海尔的发展
●2005年海尔集团实现利税36亿元； 21年海尔累计上缴税收约160亿元；2005年海尔在全球新增三个工业园（约旦、重庆、胶南）
●2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔实现全球营业额1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同比增长40%。
●2005年，海尔实际交付5000万多台全球定单的产品。
主题：唯有颠覆才能赢
海尔的目标
■ 只有颠覆才能创百年企业
--要什么?
海尔的作法
■ 颠覆的前提是唤醒
--是什么？
■ 唤醒彻悟要革故
--为什么？
■ 创新资源为颠覆
--做什么？
海尔的成果
流程≠信息化≠计算机化
流程 = 流 + 程
速度
精准
国家竞争力
企业竞争力
个人竞争力
只有颠覆才能创百年企业
颠覆的原因：时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存；竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越
颠覆的目标：将简单的问题复杂化很容易，反之却很难。而企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高
企业面临的现状：从计划经济到市场经济，以产品为中心到以客户为中心；面临着全球市场一体化、竞争对手一体化以及资源一体化
一、颠覆的前提是唤醒—是什么？
1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机
与分供方
与竞争对手
与经销商
上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要
与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制
与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展
■ 要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？
■ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。
一、颠覆的前提是唤醒—是什么？
2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）
寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；
AS-IS现状流程不清楚就设计TO-BE未来流程，越设计越出大问题；
不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱；
即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。
一、颠覆的前提是唤醒—是什么？
3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷
海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。
海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。
二、唤醒彻悟要革故—为什么？
1、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础
二、唤醒彻悟要革故—为什么？
2、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个人的全球竞争力
■ “型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。
■ 从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的，而是彻底的鼎新革故。
三、创造资源为颠覆—做什么？
1、以“三情”定“三市”，挑战行业极限
推进=“手”+”人”+”走”+…
三、创造资源为颠覆—做什么？
2、整合资源为我用。
随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。
三、创造资源为颠覆—做什么？
3、创新资源为优化。流程与IT不是做了流程或系统上线就等于完成目标了，没有全流程绩效的改善，等于万里长征走完第一步
一、以依据“三情”确定“三市”为荣，以“唯自闭自恋论”为耻 二、以自己给自己定目标，SBU自己抢目标为荣，以“唯上级论”为耻 三、以自己给自己定激励为荣，以“唯激励论”为耻 四、以自己抢资源为荣，以“唯资源论”为耻 五、以创造条件不以个人能力有限为荣，以“唯能力论”为耻 六、以让用户做大自己做小为荣，以“唯自我论”为耻 七、以一切以成果论为荣，以“特殊论”为耻 八、以搭建完美的T模式为荣，以“唯试用期论“为耻
4、以积极的心态面对挑战。
三、创造资源为颠覆—做什么？
海尔流程再造的成果
“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离
三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是流程模式的再造。
顾客
销售
计划
成品
发运
材料
配送
采购
订单
顾客
制造
(为库存生产）
（中转配置库）
原 来
15天
10天
n天
7--10天
1天
36+n天
+
=
+
+
+
现在
4--5小时
3天
24小时
天
1天
10天
+
+
+
+
=
海尔流程再造的成果
海尔流程再造的成果
传统
再造
JIT的流程速度消灭库存空间。
传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是
为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。
与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。
原材料
半成品
成品库存
商业库存
水位
沉淀
用户
国际化分供方
JIT采购
JIT送料
JIT配送
再造前后的效果比较
30%
5%
国内平
均水平
海尔
产成品资金占销售额比例
14-15%
3%
国内平
均水品
海尔
物流成本(占商品总成本)
总结
