明茨伯格的5P5P战略理论战略理论 大师的观点 运用创新思维指导战略管理  现代企业面临更大的挑战  技术进步模仿复制的速度越来越快，产品技 术的生命周期越来越短，很多行业很快成为 买方市场进入微利时代，创业越来越艰难， 成功越来越短暂，创新的压力越来越大  七十年代以来，财富五百强的企业中，每隔十五 年就有三分之一解体或者被并购 运用创新思维指导战略管理  在超级竞争的时代里，持续不断地变 革创新与科学的战略决策是公司保持 基业长青的关键 ——英特尔前任董事长格鲁夫博士 运用创新思维指导战略管理  正是那些富有远见的战略创新者，他们颠覆 了一个又一个的行业，淘汰了一个又一个不 能及时进行变革的组织，不断刷新着财富成 长的记录，也为我们指明了前进的方向。  Google公司市值超波音福特麦当劳仅用七 年 (股价一年从80到300$) 提供下载 版权归老师所有 运用创新思维指导战略管理 客户 体验品牌渠道 后续 支持 产品 系统 产品 性能 关键 流程 启动 过程 网络 联盟 盈利 模式 销售环节技术性能生产流程商业模式 Source: Larry KelleySource: Larry Kelley 过去十年来的创新投入分布过去十年来的创新投入分布 低低 高高 运用创新思维指导战略管理 客户 体验品牌渠道 后续 支持 产品 系统 产品 性能 关键 流程 启动 过程 网络 联盟 盈利 模式 销售环节技术性能生产流程商业模式 Source: Larry KelleySource: Larry Kelley 过去十年创新投入累积的价值过去十年创新投入累积的价值 低低 高高 运用创新思维指导战略管理  技术创新与产品创新是公司所有创新工作 的基础，也是建立国家竞争优势的前提。 我们必须从国家发展战略的高度，比过去 更加重视基础支柱产业的核心技术研发以 及相应的产品开发。 运用创新思维指导战略管理  但是，离开科学的商业模式的配合，新的 技术新的产品很难完全转化成公司的长期 竞争优势或盈利能力。好的技术必须结合 有创意的商业模式更容易创造财富神奇 运用创新思维指导战略管理  为了快速提升公司研发的投入产出比率，为了 将公司的技术研发能力与产品开发能力转化为 公司的价值，为了更好地构筑公司的长期竞争 优势，我们必须从战略上在更加关注技术与产 品创新的同时，特别关注商业模式的创新。 运用创新思维指导战略管理  具备一个好的商业模式是任何一个企业成 功的前提——不管它是一家新企业还是一 个老公司  商业模式的优化是现代企业适应环境的变 化在内部进行变革的重点，商业模式的创 新是现代企业管理创新关注的核心  战略是一种模式战略是一种模式（（PatternPattern））  战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结 果，体现为公司在现实中具体选择的发展模式， 而不仅仅是行动前的计划或手段。也就是说，无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营 行为，就有事实上的战略，而企业之间商业模式 的差异往往决定了企业境界的高低。 ——明茨伯格的5P战略理论 大师的观点 运用创新思维指导战略管理  现代企业之间的竞争，不是产品技术之间的 竞争，而是商业模式之间的竞争。 ——现代管理学之父 彼得·德鲁克  在经营企业的过程中，商业模式比高技术更 重要，因为前者是企业能够立足的先决条件 ——时代华纳前CEO 迈克尔·恩  商业模式是目前唯一重要的管理问题 ——美国管理协会 运用创新思维指导战略管理  商业模式即企业的商业逻辑，它描述了公 司能为客户提供的价值以及实现（创造、 销售和交付）这一价值并使公司具备可持 续的盈利能力所需要具备的关键要素（如 客户价值主张、赢利模式、关键资源、关 键流程等）及其相互关系，它回答了与公 司持久竞争优势密切相关的重大问题 运用创新思维指导战略管理  商业模式创新是对那些影响公司长期盈利能 力的关键要素及其相互关系的调整，是对现 行价值链的改变，是对与公司持久竞争优势 密切相关的系列重大战略问题的重新反思 结论：运用创新思维指导企业战略管理 公司需要运用创新的思维 从战略与全局的高度系统地思考 与公司长期竞争优势与盈利能力 密切相关的那一些列重大战略问题 第二节第二节 通过价值创新推动企业战略创新通过价值创新推动企业战略创新 通过价值创新推动战略创新  企业存在的意义在于为客户创造价值  很多企业以为客户购买的是那些具体的产 品和服务，其实客户真正购买的是价值。  成功的商业模式都有一个科学定位的客户 价值主张，每个企业都需要为客户提供一 个选择我们而不选择竞争对手的理由。 通过价值创新推动战略创新  企业存在的意义在于为客户创造价值  管理者必须认真审查企业的每一项活动对 客户价值的具体影响，这是改进管理效率 提高竞争优势的重要途径。  凡是对客户价值贡献重大的活动，公司应予 以高度的重视，凡是对客户价值贡献不大甚 至是负贡献的活动，公司应予以压缩 通过价值创新推动战略创新  价值创新是管理创新的根本所在  以比竞争对手更有效的方式创造并传递更 多的客户价值，是成功的商业模式追求的 共同目标，创新的全部内容就在于如何在 客户价值创造方面比竞争对手做得更好 通过价值创新推动战略创新  价值创新是管理创新的根本所在  价值创新的关键是站在客户的立场上重新深入 反思行业的关键成功要素（KSF），分析竞争 对手在有关关键成功要素上的定位，深入研究 客户的真正价值诉求，在此基础上打破常规， 确定自己的定位，创新公司的客户价值主张。  行业关键成功要素是竞争者互相角逐的焦点， 是竞争者认为的决定竞争成败的主要要素，关 键成功要素会随环境的改变而改变。 通过价值创新推动战略创新  价值创新是管理创新的根本所在价值创新是管理创新的根本所在  公司需要系统反思：客户抱怨的重点是什么， 客户的抱怨就是我们的努力目标；在那些因素 上行业迫使客户做出了妥协让步，在这些方面行业迫使客户做出了妥协让步，在这些方面 我们比其他人做得更好；那些因素属于行业非我们比其他人做得更好；那些因素属于行业非 常注重而实际上未为客户创造价值或者是被过常注重而实际上未为客户创造价值或者是被过 度设计的，度设计的，过度设计的我们将它降低标准甚至过度设计的我们将它降低标准甚至 删除删除；有时公司还需要挖掘新的价值来源。；有时公司还需要挖掘新的价值来源。 提供下载 版权归老师所有 通过价值创新推动战略创新  价值创新是管理创新的根本所在  价值曲线是进行价值创新的重要工具，它以 图表的形式描述了不同的公司在行业关键成 功要素上的相对业绩表现，形象的刻画了不 同公司的具体战略定位。  通过价值曲线的绘制，企业可以了解自己与 竞争者在战略定位上的具体差别，寻找公司 价值创新的具体创意。 通过价值创新推动战略创新  价值创新是管理创新的根本所在  高速增长的公司，将较少的精力放在应对 竞争或打败竞争对手上，相反，他们通过 “价值创新” 的方式，将自己与竞争对手区 别开来， 使竞争对手变得无关紧要，并最 终轻松地赢得目标客户群体。 SourcesSources：：Kim & Kim & MauborgneMauborgne 通过价值创新推动战略创新  价值创新需要依靠科学的战略定位来实现 客户 价值 客户感觉 的效用 客户付出 的代价 领先的 产品性能 亲密的 客户关系 卓越的 运营效率 = - Source: Treacy & Wiersema, 通过价值创新推动战略创新  为客户创造价值的途径  开发领先的产品性能  建立亲密的客户关系  追求卓越的运营效率 通过价值创新推动战略创新  市场领导者的特征  都有一个清晰的定位  卓越的运营效率  亲密的客户关系  领先的产品性能  在相关定位上追求卓越  其它方面至少达到基本的水平 通过价值创新推动战略创新 灵活有弹性，员工 有临机处置权 容忍失败，鼓励打破 常规 行为模式可预见， 追求稳定性文 化 衡量提供服务和维 持客户忠诚的成本 鼓励个人创新，生产 工艺追求卓越标准的运营程序管理系统 对直接与客户接触 的员工授权 组织方式灵活，根据 需要可形成临时团队 中央集权，低水 平的授权结 构 提供解决方案，站 在客户立场上 鼓励创意，快速商用 化，营销手段娴熟 简化分销系统， 不提供复杂服务核心过程 客户关系亲密产品性能领先运营能力卓越公司特性 通过价值创新推动战略创新 共享的共享的 价值观价值观 系统系统 结构结构 风格风格 员工员工 战略战略 技能技能 通过价值创新推动战略创新  价值创新需要依靠科学的战略定位来实现  公司的内部管理必须与公司的定位相适 应，因为不同的定位需要不同的核心能 力，体现着不同的管理模式、管理理念， 需要培育不同的组织文化。 通过价值创新推动战略创新  价值创新需要依靠科学的战略定位来实现  也正因为如此，成功的企业都有一个清 晰的战略定位：公司需要在对客户的关 注点、竞争者的战略定位、自身拥有的 资源、模仿的难易程度等因素综合分析 的基础上，明确自己的战略定位。 大师的观点  战略是一种定位战略是一种定位（（PositionPosition））  战略是企业在市场中的位置。制定战略时公 司应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争 结构的影响，在此基础上确定企业在行业中 的位置和达到该地位所应采取的措施，其目 的是通过资源的正确配置，形成并强化企业 的竞争优势。 ————明茨伯格的明茨伯格的5P5P战略理论战略理论 通过价值创新推动战略创新  关注与战略定位相匹配的核心能力的培养  市场经济信奉优胜劣汰适者生存的竞争法则。 核心竞争能力是公司参与市场竞争的基础，是构 建企业长期竞争优势的关键落脚点。  核心竞争能力是处在核心地位的、能影响全局 的竞争力：它能带来竞争优势、具有扩展应用的 潜力、竞争者难以模仿、市场上难以购买等。 通过价值创新推动战略创新  关注与战略定位相匹配的核心能力的培养  公司必须围绕自己的战略定位，通过科学的战 略布局，通过关键资源的持续积累，通过带领 组织在实践中学习，通过关键业务流程的持续 优化，通过推动组织的持续变革等等，最终建 立起竞争对手难以模仿的核心能力，这个核心 能力才是企业在市场上立足的根本。 第三节第三节 运用战略思维谋划持久竞争优势运用战略思维谋划持久竞争优势 提供下载 版权归老师所有 一、持久的竞争优势来源于进入壁垒的保护 成功的商业模式往往难以复制，其根 本原因是存在一定的进入壁垒，这种壁垒 有效地淘汰了行业内部低效率的经营者， 并将行业外部垂涎三尺的人挡在门外，最 终成功地防止了行业可能出现的过度竞争 运用战略思维谋划持久优势 运用战略思维谋划持久优势 一、持久的竞争优势来源于进入壁垒的保护  布局决定结局：布局决定结局：从某种程度上说，商业 模式设计的重点在于研究如何通过采取 一定的战略举措（如率先占领有天然进 入壁垒的市场、科学定位企业在产业链 中的位置等等），最终能够在行业内部 成功地建立起足够的进入壁垒，以实现 不战而屈人之兵的境界。 运用战略思维谋划持久优势  公司需要从战略高度谋划行业进入壁垒  按照孙子的观点，公司要想建立持久的 竞争优势，必须通过有效的战略防御建 立行业的进入壁垒 孙子兵法  孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之 可胜。善战者，立于不败之地，而不失敌之败 也。是故胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜  孙子曰：用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待 也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也  孙子曰：知胜有五：以虞待不虞者胜  公司需要从战略高度谋划行业进入壁垒  影响并运用政府政策：专利与许可证  控制投入品市场或销售渠道  以规模经济或经验曲线获得成本优势  创建技术优势  塑造差别化的品牌  成为行业标准  加大客户转换成本 运用战略思维谋划持久优势  控制关键投入品市场或销售渠道  很多行业的发展长远上受制于某些关键资源 的限制，稀缺的关键资源对行业来说具有重 要的战略价值，控制了这些资源就等于控制 了整个行业。如何掌控行业的关键性资源， 是商业模式设计时需要考虑的重要内容。 运用战略思维谋划持久优势  控制关键投入品市场或销售渠道  从产业链的角度来看，不同价值创造环节的 盈利能力差别很大，产业集中度高的价值环 节收获整个产业主要利润的可能性更大。所 以控制关键投入品市场、控制主要的销售渠 道，日益成为很多企业控制整个产业、收获 整个产业主要利润的重要战略手段。 运用战略思维谋划持久优势  以规模经济或经验曲线获得成本优势  成本优势是很多后进入者颠覆传统产业 的绝招，也是运营效率较高的企业防止 别人模仿的重要进入障碍。 运用战略思维谋划持久优势  以规模经济或经验曲线获得成本优势  成本优势可能来源于特殊的资源禀赋（丰富 的自然资源、劳动力等），可能来源于产业 间的协同效应，可能来源于科学决策导致的 的效率优势（如通过科学的布局或通过基础 设施的投入所产生的运输费用的节约等）， 可能来源于关键业务流程的核心能力，当然 也可能来源于规模经济与经验曲线 运用战略思维谋划持久优势  规模经济  如果在某个产量范围内，生产的平均成本 随着产量的提高而下降，那么就说这个产 量范围内存在着规模经济 运用战略思维谋划持久优势 AC Q 提供下载 版权归老师所有 运用战略思维谋划持久优势  规模经济的来源有：  固定成本得以在更多的产量上得到分摊  可以采用更有效的生产方式或技术路线  可变投入生产效率的提高（生产的专业化）  更小的存货销售比例（实现同一存货水平）  管道运输、仓储、酿造业的立方平方法则  研发、采购、广告投入中的平均成本节约 农村专业医疗的匮乏：市场规模会限制劳动分工，医疗产业的并购，沃尔玛，麦当劳，品牌伞  以规模经济或经验曲线获得成本优势  大部分资本密集型的行业，都存在明显的 规模经济，在达到适度的规模之前，大企 业比小企业在理论上更具有生产效率，在 这些行业企业必须建立在适度的规模之上 运用战略思维谋划持久优势  以规模经济或经验曲线获得成本优势  存在规模经济的行业，建立在适度规模之 上的过剩生产能力的建设是一种防止竞争 者进入的重要的战略性布局。规模经济是 很多行业构筑进入障碍的重要手段。 运用战略思维谋划持久优势  经验曲线（也叫学习曲线）  指企业积累的经验和技能所带来的优势。 这个优势其实不光体现在成本的节约上， 也体现在更高水平的稳定质量上 运用战略思维谋划持久优势 AC TQ 累积产量  以经验曲线获得成本优势  不同企业或产品的学习曲线的斜率有很 大的差异，表明不同组织或不同生产流 程所产生的学习效应不同  学习效应取决于个人与内部管理。通过 激励信息共享，建立包容新思想的工作 规划，通过减少人员的流动，企业可以 为新思想的吸收和利用提供便利条件 运用战略思维谋划持久优势  以规模经济或经验曲线获得成本优势  大部分技术密集型的行业，都存在显著的 经验曲线，经验曲线成为这些行业防止竞 争者模仿的重要障碍。存在经验曲线的行 业，人力资本，尤其是关键岗位的核心人 才是组织的战略性资源。 运用战略思维谋划持久优势 运用战略思维谋划持久优势  塑造差别化的品牌  对消费者来讲，品牌是一种有效的质量承诺， 品牌可以减少客户的搜寻成本，同时名牌产 品或服务的消费可以为客户带来很多附加价 值，带来愉悦的消费体验。也正因为如此， 品牌越来越成为消费者进行购买决策时的主 要参考依据，消费者也愿意为名牌产品支付 更多的货币 运用战略思维谋划持久优势  塑造差别化的品牌  对公司来讲，品牌是重要的无形资源，是应对 低成本模仿者进攻的重要障碍，同时，品牌也 成为公司打破低成本供应商市场控制的有效法 宝，名牌企业往往有更强的盈利能力与生存能 力——塑造差别化的品牌是公司谋划持久竞争 的重要战略手段。遗憾的是，很多企业对品牌 建设的问题还没有上升到这样的战略地位，很 多企业还停留在做产品做订单的阶段 运用战略思维谋划持久优势  塑造差别化的品牌  大部分做产品做订单的企业，遇到的根本问 题是很难做出持久的竞争优势，可能做大， 但很难做强，因为市场很容易受到外界环境 的影响而波动，因为很容易被替代，生存的 压力会越来越大。我们要将资源投放在什么 方向？ 我们要将公司建成什么样子（哑铃型 还是橄榄球型）？ 运用战略思维谋划持久优势  塑造差别化的品牌  从产业链的角度看，拥有优势品牌的企业往往 更容易收获整个产业的主要利润。从这个角度 看，中国制造必须实现由做产品、做订单到做 品牌、做标准的飞跃。为了实现这一飞跃，公 司资源投放的重点、管理者关注的重心等等都 需要因此而发生改变。 运用战略思维谋划持久优势  塑造差别化的品牌  刚刚经历的这一场金融危机给中国制造敲 响了警钟。为了谋求公司的长期竞争优势， 我们必须主动顺应产业结构的调整，在战 略上比过去更加关注研发与需求的管理， 重视品牌的建设，更要重视品牌扩张方式 的研究 运用战略思维谋划持久优势  加大客户转换成本  很多行业都存在网络效应，亦即使用同 一技术、产品或服务的消费者越多，现 有客户得到的效用、价值就越多。  真实网络  虚拟网络 运用战略思维谋划持久优势  加大客户转换成本  存在网络效应的行业，率先拥有大量客户的 企业更容易吸引新客户（消费者会看中其网 络效应），与之兼容的互补品的开发也会更 红火，这种密集的开发及其客户群体的不断 扩大反过来会进一步强化网络效应，强化企 业的先发优势。 提供下载 版权归老师所有 运用战略思维谋划持久优势  加大客户转换成本  存在网络效应的行业，市占率高的企业很容 易维持现有客户的忠诚，因为客户更换采购 商时面临很大的转换成本，面临价值的损失。 客户转换成本的存在是这类企业维系客户忠 诚的重要手段，客户转换成本的构建，是这 类企业构建长期竞争优势的重要战略 运用战略思维谋划持久优势  加大客户转换成本  存在网络效应的行业，如何赢得最初的客户 群就变得异常关键：公司需要具备快速商用 化的资源和能力、需要先期在广告上进行大 量投资、需要花费大量的资源以支持互补品 的开发推广、需要提供大幅的折扣或超值服 务以吸引早期的使用者等等 结论：运用战略思维谋划持久优势  公司需要从战略高度谋划行业壁垒  好的商业模式必须有足够的进入壁垒以防止竞 争对手的模仿。建立进入壁垒的途径，因行业 而已，随着环境的变化而变化，必须从战略的 高度精心进行布局，并及时进行调整，从这个 意义上说，公司持久的竞争优势更多是谋划出 来的，这恰恰是战略的魅力所在 孙子兵法 百战百胜，非善之善者也 不战而屈人之兵，善之善者也 故上兵伐谋，上兵伐谋，其次伐交，其下攻城 大师的观点  战略是一种战略是一种谋略（谋略（PloyPloy））  在特定的环境下，战略是一种在竞争博弈 中威胁和战胜对手的工具、手段和策略。 战略的结果不仅取决于我们，还取决于竞 争对手，取决于双方对各自实力与战略意 图的正确认识，取决于在综合分析的基础 上能否做出科学的应对。 ——明茨伯格的5P战略理论 二、敏锐应对行业挑战是构建持久优势的关键二、敏锐应对行业挑战是构建持久优势的关键  大公司必须对环境的变化保持灵敏，以便 及时应对行业内的新挑战，大企业的战略 要留有余地，要通过持续的变革使自己保 持小企业一样的灵活和效率，要快速学习 以适应行业内的创新适应变化了的环境 运用战略思维谋划持久优势 运用战略思维谋划持久优势  1945年的井深大  宝洁公司  菲利普莫里斯  3M公司  波音公司  1945年的山姆沃尔顿  回顾历史，达尔文的论断再次 在我们耳旁响起 结论：运用战略思维谋划持久优势 二、敏锐应对行业挑战是构建持久优势的关键二、敏锐应对行业挑战是构建持久优势的关键  对外界环境的变化保持灵敏，要求企业始 终保持足够的危机意识。从这个意义上说， 危机意识的缺失，创新意识创新能力的衰 退，应变速度与灵活性的降低，是一个企 业开始老化的重要信号 总 结 自觉适应现代管理面临的挑战 高层管理者 中层管理者 一线管理者 非管理者 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能 From: Robert Kats 树立终身学习的意识 “The ability to learn faster than your competitors will be the only sustainable competitive advantage of the future” Source: Arie De Gus 提供下载 版权归老师所有 公司战略管理的创新型分析框架公司战略管理的创新型分析框架 开发核心能力开发核心能力 科学进行定位科学进行定位 COMPANY 强化需求管理强化需求管理 识别市场机遇识别市场机遇 CUSTOMERS 及时应对行业挑战及时应对行业挑战 构建行业进入壁垒构建行业进入壁垒 COMPETITORS 从客户价值角度从客户价值角度 梳理企业内部管理梳理企业内部管理 从产业链角度从产业链角度 谋划公司战略布局谋划公司战略布局 通过价值创新通过价值创新 轻松赢得市场轻松赢得市场 我们的客户是谁？ 我们对客户的价值是什么 我们应该是做什么的？ 我们依靠什么取胜？ 我们的成功能能持久吗？ 我们如何扩张？ 我们必须擅长什么？