*
为什么要学习人力资源管理？
领导与部下：主体与客体
主体：高层领导、 一线经理、人力资源主管等管理人员
客体：员工
*
人力资源管理在整个经济管理学科理论体系中的地位
经济学：宏观经济学、微观经济学、财 政学、货币银行学、统计学等
管理学
工商管理：企业战略、财务管理、会计、生产运作管理、人力资源管理、市场营销等
管理工程：项目管理、运筹学、工程造价管理、施工组织管理等
*
参考书：
1、《人力资源管理》（第六版）
人大版MBA教材 加里.德斯勒
2、《人 活的资源》——人力资源管理
韦恩. 卡肖
3、《人力资源管理》 小企业译丛 洛斯特
4、《海尔 中国造》 颜建军 胡泳
5、《 大败局》 吴晓波
6、杂志 《中国人力资源开发》
*
第一章 人力资源管理概论
问题：
1、人力资源管理的内容有哪些？
2、人力资源管理的重要性？
3、管理的最高境界是什么？
*
案例：汽车大王艾科卡（1）
世界上最庞大的企业是那些汽车工业巨无霸。二十世纪七、八十年代，在这些汽车企业受到石油危机的致命撞击时，美国发生了一个神话——美国英雄艾科卡把濒临破产的克莱斯勒汽车公司拉入了盈利丰厚的明星企业行列。
艾科卡是一个富有传奇色彩的人物，他早年在福特汽车公司工作，凭着自己的努力，三十六岁就担任了副总裁和总经理的职位，组织并指挥了福特公司历史上最著名的“野马”新车上市工程，功绩卓越。1970年12月10日，46岁的艾科卡以自己的努力和成就，毫无争议地当上了这个举世闻名的美国第二大汽车公司的总裁。但是，尽管艾科卡的业绩赢得了普遍的赞赏，他却遭到了公司董事长享利·福特的猜忌与戒备，终于在1978年，艾科特毅然离开了福特公司。
第一节 人力资源管理的内容
*
案例：汽车大王艾科卡（2）
下野不久，克莱斯勒公司董事长约翰·里卡多以自己辞职.给予高薪为条件聘请艾科卡为公司总裁。艾科卡感其诚意，于1978年11月2日入主克莱斯勒。当天，公司的股票就涨了%，显然，公众投了艾科卡的信任票。这时艾科卡面临着重重危机：公司汽车堆积、卖不出去；和政府关系僵硬，政府规定的高撞击系数、使用无铅汽油的汽车开发不出来（福特已捷足先登，开发出新式车型）；股票价格下跌；财务状况恶化，季度财务赤字竟达亿美元，公司已经穷困到卖掉海外分厂来弥补本土亏损的窘态，已经到了破产的边缘。
*
上任后，富于管理才干的艾科卡首先从他认为问题最大的内部组织人事结构抓起，让内部的两个委员会的三十一个身兼数职、职责混乱的执行长专司一职。
其次，对问题最多的质量管理、采购部门和财务部门，高薪聘请出原福特公司已退休的质量管理专家马特休斯、采购专家贝莫来帮忙。贝莫对公司财务进行了调查，纠正了公司不进行财务分析、控制的弊病；又结束了采购人员采购劣质零部件的问题。马特休斯则对品质管理部门、生产部门进行纪律整顿，撤换那些懒散的经理，提出了零部件“一次通过、否则停产”的口号；对用户抗议、拖了四年没解决的“K”型车车门松动问题，采用了把十三个工程师关在实验车间，要求他们如果不能在规定时间内干完，就立刻走人的强硬政策，结果以惊人的速度和效率解决了问题，使全面质量管理制度全面推开，把用户对汽车的满意程度提高了32%，领先于福特和通用。
案例：汽车大王艾科卡（3）
*
案例：汽车大王艾科卡（4）
正当艾科卡的内部改革形势严峻时，又遇上了伊朗革命带来的石油危机，油价猛涨，消费者纷纷转向购买进口车和通用公司新推出的省油便宜的车型。而克莱斯勒要推出的新“K”型车需50亿美元资金。这时，公司没多少资金，商业银行因对其缺乏信心而拒绝贷款，唯一的一条路是向政府申请贷款担保。艾科卡利用自己的威信亲自出马向国会做工作，通过列举巨型企业破产的严重后果的宣传、组织经销商和相关企业的声势浩大的游说，不可思议的得到了参众两院签字的12亿紧急援助贷款。艾科卡又趁热打铁，从华尔街、西欧和日本的银行筹到了其余所需款项。这极大地振作了员工的士气。
*
案例：汽车大王艾科卡（5）
1980、1981这两年，全体技术人员精心研制了用途较多、省油质高的“”型车,艾科卡马上组织一线员工进行培训,使之掌握了生产技术，并迅速投入批量生产.该车上市后很快占领了当年小型车市场的20%以上，顾客的满意程度位于美国第一。到了1982年底，公司奇迹般地走出谷底，出现了赢利。83年，竟出现了公司历史上最高的利润，新发行的股票股价也翻了七倍。短短三年，艾科卡实现了贷款听证会上的诺言，还清了12亿贷款。到了1984年，克莱斯勒乘胜前进，取得了二十多亿美元的纯利润，销售额列全美“财富500强”排名榜的第11位。艾科卡也因为把一个看似不可救药的“死狗”企业领出了困境，成为全美最盈利的“明星”企业而成为美国的英雄。
*
一 .人力资源管理的概念和内容
(一)定义
人力资源管理就是用现代科学的方法适宜的环境，积极地协调和控制人的思想、心理与行为，使人力资源处于充分发挥作用的最优状态，从而提高人力资源的创造效应，有效地实现组织目标。量的管理与质的的管理
*
人员开发
组织目标
工作分析
人力资源计划
薪酬管理
绩效考核
人员配置
人员选聘
(二)、人力资源管理的内容
*
二、人力资源
1、定义
人力资源是能够推动整个社会和经济发展的具有脑力和体力劳动能力的人的总和. P1
2、分类 与人口的关系
人 口
丧失劳动能力者
人力资源
学生、失业者
劳动力
普通劳动者
人才
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三、人力资源管理的特点
1.社会性
2.民族性
3.实践性
4. 超前性
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四.人力资源管理的实质
管理就是管人
管理就是通过他人并同他人一起把事情办妥。
管理可以定义为通过别人把事情办成。
*
(一)如何做领导
合理授权 新时代领导特色 1、综合能力胜过专业能力 2、人格的魅力胜过职务权威 3、用人的能力胜过用物的能力 4、靠制度取胜的观念胜过事必躬亲
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(二)如何管人
(1)认识到制度的重要性 产权制度
决策制度
(2)建立科学的制度体系 人力资源制度
营销制度
(3)保证制度的实施 质量制度
1.教化管理
2.制度管理
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第二节 人力资源管理要素
(一)发展阶段:
手工艺制度时期
科学管理时期
人际关系运动时期 --人事管理
人力资源管理时期
一.人力资源管理的发展和我国面临的挑战
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人力资源管理与人事管理区别
人事管理 人力资源
内涵不同：静态、短期、单向 动态、长期、双向
范围不同： 窄 宽
性质不同： 行政性 市场性
管理重点不同： 事务性 资源性
管理方式不同： 档案式 考核式
管理人员不同： 一般人员 专家
管理对象不同： 员工 劳资双方
价值观不同：视员工为成本 视员工为有价值的资源
劳资角色不同： 对立的 和谐的
管理导向不同： 过程 成果
名称、起始时间不同；理论基础不同
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(二) 现阶段人力资源面临的挑战：
宏观：
*价值观的变化
经济条件的变化
*人力结构的变化：老龄化、教育普及
*政府、团体的压力：宏观政策、消费者协会
微观：
*企业分工越来越细；
*信息高速发达；
*员工素质的变化
*
传统职工 现代职工
慢而细 快而精
工作理念 苦干实干 精打细算
辛勤努力 讲求效率
年资经验 实力成就
工作伦理 尊重群体 自我实现
长幼有序 平行相处
耐力韧性 刺激活力
工作个性 牺牲奉献 现实功利
稳定平实 求新求变 返回
价值观的变化
*
二、人力资源管理所要解决的问题
1、生产率；
2、工作质量；
3、生活质量：收入水平，闲暇时间，
受尊重程度，自我实现
4、凝聚力；
5、归属感；
6、发展后劲 。
*
工作质量
工作环境： 工作条件： 工作满意度：
硬环境： *工作设施； *工作态度；
噪音，粉尘， *办公条件； *收入状况；
设备，湿度。 *工作强度； *职业声望；
中环境： *工作时间； *参与管理；
组织设计， *劳动报酬；
制度、结构。 *福利待遇；
软环境 ； *工作满意度。
组织文化，干群关系，人际关系 返回
*
案例：汽车制造和购买中的变化
在美国，虽然汽车在人们的生活中广受青睐，但汽车制造工人的待遇却不高。这不仅表现在薪水方面，也表现在人们从事艰苦工作的意愿方面。
在50年代和60年代，汽车装配线上的工人象大多数别的劳动力一样，几乎都是已婚的男子——家庭中唯一的经济来源才。装配线上的工作不仅单调、艰苦，而且工人严格地受操作时间的束缚。他们上厕所和吸烟都受严密的监视。与领固定工资的工人不同，他们在上班时间连电话也不允许使用，甚至与自己的同事谈上几句话也不行。汽车工业中，领计时工资的工人与领固定工资的工人之间如此明显的、不尽情理的差别，使许多美国人感到震惊。
*
渐渐地，领计时工资的汽车工人受到伤害的感觉越来越明显。于是，随之而来的典型后果便是他们生产的产品质量下降。就拿近期70年代末来看，密歇根大学的一篇报道说，27%的美国工人——也就是不到四人中就有一个，为自己所生产的产品感到惭愧，并且他们也从不打算买这些经自己的手制造的产品。
虽说不是所有的汽车工人都在乞求其工作的意义及自我成就，但是，那些对工作缺乏激励而不满的人，假如他们从事的工作不合他们的胃口，他们就会消极怠工，人们怨恨在雇主和雇员中产生的那种悬殊的差别。他们从不情愿接受老板自上而下的权威，而总是想要参与那些影响他们工作的决策。他们喜欢做各种各样的工作，而不愿做单一的、枯燥的工作。他们喜欢自由自在的工作，而对拘泥于形式的工作深恶痛绝。
*
简单地说，这些汽车工作正在努力改变工厂中为赚钱而工作的传统思想。对他们来说，要求职务扩大和充实，与其说是经济上的需要，不如说是心理的需要。这些需要给他们的工作添了许多麻烦，不过，这种他们所喜欢的工作方式，给今后的服务、信息及高技术经济带来的效益是过去那种生产关系所无法比拟的。
讨论题：
1、为了适应工人的这些新的要求和改善汽车生产质量，你建议对哪些人际关系管理进行改革？
2、制造和购买汽车的这些变化涉及到了哪些与我们经济中的人际关系管理、职业生活质量的改善及提高生产率相关的问题？
*
案例分析：
汽车制造业和汽车购买中的变化
案例涉及问题：
1、人是不同的——人的定义。
2、企业生产率的变动与管理。
3、提高效率应顾及的东西。
a.懒散的工人和平庸的管理者；
b. 社会影响
*
三、管理的主体与客体
1、人力资源管理的主体
管理者：高层领导
一线经理
人力资源工作人员
2、人力资源管理的客体——员工
如何看人——经济人，理性人；
社会人，道德人；
文明人，愚昧人
*
(一) 人本管理特点：
1、管理者与被管理者之间是伙伴关系、
同志关系，且后者占主动；
2、依据人的本性——个性、感情、理想、
文化知识——进行管理；
3、各种管理原则、方法和内容都是为了
实现人的自身价值。这将成为21世纪
的住潮流。返回
四、人力资源管理的相关概念
*
(二) 人力资本思路：
1、人力资本存在于人身上，表现为人的
智力与体力的总和；
2、人力资本可以通过人的数量、质量和
劳动时间来计算；
3、人力资本既然是资本，就可以赢利；
4、人力资本投资是效益最高的投资形式。
继续下一页
*
人力资本观点：
1、人的知识和能力是一种资本；
2、经济增长中，人力资本的作用要大于
物的资本的作用；
3、人力资本是通过人力资源投资形成的。
*
(三) 人力投资内容：
1、从小到大的营养费和保健费；
2、从小到大的教育费；
3、工作之后的继续教育费；
4、为获得工作而投入的迁移费和就业安
置费。
*
“相马不如赛马”的用人机制
1、创造公平的赛场与比赛规则；
2、让“马们”热烈向往这个赛场；
3、让“千里马”尽情驰骋。
*
第5章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、程序
1.确立规划目标；
2.收集人力资源信息;
3.预测人力资源需求;
4.预测人力资源供给;
5.人力资源计划的制定与实施;
6.人力资源计划的反馈。
案例
山东鲁能积成电子股份有限公司的前身——济南积成电子研究所成立于1994年4月。它是山东大学的云教授带领山大分校的几个年青的工程师和教师一起创立的。其一经创立就在全国的电力系统计算机应用领域名列前茅。第一个经营年度经营收入就达1000万元，以后以每两年翻一番的速度飞速发展。1998年时其销售收入已近4000万元。但是，从这时开始，其在全国同行业的排名却下滑到第四、五位。为此，公司决策层多次开会商讨，想找出问题的症结。经调研，决定层认识到，电力系统的计算机应用领域的市场需求非常大，公司产品在市场上也很受欢迎，客户深层次的需求也很迫切，但公司的开发、销售、服务能力却跟不上去，故形成员工超负荷工作、任务堆积、人均效益高水准，但全国排名却在下降的情况。
问题出在两个方面：一是公司效益虽然很好，但规模太小，无法满足市场日益扩大的、多层面的需求；二是公司人力资源严重匮乏。
这时，公司决策层制定了恢复全国电力控制系统龙头地位的目标，并指令公司人力资源部门制订下一步的人力资源规划。公司人力资源部门在按照公司的发展战略做过人力资源需求预测之后，发现公司对计算机软、硬件工程师及销售工程师的需求非常大，而内部供给量却很少，这使得公司人力资源供需存在很大的缺口，人力资源严重短缺，只能依赖外部供给，即对外招聘。然而全国和济南市的IT人才都供不应求。虽然，计算机类的毕业生数量年年呈上升趋势，但水平高、经验丰富的IT工程师却很少。
也就是说，招聘人才很困难，且招聘人才需支出的成本也很高。适在此时，鲁能集团前来洽谈给积成注资、并要求把自己的软件公司合并进来，新成立一个鲁能积成股份公司的意向。积成研究所的人事经理研究鲁能报过来的材料，发现鲁能软件公司硬件工程师、销售工程师水平均不错，若能合并，将在一定程度上缓解积成研究所急需人才的燃眉之急。就向研究所决策层递上了报告，分析了合并对缓解当前人才短缺状况的好处，及相应地能使研究所的科研实力、营销队伍迅速增强，能一下子使公司竞争实力上一个台阶，成为同行业中的佼佼者。
1999年，鲁能计算机公司与积成电子研究所合并成功，成立了山东鲁能积成电子股份有限公司。双方的员工在合并改制后，很快度过了适应期，进入了高效工作阶段。但是，合并后新公司，因业务的迅速扩张，技术人才仍然短缺。 这时，人事经理根据合并后的新情况，制定了一份包括需要招聘那些人员、招聘多少、通过什么方式招聘、招聘费用等内容的详细的人力资源规划。经过决策层批准后，人事经理按计划在山东省人才市场及报纸、互联网等媒体上开始公开招聘。招聘中强调了公司的发展前景，及高工资、绩效挂钩、年底分红、缴纳各种保险金、解决户口问题等重视人才的政策。
招聘计划的实施较为顺利，各个岗位都陆续获得了急需的人才，基本缓解了公司人力资源供给不足的状况。加上新成立的鲁能积成公司资金雄厚，管理层励精图治，公司的发展进入了快车道。现在，新成立的鲁能积成公司已成为全国四大软件园之一的齐鲁软件园的骨干企业。
从案例中，我们可以看出，原济南积成电子研究所虽然名字是研究所，但从其运作方式、组织形式、利润分配等方面看，它实际上是一个经营效益较好的高科技公司。其经营效益和人均效益是非常可观的。 但其规模的扩张速度不是很理想。
这是由于两方面原因造成的，一是其大都来自于科研岗位的管理人员把“科学研究的严谨性”不由自主地带到了经营理念和市场运作中，不能放开手脚扩大企业规模、适应市场的需求；二是管理人员当时没有经验，没有做好人力资源的战略规划，没有预测到公司的快速发展对人才的急需。
令人欣慰的是原积成研究所的决策层在意识到这一点之后，结合公司战略采取了和前鲁能计算机公司合并、实施招聘计划两个科学的决策，很快解决了人力资源的短缺状态，为新公司的腾飞发展提供了保证。
二、人力资源规划定义
1、定义：
2、类型：
人事计划 人力资源计划---战术、战略
3、谁负责：
高层、其它部门经理、人力经理、相关专家
4、何时制定
三、人力资源规划作用：
稳定人员规模，引导合理流动；
处于竞争优势，控制劳动力价格；
协调企业目标，优化人员结构；
制定合理的 HR政策，优化企业文化
四、影响规划的因素
宏观——政治经济大局势：体制、政策
行业——技术换代、产品更新
企业——经营状况；领导变更；改制； （建新工艺、用成本竞争战略、建新厂、打开海外市场、兼并）离、退、伤、病、流失；内部调整。
各类人员在制定计划 中的作用。
建立新的工艺设施
培训职工使掌握新的操作技术
采用低成本战略
调整奖酬制度；
教育职工是理解新措施；
教育职工使掌握新的节料、节能、增效新技术；
改善干群关系。
组建新厂（选址、建设、开工）
部分职工调往新厂；
就地招聘与选拔新职工；
组织职工培训。
产品打出国界，开辟海外市场
选拔和培训海外营销人员；
调整奖酬制度，使适应海外形势。
兼并其他企业以实现扩展目标
选择原兼并企业职工，能适应者留用、培训，其他辞退；
调整奖酬制度，使之统一。
企业改制与员工数量与结构变化一览表
第二节 人力资源预测
案例：加拿大炼铝厂的离职情况预测
加拿大一家大型炼铝厂座落在一个偏远的小地方。离最近的小城镇40英里，离最近的中型城市100英里，离最近的大城市500英里。因其地理位置，该炼铝厂只能依靠有限的当地劳动力。
在1972年—1973年的两年期间，雇员们纷纷自动辞职，辞退工作的人数超过该厂历史上任何时期。下面我们将解释离职率上升的原因，但现在，重要的是考虑离职率上升对企业的影响。
为满足工厂管理者对人员配备的要求，工厂人事部匆匆忙忙地招聘大量的新雇员。这样做的结果之一是降低了录用标准。越来越多单身、易迁徙的年轻工人被雇用，而他们中的许多人辞退该厂的工作才仅仅几个月。结果，在人事部招用一个雇员来顶替前一个辞职者仅仅几个月之后，又不得不去再招聘一名新雇员来顶替那个仅仅工作了几个月的替换者。
炼铝是一种连续作业技术，其主要特点之一是生产水平稳定。任何一个生产水平稳定的企业都要求劳动力水平相对稳定—雇员招聘的结果应该是，新招的雇员数量与预计的离职雇员数量相等。在该炼铝厂，工厂管理者用来估计所需新雇员数量的方法不妥是造成新雇员与离职雇员严重不平衡的原因之一。
在制定某一周的计划时，管理人员大约提前10天准备人员配备表，对打算辞职者和因故缺勤者进行估计。他们从人员配备表中看出人员短缺的程度，并根据该表提出本部门下周的新雇员需要量。
然而，对于招聘某些供销人员所需的提前期，如在当地招聘，至少是两周，常常是三周；如在较远的地区招聘，则需要3个月。而生产部门要求人事部在两周之内发现并招到新雇员。这个时间问题成为生产部门与人事部门关系恶化的主要因素。有人进行了一项调查来找出离职率增加的原因并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。下面我们详细介绍这一调查情况。
该厂始建于50年代初。当时，要使工厂投产并正常运转，必须攻克相当大的技术难关。随着工厂的发展，纯技术观念也在各层次的管理人员中广为流行。这在主要技术问题解决以后仍然持续了很长时间，这种观念的影响之一是人事部仅仅被视为配备人员的生产辅助部门，人事管理中的问题也被认为不如生产经营中的问题那么重要。只是在工厂必须处理的两次罢工期间，人们才对人事问题有所重视。
1973年春，人们开始认识到迅速上升的离职率是一个大问题。其起因是下面的几点。
第一、因前人事部主任病休了一段时间，工厂任命了新主任。直到1972年秋新主任上任，人事部才被定为高层管理部门。
第二、1972年秋，新的地方工会被获准代表大多数工人。新工会的成立在某种程度上鼓励了工人对公司所持的对立态度，同时也导致了工人对工作的不满情绪上涨和离职率上升。
第三、1972年秋选举了新的州政府。一些人认为，新政府鼓励工人加入工会的政策缩小了北部工业区的工作与大城市的服务性工作之间原有的工资差别。此外，新政府放宽了失业保险金的条件，这样，工人更容易辞职而去别处寻找更好的工作。
第四、到别处找工作的机会比过去更多了。
进一步的调查：
该厂的一些工作是在闷热、脏乱的工作环境下进行的。然而，由于高薪付酬，非技术工人很容易接受这些工作。经过培训以后，新雇员开始对这种不舒服的工作条件反感起来。通常，娱乐活动会使工人们喜欢他们的居住环境，使他们不离开他们并不喜欢的工作。然而，该厂的居住区没有任何娱乐活动。结果，当在别处容易找到工作时，特别易迁徙的工人立刻就离开了，而不太易迁徙的工人不久也会离开。这就导致了高离职率。
进一步的调查表明，在影响离职率的所有因素中，有许多是公司（具体地说是人事部）所不可能控制的。
要提高工人对工作满足感，其手段之一是提高居住区社会生活方面的吸引力。而在这方面，工厂管理者所能做的却很少。对工厂内部的工作环境，他们也不会进行多大改善。他们认为：在短期内，工作条件是不变的；只有经过较长时期，也只有通过昂贵的技术上的革新，才能改变工作条件。实际上，公司在清扫、刷新休息和保健设施、发放娱乐费、改善居住区和工厂间的交通条件方面做了一些努力。这些变化减少了对工作的不满足感，但却没有提高对工作的满足感。尽管离职率有所降低，但仍然很高。因此，工厂决定寻找一些适应这种高离职率状况的方法。也就是说，如何对待高离职率已成为公司战略的一部分。高离职率对公司的影响之一是对工作设计的影响。换句话说即是需要“简化”工作。这样，可以训练员工在尽可能短的时间内完成工作。
建立离职预测模型
在有关方面顾问的帮助下，该厂设计了一个预测全厂范围内离职人数的模型。该模型通过对过去离职人数的研究，推测将来的离职人数。然后，将上个月的实际离职人数与在大上个月对上个月预测的离职人数进行比较，依此调整所作的预测。也就是说，该模型是根据近期所作预测的准确度来调整预测的。
该厂用离职预模型（使用1972、1973年两年的数据）来对1974年离职人数作初步预测。然后，根据这个预测来制定1974年头4个月的招工计划。结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和经营管理人员对问题有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的离职问题。此外，厂长开始相信人事部在处理人事问题方面的能力。
这样，人事部所提出的一项能降低离职率但也会增加直接劳动力成本的实验方案得到了批准，该实验称为“稳定性奖金”。
“稳定性奖金”是在两次劳资谈判的过程中形成的。1973年10月，劳资谈判达成一项有效期为两年的协议，即第一年增加工资12%，第二年增加工资9%。然而，由于1973年冬到1974年通货膨胀严重，加上其他公司劳资谈判的影响，工会要求提前加薪。企业人事管理人员在认真考虑了下半年预计的辞职费用后，认为增薪增加的开支必然会少于不增薪而发生的辞职费用，故作决策：将原计划书中1974年10月实施第二年加薪的计划提前为1974年5月进行。但前提条件是加薪对象为到1974年10月24日仍然在册的员工。工会同意了这种“稳定性奖金”的条件。
修改后的计划实施后，即1974年5月后，夏季、秋季的辞职率仍然较高，但明显低于实行“稳定性奖金”方案以前的预计水平。1974年11月，公司依据修改后的计划给未辞职员工发放了奖金，总数约为650000美元。
问题：
1.人员流失对企业有什么影响？
2.人员流失的原因是什么？
3.对大量人员流失应采用什么方法？
4.如果短期内无法制止或没有必要制止 人员流失，则通过何种方法来保证生产经营不受损失？
一、人力资源需求预测（内部预测）
定性方法主要是德尔菲法
常用定量预测法 ：
1.因素分析法
2.相关分析法
时间序列法
趋势外推法
二、人力资源内部供给预测
1.流动可能性矩阵
2.马尔可夫分析矩阵
3.技术调查表法
4.继任卡
5.接替图
34
9
34
9
54
26
137
31
137
29
54
25
12
3
12
3
2
2
5
3
1
7
2
22
4+2
24
1
9
1
25
2+2
29
2
1
0
现有人员
A B
可提升人员
C
外部
招聘
D
提升上去
E
提升上来
F G
退休+辞退
提升受阻
H
其中：B=D+H
A2=A1+C2+E2-D2-F2-G2
人员接替模型
三、人力资源外部供给预测
一、一些重要的概念
二、重要影响因素
三 、供给渠道
毕业生
下岗人员
复员转业军人
其他单位在职制人员
流动人员
第三节、人力资源计划的制定与执行
人员短缺时：
结构性调整余缺；
采用新技术、新工艺提高效率；
虚拟或反聘人员
招聘；
减少工作量。
人员富余时：
扩大 业务量；
员工轮训；
降低报酬；
减少工作时间；
辞退或下岗
提前退休
一、人力资源政策的制定
二、制定人力资源计划
ABC公司人力资源计划
计划的时间段
计划达到的目标
目前情景分析
未来情景预测
具体内容
具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算
计划制定者
计划制定时间
三、执行人力资源计划
实施
检查
反馈
修正
人力资源规划的基础信息
1.人员自然状况、性别、年龄；
2.人员知识水平及构成；
3.员工的能力状况；
4.经历与经验；
5.心理状况；
6.进修情况—次数、内容；
7.收入水平与收入构成；
8.家庭背景几生活状况；
9.部门使用某些员工的意图。
第5章 规划你的职业生涯
第一节 概述
一.职业生涯规划的含义
指确立职业生涯目标,并采取行动实现目标的过程。
就个人而言
包含确定、实施全过程
职业目标不同于工作目标
组织应了解员工的职业规划
二、职业规划的内容
自我评估
职业分析
确定职业目标
制定目标实施策略和实行
反馈与修正
三、职业生涯发展阶段理论
工作准备阶段（0-25岁）
进入组织阶段（18-25岁）
职业早期阶段（25-40岁）
职业中期阶段（40-55岁）
职业晚期阶段（55岁-退休）
第二节 职业生涯规划的流程
一、自我评估
（一）性格分析：
荣格分类法—内向型、外向型
气质分类法—胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质
心理测试法—
安德生分类法—刚毅型、温顺型、固执、韬略、开朗、勇敢、谨慎、急躁、狂放、沉静、耿直、善辩（12）
（二）兴趣分析
兴趣是人们积极地接触、认识、研究某种事物的心理倾向
兴趣是最好的老师
（三）能力分析
一般能力—智力
特殊能力—10种基本的特殊能力
(四) 职业倾向分析
职业倾向由个人稳定的心理品质决定。
个人稳定的心理品质包括：人格倾向性--人的需要、动机、兴趣、信念等，人格心理特征—人的能力、气质、性格。
荷兰德测试:现实\调研\社会\常规\企业\艺术倾向
二.职业分析
对职业所处的社会环境进行分析
经济发展水平、社会文化环境、价值观念、政治制度和氛围
对职业所处的行业环境进行分析
行业发展现状、国际国内重大事件对该行业的影响、目前行业优势及问题所在、行业发展前景预测
对职业所处的企业内部环境进行分析
企业文化、企业制度、领导人的素质和价值观、企业实力
对职业所处的社会环境进行分析
SWOT分析
优势
Strength
劣势
Weakness
机会
Opportunities
威胁
Threats
确定职业目标
短期目标
中期目标
长期目标
人生目标
制定目标实施策略和实行
练内功策略
练外功策略
关系策略
反馈与修正
选定和开发职业锚
技术型职业锚
管理型职业锚
创造型职业锚
安全型职业锚
自主型职业锚
个人职业潜能的提升
分析个人潜能和职业目标之间的距离
思想观念上、知识上、能力上、心理素质上
选择提升个人职业潜能的方法
教育培训法、实践锻炼法、讨论交流法、事件处理法
有效提高职业资本
努力吸取营养、树立效率观念、树立国际化观念、脚踏实地
作业
通过自我评估和职业评估，设计你的职业生涯目标。
第6章 人力资源开发
问题：
1.什么是永久性失业？
2.产生永久性失业的现实原因和历史成因是什么？
3.人们如何看待永久性失业问题？
4.如何解决永久性失业问题？
永久性失业者
丹是一位失业的钢铁工人，今年29岁，已有妻室和3个孩子。他被美国钢铁公司在宾夕法尼亚洲阿勒奎帕的一家工厂解雇雇一年时间了。这会儿，他正站在匹兹堡一家饭店前面，全美商业联盟（NAB）正在这家饭店举行有关永久失业问题的会议。天上正着瓢泼大雨，丹和3500多名示威者一样，已经在雨地里站了整整4个小时了；他们不断地高喊着反对美国总统经济政策的口号。
“我们并非仇恨总统，我们只想回去工作”。但不幸的是，丹恐怕永远也没有机会回去工作了。在匹兹堡地区和他同样遭此噩运的永久性失业的钢铁工人有8万多。他们已经厌倦了靠领失业救济渡日的生活。
宾夕法尼亚洲阿勒格尼县的一位工会代表说：“应当受到谴责的是我们这些工商企业和工会的人，而不是总统或其它什么人。我们始终没有足够的勇气坦率地告诉失业者事实真相——他们不可能再回到原来的工作岗位了。现在我们必须这样做，并着手对他们进行再培训以使他们适应将来的工作”。最后，NAB会议形成一致的意见：
让错误成为过去，大家一致向前看，刻不容缓地重新对工人进行职业培训，以从长远上保证他们的成长与就业。
1983年10月生效的《职业培训合伙法》（JTPA），成了联邦政府解决人民就业问题的法宝。JTPA为永久性失业的工人争取了8500万美元的培训经费。
前劳工部部长约翰·邓洛普说：“我们的社会不应该仇视所有的永久性失业这是因为它是社会进的一种代价。没有变动就不可能有进步。既然这种变动造福于全体公民和整个社会，那么永久性失业所带来的的损失就不应该全部落到失业者身上。人们有责任把公司将要关闭的消息提前公布于众，以使当地政府有时间计划
和组织雇员们向其它工业转移。”与此同时，各地政府还必须承认这样一种政治现实，即，全民族的老年化倾向，以及劳工队伍对于职业、住房和生活方式的千差万别的要求。
将来会怎样呢？我们完全有理由想信国家的就业机会将会增加。但我们还应该预见到，在科学技术日新月异的时代，工人的轮换、更新在世界经济中将成为一种普遍现象。为了迎接时代的挑战，在世界市场上更有竞争力，劳工、经理和政府必须同舟共济。我们的人民必须认识到：只有密切配合而不是相互争斗，才能保证国家的长盛不衰。
团结协作的成功范例：
为了实现劳工一经理一政府三方面的联合协作，得梅因市成立了一个负责工厂关闭和职业再培训的市长特别行动委员会。这个委员会把55名地方官员如集在一起，商讨如何帮助4000多人重新就业的
问题，这些人都是周围八个县内。最近可能会被辞退的职工。委员会制定了下述目标：
●规划设计对于工人有增长需求的职业。
●筹措资金和其它物资以救助失业工人。
●建立一个能为工人提供咨询、职业调查和安置的中心，并建立相应的服务网。
●对流动工人的技能进行评定。
●开发并实施职业培训项目。
据特别行动委员会估计，尽管得梅因市全部的失业人员出自工业生产部门，但在这一部门就业的职工不到全部就业人口的确良10%。大多数将被裁减的工人都在自己的工厂里辛劳了一生，他们对其它职业几乎一无所知，当然，也就更谈不上寻找职业的经验了。
第一节 人力资源开发
一、几个基本概念的界定 教育 培养 训练
二、人力资源开发的功能
充分利用现有人力资源的潜能
企业对现代社会应进的一份义务
人才市场上争夺人才的有力手段
体现企业对员工的关怀
三、人力资源开发的内容
导向教育 员工培训 职业管理
第二节 导向教育
一、导向教育(Orientation )原因
学生的“文化错愕”：
1.工作俗不可耐；
2.公司等级森严；
3.过多限制的制度；
4.一成不变的时刻表：
5.同事们不同价值观形成的不愉快的人际关系：
6.毫无挑战性的工作环境。
草草收兵的导向教育的不良结果
1.开端就失败，长久的时间里无法树立自信；
2.难以融入公司文化，半生在圈外飘零
3.认识不到工作的挑战性及发展的乐趣，长期临时观点，归属感极差；
4.高离职率。许多人短期内容感觉不适，马上辞职。
5.偶然的开门大吉，影响客观的自我评价。
对新员工实行的行为暗示
1.组织的正式文件；
2.上司所做的师示范：
3.上司正式指示；
4.同事示范；
5.自己努力所得到的奖惩；
6.表露自己想法得到的反应；
7.任务的挑战性程度。
二导向教育的相关内容
希望得到尊重
了解环境和任务
了解成功
给予尊重
介绍体验环境
介绍成功
陪伴工作
第三节 员工培训
一、培训的实施模型
二、培训方法
三、培训内容
1.普通员工培训 新员工定向培训 操作培训 提高培训
2.科技人员培训 提高培训和管理培训
3.管理人员的培训 素质培训 能力培训
四、外部目标人员的培训
第四节 培训中的主要问题
一、培训误区 原因：
1.最高领导层的错误认识
2.现实中培训效果不佳
3.培训市场不完善，培训机制欠缺
二、培训师的选择
内部、外部
了解培训师种类 渠道
培训误区
1.不知怎么培训和培训哪些人？
2.高层领导不需要培训
3.盲目培训（流行什么培训什么，抓住啥培训啥）
4.培训化钱、费时
5.新员工自然能够胜任工作
6.培训重知识、轻才能，忽略态度
7.效益好时不许培训，效益差异
8.培训后流失不合算。
外聘培训师
渠道 方法
培训公司 要求制定培训大纲
咨询公司 看简历
专业协会 从熟人打听
高校 面谈（提问）
其他大公司 旁听（高校、培训班）
有关机构
三、培训预算及其它
1.培训预算及使用
总预算——按收入比例提成、按支出使用构成
使用——内部、外部、内部人员费用、机动
2.派遣员工参加外部培训
3.内部培训
自己培训、 请人培训
聘请培训公司
四、培训效果的测定
1、四个层次
反应层次——受训者感觉
学习层次——受训者测试
行为层次——旁观者评定
结果层次——最终结果
2.培训效果 的量化
3.培训效果测定方案
第五节 职工职业生涯的开发(案例)
广告公司的程平和金一涛是好朋友，又都是公司的业务主管。这天中午，他俩端着盒饭信步走进了金一涛的办公室，程平嘴里不断的发着牢骚：“… …我真是有点心灰意冷了，4年前我到保险公司来时，确实相信我能在这里干出一番事业。现在看来，却满不是那么会儿事。上周我跟老板讨论今后几年我将往何处发展时，他却坚持说‘有各种可能。’这是什么意思？我想知道的是：我继续这么玩儿命地干，能得到什么具体的机会？我不愿相信我的一生就固定在这个岗位上。别看老板认为我的市场工作做得好，但这不是我的长项，我一直希望做设计工作。再不行我真要走人了。”
金一涛沉思着说：“确实是这样。我也曾给老板谈过这个问题，我已经在公司工作了5年多，我希望经过培训能够得到别的什么工作，换一种工作环境，但他告诉我‘你那里的工作离不开你。’你看，新近进来的人都有高学历，素质也确实高，我们再不充电就要被淘汰了。”他苦笑一声又补充说：“各种可能包括丢职的可能。”
第五节 职工职业生涯的开发
一、职业计划 确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程
二、职业发展
1.职业发展阶段:
工作准备 职业进入 职业前期
职业中期 职业晚期
2.职业锚理论:
技术\职能型 管理能力型
安全\稳定型 创造型 自主\独立型
三、职业管理
1.职业路径。
组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案
职业梯 职业策划 工作进展辅助
2.工作—家庭平衡计划
3.职业咨询
4.退休计划
四、员工职业活动
五、企业人力资源开发策略
策略：工作意愿：低——————高
激发策略 发展策略
转移策略 增强策略
工作能力：高——低
1、发展策略
情况：高投入意愿，高工作能力
管理：a.制定发展规划，落实个人发展；
b.设计激励方案，提供精神与物质报偿。
2、激发策略
情况：低意愿，高能力 分析原因
方案： a.重新设计工作，挑战性自主性；b.制定报酬方案，努力奉献配合。
3、增强策略
情况：高意愿，低能力
方案：a.教育训练，提高工作能力；
b.绩效评估，了解个人贡献；
c.工作安排，发挥个人特长；
d.考虑走人
4、移转策略
情况：低意愿，低能力
方案：a.纪律管理，有效维持组织纪
律；
b.变动角度考虑，重新指派工作；
c.实施领导面谈，共同发现问题；
d.离开组织运作，减少人力浪费。
设计自己的职业计划
思路：管理是一门综合性的学问，从 产品的设计、市场分析、经营策划、财务预算、融资、撰写商业计划书等（内容涉及金融、市场、法律、技术各个环节）管理应样样涉及，但不一定样样精通。书到用时再精通，也不为晚。但必须在用时能知道用什么？“即需要掌握能找到学问的学问”。
内容：
1.确定目标；
总体目标及分解段目标（最终目标及分年龄段目标）
2.确定目标途径；
最初职业，目标职位，学业选择，工作与生活的关系。
3.考虑目标的调整情况。
推荐书目《清华园中的创业启蒙》
——青稞 改革出版社
第7章 绩效考评
l哪些员工的工作态度或者工作业绩是最好的？他们应该受到奖励。
l哪些人员的工作能力比较强？哪些人在现在的岗位上并不称职？需要做人事调整。
l哪些人还有工作潜力？需要强化培训。
l哪些行为方式、道德规范或知识要求是企业长远发展所提倡的？需要加以引导。
一、什么是绩效考评
1.定义。人员考评主要是绩效考评。绩效考评便是企业按照一定的标准，采用科学的方法，对员工履行岗位职责过程中的工作表现、工作态度和工作成效的客观考察和评价，以求全面掌握其思想品质、业务技术、工作能力和潜在能力。通过绩效考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
2.考评项目。工作成果 工作行为 工作态度
二、考评的实际用途
一杆称—衡量依据；一条纽带—人员沟通。
一面旗帜——行为导向；
一面镜子——信息反馈；
一根鞭子——员工激励；
1.确定员工报酬；
2.为决定员工提级、晋升提供依据；
3.加强上、下级关系的沟通。
4. 以便于进一步开发员工潜力、组织培训；
5.为企业内部岗位轮换，人员调换提供依据；
6.获得真实工作信息，为改进企业人事制度
（如招聘、选择、激励等）提供依据。
7.使员工正确地估计自己位置和作用，为其
下一步的发展提供动力；
8.对下一步的工作起导向作用。
考评用途的两个方面：
一是为企业决策提供依据；
二是促进员工的自我发展。
三、绩效考评有可能遇到的障碍
（一） 主观方面
经理人员心理顾虑的问题。
2.主考人心理误区的问题
（二）管理方面
1.指导思想不明确，管理思维定势有问题。
2.管理组织不合理。
（三） 实施方面
人员问题 考评标准 考评方法
（四）克服障碍的对策
四、绩效考评应遵循的原则
1.客观公正原则。2.分级分类原则。
3.透明公开原则。
4.全面综合兼有侧重原则。
五、绩效考评的分类 1.普通员工的考评。
日常考核 定期考核 特殊考核
2.专业技术人员的考评。
3.管理人员的考评。
第二节 绩效考评的实施
一、 确定特定的考评目标
二、 确定责任考评人
三、确定衡量标准
四、 确定考评时间和频率 五、评价业绩
六、公布考评结果，交流考评意见（考评面谈）
七、 实施奖惩条例
八、根据考评结果，落实绩效管理
360。考评法
从上级、下级、同级、自己和对应面的顾客多角度全方位进行考评的方式便又称为360。考评，让每个考评者从不同角度对被评估者进行评估，这样可以避免一方评价的主观武断，增强评估的信度和效度。
直接上级 同事 下级职员 自我鉴定 顾客
考评面谈的准备工作
1. 确定面谈者。2.收集面谈资料。
3.起草面谈提纲。4.确定面谈事项。
考评面谈的注意事项:
1.建立并维护彼此的信任；2.清楚地说明面谈的目的；3.鼓励下属说话；4.倾听而不要打岔；5.避免对立及冲突；6.谈话集中在绩效而非个性性格；7.集中在未来而非现在；8.优点与缺点并重；9.该结束时立即结束；10.以积极的方式结束面谈。
第三节 考评方法体系
一、对照考评方法
1.简单排序法。2.交替排序法。
3.两两比较法。4.范例对比法。5.等级分配法。
二、行为考评方法。
1. 量表考绩法。
2.行为对照表法。3. 短语法。4. 关键事件法。
5.锚定行为法。
三、工作成果考评方法 目标管理法 。
第四节 管理人员的考评
一、管理人员考评的目的
1.为确定报酬提供依据。
2.为人事调整提供依据。
3.为管理人员的培训提供依据。
4.为组织内部沟通提供机会。
二、管理人员考评的内容
贡献考评 能力考评 素质测评
第8章 薪酬管理
l 为什么要激励员工？
l 针对不同种类的企业人员，应采用哪些激励 手段？
l 经营者薪酬如何确定？
l 怎样解决经营者长期激励导向的问题，有哪些现实案例？
第一节 激励与薪酬
一、激励理论
1.激励在管理中的作用。
吸引人们参加组织；
使他们留在组织里；
让人们自觉完成本职工作，做出突出成绩。
2.内容型激励理论和过程型激励理论。
员 个人
工 需 要 个人满足
需 外 来 我要做
要 动 力 奖励
自动力 行为 业绩
要我做
同事激励 工作效率提高
领导激励
群体激励
组织激励
动机行为转化过程示意图
方法
特点
理论
管理实例
涉及引发行
为的因素
1. 需求层次理论
2. 成就激励理论
3. 双因素理论
通过满足人们对金钱、地位、成就和工作条件的需要来进行激励
内容
型
过
程
型
不仅涉及引起行为的事物，而且涉及行为的选择以及增加所希望的行为反复进行的可能性的因素。
1. 期望理论
2. 强化理论
3. 公平理论
4. 目标设置理论
通过弄清个体对工作输入的认识，以及奖励所希望的行为来进行激励。
二、激励实践——薪酬
（一）薪酬构成
（二）薪酬原则
1.公平原则。外部平衡——薪酬调查
内部公平——工作评价
个人平衡——绩效考评和档案登记
2.安定原则。保障生活、对应职务、反应能力、考虑资力
3.竞争原则 。
4.合法原则。
5.激励原则。
四、薪酬调查
1.薪酬调查的目的。
2.薪酬调查的前提条件。
3.薪酬调查的主要内容。
4.薪酬调查的渠道。
薪酬调查的目的
确定新入员工的起点薪酬标准；
调整企业整体薪酬水平；
调整员工晋升工资；
调整具体某岗位的薪酬水平；
决定引入人才的薪酬竞争价位，
为了避免跳槽确定重点人才的薪酬水平。
薪酬调查的前提条件
征得被调查企业的同意，本着相互交流的态度，事先与有关单位联系好；
资料来源准确可靠，不能相信道听途说，得到资料后还应再比较一下岗位职责的相似程度；
所得资料要及时有效，根据情况及时更新。
薪酬调查的主要内容
工资状况；
调资情况：时间、范围、资幅度；
工资结构：工资、奖金、津贴等直接资金报酬；
佣金、分红、股票期权等形式的间接资金报酬；
带薪休假、保险计划、住房补贴等非货币性报酬。
薪酬调查的渠道
企业间相互调查；
同行业俱乐部或各种协会、学会；
同行业的定期交流；
委托专门专业公司；
有关管理部门或机构获取
从公开的信息中了解；如招聘广告和人才交流会有时能够透露一些薪酬消息。
报 酬
经济性报酬 非经济性报酬
直接的 间接的 工作 工作环境
工资 保险计划 有趣的工作 合理的政策
奖金 社会援助福利 挑战性 称职的管理
津贴 退休计划 责任感 意气相投的同事
佣金 社会保障 褒奖的机会 恰当的社会地位
伤病补助 成就感 舒适工作条件
教育补贴 发展的机会 弹性工作时间
缺勤支付 缩减的工作周
休假、病假 共担工作
节假日 自助食堂
便利的通讯
第二节 薪资结构
一、直接经济报酬
1.工资。
2.奖金。
3.津贴。
二、间接经济报酬
1.法定福利。
2.用人单位全员性福利。
3.用人单位特殊福利群体福利。
三、现代企业薪酬制度举例
1.能力工资制。
工资标准、工资等级表和技术登记标准
2. 职务（岗位）等级工资制。
职务等级、岗位劳动强度、岗位劳动环境
3.绩效工资制。
4. 结构工资制。
基础工资，工龄工资，岗位（职务）工资，技能工资，效益工资，。
第三节 企业经营者的薪酬制度
一、经营者年薪制
（一） 经营者年薪制的概念
所谓经营者年薪制，即经营者的劳动报酬以年为计算单位，按事先由所有者确定的劳动报酬计算办法和效益考核指标，通过严格考核，最终实现经营者劳动报酬与企业经营业绩挂钩的制度。这一制度充分体现了经营者权利与责任、风险与收益相统一的原则，是国际通行惯例，也是我国现代企业制度中一个不可缺少重要组成部分。
（二）经营者年薪制的原因
1.原因：
现代公司制治理的制度要求
经营者劳动特征的需要
实行新的工资决定机制，制约人工成本过快增长。
2.确定实行年薪制的对象。
①规范的股份制企业中，经营者是指总经理
②出资人不到位的国有企业，是董事长和总经理
③总经理对他聘任的副总经理实行年薪制
三、年薪制的构成
1.基础薪金：经营者的市场价格，据企业经营资产规模、经营难度、经营者资格要求、稀缺程度和当地收入水平决定。经营者完成基本经营指标按年确定、按月发放。不与企业的经济效益直接挂钩。
2.效益薪金：直接与企业经营的经济效益挂钩。现金、股票、股权、补充保险等。现金多为短期的激励手段，股票、期股、期权、补充保险等多为长期激励手段。现时、延期、聘任期满后支付；现时支付、部分延期支付。
经营者基础薪金的确定
（1）参照系数法。考虑当地和本企业职工的平均工资水平，一般原则是不超过职工平均工资的3倍。
（2）分级分类法。利用近几年来企业总资产、实现利税、销售收入三项指标的年平均值来区分企业规模；利用总资产利税率、工资利税率、人均利税率来区分效益。按规模分级，按效益分类。规模与效益的关系可规定为四六比，以体现效益优先的原则。
（3）模拟市场法。模拟从市场上招聘一位与其负责经营的资产规模、经营难度、效益目标等因素相当的经理应支付的报酬水平，以此为依据，再考虑刨除一些不可比因素，加上特有的待遇，确定经营者基础薪金。
经营者效益薪金的确定。
（1）单一利润指标法。只根据利润一项指标的一定比例，确定经营者效益薪金。
（2）多指标法。国有资产保值增值率、利润总额、资产收益率、上缴所得税、上缴国家财政总额、产销率、市场占有率等多项指标。
（3）利润总额与净资产或其他指标相结合。董事长年薪偏重于考核净资产指标，其效益薪金的60%与净资产挂钩，40%与实现利润挂钩；总经理年薪偏重于考核实现利润，其效益薪金的60%与实现利润挂钩，40%与净资产挂钩。
（四）搞好经营者年薪制的条件
1.建立和健全经营者市场。
2.经营者收入清晰化。处理好个人收入与公务消费的关系。通过规定比例或标准的办法来控制经营者的公务消费水平。（公务消费水平要通过审计监督）
3.监督机制要健全。直接所有权约束：监事会、会计师事务所的客观评估；间接约束：党组织、职工代表大会的监督。
4.合法纳税。
二、经营者持股——股票期权激励
（一） 股票期权激励制度的涵义及成因
1.经营者股票期权是指企业资产所有者给予其经营者在一定期限内（一般为5——10年）按照某个既定的价格购买一定数量的公司股票的权利。在这里，公司给予经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利，凭此权利经营者可以以某种优惠价格购买公司的股票。经营者股票期权具有商品与金融资产的期货效果，它是面向未来的一种高级人力资本定价机制。
2.经营者股票期权具有以下特征：
1.股票期权是一种权利而不是义务，经营者可以根据自己的意愿决定是否购买；
2.这种权利的获得是无偿的。期权的内在价值就在于它的“期权价”
3.期权无偿，股票有价。
4.期权制度是一种与资本市场相联结的制度，通过与资本市场的对接，经营者可以获得巨大的经济利益。
（二）股票期权计划的作用
1.处理好现代公司的委托代理关系。
2.降低代理成本，减轻现金支付压力。
3.提高公司业绩，增强投资者信心。削弱了经营者的短视行为，使决策的利益取向和风险取向符合公司目标；
4. 提高经营者的积极性和创造性，形成较高的价值增长预期。。
（三）股票期权计划的内容
1.成立董事会领导下的薪酬委员会，决定每年的股票期权的赠予人、授予额度、授予的时机以及其它。
2.制定完整的股票期权计划。确定需要的股票数及股票的来源。制定每年的授予方案及每年需要的股票数量。
3.确定股票期权的执行价格，未来几年不变的固定价格。在操作过程中。
4.确定每一个受益人的股票期权的数量。
5.对董事长或高级管理人员出售股票时间制定相应的限制。年报公布收入和利润指标后的第三个工作日开始到6月的第10天为止，或中报公布收入和利润指标后的第三个工作日到12月的第10天为止。窗口期。
股票期权协议书内容：
（1）所拥有的股票期权的总的数量和每年的数量。
（2）所享有的股票期权的种类。激励性股票期权，非限定性股票期权；固定期权——在给予期权日就规定了股票的认购价格和数量，业绩期权——股票认购价格和数量根据期权给予日和期权行使日之间的业绩来决定。
（3）期权行使方式。期权的授予是匀速还是加速进行。
（4）确定行使股票期权的有效期。
（5）明确规定公司配股或分割股份时，股票期权应同比例增加。
（6）规定当受益人违反法律或公司章程时，对其股票期权的处罚标准和水平。
（四）股票期权计划需具备的条件
1.转换观念，人力资本价值是最主要无形资产。
2. 建立健全完善的经理人市场、公司法人治理结构、有效的财务制度与对经理人的评价体系。
3. 有一个比较规范成熟的期权期货市场。
4. 规范和完善股票市场，使股价与企业绩效之间形成普遍的正相关关系。
5. 用法律法规保护用于股票期权的股票渠道。
6. 制定明确的实行股票期权制度的税收政策。
7. 建立健全能够实施股票期权计划的会计制度。
三、 期股激励
（一）期股制是企业出资人与经营者达成的一份书面协议，允许经营者在任期内按既定价格用既定方式获得本企业一定数量的股份，先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。期股，准确地说就是一种未来兑现的股票，是经营者可预期的股票。
（二）期股和期权的区别：
（1）获得物不同。期权获得的是一种权利，可履行可不履行；期股中获得的是股份或股票，是价值凭证。
（2）收益获得来源不同。期权制，从股票差价中获利，分享资本；期股制，从增长利润中分红，分享利润。
（3）收益获得的代价不同。经营者获得期权基本上不用付现金；获得期股必须付出一部分现金才能取得。
（4）收益获得的数额不同。在规范的期权制中，经营者在行权之前分文不得，行权之后获得一次性收益，这是非常巨大的；期股制中，获得股份就有了分红权，股票可以变现，也可留在企业继续分红，但数额较小。
（三）期股激励的实施
1.期股的类型。
2.期股激励的范围、对象和主体。
3.期股的获得形式。
4.经营者期股的获得方式。
5.经营者期股收益的获得方式。
6.期股激励的最后处理
期股的获得形式。
（1）在企业改制改造的基础上，调整原有股本结构，形成经营者的期股；
（2）通过企业股权转让形成经营者的期股；
（3）企业增资扩股中形成经营者的期股；（4）根据经营者的经营业绩给予年薪以外的延期兑现的奖励。
经营者期股的获得方式。
（1）在一定期限内，经营者用现金以约定价格购买股份；
（2）经营者以赊帐、贴息或低息借款购买股份；
（3）经营者获得岗位股份（即干股）；
（4）经营者获取特别奖励的部分。
国有独资企业，可给予经营者相当于年薪的—1倍左右的特别奖励，但必须延期兑现。这部分奖励，在任期内每年可以10%—30%左右的比例兑现，直至全部变现。经营者任期未满主动要求离开该企业时，其所拥有的特别奖励应做适当扣减。
期股的最后处理
（1）经营者任职期满，业绩指标达到契约规定水平，其拥有的期股以当时评估后的每股净资产值变现，也可保留适当比例按年度正常分红。
（2）经营者任期未满主动要求离开时，其拥有的期股变现按契约规定作适当扣减。
（3）在合同期内违约离开，期股中现金购买部分按“原购买价”与“经评估后的净资产值” 价位低者变现；赊帐、贴息和低息借款购买部分扣减。
第7章 绩效考评
l哪些员工的工作态度或者工作业绩是最好的？他们应该受到奖励。
l哪些人员的工作能力比较强？哪些人在现在的岗位上并不称职？需要做人事调整。
l哪些人还有工作潜力？需要强化培训。
l哪些行为方式、道德规范或知识要求是企业长远发展所提倡的？需要加以引导。
一、什么是绩效考评
1.定义。人员考评主要是绩效考评。绩效考评便是企业按照一定的标准，采用科学的方法，对员工履行岗位职责过程中的工作表现、工作态度和工作成效的客观考察和评价，以求全面掌握其思想品质、业务技术、工作能力和潜在能力。通过绩效考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
2.考评项目。工作成果 工作行为 工作态度
二、考评的实际用途
一杆称—衡量依据；一条纽带—人员沟通。
一面旗帜——行为导向；
一面镜子——信息反馈；
一根鞭子——员工激励；
1.确定员工报酬；
2.为决定员工提级、晋升提供依据；
3.加强上、下级关系的沟通。
4. 以便于进一步开发员工潜力、组织培训；
5.为企业内部岗位轮换，人员调换提供依据；
6.获得真实工作信息，为改进企业人事制度
（如招聘、选择、激励等）提供依据。
7.使员工正确地估计自己位置和作用，为其
下一步的发展提供动力；
8.对下一步的工作起导向作用。
考评用途的两个方面：
一是为企业决策提供依据；
二是促进员工的自我发展。
三、绩效考评有可能遇到的障碍
（一） 主观方面
经理人员心理顾虑的问题。
2.主考人心理误区的问题
（二）管理方面
1.指导思想不明确，管理思维定势有问题。
2.管理组织不合理。
（三） 实施方面
人员问题 考评标准 考评方法
（四）克服障碍的对策
四、绩效考评应遵循的原则
1.客观公正原则。2.分级分类原则。
3.透明公开原则。
4.全面综合兼有侧重原则。
五、绩效考评的分类 1.普通员工的考评。
日常考核 定期考核 特殊考核
2.专业技术人员的考评。
3.管理人员的考评。
第二节 绩效考评的实施
一、 确定特定的考评目标
二、 确定责任考评人
三、确定衡量标准
四、 确定考评时间和频率 五、评价业绩
六、公布考评结果，交流考评意见（考评面谈）
七、 实施奖惩条例
八、根据考评结果，落实绩效管理
360。考评法
从上级、下级、同级、自己和对应面的顾客多角度全方位进行考评的方式便又称为360。考评，让每个考评者从不同角度对被评估者进行评估，这样可以避免一方评价的主观武断，增强评估的信度和效度。
直接上级 同事 下级职员 自我鉴定 顾客
考评面谈的准备工作
1. 确定面谈者。2.收集面谈资料。
3.起草面谈提纲。4.确定面谈事项。
考评面谈的注意事项:
1.建立并维护彼此的信任；2.清楚地说明面谈的目的；3.鼓励下属说话；4.倾听而不要打岔；5.避免对立及冲突；6.谈话集中在绩效而非个性性格；7.集中在未来而非现在；8.优点与缺点并重；9.该结束时立即结束；10.以积极的方式结束面谈。
第三节 考评方法体系
一、对照考评方法
1.简单排序法。2.交替排序法。
3.两两比较法。4.范例对比法。5.等级分配法。
二、行为考评方法。
1. 量表考绩法。
2.行为对照表法。3. 短语法。4. 关键事件法。
5.锚定行为法。
三、工作成果考评方法 目标管理法 。
第四节 管理人员的考评
一、管理人员考评的目的
1.为确定报酬提供依据。
2.为人事调整提供依据。
3.为管理人员的培训提供依据。
4.为组织内部沟通提供机会。
二、管理人员考评的内容
贡献考评 能力考评 素质测评
第二章 工作分析和岗位设计
问题：
1.知人善任是否成立？
2.末位淘汰是否合理？
3.任人唯亲好还是任人唯贤好？
事例：
1.和尚挑水论—没有明确职责划分，是推诿扯皮的根本原因
2.陈景润教数学—人员与岗位配置错位，是对人才的浪费
3.王熙凤协理宁国府—最早的工作分析
第一节 工作分析
一、工作分析的涵义和组成
1.定义：确定某一工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。
秘书 / 起草文件、接待客人/ 中文本科、性格外向
2.工作分析的组成：
（1）工作描述
职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件
（2）工作说明书（职务要求）
一般要求、生理要求、心理要求
知识、技能、能力
案例：工作描述
职务名称：销售部经理
1.工作活动和工作程序
通过对下级的管理与监督，实施企业的销售、计划、组织、指导和控制，指导销售部的各项活动，就全面的销售事务向上级部门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销员销售区域的分派；评估销售逾五报告；批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在本部门内成立相应的正式群体；可根据有关规定建议或逝世对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆、送货车十辆、摩托车十辆。
2.工作条件和物理环境
75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10-20%的工作日出差在外；工作地点：本市。
3. 社会环境
有一名副手，销售部工作人员有25-30人；直接上级是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动。
3.王熙凤协理宁国府—最早的工作分析
案例：任职资格
职务名称：销售部经理
年龄：26-40岁
学历：大学本科以上
工作经验：从事销售工作四年以上
生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5公斤，有时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。
二、工作分析的作用：
1、用作人力资源规划
2、用作人员选聘
3、用作制定培训计划
4、用作工作评价和设计绩效评价系统
5、用作人力资源配置
6、用作新人指导和职业生涯规划。
心理要求标准：
A——全体员工中最优秀的10%以内。以总经理为100分，即90分以上，下同。
B——70-89分； C——30-89分；
D ——10-29分； E ——9分以下。
心理要求：
一般智力：A 观察能力：B 记忆能力：B
理解能力：A 学习能力：A 解决问题能力：A
创造力：A 知识域：A 数学计算能力：A 语言表达能力：A 决策能力：A 性格：外向
气质：多血质或胆汁质。
兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。
态度：积极，乐观。 事业性：十分强烈。
合作性：优秀 领导能力：卓越
三. 工作分析的适用情况：
a.新组织建立，工作分析被正式引进；
b.工作由于新的技术、方法、工艺或系统产生发生变化时；
c.由于外部环境变化，导致新工作产生时。
四、工作分析的步骤
收集资料— 整理资料—编写职务说明书
五、工作分析的方法
实践法：
优点；客观、真实时间短、效率高；
缺点：调查面窄，可行性差；
观察法：
优缺点同上；只是间接一些；
问卷法：
可进行大量调查、被普及使用；
典型事例法：
用于特别有效或无效事件；
实验法：
通过控制相应变量收集信息，调查面更窄，极少独立使用。
结构图的作用及缺憾
作用
1.显示工作名称
2.展示单位或员工的负责对象
3.展示单位的领导
4.展示现有部门结构情况
5.展示组织权利链
6.让员工了解自己工作的位置
缺憾：
1.具体的日常任务与责任的工作说明
2.组织内部沟通方式
3.管理控制的紧密程度
4.每个员工的实际权利与责任
职务说明书范例：（表格式）
职务： 职务编号：
部门： 职务等级： 日期：
工作范围：
责任范围：1.
2.
3.
工作条件：
资格条件：
文本式：
1.职务：
2.部门：
3.地点：
4.职务概况：
5.教育程度：
6.工作经历：
7.岗位职责：
8.工作关系：
9.工作环境：
板块式：
职务概况：名称 编号
所属部门 等级
职务说明：
职务规范：
六、工作分析的其它应用
1.防止人才浪费；避免盲目高学历攀比
2.协助提高管理技巧；用职务说明书说服提出特殊要求者——进修、提拔、关系就业
3.调解法律纠纷；打官司最后的依据
4.明确自身职责；领导只作领导应作的事
5.大胆提拔人才。紧急时用人才能，和平时用人德行。
第二节 岗位设计
一、岗位设计的含义和目的
1.定义：工作设计指企业为了提高工作效率，而采取的修改工作职责和职务要求的行为
2.目的：
将任务具体化——明确工作内容和方法
充分就业——优化冗员
充分利用人才——为合适的人安排合适的岗位
使劳动者在工作中得到满足
二、工作设计的时机
1、职务设置不合理
2、员工工作效率下降
3、企业计划进行新的经营管理改革
三、工作设计的发展
（一）工作专业化
心理方面：对工作不满，弱势工作责任心，不求进取；
身体方面：智力衰退，慢性抑郁症，心脏病，歇斯底里；
经济与组织方面：高离职率，高缺勤率，低工作质量，漠视或抵制创新，怠工。
（二）新式工作设计
工作轮换
工作扩大化
工作丰富化
自由劳动周与弹性工作制
自我管理小组的特点：
完整的、可识别的系统，即具有清晰的目标和完整的技术；
必须承担特定工作任务，且其结果及满意度是可以衡量的；
成员有一定的决策权和自我管理权。
关于工作丰富化
工作丰富化的原则：
增加在要求；赋予员工更多的责任；
赋予员工职务自主权；
职务反馈；
技术培训
工作丰富化的条件：
1.实现之代价不大；
2.员工工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情；
3.物质激励收效不大；
员工有对责任感和自主权的要求
通用食品公司的自我管理小组
1.自我管理工作组制；（7--144个工人和一个组长）
2.具有挑战性工作安排；
3.对知识和多种工作能力的高回报；
4.集体领导；
5.自我管理；
6.特殊物理环境及无地位标志；
7.信息资源共享；
8.人员的录用主要根据申请人的发明创造史、决策能力、与小组的适合适应能力等；
后来的事实表明：还应考虑到公司文化与小组文化的问题。
相同任务下不同的职务设计
第三章 应聘与招聘
第一节 应聘
第二节 招聘程序
第三节 招聘测试
第一节 应聘
一、制定职业计划
二、广泛收集就业信息
三、筛选就业信息，进行求职
四、作好面试准备
五、签订就业协议
一、制定职业计划
1.选择职业目标
2.制定分阶段目标和计划
3.选定行业或职业
4.考虑第一份工作的目的
经历、经验？职业计划的第一步？钱的需要？留在这个城市？
二、广泛收集就业信息
（一）职业信息的内容
招聘单位的基本情况
需求岗位的工作情况
招聘单位的工资待遇
招聘条件
招聘数量、报名办法
（二）职业信息的来源
职业介绍所、人才交流中心
人才交流会、招聘洽谈会
新闻媒介
网络
各种社会关系
学校的就业指导中心
利用中介机构的注意事项
一定要是正规的
不要急于交费，不要轻信介绍，签合同（包括表态）；
不要参加在你求职专业范围外的测试（如打字）；
不要参加他们推荐的层次较低的面试；
对自己的求职信息保密；
三、筛选就业信息 进行求职
（一）初选就业单位
“广撒网”、“精挑选”
（二）进行自荐推荐
自荐
邮寄简历
口头自荐
电话
网络
媒体
他人推荐
学校推荐
怎样写个人简历
（一）个人简历
1.内容简洁、惜墨如金。
2.信息全面。
（1）抬 头：包括姓名、地址、电话号码、E-mail
（2）求职意向：回答你想做什么
（3）教育背景：专业、成绩、课程
（4）其他特长：充分反映你的能力和潜能。技术才干、领导协
调能力、各种证书、语言能力等
3.用词准确、消灭错误。
4.打印清晰、制作精致。
5.诚实自信、强调成就。
6.突出个性。
（二）求职信
第一段：要求能够引起招聘主管对你的兴趣。
第二段：必须推销你的价值。
第三段：展示你突出的成就、成果、教育背景。
第四段：发动将来的行动。
第五段：结束这封信并表示感谢。
非正式信函，语言应热情洋溢，充分展示自我价值。
求职信解析——第一封求职信
负责同志：
您好！我很想到贵单位从事会计工作，我的具体情况是：
性别：女 年龄：22 出生年月：1980年4月20日 政治面貌：共青团员
毕业学校：XX经济管理学院 所学专业：财会
主要学习课程：政治、语文、数学、体育、英语、计算机、经济地理、历史、会计原理、商业会计、工业会计、成本会计、经济法、珠算。
受过何种奖励：优秀学生干部、三好生 特长：会弹吉他
家庭主要成员： 父亲：XXX，X纺织机械厂高级会计师
母亲： XXX，X商店售货员
通讯地址：X省X市X路X号 邮编：XXXXXX 电话：XXXXXXX(住宅)
此致
敬礼！ XXX
2002年4月28日
求职信解析——第二封求职信
尊敬的徐XX先生：
您好！去年众多新闻媒体曾报道过贵公司上属公司股票上市的消息，得知贵公司正筹备扩大业务，招聘员工。昨天，我在市《经济生活报》第七版读到贵公司的招聘广告，获悉贵公司招聘会计人员，特冒昧写信自荐。
两个月后，我将从本市经济管理学院财会专业毕业，在校四年学习期间，曾学过会计原理、商业会计、工业会计、成本会计、经济法和会计法规等专业课以及计算机、英语等文化课，各科学习成绩优秀，连续被评为校级三好生，并已取得珠算一级证、会计上岗证和财会电算化证。我参加过计算机培训，取得了计算机文字处理员初级证书。我认为，从事会计工作还应当懂一些金融知识，这有利于公司与银行之间的业务来往，因此还参加了高教自考金融专业的学习，已经通过六门自考本科课程的考试。现冒昧地寄上自荐信及其英文副本（这是我使用Office97软件排版制作的），请您指正。目前我正在学习有关上网操作的知识，准备
明年参加“国家级internet证书考试”，争取拿到internet网络操作员证书。我的英文水平有限，但有幸在XX公司实习期间受到注册会计师陆XX先生的点拨，曾学习使用英文进行财务处理，并使用过该公司的财务管理软件。
我性格安稳，办事认真，喜爱硬笔书法，由我负责的班机板报曾多次受到学校表扬。父亲、母亲的工作与财务有关，我从小就喜欢会计工作。欣闻贵公司招聘会计人员，为我提供了难得的机会。我十分渴望参加贵公司的面试，希望您能给我这个机会。
兹奉上履历表、毕业证书、会计上岗证、财会电算化证、计算机文字处理员证、高等教育自学考试XX、XX课程单科合格证与成绩单，请惠告时间、地点，我将准时拜见。如还需其他证明材料，请您赐告，我将迅速寄上。
我的联系方式是：
通讯地址： X省X市X路X号 邮编：XXXXXX
电话：XXXXXXX（我母亲的工作电话，她的姓名是XXX）
XXX
2002年4月28日
四、作好面试准备
1.了解企业情况，复习以下简历的内容
2.想一想面试可能出现的问题及适当的回答
3.面试前，仔细检查一下服装仪容
4.面试时，谈吐上语言要清晰明快
5.在回答不确定的问题时，不要匆忙。遇到确实不知道的问题时，便老实回答，不要胡说
6.对于待遇的提问（包括工资）
面试中可能出现的问题
1.你了解本公司吗？
2.本公司吸引你的是什么？你为什么到公司来？
3.你对…有什么看法？
4….年内你希望做到那个职位？
5.你过去最大的成就是什么？
6.你的特长？
7.你的优缺点？举一个失败的例子。
8。你如何与人相处？（老板，同事）
五、签订就业协议
步骤：
毕业生本人填写“毕业生情况与应聘意见”
用人单位填写“用人单位情况及招聘意见”
毕业生所在院系填写意见
学校填写意见
注意：
防止求职陷阱——维护自己的合法权益
劳动合同制度
社会保障制度
第二节 招聘的基本过程
招聘决策——发布信息——测试——人事决策
发布广告——粗选——测试——签合同
一、招聘决策
1.决策内容： 招聘目标、数量结构、岗位、
时间、职务标准
2.招聘原则：少而精，公平竞争，效益优先，
双向选择、遵纪守法
3.选择招聘人员
二、招聘计划
（一）计划内容：
1.人员需求 清单。招聘的职务名称、人数、任职资格
2.招聘信息发布的时间和渠道。
3.招聘人员入选。各人的姓名、职务、各自职责
4.应聘者的考核方案。考核的场所、时间、题目
5.招聘的起止日期。
6.新员工的上岗日期。
7.招聘预算。材料费、广告费、人才交流会费
8.招聘工作时间表。考核、面视、体检
9.招聘广告样稿。
（二）计划的编写
1. 获取人员需求信息；
2. 选择招聘信息的发布时间和发布渠道；
3. 初步确定招聘小组；
4. 初步选定考核方案；
5. 明确招聘预算；
6. 编写招聘工作时间表；
7.草拟招聘广告样稿。
三、招聘广告
1.招聘广告媒体的选择
报纸
杂志
电视
广播
布告
网络
新闻发布会
面 广
*
*
*
*
*
及 时
*
*
*
*
*
层 次
*
可保存
*
*
*
*
重复观看
*
*
*
*
2.招聘广告的编写原则
真实 、合法、简洁——岗位、资格、职责、
地点、薪资、福利
3.招聘广告的内容
广告题目、公司简介、审批机关、
招聘岗位、人事政策、联系方式
4.招聘广告常见问题
歧视——性别、年龄、学历、经验
报酬、资料、上门
四、招聘渠道
1.人才交流中心
2.招聘洽谈会
3.传统媒体
4.校园招聘
5.网上招聘
6.员工推荐
7.人才猎取
五、招聘时应注意的问题
1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历重要
3.不能忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多的了解公司
5.给应聘者更多的表现机会
6.面视安排要周到
7.注意自身面视的形象
六、识别假材料、假文凭
假材料：
1.将应聘者的材料分为客观、主观。 分析客观材料。
2.将客观材料分为两类：常规、关键
*关键客观材料是作假的重点。分析、面谈、调查
假文凭：
观察法：常规、对比（水印、公章、钢印、编号）
核实法：与学校联系、上网查询
提问法：专业，相关人、事
第三节 招聘测试
一、知识测试
1.知识测试的用途
考核综合素质，相关专业知识，迅速大量筛选
2.知识测试的种类——百科，专业，相关知识
3.知识测试的操作
设计试卷，安排考场，组织监考，评卷判分
4.优缺点：
5.应用对策：自己建题库，用经典题（或请专家）
二、面试
1.面试的意义
为主试提供机会来观察应聘者
为双方提供了解工作信息的机会
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素
了解应聘者的非语言行为和生理特点
了解应聘者的其他信息
2.面试提问的问题
应聘者简介：兴趣、爱好、求职意向、家庭住址、
户口关系、学历等综合情况
专业知识：包括学校学习和工作学习
工作经历：做过的岗位、工作内容、成果、工作感受
有时会问你最成功的是？最满意的是？
非智力因素：工作主动性、人际交往能力、沟通
岗位技能：是否具备应聘岗位所要求的岗位技能
3.面试的种类 按人员数量：单独，综合，合议制 按提问内容：半结构式， 非结构式：服务意识，人际交往，进取心，反应能力， 结构式：情景问题，工作知识，工作样本模拟，工作要求 按面试形式： 平时：不同场合，了解内容真实，但难以数量化 正式：以上分类都是正式面试 随机：靠抽题的方式，了解其心理素质和潜在能力。半结构 论文答辩：最复杂，也可以是专业设计，一般是高级人才
4.面试应该注意的问题
对应试者的材料进行提问，鉴别材料真伪。
了解应聘者过去的实际表现，不是对未来的承诺。
通过了解应聘者工作经历的关键细节来判断其工作能力和价值取向，不要轻信应聘者自己的评价和表明的观点。
有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出矛盾的回答，来对应聘者测谎。
对应征人的评价考察
1.了解应征人的背景材料
2.征询应征人的教育程度和有关工作成就
*3.了解应征人的个人特性
*4.推断应征人能否适应本公司
5.和应征人讨论职位本身的问题，回答问题
6.双方分歧的解决
比较重要的个人特征
1.智力 *
智商？智慧？思路敏捷？缜密？反应能力？综合分析能力？
2.体力
3.成熟度
4.仪表风度
5.领导能力
推断应征人是否适应本公司
条件是否符合？工作是否脚踏实地？有无目标？
有什么要求希望在此职位上得到满足？
有什么难以避免的困饶希望在换一个环境后避免
为什么“跳槽”？找工作为什么不去彼地来此地？
你认为如何达到你的目标？
自己距离目标有多远？
为什么对本公司 这一职位感兴趣？而不是其他公司？
三、心理测试
1.心理测试的意义
了解潜力，考察实力，了解个性判断职业趋向
2.心理测试的要求
规范性，客观性，标准性
3.心理测试应注意的问题
注意保护个人隐私，
要有严格的程序
根据不同企业不同岗位判定测试结果
4.心理测试的类型
从内容分有：
智力测试：智商，记忆力，判断力，归纳能力
能力：普通能力动手、学习、语言、沟通、协调
特殊能力嗅觉、味觉、视力、力量、口技、酒量
个性：态度、情绪、价值观、气质、性格；乐观、聪慧、稳定、恃强、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律和紧张型
兴趣测试：现实型、智慧型、常规型、艺术型、社交型
从形式分：纸笔测试、投射、实验、仪器测试
5.心理测试的技术指标
信度：测定测试方法
重测信度，对等信度，分半信度
效度：测定测试对象
内容效度，预测效度，同测效度
四、情景模拟
1.情景模拟的优缺点
优点：信度高，效度高，预测性强
缺点：时间长，费用高，要有专家指导
2.情景模拟的适用范围
服务人员，事务性工作者，管理人员，
营销人员
3.情景模拟的形式
根据参与人员分类：
单人测试，多人测试，独立测试，综合测试
根据测试内容分类：
语言表达测试 演讲能力、介绍水平、规劝程度、沟通能力
组织能力主持会议、部门利益协调、团队组建
事务处理能力公文处理、冲突处理、并行工作处理
4.情景模拟举例
演讲：决策失误后的年终总结，欢迎新员工
书面表达：你是销售部经理，工作不理想，你认为是销售人员专业技术知识造成，恰逢领导视察，限两小时写一份总结报告，反映你的意见。
经贸洽谈会上需要一块展板，字数不超过100字，30分钟写一 份有关公司情况介绍的文字稿。
两难问题：新人发展如何处理元老？人手不足怎安排招聘？
语言表达：介绍经验与防止泄密，迎接外宾掩饰纪律松懈
会议主持：召开中层干部会议统一协调经营计划，
主持头脑风暴法专家意见会议
情景模拟实例
字纸篓测试
无领导实验
不告而宣的测试
幼儿院招聘
第四章 工作分析
问题: 1.知人善任是否成立？
2.末位淘汰是否合理？
3.任人唯亲好还是任人唯贤好？
事例：
1.和尚挑水论—没有明确职责划分，是推诿扯皮的根本原因
2.陈景润教数学—人员与岗位配置错位，是对人才的浪费
3.王熙凤协理宁国府—最早的工作分析
第一节 工作分析
一、工作分析的涵义和组成
1.定义：确定某一工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。
秘书/打印文件、会议记录、办公室卫生
/中文、管理类本科、健康、善于和人沟通
2.工作分析的组成：
（1）工作描述
职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件
（2）工作说明书（职务要求）
一般要求、生理要求、心理要求
知识、技能、能力
案例：工作描述
职务名称：销售部经理
1.工作活动和工作程序
通过对下级的管理与监督，实施企业的销售、计划、组织、指导和控制；
指导销售部的各项活动；
就全面的销售事务向上级部门作出报告；
根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；
批准对推销员销售区域的分派；
评估销售业绩报告；
批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等；
审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；
可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；
可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；
可根据销售需要在本部门内成立相应的正式群体；
可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；
可以调用小汽车两辆、送货车十辆、摩托车十辆。
2.工作条件和物理环境
75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10-20%的工作日出差在外；工作地点：本市。
3. 社会环境
有一名副手，销售部工作人员有25-30人；直接上级是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动
案例：任职资格
职务名称：销售部经理
年龄：26-40岁
学历：大学本科以上
工作经验：从事销售工作四年以上
生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5公斤，有时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。
心理要求标准：
A——全体员工中最优秀的10%以内。以总经理为100分，即90分以上，下同。
B——70-89分； C——30-89分；
D ——10-29分； E ——9分以下。
心理要求：
一般智力：A 观察能力：B 记忆能力：B
理解能力：A 学习能力：A 解决问题能力：A
创造力：A 知识域：A 数学计算能力：A
语言能力：A 决策能力：A 性格：外向
气 质：多血质或胆汁质。
兴趣爱好：喜欢交往，爱好广泛。
态 度：积极，乐观。 事业心：十分强烈。
合作 性：优秀 领导能力：卓越
二、工作分析的作用：
1、用作人力资源规划
2、用作人员选聘
3、用作制定培训计划
4、用作工作评价和设计绩效评价系统
5、用作人力资源配置
6、用作新人指导和职业生涯规划。
三. 工作分析的适用情况：
a.新组织建立，工作分析被正式引进；
b.工作由于新的技术、方法、工艺或系统产生发生变化时；
c.由于外部环境变化，导致新工作产生时。
四、工作分析的步骤
收集资料— 整理资料—编写职务说明书
结构图的作用及缺憾
作用
1.显示工作名称
2.展示单位或员工的负责对象
3.展示单位的领导
4.展示现有部门结构情况
5.展示组织权利链
6.让员工了解自己工作的位置
缺憾：
1.具体的日常任务与责任的工作说明
2.组织内部沟通方式
3.管理控制的紧密程度
4.每个员工的实际权利与责任
职务说明书范例：（表格式）
职务： 职务编号：
部门： 职务等级： 日期：
工作范围：
责任范围：1.
2.
3.
工作条件：
资格条件：
文本式：
1.职务：
2.部门：
3.地点：
4.职务概况：
5.教育程度：
6.工作经历：
7.岗位职责：
8.工作关系：
9.工作环境：
板块式：
职务概况：名称 编号
所属部门 等级
职务说明：
职务规范：
五、工作分析的其它应用
1.防止人才浪费；避免盲目高学历攀比
2.协助提高管理技巧；用职务说明书说服提出特殊要求者——进修、提拔、关系就业
3.调解法律纠纷；打官司最后的依据
4.明确自身职责；领导只作领导应作的事
5.大胆提拔人才。紧急时用人才能，和平时用人德行。
第二节、工作分析的方法
一、实践法：
优点：客观、真实时间短、效 率高；
缺点：调查面窄，可行性差；
二、观察法：
优缺点同上；只是间接一些；
三、问卷法：
可进行大量调查、被普及使用；
四、实验法：
通过控制相应变量收集信息；
第一次职前简介
这次职前简介是特为你们设立的，如果有什么问题，请一定提出来。
认识大家
了解麦当劳
开门政策
训练，福利，工资
餐饮政策和请假政策
两条“高压线”
四项基础技巧知识
文书工作
第一次职前简介
欢迎并了解麦当劳
1.自我介绍（每人一分钟）
欢迎大家加入麦当劳团队。很高兴你们能够成为我们团队中的一员。首先呢，让我们自我介绍一下吧。告诉大家你的姓名，简单地讲一讲你自己的情况
2.了解麦当劳
第一家麦当劳餐厅是一家小型汽车餐厅，是在1948年迪克·麦当劳和麦克·麦当劳两个兄弟在加利福尼亚州最早开业的。
1955年我们的创始人雷·克洛克在美国的伊利诺斯州开设了自己的第一家麦当劳餐厅，同年麦当劳公司诞生啦。之前他只是一个奶昔推销员。
现在世界100多个国家分布着3万多家麦当劳餐厅，在中国也有500多家。这个数字也在每年的递增。
麦当劳的明星产品及代表人物:巨无霸和麦当劳叔叔，奶昔大哥,大鸟姐姐汉堡神偷。
欢迎并了解麦当劳
临沂沂蒙路餐厅开业于2009年9月30日，面积有412平方，有158个座位，一层。
直营店，所有权和经营权是山东麦当劳（餐厅食品）有限公司
沂蒙路188号，电话是8101922，也是订餐电话。15092994014
麦当劳管理组奉行“开门”政策
如果你有什么问题或建议，请和任何一名经理进行沟通
餐厅经理：郭宏德，管理整个餐厅的所有事务
第一副理：张红瑞，负责训练排班及餐厅其他事务
第二副理：尤文艳，负责餐厅机器设备维护和保养
毕召喜，负责餐厅的订货
王琼，负责餐厅的人事
SWING经理：刘宁，负责餐厅的各项用品的费用
餐厅推广代表：魏晓晓，是餐厅的形象大使，负责餐厅的推广和宣传
行政助理：段丽娜，辅助人事等事务
欢迎并了解麦当劳
需要在这里解释一下的是，我们的“开门政策”需要的是逐级反映你需要解决的问题，举个例子说，A员工有问题需要解决，他需要首先向值班经理沟通，值班经理经手后如果无法解决，值班经理可以向他的上级餐厅经理反映寻求解决途径，餐厅经理还是解决不了，餐厅经理就可以向他的上级营运督导沟通，在上就是营运经理等等等等，直至把问题处理好。
沟通在麦当劳是非常重要的，良好的沟通是双向的。我们有多种途径可以确保沟通顺畅，比如每月一次的员工与经理沟通日，员工大会4H（一季度一次，每年四次），店经理沟通日（每月一次），小型座谈会2H（一季度一次），意见调查2H（一年一次）等方式，大家可以把工作中的问题及时反映给我们，让我们在一个公平的环境中发展，希望大家能够为餐厅提出好的建议，为大家创造一个良好的环境这样工作起来我们也会很开心。
我们同时还为你们提供一些其他服务，其中包括：我们经常举办一些活动，丰富大家的生活，我们有麦当劳全明星大赛，在比赛中，你可以获得整个麦当劳岗位冠军。我们还会根据你的时间给你排定工作时间，这样你可以调整自己的时间得到更好的休息，
训练员伙伴:7名，他们是员工中工作表现最为突出，工作标准较高的，他们可以帮助你解决工作中的实际问题。我想大家如果通过努力的工作，也会从员工到训练员，到经理~~~管理组中的大多数经理都是从员工做起来的，比如~~~~
如果你希望在麦当劳有所发展，那就好好努力吧，相信通过自己的努力，也会与他们同样优秀。
有关训练、福利、工资
训练首先，麦当劳将为你做些什么呢？我们承偌对你进行训练，实际上从职前简介就已经开始了。现在我就是在对各位进行有关餐厅和个人福利工资方面的训练。在餐厅中，训练还意味着你可以学到更多的知识，为我们的顾客提供优秀的服务。从进麦当劳的第一天，我们就为你们制定了3/30计划，也就是说你必须要在30天内通过我们的3个岗位标准，如果你达不到这个最低要求，说明优秀的你并不适合在麦当劳发展。
如果你的SOC（工作站观察检查表）通过的越多，你的经验就越多，就是你升迁至下一个职位的基石。
员工 训练员 计时经理 第二副理
你现在也许还未曾想到要在麦当劳发展事业，但是这里的确是有很多机会，象我们餐厅很多经理一样，都是通过自己的努力，从员工一步步升迁到现在的位置，未麦当劳的发展做出了很大的贡献。餐厅经理会很高兴与你讨论发展自己事业的计划。
有关训练、福利、工资
福利和工资麦当劳是根据员工的工作表现付薪水的。
餐厅里有4中身份的员工类型，分别是全职员工—元/小时，非全职员工元/每小时，学生用工元/每小时，退休元/小时。
对应着不同身份的员工，相应的工作时间也不相同：全职员工每月工时不能低于120个小时，最多不能超过202个小时，如果你是全职员工，每月工时如果超过个小时，公司会对你超出的那部分小时多付给你倍的薪水；
计算方法为员工的小时薪× （当月总工时）×
非全职员工每月工时不超过96个小时，每周不超过24个小时，每天不超过4个小时; 学生每月不超过100小时，寒暑假中的勤工俭学者可以最多上200小时； 退休则不超过120小时。
大家的工资发放情况也不相同，全职员工和学生用工是每月发放一次；而非全职员工则是半月发放一次，一个月2次，即第一次发放时间大体是每月15号左右，工资是上个月26号到次月10号的刷卡，不包括打烊补助，第二次发放时间大体是每月30号左右，工资则是当月11号到当月25号的刷卡工资及打烊补助。
刚才说到了刷卡工时和打烊补助，上班之前大家要首先向值班经理签到，值班经理了解到你到岗位后，整点刷卡上下班，正负2分钟。超过四小时有半个小时的无薪休息时间，大家到时候需要刷外出卡，可以在员工休息室休息吃饭，半个小时后返回岗位再找值班经理签到，然后刷进入卡进入到岗位继续剩下的工作，直至下班。如果上班大于7小时则有两次无薪休息时间。
有关训练、福利、工资
除了刚才给大家讲的基本工资外，我们还会每3个月对你进行工作表现评估，每6个月进行一次调薪评估，在评估中管理组将会根据你的工作表现评为杰出、优秀、良好、需改进、不满意。涨薪标准为员工杰出元、优秀元、良好，；训练员标准为杰出元、优秀元、良好元。需改进和不满意不涨薪。如果你有不良的工作表现，或是经常请假，就会影响到你的评估结果。也就是说表现好的人员会得到调薪的奖励。如果表现非常优秀和杰出的员工也会有升迁的奖励。
每逢法定节假日，员工上班需要按照三倍小时工资计算。这就是三薪
13薪：适用于每年10月1日前加入餐厅，平均每月工时不少于120小时的全职员工
计算方法为：年总工时÷12个月×当年12月31号小时薪
年假工资;适用于全职员工满一年后，且总工时不低于1440小时，将以现金的形式一次发放
计算方法为：年总工时÷250天（除去法定节假日之外的年工作日）×7天（年假天数）×小时薪
每次促销都会制定激励计划，都会产生促销明星
每月有一名最佳员工，奖品都是和麦当劳有关的用品，玩具和食品
餐饮和请假政策
餐饮每个星期六如果你上班的话，麦当劳还会赠送你一份价值21元的麦当劳食品，其中包括一杯饮料，当然我们的餐饮只能自己吃，不允许给除你以外的任何人食用，更不准带离餐厅。
每位员工都有一张专属于麦当劳员工的i卡，也就是张可以打折的麦当劳内部专用卡，它可以在任何麦当劳餐厅点餐之前出示使用。这也是麦当劳员工的福利的另一种体现。只能自己本人使用，不能外借。你可以带着你的新朋好友来用餐。
请假如果家里有事，要请假怎么办？那你应该提前4个小时与你的值班经理请假，或找其他伙伴替班，如果你无故缺勤或旷工，那么是在对不起，你会得到一张违纪单。如果我请长假怎么办？当你要请3天以上的假，那么你至少提前一周与店经理请假，并按时来餐厅销假。
上面我们曾提到违纪单，我们也叫警告单，当你出现违反麦当劳标准或是政策，经理会根据你的严重程度给予处分，我们分为口头警告、书面警告、停职检查和解聘四种，如果在半年内你有四张口头警告或是两张书面警告，这将意味着解聘。
开违纪单并不是我们的目的，而是让大家知道错误的重要性。希望大家如果遇到不明白的问题，一定去问你的资深的伙伴或经理，这样才会避免错误的发生。在麦当劳的管理制度中，奖罚是并存的。
两条“高压线”
在麦当劳有两条“高压线”，也就是说一旦触及到这两种事，你将会立即解聘，大家想知道是哪两件事吗？偷窃和性骚扰是我们的两条高压线。偷窃的定义是：未经管理组的许可，拿走餐厅的任何物品。性骚扰的定义是：做出对方不受欢迎的与性有关的言语或行为，我们都称为性骚扰。当大家看到或碰到这些事情要怎么做呢？对了，一定要去找经理，如果你有什么特殊问题，请告诉餐厅经理。只有这样才能避免发生更严重的问题，而且经理也为你保密，记住：发生问题并汇报问题是做为麦当劳员工的最基本义务！
麦当劳为大家提供了一个公平、积极、充满热情的良好的工作环境，我们对你们也抱有一些期望。你们最基本的职责就是关心顾客，同时，我们还希望大家能够准时上班，保持良好的个人卫生，遵守餐厅的规章制度，相信你对我们的尊重也是对自己的尊重。
结束语
我们今天介绍了很多知识，大家不要急于全部记下来，以后你们还要接受更多的训练，在第二次之前简介中，我们还要对今天所讲的内容进行再次强化。第二次职前简介安排在一个月后进行。
现在，我来回答大家提出的任何问题。
我们希望你们已经感到自己是麦当劳团队的一员了，虽然我回答了你们提出的一些问题，但是我相信你们还会有更多的问题。这很好，因为不断学习和不断成长是你们在麦当劳的重要组成部分
训练是持续进行的一项工作。如果你们有任何问题，请不要犹豫可以咨询任何一名管理组成员，因为这就是我们的职责。
记住，世界上没有愚蠢的问题。我们以往也跟你们现在一样，开始在这里工作，你们与我们都是同一团队的一部分。
在大家离开之前，我先检查一下你们首次‘“正式”上班的时间和日期。在该班次中，你将接受自己的第一个岗位训练。
感谢大家的光临，希望今后仍有机会与你们合作愉快！我们一起加油！
第十章 人力资源管理的改革
一、人力资源管理的发展
1.第一阶段，60年代的“档案管理”阶段。单一事务性管理
2.第二阶段，70年代以后的“行政管理”阶段。人力资源管理的专业性特征日趋明显。
3.第三阶段，80年代以后的“组织管理”时期。直线经理参与进来。
4.眼下，处在第四个阶段的起点时期。
21世纪与HRM有关的经济社会特色
1. 知识和信息成为经济社会的主要资源；
2.物质丰富的新经济时代，人们露出重构经济体系和寻找新的工作驱动源的迹象。
3. 智力资本较人力资本更受管理者们推崇。
4.经济全球化导致跨文化、跨国籍的兼容性HRM。
5.信息技术取代工程机械技术成为企业活动的核心技术，人才特征趋变。
二、21世纪人力资源部门
1.职位高层化。由普通职能部门变战略管理部门。
2.供应者特点。
3.专业化特点。
4.多元化特点。人力资源、员工职业途径、激励系统、价值取向等都呈现多角度、全方位的状态。
5.经营化特点。
6.全球化特点。跨国HRM的需要
三、人力资源部门角色的转换
（一）成本中心——20世纪HR部门的角色。
1.会计制度问题。科目设计 损益计算 报表
隐蔽人力投资效果，挫伤企业HRM积极性。
单向降低成本，导致管理目标短期化。
忽略人力资源的开发，使企业发展缺乏后劲。
2.观念的理解限度问题。智力资本弱势
价值工程理论
提高价值系数的途径：V=F/v
功能不变，成本降低；C
成本不变，功能提高；F
功能提高，成本降低；F C
成本提高，功能以更高的幅度提高；C F
功能降低，成本以更高的幅度降低。F C
（二）利润中心——新时期新角色
指重视成本更要重视收益的责任中心。
1.转换管理理念和经营指导思想，从重视人员成本额转向重视人力资本投资回报率；
2.建立HRM会计体系。通过设立帐户、编制报表，对企业人员特别是特殊人才和高级管理者的投资、奖酬、业绩回报情况分级分类登记核算，用具体数据而不是抽象语言表明HRM效果。
3.以利润核算为核心，建立HRM工作系统。
四、21世纪人力资源管理者
1.战略经营者。
2.心理学家。同时又是测评专家。
3.考绩专家。
4.薪酬和激励专家。
5.法律专家。
6.人力资源开发专家。
7.人力资源会计专家。
8.人际关系专家。
当前人力资源管理领域里的热点话题
人力资本定价
经营者定价
绩效管理与绩效考评
HR部门与HR人员研究
跨文化、跨国籍HR研究与管理
政府部门HR管理
加入WTO后的 HR开发与管理工作
企业留人策略
职业道德和流动道德
考评、测试、招聘、培训等的模型设计
不同行业的HR开发与管理
职业指导与职业规划
经营者激励
人员激励
薪酬设计与薪酬发放
股票期权与期权激励
19.企业员工的薪酬有哪几部分构成？
20 .新时期人力资源工作人员有什么特色？
21.人力资源管理的发展 经过了哪几个阶段？
*了解现时期经营者报酬的情况。
*你如何看待“员工跳槽”和“竞业避之”？
*你怎样看待福利的作用？
*为什么人力资源部门要从“成本中心”向“利润中心”转换？
公司文化
与价值观
配不配
个人特点
与价值观
人才对口标
到目前为止，人才供应
基本随GDP同步增长；
未来，人才供应应朝相
反方向发展；
未来15年，35——44岁
的人才将减少百分之十五。
200
180
160
140
120
100
80
1970
1980
1990
2000
2010
2020
*
*
*190
*
*163
未来人才供求率
公司文化
与价值观
配不配
个人特点
与价值观
课程目标及学习方法
引起兴趣
了解内容、理论体系
开阔眼界、开拓思路
多看书，掌握理论基础
多看报，关心现实案例
多思考、分析，学会运用
案例分析
从这个案例中，我们可以看出：
1、人是企业最重要的资源，象艾科卡这样的帅才能对一个企业的生死存亡起到决定性的作用，而象马特休斯、贝莫这样的管理人才也会对企业做出别人无法替代的贡献。
2、 对高级管理人才的选拔和使用是一个公司成功的保证。
3、公司原董事长的“识人慧眼”和“用人不疑、善待人才”是克莱斯勒企业走出困境的根本所在。
4、让执行长专司一职反映了人力资源使用得当会极大的提高公司的管理水平和经济效益。
5、对解决“K”型车车门松动问题的工程师的限令，反映了企业进行严格的绩效考核的重要性。
总之，人力资源是企业最宝贵的资源，对人力资源进行“选、用、育、护”的人力资源管理是企业致胜的法宝。而这些正是我们第一章希望告诉大家的。
企业基层管理技巧
主要内容
基层组织者的角色
基层管理者应具备的能力
基层管理者的管理技巧
基层管理者应重视对员工的培养
第一部分
基层组织者的角色
管理的困惑
【引例】李莉的难题
李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为管理者。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在，他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送去200份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过的事情。李莉以前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以李莉有点不知所措。
作为基层管理者，你能给李莉什么建议？
（一）什么是基层组织的管理
基层管理，在英语中有“监视”的意思。它是指对他人工作的促进、指挥和检查，以实现组织目标的管理活动。
基层管理者：从事基层管理工作的人，称为基层管理者。
（二）基层管理者面临的挑战——职责
挑战=职工×公司×顾客×社会团体
作为一位基层管理者，您的工资是谁给的？
基层管理者
公司领导.其他部门
员工
社团
顾客
（三）基层管理者应扮演的角色
人际关系角色
领导者 联络人 形象人
信息角色
监听者 传播者 发言人
决策角色
创业者 问题处理者 资源分配者 谈判者
第二部分
基层管理者应具备的能力
概念性技能
理解上级指令的能力
领导他人活动的能力
解决问题的能力
人际关系技能
沟通协调能力
激励下属的能力
专业技术能力
第三部分
基层管理者的管理技巧
□基层管理者的激励技巧
□基层管理者的授权技巧
□基层管理者的制度管理技巧
□基层管理者的自我修炼
（一）基层管理者的激励技巧
管理的基本定义是透过他人来完成任务，所以基层管理者最关心的应该是员工能否有效率地完成工作，以实现部门目标和公司目标。
员工实现目标的行为取决于他们的能力及努力，能力源于员工的素质和经验以及公司的培训；而努力与否，则与其意愿或激励有关。俗话说：“你可以拉一头牛到河边，但无法强迫它低头喝水！”激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。
管理者人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。避免出现“上班是条虫，下班是条龙”的现象。
威廉·詹姆斯通过研究发现，员工只要用20%~30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%~90%的能力工作。
为什么要工作？不同的人有不同的理由，同一个人在不同的年纪和不同的环境下也会有不同的工作理由，如：
◆ 为了赚钱或为了养家糊口。
◆ 为了希望或光明前途。
◆ 因为心里有份责任感、使命感，自我要求去做事情。
◆ 习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。
◆ 觉得工作好玩、充满乐趣。
为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。
需要
心理
紧张
动机
行为
满足
需要
需要
心理
紧张
动机
行为
满足
需要
激励：使人产生动机和行为
了解员工的需要，了解怎样才能满足员工的需要，是管理者每日必须面对的最重要的挑战之一。基层管理者必须一手抓人心，一手抓数字。得人心的管理者，员工有努力的意愿及效率的观念，才会有好看的绩效数字；懂数字的管理者，才知道部门的问题所在以及激励的重点。
引例：激励的作用
一个有钱人请了一个烤鸭师傅，此君手艺无双，唯一的缺点是烤出来的鸭子只有一只脚。过了一周，主人忍不住问他为什么，烤鸭师傅将主人带到池塘边看鸭子，只见这些鸭子在休息时都独脚站立。“你看，鸭子不是只有一只脚吗？”主人心想，真是岂有此理，于是双手拍掌，掌声惊动了鸭子，就变成了两只脚走路，烤鸭师傅不慌不忙地说：“你要是早些鼓掌，早就有两只鸭脚吃了。”
--------------------
说明：任何人都需要激励，你的员工当然也不例外。
ERG模式
需要层次理论
企业或基层管理者的激励策略
发展
自我实现
为员工提供成长的机会
鼓励员工的创造力
鼓励员工做出成就
尊重需要
公开个人成就
赞扬良好表现
赋予工作责任
关怀
归属和社交需要
组织各种社交活动
建设团队
员工参与管理
存在
安全需要
营造安全的工作环境
福利
职业安全感
生理需要
提供公平合理的工资
足够的休息时间
舒适的工作环境
激励的步骤、原则
发现异常征兆。
分析原因。
采取措施。
物质利益原则。
公平原则。
差异化和多样化原则。
小故事
古时候，有一员外娶妻后纳妾，与二人约法三章：“晚餐喝红酒则与妾共眠，喝白酒则与妻同睡！”
第一晚，老婆问员外喝什么酒？员外说，“我刚买了一瓶红酒，希望品尝一下。”
第二晚，老婆问员外喝什么酒？员外说，“昨晚喝的红酒不错，还想再喝一口！”
第三晚，老婆问员外喝什么酒？员外说，“我听说红酒愈陈愈香，今晚再喝红酒好了！”
老婆大怒：“你每天都喝红酒，放着白酒不喝，难道白酒是用来招待客人的？”
------------
说明：不平则鸣。在管理中也是这样，如果员工感到不公平，必然会影响其工作表现。
（二）基层管理者的授权技巧
★工作是什么
基层管理者是通过他人完成工作任务的，如何使他人有效完成工作？
工作是由三个方面构成的：即工作的内容、工作的职权和工作的责任。
工作的内容
工作的职权
工作的责任
什么是授权
授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。因此，授权包括三个要素，第一个要素是任务本身，即要求下属完成的某项工作；第二个要素是权力，成功的授权必须赋予员工相应的权力；第三个要素是责任，即员工所要承担的工作责任。
老赵，这件事情拜托你了！
请放心！我会做好的！
授权的好处
有效的授权有以下几个方面的好处：
◆ 可以使员工积极主动地工作；
◆ 可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能；
◆ 管理者可以从全局出发考虑问题；
◆ 工作中的问题可以当场解决，减少延误成本；
◆ 员工只有在有重大事情时才向上级汇报，减轻管理者的工作负担；
◆ 可以发挥组织的力量；
◆ 有利于培育未来的接班人；
◆ 有利于建立良好的团队氛围。
影响授权的因素
影响授权的因素主要有三个方面：
一是管理者本身；
对员工缺乏信心、害怕挑战、害怕失去控制、
效率假象
二是员工本身；
素质、能力
三是工作本身。
低风险工作 高风险工作
非常规工作
常规而琐碎的工作
可能授权
不能授权
必须授权
可能授权
授权的程序
进行有效的授权，首先要对授权有正确的认识和理解，其次是基层管理者必须有正确的授权方法。一般而言，有效授权应遵循以下步骤：
明确任务
选贤任能
落实分工
跟踪完成
反授权
在许多情况下，员工因不想负责任，于是利用各种方法，希望将任务推回给管理者，这种情况称为反授权。
下属对管理者说，“你让我处理的问题，我碰到了一些难题，你看应如何处理？”
假如管理者回答：“好吧，让我看看，再和你讨论。”
假如管理者回答：“很抱歉你有这些困难，不过请 你考虑 一下解决的方法，我想听听你的解决方法。”
此外，为避免反授权，管理者千万不可替下属的提议收集资料，不可主动为下属提供帮助；更不可替下属完成工作。
引例
某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？”观音说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨中：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”观音说： “你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！”说完便走了。
第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。这人问：“你是观音吗？” 那人答道：“我正是观音。”这人又问：“那你为何还拜自己？”观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。”
---------------
说明：管理者要让员工了解，解决问题的关键是靠自己，不能养成依赖上级的习惯。
（三）制度管理
制度管理的重要性
制度体系要科学
保证制度的实施
（四）基层管理者应进行自我修炼
21世纪的文盲不再是不识字的人，而是不会学习的人。
时代在变化，社会在发展，基层管理者和员工只有不断充电，加强自我修炼，才能轻松地踏上事业的成功之路。
进行自我修炼的方式
系统思考。
改善心智模式。
实现自我超越。
四、有效的培养部属
（一）改变观念
为人做嫁衣
教了徒弟饿了师傅
培育费时
自己做比较快
那是人力资源部门的事
（二）培养部属的做法
养成思考的习惯
重视部属不平衡的情绪
尊重部属的意见
消除部属的依赖心理
（三）分类培训
现有员工的培训
新员工的培训
主导要教育下属的四个基本
告知下属身为组织中的一员所应该有的态度
工作应具备的基本要求
基本的团队精神
基本的礼仪礼貌
新员工的特征
迟到
爱玩
躲避
彷徨
导入培训、魔鬼训练、入模子训练
一个成功的管理者应该有的习惯
习惯之一：延长工作时间
习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱
习惯之三：自愿承担艰巨的任务
习惯之四；在工作时间避免闲谈
习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议
一个成功的管理者应该有的习惯
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果不转变成自己的习惯，还是没有任何意义。
下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。
习惯之一：延长工作时间
许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。
作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。
上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。
习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱
你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。
当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
习惯之三：自愿承担艰巨的任务
公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。
在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。
习惯之四；在工作时间避免闲谈
可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。
你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。 总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议
作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。
你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。
除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。
案例：吴士宏的成长历程
绝不允许别人把我拦在任何门外
在内心我无法丈量自己与这道门的间距，虽然我足足站了5分钟,观察那些各种肤色的人如何从容地迈上台阶，毫无闪失地踱进转门，进入到另一种世界。这是五星级标准的长城饭店，它像西方小说里盛装的贵妇人,辉煌而傲慢，而我则要穿过它的转门,去谋求一份职业。
那是1985年，我有充足的理由要走进这扇转门。为了离开原来毫无生气甚至满足不了温饱的护士职业，我凭着一台收音机，花了一年半时间学完了许国漳英语三年的课程。我一直守候着机遇的到来。
我鼓足勇气，穿过那威严的转门和内心的召唤，走进了世界最大的信息产业公司IBM公司的北京办事处。面试像一面筛子。两轮的笔试和一次口试，我都顺利地滤过了严密的网眼。最后主考官问我会不会打字，我条件反射地说：会！
"那么你一分钟能打多少？"
"您的要求是多少？"
主考官说了一个标准，我马上承诺说我可以。因为我环视四周，发觉考场里没有一台打字机,果然,主考官说下次录取时再加试打字。
实际上我从未摸过打字机。面试结束，我飞也似地跑回去，向亲友借了170元买了一台打字机，没日没夜地敲打了一星期，
双手疲乏得连吃饭都拿不住筷子，我竟奇迹般地敲出了专业打字员的水平，以后好几个月我才还清了这笔不少的债务，而IBM公司却一直没有考我的打字功夫。
我就这样成了这家世界著名企业的一个最普通的员工。
在IBM工作的最早的日子里，我扮演的是一个卑微的角色，沏茶倒水，打扫卫生，完全是脑袋以下肢体的劳作。我曾感到非常自卑，连触摸心目中的高科技象征的传真机都是一种奢望，我仅仅为身处这个安全而又解决温饱的环境而感宽慰。
然而这种内心的平衡很快被打破了，有一次我推着平板车买办公用品回来，被门卫拦在大楼门口，故意要检查我的外企工作证。我没有证件，于是僵持在门口，进进出出的人们投来的都是异样的眼光，我内心充满了屈辱，但却无法宣泄，我暗暗发誓："这种日子不会久的，绝不允许别人把我拦在任何门外。"
自卑可以像一座大山把人压倒而让你永远沉默，也可以像推进器产生强大的动力。我想着要改变现状，把自我从最底处带领出来。我每天比别人多花6个小时用于工作和学习，于是，在同一批聘用者中,我第一个做了业务代表。接着，同样的付出又使我第一批成为本土的经理，然后又成为第一批去美国本部作战略研究的人。最后，我又第一个成为IBM华南区的总经理。这就是多付出的回报。
我们每个人常常为自己设定一个上限，认为自己的能力有限，我根本不可能做出什么成绩，所以，就放弃了努力。实际上，这是我们普通人最大的悲哀。
超越自我这一项修炼，就是要我们每一个管理者，每一个员工，有勇气超越自己为自己设定的那一个远远低于我们能力的上限，追求卓越。
让客户满意——汽车营销师的最高境界
长安公司
汽车营销基本概念与要求
销售 ≠ 营销
衣食住行中，行--排在最后。
汽车是消费者介入程度最高的消费品。
能把汽车卖出去的人，可以卖出任何东西。
研究汽车营销，任重道远！
把任何东西卖给任何人
全世界最伟大的推销员汽车销售吉尼斯记录的保持者——乔.吉拉德
卖汽车，人品重于商品
乔·吉拉德认为，卖汽车，人品重于商品。一个成功的汽车销售商，肯定有一颗尊重普通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。
第一代营销模式：短缺经济时代的“4P”营销阶段
产品（Product）
价格（Price）
地点（Place）
促销手段（Promotion）
4P的特点
企业只要增加产量和降低成本就能获得丰厚的利润。此时的企业是生产型企业，其宗旨是“卖能生产的东西”,其典型代表就是福特的“T”型车。
第二代营销模式：饱和经济时代的“4C”营销阶段
Customer（客户的需求和期望）
Cost（客户的费用）
Convenience（客户购买的方便性）
Communication（客户与企业的沟通）。
4C的特点
第一，忘掉产品，记住客户的需求与期望。
第二，忘掉价格，记住成本与客户的费用。
第三，忘掉地点，记住方便客户。
第四，忘掉促销，记住与客户沟通。
第三代营销模式：新经济时代的“4V”营销阶段
差异化（Variation）
功能化（Versatility）
附加价值（Value）
共鸣（Vibration）
4V的特点
汽车营销的真谛只有一个定义，这就是创造客户。竞争优势已明显地保持在产品的第三个层次——附加产品，即更强调营销或服务附加和企业文化与品牌附加产品的高附加价值。
高盛噩梦
根据美国高盛公司的预测，到2006年，我国的轿车年生产能力将超过690万辆，而市场需求却很难达到300万辆。加入WTO之后，国外汽车企业开始在中国建立自己的销售渠道，因此争夺生命线的竞争越来越激烈。2002年初，欧盟做出的关于改革汽车流通的决定，在中国也引起了很大反响，持续了几年时间的关于汽车流通体制的争论又重新开战。
触目惊心的事实
美国20世纪80年代总共有48000家汽车经销商宣布破产。
汽车销售行业的发展前景
汽车产品的同质化倾向越来越强
消费者的日益成熟
品牌忠诚度的逐渐建立
卖方市场向买方市场的转变
正在进入客户稀缺的时代
质量竞争--价格竞争--服务竞争
在日本，汽车销售商平均要家访30次才能卖出一辆汽车，在美国，最能纠缠用户的依次是保险销售人员、汽车和房地产经纪。同他们相比，我们简直就是神仙。
由生产决定销售，转向销售决定生产，是汽车业的革命性转变
美国营销学家菲利浦·科特勒曾经说：“销售商并非制造商设计销售链条所雇用的一个环节，它本身就是一个独立的市场，一个广大顾客注意的焦点。
顾客第一，销售店第二，制造厂第三。
实际上，销售商才是真正为顾客采购的买家，当销售商茁壮成长并拥有自己的顾客时，他们可能发现自己在市场上比供应货品的制造商占有更重要的地位。”日本丰田汽车销售公司第一任总经理神谷正太郎也说过：“顾客第一，销售店第二，制造厂第三。”
营销模式之争与企业战略思考
对于销售渠道和模式的争论，国内其实也就是两派：专卖店的赞成派和专卖店的否定派。
汽车营销的模式之争
游击时代
代理销售制
汽车交易市场
汽车专卖店
汽车超市和连锁店
汽车园区
传统的分销渠道的模式
营销模式之争与企业战略思考
对于销售渠道和模式的争论，国内其实也就是两派：专卖店的赞成派和专卖店的否定派。
4S和新4S
4S SALES（销售）、SPARE PART（配件供应）、SERVICE（维修服务） 、SURVEY（信息反馈）
新4S SPECIAL（专业的）、SPEEDLY（快捷的）、SMAILE（微笑的）、SATIS-FACTION（满意的）
把客户满意提升到战略的高度
21世纪是服务取胜的时代，这个时代企业活动的基本准则是使客户满意
ISO9001 2000标准
本标准应用于组织从确定顾客要求开始，通过所有其它质量管理体系过程，以达到顾客满意。
错误认识
战略——品牌厂家
战役——销售商家
战术——销售人员
战略、战役、战术的关系
局部战役的胜利可能与战略目标背道而驰。
战术得当不一定赢得战役和战略的胜利。
战术是可以模仿的。
只有站在战略的高度，才可能提高营销人员的素质。
欧美发达国家，“客户满意”经营战略的热潮始于汽车业
丰田——我们不是在卖车，而是帮助客户买车；
本田——我们的客户之所以这样满意的理由之一，是我们对自己不满意；
凌志——我们的目标是使客户愉悦；
通用——我们的服务已经远远超过汽车本身，它是一种创意、一种革命、一种文化；
克莱斯勒——克莱斯勒中每一个人的唯一工作保障来自于满意的客户。
客户满意调研结果
100个满意的客户会带来25个新客户；每收到一次客户投诉，就意味着还有20个有同感的客户，只不过他们懒得说罢了；获得一个新客户的成本是保持一个老客户满意的成本的5倍。
现状
国内%的汽车销售企业不了解他们的客户，或了解程度很低；
国内%的汽车销售企业不能辨别出可能转投其他竞争对手的客户；
国内%的汽车销售企业不能找到失去客户的原因；
国内%的汽车销售企业没有进行客户对产品使用情况的调查。
SWOT分析法（自我诊断方法）
Strength:强项、优势；
Weakness:弱项、劣势；
Qpportunity:机会、机遇；
Threat:威胁、对手。
SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；
第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
市场调查的种类
汽车市场营销环境调查
竞争对手调查
顾客调查
汽车产品调查
市场调查计划书的内容
调查项目
调查内容
调查方式
费用估算
时间进度
汽车市场有效细分的条件
差异性
可预测性
可进入性
稳定性
有效性。
目标市场营销策略
无差异性营销策略
差异性营销策略
密集型市场营销策略
整体市场营销策略
市场定位
市场空当定位
比附定位
属性定位
利益定位
营销组合
企业根据汽车产品的特点和营销目标，综合各种影响因素，选择和运用多种促销方式，称为营销组合
中国企业在“顾客导向”上，已走过了两个阶段，正在进入第三个阶段
第一阶段：导入CI树形象阶段
第二阶段：开始导入并迅速实践起“CS”（即顾客满意）。
第三阶段：不但讲CI、CS，更进而要讲CL（顾客忠诚）
顾客忠诚度的高低，高忠诚顾客群的大小，决定着企业的命运。
什么是客户
新的营销理念认为，客户是企业内、外的所有受益者。也就是说，客户既包括企业外部的，如业主、使用人、合作者、支持者，又包括企业内的，如全体员工。应该认识到：企业只有使内部员工满意，员工才能提供使外部客户满意的服务。
科学管理之父——泰罗的客户定义
客户是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。客户是相对于为客户提供商品或服务的单位和个人。而对企业内部而言,还存在着职级客户(即上下级之间相互服务产生的客户)、职能客户(职能部门相互间提供服务产生的客户)、工序客户。而这三种形式的客户,我们视为“内部客户”。这就是有些企业热衷提倡客户(即外部客户)服务,而没有在企业内推行内部客户满意计划的原因所在。而没有内部客户满意,就无法加强客户服务深度,造成服务水平无法提升。
影响客户满意的因素有三个层面：
一、必须具备因素
二、越多越好因素
三、期望之外因素
加野的客户感知模型
企业的经营目标——
让所有客户满意
实际上“客户满意”是一种组织的经营理念，不是企业的管理技术、方法或工具。这种经营理念包括：
我们每一个人都是客户；
客户第一而不是利润第一；
客户是我们的衣食父母；
客户并不总是对的，但永远是第一位的；
不同时期的汽车销售商的角色的发展变化
降价者
广告者
直接经营者
市场研究者
客户满意者
让客户满意，是汽车销售人员的最高境界
我国商界曾有过这样的名言：人无我有，人有我良（质量良好），人良我优（服务优秀）。因此说到底，细分市场和制定销售战略与策略的结论，最终会落到良好的客户关系管理和向客户提供优质的服务之上。
现代营销理论认为，创造客户价值和客户满意是其核心。
营销学泰斗菲利浦.科特勒认为：“市场营销是指在可盈利的情况下提供给客户满意。”可见，客户的需要和满意度成为企业成败的关键。
汽车营销的本质
在可能盈利的情况下最大限度地使客户满意。
“客户满意” 由以下方面的构成
1、MS——理念满意
2、BS——行为满意
3、VS——视觉满意
客户利益的最大化
销售人员进行汽车产品说明，通常采用三段论法 。
事实陈述
解释说明
客户利益
每一客户在消费产品和服务时都具有一定的价值取向，客户的购买行为是在对成本与利益进行比较和心理评价之后才发生的。因此，在经营活动中不仅要创造价值，而且更要关注客户在购买产品和服务时所倾注的全部成本。只有客户整体价值达到最大化后，客户才愿倾注自己整体成本的全部；而销售人员也只有在“价值提供”上达到客户要求时才能获得客户整体成本的全部，从而使“利润最大化”，达成供求双方的共鸣。
产品说明技巧
注意说明的针对性。
掌握把产品特性转换成利益的技巧。
如何让客户得到最大的满足呢？销售人员带给客户的特殊利益愈多，客户愈能得到最大的满足。
问题
决定客户关系的关键因素是什么？
营销人员应该与哪些客户建立良好的关系？
怎样测量客户关系？
营销人员应该如何改善其客户关系？
各种客户的分类与档案建立
汽车消费的准客户有不同的状态，我们可以将起其分为：客户、潜在客户、不确定客户。
他们之间的关系是变动的，其中还可以细分为忠实的客户、不忠实客户、既成客户、主动赢得的客户和流失的客户。
目标客户群的变化动态与管理
不确定客户
潜在客户
客户
目标客户群的变化动态与管理1
不确定客户
潜在客户
客户
目标客户群的变化动态与管理2
不确定客户
潜在客户
客户
目标客户群的变化动态与管理3
不确定客户
潜在客户
客户
目标客户群的变化动态与管理4
不确定客户
潜在客户
客户
汽车消费的目标客户群分类
汽车消费目标客户群
忠实客户：经对比后从你处第一次或再次购买汽车的客户
不忠实客户：经对比后从别处购买汽车的客户
既成客户：通过良好服务，使潜在客户变成新客户
主动赢得的客户：结识不确定的客户，使之成为潜在客户
流失的客户：停止频繁联系，没有可靠消息的客户
目标客户群分类开发策略
目标客户群分类开发策略
忠实的客户：定期检查忠实客户比率，定期回访，组织活动。
不忠实客户：定期检查不忠实客户比率，努力跟踪争取。
既成客户：定期检查既成客户比率，使潜在客户变成新客户。
主动赢得的客户：定期检查主动赢得的客户比率，更加主动。
流失的客户：定期检查流失客户比率，找出差距，加强服务。
客户比率计算
经对比后从你处第一次或再次购买汽车数
流失的客户数+经对比后从你处第一次或再次购买汽车数
忠实客户比率=
不忠实客户比率=
流失的客户数
流失的客户数+经对比后从你处第一次或再次购买汽车数
既成客户比率=
向（原有）潜在客户销出的车数
潜在客户总数
开发用户的方向
维系既成客户,增加他们对企业的忠诚度
与不忠诚客户的联系，促使其成为忠诚的客户
寻找潜在客户，促使他们转化为既成客户
主动出击，努力赢得新客户
寻找流失的客户，总结经验，以利再战
客户的流失各种原因的比例
发掘潜在客户的两种通用方法
资料分析法 ：
a.统计资料
b.名录类资料
c.报章类资料
一般性方法
a.主动访问
b.别人的介绍
C.各种团体
d.其他方面
联系方式与客户接受程度的关系
相对较低
例行的，没有特殊理由的联络
在销售人员的背景中发现机会
中等
优惠销售和活动
邀请参加特别活动
提醒客户参加特别活动
在客户背景和经销商背景中发现机会
高
客户生日到了
保修期到了
节假日到了
在客户和他的汽车中发现机会
客户接受程度
内容
联系机会
客户尤其是高级客户期望
被主动联系。
客户愿意别人向他们主动表示兴趣。
五、怎样做好客户管理？
基本型：
被动型：
负责型：
能动型
伙伴型：
真正的客户战略是深深植根与企业文化当中，渗透于员工灵魂内的东西，不经过艰苦修炼，是无论如何也模仿不来的。它们包括：
一、经营理念的再确立
二、定期科学进行客户满意度的评测
三、聚焦经营
四、建立让客户满意的制度
五、用企业文化推进客户满意
必须使全体员工明白：使客户满意，并不是一种促销手段，而是企业安身立命的法宝。
理念只能起号召作用，而制度却可以约束企业员工。
客户满意度不仅仅是一个部门的名称，也不仅仅是一个特殊群体的责任。企业上上下下都必须体现对客户满意度的责任感，并将其融入生产和服务的所有阶段。
处理客户投诉与售后服务
我国汽车消费者的满意程度
错误的销售态度
“相逢开口笑，过后不思量”
“客户短期内不可能再来买车”
“车子卖出去，剩下的归修理厂管”
“客户在等着降价”
“他们早晚还会来”
企业处理投诉的结果与客户反应关系
七、重视售后服务的意义
售后服务是非价格竞争的强有力的手段
售后服务是提高消费质量的基础和前提
售后服务是增殖服务
售后服务是企业文化、企业精神和企业素质的重要体现
对待客户投诉的原则与技巧
一、鼓励投诉
二、妥善化解
三、注意处理投诉的方法和技巧
促销与公共（客户）关系
价格促销
广告促销
人员推广
公共关系促销
促销的概念
所谓“促销”，是指在一定时期内，采用短期性的工具和手法，刺激消费者迅速和大量地购买某一特定产品的行为。
促销的分类
价格促销
广告促销
人员推广
公共关系促销
促销的原则
促销是与消费者的沟通
促销必须赢得消费者信任，获得消费者的心理支持。
促销是区别于其它同类产品的销售，并能提供给消费者选择的特别理由。
促销应该着眼企业的长远目标。
促销的目的和意义
一、促销是与消费者的沟通。
二、促销必须赢得消费信任，获得消费信心的心理支持。
三、促销是区别于其它同类产品的销售，并能提供给消费者选择的特别理由。
四、促销应该着眼企业的长远目标。
一般促销的方法的弊端
一、促销不能创造客户长期性忠诚度
二、促销增加了产品价格的敏感度
三、促销不能改变产品不受欢迎的命运
四、促销不可能掩饰价格的缺点
五、不能循环使用促销手段来达到产品长期销售的目标
六、促销不能挽回产品生命周期的规律
促销结果的典型趋势
促销的弊端
促销不能创造客户长期性忠诚度。
促销增加了产品价格的敏感度，容易造成企业淡化管理和服务意识，使之更偏重短期行为
促销不能改变产品不受欢迎的命运
促销不可能掩饰价格的缺点
促销不能挽回产品生命周期的规律
公共关系促销的重要性
世界营销大师科特勒说过这样的话：过去企业的竞争力主要靠的是高科技、高质量，而现在却要强调高服务和高关系。他所说的高服务，我们已经谈到。而高关系就是指企业在竞争生存中的公共关系，以及公共关系所包括的企业形象的树立和维护、品牌的打造和管理、政府关系的协调、媒体公共传播以及企业的危机管理等等。
采取不同促销方式所得效果的统计
在当今美国汽车市场销售中，试图通过广告达到促进销售的目的，不仅对客户来说几乎没有意义，对销售企业来讲意义也不大
一、架设企业与外部信息沟通的桥梁，密切与外部公众的关系
二、加强公关活动，密切企业与职工的关系，挖掘企业资源
三、良好的公关活动是企业市场营销活动的“催化剂”和有效补充
公共关系促销的注意事项
一、营造稳固的企业形象
二、注意双向沟通
三、正确选择公关工具
九、创新销售的理论与实践
汽车营销理念的创新——创造顾客
汽车营销模式的创新——顾问式销售
汽车营销技术的创新——电子商务的实施
汽车营销理念的创新——
创造顾客
管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物。顾客对商品看法的差异决定了他是否成为最终消费者。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。
企业核心竞争能力的三个条件
一、能否拥有创新并以其持续不断的创新（含技术、管理与制度三大创新）形成并维持其产品或服务的独特性，且难于为竞争对手所模仿；
二、能否以其独特性（技术、产品或服务的单一面与多面共存等）形成完整的价值增值链与产业链，亦即企业的独特所在所具有的渗透力与扩展性；
能否长期稳定地给顾客进行价值提供，并带给顾客更多的消费者剩余与超值效用。从企业营销的实践来看，要想培育和构造企业强大的核心能力，就必须实施顾客导向战略，即在质量、品牌、服务等方面都迎合顾客的需求和时尚，亦即“顾客导向”。
直效行销(direct marketing)
资料库行销(database marketing)
一对一行销(1 on 1 Marketing)
个人化行销(personalized marketing)
关系行销(Relationship Marketing)
忠诚度行销(Loyalty Marketing)
汽车营销技术的创新——电子商务的实施
交易的低成本和进入的低门槛使得大型企业和中小型企业拥有了参与电子商务的均等机会。
据统计，目前我国互联网用户已经达到8600万人，其中18岁—40岁的占%，大专以上学历者占%。这一用户群体恰恰与家用汽车的消费群体相重合。换句话说，网民是汽车消费者中最大的潜在客户群体。
互联网用户群所具有的共性特征与有关部门调查的我国汽车的主要消费群体有很大的重合之处，这对于我国汽车企业网上营销业务的开展无疑是极为有利的。
用客户满意的标准规划人生
新的生活方式的倡导者
引以维自豪的职业
和新生活一起飞驰
和客户并肩跨入汽车时代
Injoy the work！
谢谢！
百分百教育培训
——培训部
概论
“我们能赢得竞争的唯一途径就是人，这是任何公司都拥有的唯一资产。不同之处在于：公司的文化如何，你如何激励你的员工，如何给他们授权和如何教育他们。”
—克莱斯勒的CEO罗伯特•伊顿
“我们的唯一的可持续性竞争优势是我们的劳动力质量。”
“为什么管理者会失败？”《财富》500的主管们认为：最大的原因是缺乏人际交往技能。
50%以上的经理和30%的高级经理，都在某种程度上存在着人际交往的困难。
哪些技能影响MBA毕业生工作的有效性？为公司做招聘工作的人员认为，人际关系技能是最重要的。
1) 管理：通过别人来完成工作
2) 组织：一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标或一系列目标
3) 管理者：在组织中监督别人的活动、作决策、分配资源、指导别人的行为并对达到目标负有责任的人。（在某些非赢利性组织中，被称为官员）
法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制
1) 计划：定义组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同活动
2) 组织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策
3) 领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突
4) 控制：把实际绩效与目标进行比较，如果有重大偏离，使组织回到正确的轨道上来
1) 人际角色
头面人物：组织的某种象征，履行法律性的和社交性的例行义务
领导者：激励和指导下属
联络者：与利益相关者保持接触
2) 信息传递角色
监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢
传播者：把信息传给其他组织成员
发言人：向外界发表信息
3) 决策角色：
创业者：从组织和环境中寻找机会发动能带来变革的计划
混乱处理者：面临重大、意外混乱时负责采取正确计划
资源分配者：作出或批准重大决策
谈判：在重要谈判中代表组织
1) 管理活动
传统的：决策、计划、控制
沟通的：交换日常信息、处理书面资料
人力资源的：激励、培训、管理冲突、安置
网络的：社交、政治、与外界往来
2) 成功的管理者：晋升最快的管理者
有效的管理者：工作最出色的
3) 各种管理者分配在不同活动上的时间
（见下表）
1. 定义：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识去改善组织的有效性。
1) 行为是由某种原因引起的，它一定指向某个目的，无论对或错，行为者相信这个目的对他自己是有利的
2) 人们的行为中确实存在着一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异
3) 在大多数有结构的情境中，行为一般是可以预测的，对行为的系统研究有助于提高解释和预测行为的准确性，甚至可提高控制行为的有效性
1) 心理学：寻求测量、解释、有时是改变人和其他动物的行为的学科
2) 社会学：研究社会系统，个体在其中充当某种角色
3) 社会心理学：人与人之间相互影响
4) 人类学：不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异
5) 政治学：政治环境中的个体和群体的行为
组织行为学概念或理论必须反映情境或权变条件。X导致Y，但只在Z（权变变量）所限定的条件下
个体行为
1) 年龄：日历年龄、生理年龄、心理年龄、社会年龄
与流动率负相关；与可以避免的缺勤率负相关，与不可以避免的缺勤率正相关；与工作绩效不相关；对专业工作者而言，与满意度正相关，对非专业工作者而言，成U型相关。
2) 婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关
3) 性别：女性比男性的缺勤率更高
4) 家庭：出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构
1) 定义：反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性
2) 种类：
a. 体质能力：力量、灵活性、协调性、平衡性
b. 心理能力：
智商—算术、语言理解与表达、推理、想象、记忆
情商—对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式；对挫折
的容忍阈；对他人的情绪和需要的敏感度
3) 能力与工作匹配
4) 能力的测量
1) 定义：
奥尔波特：“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特适应方式。”
从管理学的角度看：“个体的所有的反应方式和他人交往方式的总和。”
2) 决定因素：
a. 遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础进行观察；对刚
出生就分开的同卵双胞胎进行研究；对不同情境和时间
中工作满意度的稳定性和一致性进行研究
b. 环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规
范及其他经历
c. 情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面
3) 人格特质：用以描述个体行为的持久、稳定的特点
a. 卡特尔16PF
b. MBTI：内向外向（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维
的或情感的（T或F）、感知的或判断的（P或J）
c. 5维度模型（MBTI）：外倾性、随和性、觉悟性、情绪稳定
性、经验的开放性
4) 主要人格特质对组织行为的影响
a. 控制点
b. 马基雅维里主义
c. 自尊
d. 自我监控
e. 冒险性
f. A型人格与B型人格
5) 人格与工作匹配：霍兰德的工作—人格适应性理论
1. 定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变
1) 经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）
2) 操作条件反射理论：强化、正强化、负强化
3) 社会学习理论：观察、模仿
1. 定义：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程
人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要。
1) 知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望
2) 知觉对象：新奇运动、声音、大小、背景、接近
3) 情景：时间、环境
1) 归因理论：
三度归因理论：一致性、一贯性、区别性
基本归因错误：评价他人行为时倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响
责任归因：内部的和外部的、稳定的和不稳定的
2) 人知觉的捷径
a. 选择性知觉：任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其
知觉的可能性
b. 晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为
基础而形成的一个总体印象
c. 对比效应：对一个人的评价常常受到我们最近接触的其他人的
印象
d. 投射：将自己的特点归于其他人身上的倾向
e. 刻板印象：根据某人所在的团体的知觉为基础判断某人
f. 性别、年龄、种族、地域、职业
1) 最优化决策模型
a. 步骤：弄清楚决策需要；确定决策标准；给标准分配权重；开
发备选方案；评估备选方案；选择最佳方案
b. 假设：理性
不存在目标冲突；所有选项已知；偏好明确；偏好稳定；最终
选择效果最佳
2) 满意解决模型：有限理性
有限的标准，有限的备选方案，以熟悉而习惯的方式考察备选方案；满足于第一个“足够好”的解决办法
3) 隐含偏爱模型：非理性
处理复杂且非常规决策的模型。即在决策过程的早期隐含选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证明练习，即通过尔后的过程是决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项
4) 直觉模型：感性
超感觉？第六感？与生俱来的个性特质？
a. 定义：从经验中提取精华的无意识过程。
并不一定脱离理性分析而独自运作，事实上两者相辅相成
b. 何时可能使用直觉决策：
不确定性水平很高；几乎没有先例；难以科学地预测变量；事实有限；事实不足以明确指明前进道路；分析性资料用途不大；需要从几个可行方案中选择一个而每一个方案的评价都不错；时间有限
1) 定义：基本的信念
内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性
强度属性：重要程度
2) 价值系统：根据强度排列一个人各种价值
3) 价值的重要性：态度和动机的基础，影响知觉的判断
4) 价值系统的源泉：一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响
5) 价值分类
奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教
RVS：终极价值和工具价值
1) 定义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述
2) 成分：认知、感情、行为
3) 来源：PTAM
4) 重要性：影响（工作）行为
5) 类型：
a. 工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同
程度
b. 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持
组织成员身份
c. 工作满意度：
d. 决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环
境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配
6) 态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性
7) 认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。任何不和谐都令人不快。个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态
8) A—B关系的测试
A—B关系可能通过考虑中介的权变变量而得到改进：具体态度和具体行为；社会对行为的限制；问题中所涉及的态度的体验
9) 自我知觉理论：考察行为是否影响态度
结论: 态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事
10) 态度调查
激励的理论和实践
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久
1) 天生讨厌工作、尽可能避免
2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标
3) 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导
4) 无进取心，安全感第一
1) 工作可以象休息或游戏一样自然
2) 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制
3) 能学会负责甚至寻求责任
4) 普遍具有创造性决策能力
1) 每人内部都有五种需要层次
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要
2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用
3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要
4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
1) 行为原因：为交换某种财富
2) 财富种类：物质、社会、精神
3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
1) 传统观点：满意——不满意
赫兹伯格观点：
2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
1) 三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）
2) 多种需要可同时并存
3) 可以跳跃或倒退
1) 三种重要需要：成就、权力、亲和
2) 成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望
亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解
3) 高成就需要者所喜欢的工作能提供：
个人责任
反馈
适度的冒险
4) 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要
1) 普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响
2) 认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平
3) 实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低
4) 解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。
外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释
5) 意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变化而变化
1) Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为
2) 目标必须具体
3) 目标越困难，绩效水平越高
4) 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力
5) 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
1) 强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性
2) 强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺
绝对剥夺：甲 2000元→1500元
相对剥夺：甲 2000元→2200元
乙 1500元→2000元
2) O 产出：工资、职位、荣誉……
I 投入：时间、精力、教育程度……
a 比较者本人
b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
Oa/Ia = Ob/Ib 公平
Oa/Ia < Ob/Ib 不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib 不公平（报酬高）
3) 参照者：
自我——内部
自我——外部
他人——内部
他人——外部
4) 感觉不公平后，有何选择
增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大
5) 分配公平：满意度
程序公平：组织承诺、信任上司、流动
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标
a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢
b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）
c：否？得非所欲
2) M=VE
M：激励力量、努力意愿
E：努力后获得结果的期望、概率估计
V：努力后所获得结果的价值
绩效= f（能力x激励x机会）
(图）
目标管理
行为矫正
（见下图）
员工参与：参与管理、代表参与、质量图、员工持股制度
浮动工资：计件、利润分成、收入分成
技能工资
灵活福利
让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来
定期讨论工作表现，给予相应奖惩
如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划
尽快处理员工的不满，避免所有人波及
信赖员工，赢得其忠诚
了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣
聆听下级的建议
管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意
利用每个机会表明以员工为骄傲
批评前先表扬，以此表明你想帮他
批评要重事实，并提出改进方法
群体行为
定义：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合
分类：正式和非正式、命令型、任务型、利益型、友谊型
形成、震荡、规范化、执行任务、中止
a. 群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；
b. 第一阶段的群体活动依惯性进行；
c. 在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段
d. 这个转变会激起群体的重大变革
e. 在转变之后，群体的活动又会依惯性进行
f. 群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快
1) 组织战略
2) 权力结构
3) 正式规范
4) 组织资源
5) 人员挑选过程
6) 绩效评估和奖酬体系
7) 组织文化
8) 物理工作环境
1) 正式领导
2) 角色：行为期望
3) 规范：群体绩效、成员形象、非正式的社交约定
4) 地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定
5) 群体规模
6) 群体构成：异质和同质；群体人口统计学；同类者（cohort）
1) 社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致
2) 参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要
3) 从众：与其他人保持一致
4) 社会惰化：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向
5) 社会促进：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向
6) 协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和
1) 优点：信息来源广；信息具有多样性；决策结果易被接受；决策过程更为合法
2) 缺点：浪费时间；群体从众压力大；少数人控制局面；责任不清
1) 群体思维：从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。它会严重损害群体绩效
2) 群体转移：在讨论可选择的方案进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点，有时是保守转移，大多数情况下是冒险转移
1) 大脑激荡法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论
2) 名义群体法：
a. 讨论前，成员们写下自己的观点
b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观点
c. 用记录纸或记录板记录每个人的每个观点
d. 群体讨论每个观点，澄清与评价
e. 各成员独自对这些观点排序
f. 最终决策是排序最靠前的，选择最集中的那个观点
3) 德尔斐法：与名义群体法一样，但不让成员们见面
4) 电子会议法：匿名、可靠、迅速
1. 定义：特殊群体。如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验、则用团队。提高运行效率、更好地利用雇员才能；在多变的环境中，更灵活、反应更迅速。快速地组成、重组、解散
1) 问题解决型：成员就如何改进工作程序和方法互相交换看法或提供建议，但几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动
2) 自我管理型：承担以前自己的上司所承担的一些责任
3) 跨功能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务
1. 定义：
意义的传递与理解
2. 重要性：阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通
3. 功能：控制、激励、情绪表达和信息
1) 方向：水平沟通、垂直沟通
2) 正式与非正式的沟通网络
正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式
非正式网络：小道消息
3) 非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离
4) 有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪、语言
1) 首席执行官必须承认沟通的重要性
2) 管理者言行一致
3) 保证双向沟通
4) 重视面对面的沟通
5) 共同承担沟通的责任
6) 处理坏消息
7) 根据听众调整信息
8) 把沟通视为一个持续的过程
1. 定义：
（有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义）
影响一个群体实现目标的能力
1) 特质理论：具备某些特质（进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识、高自我监控）能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。
2) 行为理论：如果特质论有效，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。
a. 俄亥俄州立大学的研究
结构维度：领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标
关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系
b. 密西根大学的研究
员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要、承认人与人不同
生产导向：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段
c. 管理方格图：（布莱克和莫顿）
在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了“管理方格论”
1．1 贫乏型管理
9．1 任务型管理
1．9 乡村俱乐部型管理
5．5 中庸之道型管理
9．9 团队型管理
3) 权变理论
a. 领导的有效性依赖于环境因素，这些情境条件可以被分离出来。人们常用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者—成员关系；职位权力；下属成熟度；群体规范；信息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气
b. 费得勒模型
有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度
LPC（最难共事者问卷）：测量个体是任务取向型还是关系取向型（16%处于中间水平），固定不变
情境维度：领导者—成员关系；任务结构，职位权力
领导者与情境匹配（见下图）
当面对1、2、3、7、8类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向型的领导者则在4、5、6型的情境中干得更好
寻求领导者与情境之间的匹配，个体的LPC分数决定了他最适合何种情境类型
提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一，可以替换领导者以适应情境；第二，可以改变情境（重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素）以适应领导者
c. 赫塞和布兰查德的情境理论
广泛的接受性和很强的直观感召力
选择正确的领导风格可以获得领导的成功，下属的成熟度水平是一权变变量
成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度
领导风格
指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么怎 么干以及何时何地去干，其强调指导 性行为
推销（高任务—高关系）：同时提供指导性行为与支持性行为
参与（低关系—高关系）：与下属共同决策，提供便利条件与沟 通
授权（低任务—低关系）：提供极少的指导或支持
（见下图）
d. 领导者—成员理论
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划为圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的人格特点
4) 关于领导的最新观点
a. 领导的归因理论
人们倾向于把领导者描述为具有某些特质（智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋）的人，在某些条件下用领导来解释组织结果；常常认为有效的领导者所作的决策前后连贯或坚定不动摇；人们认为“伟大的”领导者是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人
b. 领袖魅力的领导理论（归因理论的扩展）
罗伯特•豪斯：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念
瓦伦•本尼斯：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本
魅力型领袖的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力；对目标的坚定信念；不循规蹈矩；作为变革代言人出现；环境敏感性
c. 变革型领导与交易型领导
交易型领导：权变奖励；通过例外管理（主动）监督，发现不符合规范与标准的行为，把它们改正为正确行为；通过例外管理（被动）只在没达到标准时才进行干预；自由放任，放弃责任，回避决策
变革型领导：领袖魅力，提供愿景和使命，荣誉感、尊重和信任；感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；个人化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议
1) 定义：一个人（A）影响一个人（B）的能力，这种影响使B会去做在其他情况下不可能做的事情
2) 涵义：
a. 权力是潜在的，无需通过实际来证明它的有效性；
b. 依赖关系
c. 假设B对自己的行为有一定的自主权
3) 权力的基础：强制性权力；奖赏性权力；法定性权力；专家性权力；参照（魅力）性权力
4) 依赖：权力的关键
B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大
如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的依赖将会增加
5)权术
1) 定义：（政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力）
那些不是组织正式角色所要求的、但又影响或试图影响组织中利害分配的活动是政治行为
2) 合法的政治行为与不合法的政治行为
3) 政治现实
“政治行为”标签 “有效管理”标签
套近乎 建立工作关系
拉帮结派 团队工作
有野心 事业心强
4. 引发政治行为的因素
5) 印象管理
试图控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理。并不意味着他人由此形成的印象都是虚假的
印象管理技术：从众；借口；道歉；宣传；赞扬；恩惠；拉关系
6) 行为政治化的道德问题
组织系统
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直层次，员工之间的联系比较松散
2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确
3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞积
依靠标准化的工作程序来进行协调和控制
1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度窄；通过命令链进行经营决策
2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机会与同事交流；对低层管理人员要求低，可节约成本；规章制度明确使管理者处理问题比较容易；决策集权化
3) 缺陷：工作专门化导致各部门之间的冲突；职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；僵化，相互扯皮
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责，可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活；双重权威避免组织成员只顾本部门利益
2) 缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力
当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才
是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在
它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们。
无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈
取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门
取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系
使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这使人们超越组织内部的界线进行交流
重视成员个人价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角色的扮演者
非投机性。成员体现和维持自身价值，而不仅是实现组织目标的手段
事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务
重视员工的成长
创造一种相互关心的社区氛围
分享权力
机械模型：高度专业化；僵化的部门制；明确的命令链；控制跨度窄；集权化；高度正规化
有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制跨度宽；分权化；低度正规化
1) 战略
a. 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化
b. 战略—结构理论
创新战略：有机结构
成本最小化战略：机械结构
模仿战略：有机—机械结构
2) 规模：组织规模对组织结构的影响很大。大型组织，工作专门化、部门化程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。随着组织的扩大，规模的影响会逐渐减小
2) 技术：组织把投入转化为产品。每个组织至少拥有一种技术
a. 常规性技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技术则指技术活动内容因要求不同而不同
b. 常规性的任务与层次繁杂和部门化的结构有关，通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开
c. 正规化程度较低时，常规性技术才能导致集权化
4) 环境：由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，主要包括供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等
a. 减小环境不确定性的方法之一是调整组织结构
b. 组织环境的三个关键维度：
环境容量：环境可支持组织发展的程度
环境稳定性：不可预测的变化的多少
环境复杂性：环境要素的异质性和集中性
c. 环境的稀薄性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构，环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构
组织结构与员工绩效、工作满意度之间，没有一种一致的关系。要提高员工的工作绩效和满意度，必须全面考虑员工的经历、人格、任务结构等因素。简言之，科层特征较强的员工喜欢依赖地位较高的权威人物，喜欢各种正规、具体的规则来指导自己的工作程序，希望在工作中与别人保持正规关系，这种人适合于在机械结构中工作，而科层倾向低的员工更适合于在有机结构中工作
将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，员工在工作时的灵活程度，组织支持系统（如日托和家庭成员假日）的有无，都对员工绩效和工作满意度产生直接影响
试图鉴别出工作内容的特性，并确认这些特性是如何组合在一起形成各种职位，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间的关系。有七种，双因素理论及三重需要理论都是
1) 20世纪60年代中期由特纳和劳伦斯提出，员工偏爱做那些复杂和富有挑战性的工作，即后者能提高员工的满意度并降低缺勤率
2) 他们用以下6个任务特性来界定工作的复杂性：变化性；自主性；责任性；所需知识及技能；所需社会交往；可选择的社会交往
3) 来自城市的员工对复杂程度较低的工作满意度更高，来自农村的则相反。因为，前者工作之外兴趣广泛，因此工作本身对他们的内在激励较低，后者与此相反，更乐意做复杂工作
4) 该理论很重要，第一，它论证了员工对不同类型的工作反应不同；第二，它提出了用以评估工作的一套基本的任务特性；第三，它把注意力集中在考察员工个体差异如何影响员工对工作的反应上
1) 以前述理论为基础，Hackman与Oldman提出了用以确定任务特性、理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最重要理论
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性 任务同一性
任务重要性 工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
4) 激励潜能分数（MPS）
1) 人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出反应
2) 员工根据交往对象提供的社交暗示决定采取什么样的态度与行为
1) 工作轮换
2) 工作扩大化：增加工作量、工作内容
3) 工作丰富化：工作内容纵向扩展
a. 任务组合
b. 建构自然的工作单位
c. 建立员工—客户关系
d. 纵向的工作负荷
e. 开通反馈渠道
4) 时间的新安排
a. 压缩工作周
b. 缩短工作时间
c. 弹性工作时间
5) 工作分担
6) 在家上班
1) 劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足
2) 技术：计算机、自动化、全面质量管理
3) 经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动
4) 竞争：全球竞争者、并购、专门零售商的成长
5) 社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升
6) 国际政治
1) 有计划变革的目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工的行为
2) 首序（first-order）与次序（second-order）变革
a. 首序变革：线性连续的
b. 次序变革：多维度、多层次、不连续、激进的、涉及到重新建构组织以及组织所处环境观念
3) 变革推动者：管理者或非管理者；员工或顾问
1) 结构变革
2) 技术变革
3) 物理环境变革
4) 人员变革
1) 组织的成员抵制变革。从某种意义上说，这是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会变得混乱而随意。变革的阻力既可以成为功能正常的冲突源，又可以阻碍适应和进步
2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的或滞后的
3) 变革阻力的源泉
a. 个体阻力：
习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工
b. 组织阻力
结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁
4) 变革阻力的克服
教育和沟通
参与：把持反对意见的人吸引到决策中来
促进与支持：心理咨询和治疗、新技术培训、短期带薪休假
谈判
操纵和收买：前者指隐含的影响力，后者包括操纵与参与的形式
强制：威胁和压力
1) 勒温的三步模型
a. 解冻现状（unfreezing）：克服个体阻力和群体的从众压力
b. 移动：到达新状态
c. 重新冻结(refreezing)：冻结变革使之持久
2) 活动研究：这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为。它为推动有计划的变革提供了科学的方法论
a. 活动研究的五个阶段：
诊断；分析；反馈；行动；评价
b. 活动研究的优点：以问题为中心；由于包括了员工大量参与，减弱了变革阻力
1) 创新
a. 创新组织的特征：结构、文化、人力资源
b. 定义：创新是一种更具体的变革类型，指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。创新的含义还包括了新的生产工艺、新结构或经营体制，以及与组织成员有关的新计划或新方案
c. 创新源
结构变量：有机结构；长时间任期；资源的宽裕；部门之间沟通密切
文化变量：鼓励尝试；赞赏错误
人力资源：培训和开发职工；提供很高的工作保障；鼓励个人成为变革的倡导者
2) 创建学习型组织：
a. 定义：不断开发适应与变革能力的组织
b. 单环与双环学习
单环学习：发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策
双环学习：当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改，向根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决方法有利于实现变革的巨大飞跃
c. 学习型组织的特征
有一个人人都赞同的共同愿景；在解决问题和进行工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作
d. 学习型组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：分工、竞争、反应性
1) 定义：管理变革不包括组织发展便不够完整。组织发展很难作为一个单独的概念定义，包括有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福
2) 组织发展的价值观
a. 尊重人
b. 信任和支持
c. 权力均等
d. 正视问题
e. 参与
3) 组织发展的干预措施
a. 敏感性训练（实验室训练、交朋友小组、T组 ）：通过无结构小组的相互作用改变行为
b. 调查反馈：评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及清除这些差异
问卷主要询问员工对下面问题的认识、理解和态度：决策实践、沟通效果、部门间合作以及对组织工作、同事和直接主管的满意度
c. 过程咨询：让外部顾问帮助客户（常常是管理者）对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动。这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等等
d. 团队建设
e. 群际关系的开发：致力于改变群际态度、成员和观念
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