管理的目标丶战略及其规划.ppt

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管理的目标、战略及其规划 浙江大学管理学院 主要内容 管理的目标 战略管理概况 战略规划 核心能力 基于能力的战略规划 一.管理的目标 从最一般的意义上可以把管理理解为“通 过他人达成目标”，因此管理决不能离开目标。 一个组织制定其管理目标的依据，包括有组织使命、环境因素、价值观念、经验等四个方面。 组织使命的定义及内涵 定义：它指的是该组织（作为一个子系统）在社会（大系统）中所处的地位、起的作用、承担的义务以及扮演的角色 内涵：组织使命是一种广泛的意向，体现了组织的根本目的；它既是反映外界社会对本组织的要求，又体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负。 组织使命的定义及内涵(续） 组织使命的确定主要涉及到以下几个方面的问题: 组织业务活动范围:组织使命的首要内容是确认向社会提供何种服务，承担何种任务，这就是要确定组织的业务活动范围(scope focus) 。 组织的生存、发展是以执 行其使命为前提，当然生存本身并不是组织的使命，正好象人生的使命不是为了活下去。 组织宗旨及组织形象:体现了一个组织在社会中扮演的角色，它决定着组织目标及战略规划的制订。 组织使命的作用 作用： 用以指导组织制订目标、战略规划、行动计划并组织实施。 保证组织内部成员对组织的主要活动取得认识上的一致，形成共同语言以至共同的价值观，便于协同行动。 为资源的取得、调配、使用(投入)以及业绩的取得(产出)提供依据及衡量标准。 便于吸引志同道合的人才 组织目标的定义和作用 定义：指的是组织在特定的期限内，考虑其外部环境和内部资源的可能，在实施其使命中要求达到的程度和要求取得的成效。它与作为一种广泛意向的使命不同，目标是否达成应当是可以衡量的。 组织目标的主要作用有: 指导战略规划和行动的基础； 作出管理决策的指导准则； 分配资源分清轻重缓急的依据； 衡量组织工作成效的标准； 协调组织成员共同努力的目标。 组织目标的分类 对组织的目标可以进行不同角度的分类，从而一个组织目标体系: 按不同时限分为长期目标和近期目标。 组织的长期目标，其时限通常是3-5年或更 长 按组织的不同层次分为高、中、基层目标。如组织总体目标、部门目标、基层目标等 长远的、总体目标是整个组织运作的长期目标 短期的、部门目标则具体指导部门和基层单位到个人近期日常活动。 按目标设置的领域分， 组织目标通常涉及多方面的领域，所以它是多目标而不是单一目标的。企业和非盈利性组织(事业单位)在目标涉及的领域由有所不同。 组织目标的战略管理 组织目标的制订必须以组织使命为依据，进行战略性管理，使组织看得远，走得稳健。同时，还要科学和可行，因而要考虑。 它受以下几方面的制约:外部环境；内部具有的和可能取得资源。高层领导的价值观，权力结构等也是影响因素。 战略是为了达成目标所采取的途径、手段和方 法。是一个包括目标制订、环境分析和战略选择在内的战略规划过程 组织目标的战略管理 目标管理(MBO--Management By Objectives) 目标管理，作为管理制度和管理哲学，是由彼得.德鲁克提出，经过发展成为一种被广泛采用的管理方法。 二种管理哲学： 泰勒的“科学管理”和法约尔的组织理论，强调的多是管理过程，也就是一个组织运作中的工作秩序，包括规章制度、办事程序、操作规程等 近代管理学派强调的是职工参与目标的制订、分解和实施，以调动其积极性。它着重于组织内各级直至执行者在完成目标中的自我控制机制，而不强调严格地制订办事程序和刻板的照章办事。 二.战略管理概况 战略的意义和定义 战略管理内容： 战略意图 战略使命 战略程序 战略层次 案例分析（OST系统） 战略管理演变过程 战略管理思想的演变（五代） 战略类型 战略的重要意义 在战略致胜的年代里，哪个组织的战略高人一着，胜人一筹，它就是竞争中的优胜者，能更好地完成组织地使命和任务，取得更好的业绩； 对企业来说，经营战略决定着企业的兴衰存亡，企业的经营战略及其战略管理成为现代管理的核心内容 战略制胜经典案例 斯隆以其战略和相应的组织结构改组，使通用汽车转危为安，战胜了福特汽车公司。 日本汽车等十多个行业于70－80年代以其战略优势战胜美国的大多数行业 节油车　VS　豪华车、大型车（美国） 家庭用车多样性　VS　标准车（美国） 高效、优质、低廉的价格取得大片市场 什么是战略 企业战略是用于解决做什么事才能取得成果这一组织运行的根本问题的。 企业战略是对企业长期发展的目标、达成目标的途径、手段的谋划，使企业取得最好的效益。 战略意图（Intent） 1.战略创新 必须超越战略摹仿 西方经理往往沿用追随别人成功战略 必须重新思考基本战略：有别于西方战略思想 要有雄心壮志：超越当前资源和能力 战略意图表现在： 取得领导者地位 建立组织达到此地位的标准 例如Canon提出“击败施乐”；Honda提出“第二个福特” 战略意图（续） 2.实现战略意图的管理过程 不能停留在口号上 也要留有余地 抓住实质性的焦点 实质在于成为胜利者，如登月（超过苏联） 可口可乐：“近在咫尺” 使战略意图长期稳定 使人们注意力持久 保证短期行动的一致性 允许根据新机会变动 设置目标 统一各方力量：使职工个人努力有方向，可承诺 使利益相关者统一目标：因领导者目标（股东利益）往往不是每个职工的目标 击败对手：人人可理解和做努力 战略意图（续） 3.战略意图的超越性 必须是可行的延伸：创造差距 与传统的静态平衡不一样，允许意图超出现存资源 要求各层次组织克服差距 通过超越自我、自创资源克服差距 Canon之例：理解Xerox专利技术 运用特许证创造出新产品 为早期市场取得经验 同R&D结合做改进 卖特许证给其他企业取得资金 以此资金支持进一步的R&D 以新产品进入Xerox力量弱的欧洲与日本市场 战略意图（续） 以400米精神跑马拉松 不断向职工提出新挑战 领导要把整个组织的注意力引向下一个400米——新的冲刺 要提出下一个新高地——新竞争优势之所在 如Canon提出新目标，——重新再发明：售价为1000元的个人复印机 把战略重点从近期目标引向中期目标——长短期结合 结果：新产品周期压缩3/4 要让人人理解挑战的意义，对自己工作的联系，才能创造出新的竞争优势 战略意图（续） 4.战略意图的实现 实现战略意图包括向财务上竞争者学习如何有效利用稀缺资源 必须是竞争性创新，不能是竞争性摹仿 做到这点的几种方法： 各优势层，加大组合优势 寻找出“松动的砖块” 必要时做出战略转移，改变经营范围和领域 通过合作建立竞争优势 公司的优势组合越大，在竞争中的风险愈小 战略意图（续） 战略意图胜人一筹的例子 欧美国战略重点 日本战略重点 60年代 从生产管理转向 加速对技术投资 营销管理 —高质量和规模经济 80年代 合理化制造 高速发展新产品进入市场 战略的程序 战略层次 战略通常分为四个层次:网络层战略、公司层总体战略，经营事业层战略和职能战略。 网络层战略：公司之间或公司与战略伙伴之间的战略 公司层战略： 总体战略就是一个组织的整体的全局性战略，它主要说明组织经营的主要方向。 事业层（SBU)战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略 在一项事业的领域内该如何竞争？ 向哪些顾客提供产品或服务？ 一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何与整体组织的能力和需要保持一致？ 全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益 在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡 战略层次 职能层战略：公司事业层战略实施中的职能分工。 如何支撑公司事业层战略？ 如何与公司事业层战略保持一致？ 在这四个层次的战略规划中，总体规划是观念型的，长期的规划，一般应具有创造性，从而也比较灵活，也带有相当的风险性。职能规划是执行型的短期规划，较为明确，没有较大的灵活性;处于两者中间的事业层战略规划则具有介于两者之间的特点。 战略层次 战略经营单位 （SBU） 战略经营单位(Strategic Business Unit)通常指的是大型企业内部的可以被当作为经济实体的利润中心(事业部)，它具有自身的产品或服务，从而有独立的战略管理体系，它可以有独立的战略目标，有其自身的各个职能策略。 它具有以下特征: 是一个相对独立的经营组织，拥有可供使用与生产出满足社会需要的产品(服务)的各种资源； 有相对独立的职能和权限; 有自己的生产、技术、财务、人事、营销等部门， 独立经济核算。 案例：GE的SBU 美国通用电气公司(GE)在七十年代成功地建立了战略经营单位。通用电气公司原来是以生产发电、输配电设备及电子产品为主的公司。 为了适应其业务规模不断扩大和经营多样化的变化，为了开辟新的产品市场，就根据产品组成经营战略单位的网络，把全公司分为若干个大的战略经营单位，例如消费品和服务部，工业产品和零件部，动力系统部，国际部，技术系统和材料部件部、技术系统和材料部、自然资源部等。 。 案例：GE的SBU（续） 每个战略经营单位必须有下面四个特点: (1)具有自己的专门生产重点任务。 (2)可以由几个或一个有关的部门组成。 (3)每个战略单位都有自己的竞争对手。 (4)每个战略单位都有自己独特的战略。 通用公司有一个总的战略，这一总体战略着重于掌握总的方针政策和资源调配，每一个战略经营单位在服从总的战略下又有各自的针对本身经营事业的经营战略 得克萨斯公司的经验与案例 战略管理难点：在于其现实性和实施； 目标与战略的实现离不开基层的努力 得克萨斯公司的经验与案例（续） TI的经营目标：产品、市场、技术、财务目标； 它体现出：公司经营哲理及其对股东职工、社会的责任 目标中重视和突出技术创新，因为对用户服务得好坏和对社会财富所做贡献 并认为创新是由各经营事业借以发展的基础 公司目标是由各经营目标所构成的 经营目标是下属战略经营单位（SBU)的长远目标 经营目标是按10年（9－12）左右来规划的 得克萨斯公司的经验与案例（续） 各经营目标示例： 固体器件(晶体管、整流管、高频信号源、薄膜存储器) 40% 其它元件（阻容、电气保护装置、继电器、自控装置） 10％（－） 材料（半导体、电热材料、特殊合金、陶瓷材料） 10％（－） 军用电子（黑箱及其系统），全部内销 15％ 核燃料 3％ 工业电子（控制系统、电子试验设备） 10％ 全部销售额中，国际贸易部份，从过去的12％增长到15％ 可见，大企业的经营目标是针对全球的。 得克萨斯公司的经验与案例（续） 经营目标 ：为指导性战略的制定提供一个框架 并指出实现目标的优先级 通过拟定经营目标，企业认识到：现有计划与 实现新需求（产品、服务）之间的战略目标上 的差距—“战略性差距” 以上说明“是什么”，以下说明如何做？ ——经营目标如何实现是由策略和战术行动来保证实现的。 策略往前看5－10年。一个目标可由4－8各策略来实现 而每个策略，又由若干各（4－8）个战术行动来实现和支持 T1在70年代由7－9个目标，60个策略，250－300个战术行动计划 策略的作用在于提供3－7年的指导准则，提出实现某一任务所需资源，主要决策点和备选方案 战术行动计划是基础性模块，是短期的日常计划： 它是预期的基本单位：是资金分配的预算单位 又是预测与行动计划 在时间跨度上是以6月－12月为期的决策 TI的战略模式：是分散的； 采用了利润责任制的 高度分散经营 得克萨斯公司的经验与案例（续） 得克萨斯公司的经验与案例（续） 得克萨斯公司的经验与案例（续） 得克萨斯公司的经验与案例（续） 战略演变过程 演变四阶段： 第一阶段：基本上的财务计划 满足预算,克服无计划状态 第二阶段：预测为基础的战略 预测未来：提高资源配置效率 第三阶段：外部定向的战略 战略思维：关注外部环境的变化 第四阶段：战略管理 创造未来：分析、影响外部环境，改造内部条件， 以适应不断变化的环境 战略管理思想的演变 第一代60‘S 环境动荡模型 第二代80‘S初 五力竞争模型 第四代　90‘S初 基于资源观的 核心能力理论 第五代　90‘S中后 　以顾客为本 第三代　80’S精雕战略模型 我国企业现有水平 我国企业未来水平 战略管理思想的演变（第一代） 以环境因素为基础的传统战略管理理论 战略管理第一次浪潮代表人物是安索夫 1965年他首次提出市场/产品战略矩阵 他提出战略管理中两个关键问题： 每个企业必须去诊断关系其未来的挑战、威胁和机会的独特的模式 每个企业必须针对这种挑战去设计和实施其独特的响应战略 他提出了对环境动荡（turbulence）、战略进取性（aggressive）和响应度的计量问题 缺点：忽视了对企业内部能力的分析，过分强调外部环境的作用，企业处于一种被动适应企业外部环境的状态。 战略管理思想的演变（续） 产 品 市场开拓战略 市场渗透战略 多样化战略 产品开发战略 老 新 市 场 老 新 市场/产品战略矩阵 战略管理思想的演变（续） 环境动荡程度：它是综合度量企业的环境变动和可预见性， 环境变动包括：1）企业环境的复杂性2）企业在环境变动中面临的各种挑战的新颖性 环境的可预见性包括：1）变动的速率（环境变化速度和企业对环境变动响应速度之比）和未来的可预见性（获得评价未来的信息的及时性与可靠性） 战略管理思想的演变（续） 战略管理思想的演变（续） 环境动荡程度分为五级： 1级：很少见于市场经济的条件，类似我国计划经济 时代 2级：典型的是20世纪30年代福特汽车的时代，企业 只要根据竞争对手动向，取相应的战略 3级：多数注意不断改进和推出新产品去符合用户 需要的战略 4级：企业环境是经常处于不连续的变化中，未来 虽难以精确预测，但还可大致预料。 5级：知识经济时代，高新技术、信息和网络发展是 企业环境变幻莫测 战略进取性特点： 过去企业竞争环境在于提供新产品、新服务和市场战略的连续性 向市场上所提供新产品的及时性 战略管理思想的演变（续） 战略诊断步骤： 细分企业的环境，把不同的业务领域按环境动荡程度分类 选定时间域，以便诊断动荡程度。最合适的时间域是战略经营领域开发新一代产品/服务的提前期 确定未来的动荡程度 重复以上程序决定当前的动荡程度 识别战略的进取性和响应能力 识别企业当前的进取性和响应能力 构划企业当前和未来的动荡－进取性－响应能力的组合 战略管理思想的演变（续） 战略管理思想的演变（第二代） 以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论（迈克尔•波特） 企业战略管理的首要任务是选择有吸引力的行业，这是企业盈利的基础。 企业战略管理的另一项任务就是如何在己选择的产业中确定企业自身的优势竞争地位。 缺点：缺乏对超出产业的分析，其次，对技术发展的速度没有充分考虑 战略管理思想的演变（五力模型） 以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论（迈克尔•波特） 替代品威胁 供方讨价 还价能力 买方讨价 还价能力 行业内部 竞争对手 潜在进入 者威胁 战略管理思想的演变（第三代） 明茨伯格的精雕战略： 渐近战略 复杂而多变的环境是无法完全理解的。必须根据实践中发现的新情况、新信息和新的理解来修订原有的战略。最有效的战略程序是： 针对已设定的目标， 　采取慎重的步骤 度量和评价这些步骤　 根据环境变化调整目 　标，决定下一步骤 目标 战略管理思想的演变 渐进意图： 成功的管理者清醒地认识到试图毕其功于一役是徒劳的，他愿意接受有限的成功，通过微小进步的积累达到他的目标 避免在原则问题上的争论，努力积累那些看起来象是附带性的进步，然后一步一步走向目标 成功的管理者都有广泛的兴趣和好奇心。他的兴趣越广泛，知道的事情越多，也就越有可能把看似不相关的建议联系起来，从而在各种不同的建议中发现更多的机会 管理者时刻处于不断涌动的问题洪流的中心，他的组织则不断向他提供解决这些问题的各种建议，有些建议是正式的成文的报告，而有些则是午间休息时某个下属的灵机一动 战略管理思想的演变（第四代） 基于资源观的核心能力理论（哈默、普拉哈拉德） 每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉； 企业具有不同资源，开发了独特的能力．同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力； 资源不能在公司间自由流动：资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 缺点：过分注重于企业内部，对企业环境，特别是企业顾客缺乏足够重视。 战略管理思想的演变（第五代） 以顾客为本的企业战略思维（尼奇·欧米） 顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求足企业战略的出发点。 顾客是企业的一部分 发现／引导(甚至是创造)顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系是企业战略的重点。 公司常用战略 发展战略 一体化发展战略 纵向一体化 横向一体化 多元化发展战略 相关多元化 海尔以冰箱、洗衣机起家，先后进入空调、电视、电脑等诸多家电领域。 非相关多元化 巨人以脑黄金起家，一下子进入电脑、保健品、药品三大系列的30多个新品，结果大败。 公司常用战略 稳定战略 公司继续采用与过去相同的产品或劳务为顾客服务 紧缩战略 转向战略 放弃与清理战略 多元化战略 六十年代多元化战略 相信可用通用管理技能管理多元化企业 集团公司兴起：ITT 集团公司开始出现问题 仅靠通用管理原则，财务控制，与高幅成长目标无法达到集团公司的有效管理 七十年代多元化战略 战略概念成为主要管理方式 高层经理的主要任务为选择合适行业 资源有效分配成为首要问题 组合搭配式计划方法：BCG和GE型 如此搭配的企业组合难以管理 改方式强调各企业分部贡献而忽略总部贡献 多元化战略（续） 八十年代多元化战略 外界压力导致公司总部降低成本 股市价值为主的计划兴起，但总部功能仍不明 返回核心企业经营方式 公司重新组合 卖哪些企业，保留哪些企业？ 仍有高度成功的集团性公司：GE,Cooper，Industries 文献中多元化程度与企业效益之间关联的证据不足 核心的定义不明 多元化战略（续） 九十年代多元化战略 企业主要能力 资源为基础的企业理论受到重视 无形资产的概念 高层经理需要指导帮助其公司内部基本能力的发展和形成 协作合成效应，范围经济 企业内部各部门密切联系的重要性 内部扩展与收购合并 主导逻辑和管理风格 主导逻辑与企业现实间的配合情况 管理风格：财务控制，战略控制，和战略计划型 单一业务 纵向一体化 前向 后向 相关多元化 成本共享 技能转移 非相关多元化 分散风险 业务组合 管理 综合多元化 相关多元化 与非相关 多元化结合 途径： 收购/兼并 建立新部门 合资/联盟 多元化后的战略行动 并购： 在新业务中建立优势 加强现有业务 资产剥离： 清除不良业务 清除不当业务 整体业务的重组： 有选择出售某业务 用出售所得收购新业务 收缩多元业务范围： 剪枝（清除弱业务） 清除所有非核心业务 剥离某个核心业务 成为跨国、多产业企业 在全球的核心业务竞争 赢得跨国战略利益 将无法出售的亏损业 务清盘/破产 多元化战略（续） 多元化禁忌 进入完全陌生的产业 同时经营多种不同领域的产品 表面风险分散实际上集中 单一产品占总销售额比重太高 以产定销反导向 国内多元化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，产业跨度过大 公司竞争战略 成本领先战略 企业以低于竞争对手的成本来获取竞争优势，它往往要求企业实现规模经济和范围经济的要求。 特色经营战略 企业所经营的产品或所提供的服务是同行业中“独一无二”的 集中战略（Focus） 企业的经营范围集中到某一市 场面或个行业中的一小部分 集中 特色 经营 成本 领先 国际战略 外界挑战 国际化压力 地方化压力 全球创新及学习的需要 四大国际战略 全球化战略 基于全球市场的统一的产品、生产和营销战略 多地方战略 基于不同地区而制定相应的产品、生产和营销战略 国际化战略 根据产品的生命周期而把前1～2代产品扩张到国外战略 超国界战略 协调全球化压力和地方化压力而制定的战略 傳統跨國公司發展途徑 行業抗衡 支持體系 需求因素 生産因素 全球戰略 多地方戰略 超國界戰略 地方回應 全球整合 一。在本國建立戰略優勢 二。在國際上利用產品壽命周期 三。均衡整合與回應方式 本國市場為領先市場 按順序海外投資 Doz, Santos & Williams, 2001 三.战略规划 意义：使组织远景和当前结合起来，为组织采取何种战略行动提供准则，它关系到组织的成败。 特征： 它是高层领导作出的决策； 它是指向不确定的未来的； 它涉及到资源的调配和使用 ； 它涉及到组织内部的各项职能和各项事业 。 战略规划的内容 战略规划四个基本方面:战略选择，资源部署，识别有利竞争条件，以及如何协同等。 1)企业使命与愿景 2)内部环境分析 3)外部环境分析 4)战略选择 5)确定资源分配的优先顺序和协调 战略规划常见方法 业务组合分析方法 BCG矩阵（1） BCG矩阵（2） “明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都较高的业务（或产品），由于它们所处于的优势地位，能回收大量资金;但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势，也需投入大量的资金。两者相抵，资金的净投入或净回收结果都将是不多的随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。 “金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。 战略规划常见方法 BCG矩阵（3） “问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。 “瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。 战略规划常见方法 业务组合分析方法（2） 方向性政策矩阵 方向性政策矩阵（directional policy matrix）：依据事业单元(business unit)所在行业或市场的吸引力以及该事业单元的竞争力来确定事业单元在业务组合中的位置。 示例 代表市场规模 代表业务单元市场份额 长期市场吸引力 业务单元实力 战略规划常见方法 行业引力—企业实力矩阵 战略规划常见方法 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 利润 利润 内部后勤 运作 外部后勤 营销 服务 各活动成本相对于竞争对手的地位 价值驱动因素 资源评估工具：价值链分析 支持活动 基本活动 战略规划常见方法 价值链构成分析 产业价值链：仅仅分析企业自身价值链活动是远远不够的 供应商价值链(supplier) 企业价值链(corporate) 销售渠道价值链(distribution channel) 顾客价值链(customer) 价值链分析角度 价值分析：企业必须理解顾客所需要和重视的价值 成本分析：分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况 辨识关键驱动因素 成本驱动因素（Cost-drivers） 价值驱动因素（Value-drivers） 资产利用（asset utilization） 战略规划常见方法 战略规划常见方法 SWOT分析 产业竞争的五个力 替代品威胁 供方讨价 还价能力 买方讨价 还价能力 行业内部 竞争对手 潜在进入 者威胁 战略规划常见方法 技术预测 技术预测原理：预测某一给定变量在一定的时间框架内的进展并估计其实现的可能性。它一般是根据以往的趋势和某种限定条件预测某一技术未来特性的定量评价方法。 常见预测方法：数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家意见（Delphi） 战略规划常见方法 技术预测 常见预测方法局限性 过分强调数量化的变量，缺少对定性因素的考虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行预测的基本。 前景预测法 引出未来若干可能的前景，并评价各种前景对企业的影响。 战略规划常见方法 技术预测 前景预测法 前景Ａ 前景Ｂ 前景Ｃ 研究开发策略甲 研究开发策略乙 Ｏ　现在 Ｏ’ 战略规划常见方法 技术预测 常见预测法与前景法的比较 意向性分析，定性模型 确定的和定量的 方法 多样的和不确定的 唯一的和确定的 未来 未来不一定是过去的重演 过去说明未来 解释 动态的，进化的结构 静态的，恒定的结构 连接 定量或定性，客观的，已知或未知 定量的，客观和已知 变量 前景法的特征 一般预测法的局限性 战略规划常见方法 技术审计（一） 技术类型的划分 在当前竞争中的影响力很大 已很好地融入产品和工艺中 关键技术 竞争中的影响力很小 已为竞争对手们广泛开发和运行 构成企业业务中的主体 基础技术 特征 类型 战略规划常见方法 技术审计（二） 技术类型的划分 技术类型划分可以进一步了解技术对竞争力的影响 对竞争的影响力尚不知，但是确定的 处于研究初期/其它产业的初生技术 研究中 技术 对竞争的影响力可能会很大 某些竞争对手正进行试验 试验技术 特征 类型 战略规划常见方法 技术审计（三） 产品与工艺过程的性能 资源投入 图5-4 对技术进展的管理 战略规划常见方法 技术审计（四） 时间 图5-5 技术投资示意 监视 研究中的技术 失当淡化 基础技术 系统建设和控制 关键技术 有选择的投资 实验中的技术 性能 潜力 的饱 和度 图5-7 以成熟度表示的技术组合 技术组合分析的两个纬度： 初生 发展中 稳定 下降 陈旧 特色技术 基础技术 竞争能力 技术成熟度 初生 发展中 稳定 下降 陈旧 特色技术 基础技术 竞争能力 技术成熟度 技术的成熟程度（生命周期） 技术的竞争能力（影响程度） 右图中技术发展状况趋于老化 右图中技术组合较为合理 战略规划常见方法 技术审计（五） 评价技术的竞争优势和劣势：能力的分类 明显的领先地位 强劲的 有利的 能防守的 弱的 战略规划常见方法 技术审计 技术能力的分层次定义 技术产出中达不到竞争对手的质量，集中力量解决眼前急待处理的问题 弱的 不能设置独立的进程，继续处于追赶状况 能防卫的 一般来说能维持技术竞争能力/在某些狭窄的领域内处于领先 有利的 能表现出独立的技术活动，并能设置新方向 强劲的 设置技术发展的方向和途径（为产业所接受） 领先的 战略规划常见方法 技术审计 技术能力的层次 研制中的 对未来竞争优势提供机会 实验中的 现有竞争优势提供机会 关键 产业中的平均水平 基础 弱的 可防卫的 有利的 强的 领先者 技术类型 对生存的警告信号 对现状的警告信号 对未来的警告信号 浪费资源警告 战略规划常见方法 技术审计 技术分析 对关键技术的分析：在关键技术尚处于领先地位或强 劲地位非常有利于提供机会，若在关键技术上处于劣 势，则必须加强它的竞争能力 对基础技术的分析：企业若在基础技术上处于明显的 领先地位，说明企业可能在浪费资源 对初生技术和试验中技术的分析：在这种技术上处于 领先地位有利于明天的成长，但必须注意发展相关配 套技术的能力，这样才有利于下一步经营业务的发展。 四.核心能力 核心能力的定义 核心能力的特征 核心能力的构建——战略发展框架 核心能力的建立与提高 核心能力的定义 １９９０年，Prahalad 和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的划时代文章《企业的核心能力》正式确立了它在管理学理论与实践上的地位。 他们认为，核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合的不同技能组合。 核心能力涉及到各层次人员和企业所有职能。 核心能力是对跨组织边界工作的参与、沟通、以及积极奉献。 核心能力的特征 独特性。这种能力是公司所特有的，是“独一无二”。 增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。 延伸性。该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。 动态性。核心能力并非一成不变，随着时间推移、环境演变、和市场需求以及相应的战略变化，核心能力必须予以重建和发展。 综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。 不可模仿性。它是用来识别核心能力和非核心能力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业核心能力时的一项重要原则。 除了以上的三个核心特征，还有下面的特性： 核心能力树状结构图 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 核心产品2 核心产品1 核心能力1 核心能力2 核心能力2 核心能力2 说明：SBU为战略经营单位之缩写，也可理解为事业部 能力竞争的四个层次 开发与获取构成专长的技能与技术之争 整合核心专长之争 核心产品份额之争 扩大最终产品份额之争 （拥有品牌和原始设备制造者地位） 核心能力 制造能力 研发能力 战略 过程/界面 营销能力 专有知识 专利 资产 设施 过程 常规 组织结构 领导 技术基础结构 组织基础结构 技术文件 创造型氛围 创新型氛围 核心能力及其要素 ,支撑能力和基础结构 战略发展框架是今天与明天、长期与短期之间不可或缺的纽带。 未来10年内为客户提供何种新的“好处”或“功能” 需要什么样的新核心能力来实现这种好处 如何改善与客户界面 建立战略发展框架来构建核心能力：战略发展框架从根本上说，是关于新功能的调配，新专长的获取（或现有专长的转移）以及与客户界面的重新设计等一系列问题的高级蓝图。 NEC=SC2 (S:半导体硅、C:电脑和通讯） HP =MC2(M:测试部门，C：电脑与通讯部门） 核心能力构建——战略发展构架 核心能力构建——战略发展构架（续） 战略发展框架特点 只确定待建主要能力，而非具体建立过程 现实主要负载结构的相对位置 指明总体方向 州级高速公路，而非城市街道明细表 制定一个10－15年的详细竞争计划是不可能的， 因为计划要求的准确度只在2～3年内可行 战略发展框架可惜指明，未来拥有未来，“我们 现在该做些什么”？ 核心能力构建——战略发展构架（续） NEC的战略发展框架 产业的两个突破性方向：系统化和数字化 3个相互关联的技术和市场发展方向： 计算机从大型主机发展成分散式处理器 电子元件从简单集成电路发展成超大型集成电路 通讯将由机械式交换机发展成为复杂数字系统 NEC奋斗目标是获得电脑和通讯的领先地位 核心能力构建——战略发展构架（续） 如何建立战略发展框架 战略发展框架不是一劳永逸的 召集公司主要“掌握资源”的人（仅次于高级经理的人物“ 教给他们用以思考未来的知识工具 什么是核心专长 什么是善用资源的基础 如何发现顾客未明确的需求 详细考虑两个基本问题： 先行发动机面临的威胁 技术变革带来的新的商业机会 核心能力构建——战略发展构架（续） 分组进行战略发展框架的制定 第一组：深入研究公司可以用来改变产业面貌的突变面 第二、三组：负责以不同于目前“现有市场”的理念找出公司的专长并与公司最大的竞争对手进行比较 第四组：考虑如何前三者思考的基础上寻找扩展公司的商业机会 第五组：负责考虑如何分配公司资源，为核心能力培养和商业机会管理提供更多的推动力 核心能力构建——战略发展构架（续） 核心能力建立与提高 构建核心能力，保持竞争优势是管理理论界和实践界共同关心的一个重要问题，目前这方面的理论和实践主要集中在以下几个方面： 组织学习：核心能力建立与提高的根本途径 向内聚焦：个人能力转化为公司能力 向外整合：建立外部网络 运用： 在实践中不断提高 案例： 电子测试设备制造商John Fluke，其传统经营方式是开发单台测试设备，把它们卖给研究开发工程师。它对测试设备计算机化反应迟钝，只集中于组合各种设备功能的经营模式致使销售不断下降。直到一位新总经理上任，完全调整其组织结构与产品结构之后，Fluke才重新定位，采取新战略，跟上外部环境的变化，重新获得竞争优势。 向外整合：建立外部网络 通过建立战略联盟，形成外部网络，是能力建立与提高的一条捷径 例如，在ＮＥＣ制订“Ｃ＆Ｃ”战略之后，高层经理认为半导体将是公司最重要的“核心产品”。为此，ＮＥＣ建了很多战略联盟———１９８７年超过１００个，目标是高速度、低成本。 五.基于能力的战略规划 过程管理 能力的评价 机会的识别 方案的选定 图2 基于能力的技术战略规划 基于能力的战略规划 能力的评价 建立组织和拟定评价过程的进度表。 对现有的技术储备进行评价。 确定技术、产品、和市场三者的联系，主要是评价各种技术对企业当前业务和未来发展的重要性。 编制关键能力的组合图。 将现有能力进行分组和综合评价。 分组进行核心能力检验： 市场流动性 高附加值 竞争的壁垒 对功能竞争者的高标准 产生过程图与形成小组 技术及其他技能的储备 确认技术/产品/市场的交互作用 编制关键能力组合图 把现有能力分组并进行评价 确定： 范围/重点/结构 责任 活动顺序标志 时间 矩阵 通过下述指标进行定性评价： 目前能力 评价技术： 对公司现在的重要性 未来的战略意义 把对竞争优势最重要的项目分类： 竞争地位 技术潜在力量 规划 委员会 计划 办公室 小组 小组 小组 技术 产品 市场 跟随者同步者领先者 出生 发展 成熟 关键能力 初生 发展 成熟 图3 能力评价过程图 A B C 原材料 精炼与 处理 制造 分配 质量 控制 服务 和维修 A 活动价值连 强的竞争地位 潜在的核心能力 B 起支撑作用的技术活动 C 起支撑作用的业务活动 图4 活动分解图 运用活动分解图对企业的生产经营的全过程进行剖析 基于能力的战略规划 能力的评价 建立和配置核心能力的一个关键问题是使核心能力符合市场的需要，因而要求在技术规划框架的设计中将技术、市场与产品连结为一体。 潜在的 现在的 现在的 潜在的 技术 市场 产品 潜在的 现在的 图5 连接技术—产品—市场的规划架图 基于能力的战略规划 能力的评价 为了可以更为清晰的了解企业的现有能力的分布情况，可以编制出技术分布图。 下图是根据我国一个机械企业的实际情况编制的，从图中可以看出该企业的核心能力不强。 萌芽期 成长期 成熟期 平均水平以下 产业平均水平 领先水平 应用科学 材料 设计与开发 制造 图6 技术分布图（示例） 基于能力的战略规划 能力的评价 企业进行能力评价不仅在于了解自身能力的现状，更重要的是寻找出差距，需要用高标定位方法绘制能力差距分析，以便采取有效的措施积极改进。 B02 车体的计算机辅助工艺设计 B11 车体的计算机辅助设计 B01 车体的计算机辅助制造 S1 整车系统整合 B33 计算机辅助工装设计 B07 空间占用模型与模拟 A01 经营系统/组织的模型与分析 B14 车体的结构分析 T01 预试验 F15 金属成形 P09 喷涂过程优化 M04高速工具/热固材料 A12 生产系统分析 图7 能力差距分析（根据平均竞争力量评价计算） 基于能力的战略规划 机会的识别与管理 首先要确立营销与技术管理的战略观，确立营销管理在战略规划中的重要地位。 把高度满足顾客的需要和确有实效的市场研究放在重要地位。通过质量功能部署图（见下图）来寻求市场机会。 竞争者的地位 技术 8 粗糙度（粘度） 7 长生命周期 6 外观处理 5 提前期/回应时间 4 技术的支持 3 尺寸的准确度 2 包装 1 价格 低 高 设计工程 应用工程 反求式数控机床 计量 电铸 数控机床 指标 顾客要求 组织 产品 X X X X X X X =A企业 =C企业 X =D企业 =B企业 图8 质量功能部署图 返回 基于能力的战略规划 机会的识别与管理 企业通过确立战略示意图、市场机会和技术机会，可以从战略上重新部署其核心能力，以提高其能力。 下图为通过机会识别（重新识别技术机会与市场机会）提高能力示意图。 出生 发展 成熟 跟随者 同步者 领先者 出生 发展 成熟 跟随者 同步者 领先者 战略目标 市场拉动机会 技术推动机会 现有的能力 期望的未来能力 图9 通过机会识别提高能力示意图 基于能力的战略规划 基于能力的战略规划 机会的识别与管理 我国企业的实践表明，机会识别不仅在市场机会和技术机会方面，还包括企业的战略和组织体制的创新。 如昆药集团（见下图） 初生 发展 成熟 跟随 同步 领先 菌种 育种 发酵 提炼设备 制剂 发酵罐 提炼技术 化学 药材资源 提取分离技术 药理、毒理 制剂 生产加工 分析 初生 发展 成熟 跟随 同步 领先 战略目标 组织改制创新 技术/市场创新 图10 机会识别 返回 基于能力的战略规划 技术战略的规划与经营战略规划的衔接 规范技术战略规划的制定过程 确立“成功的远景目标”及营造未来的经营条件（内部环境） 确定公司竞争优势的源泉及有助于获得竞争优势的技术 对这些被选的技术进行评估，并使它们成为协调的技术组合 基于能力的战略规划 技术战略的规划与经营战略规划的衔接 管理层取得的共识。 培育研究与发展部门和其他职能部门的相互参与 建立技术管理功能小组，它在SBU与工艺和产品的研究发展之间起着联结作用 建立“重点工作组”，负责确定发展项目的优先级 组织所有部门参与技术战略规划 技术力量的支持 经营规划摘要 期望结果 战略 关键结果/目标 核心能力 现有产品/工艺 新产品/工艺 知识结构 战略 准则 能力 战略 战略 目标 目标 目标 目标 目标 目标 能力 能力 图10 经营战略规划与技术战略规划连接图 基于能力的战略规划 朗讯公司的技术战略规划 朗讯公司范式的基本要点 经营战略 以战略目标为出发点进行资源的战略分配 确立体现战略目标的优先序 进行战略投资和平台建设，包括核心产品、核心平台、开发的优先级、研究资金的投入水平等 基于能力的技术规划 朗讯公司的技术战略规划 朗讯公司范式的基本要点 技术推动 寻找和运用内、外技术源 建立先进的技术设施体系 建立核心能力、各系统层次的技能和技术 战略 市场细分 前景分析 顾客需求 评估 竞争定位 R&D创新效率 原因 经验曲线 执行 暂时优势 价值链 能力 关键成功因素 差距 产品路径图 竞争定位 驱动力量 顾客需求 规划变化 市场机会 竞争战略 差异化/质量 定价 及时性全球化 竞争空间 产品战略 产品品种 平台 扩展/发展 产品路径图 技术战略 知识产权 寻源 生命周期 技术路线图 战略均衡 绩效与增长 战略意图 所希望的未来定位 图11 朗讯技术公司战略规划过程