索尼公司国际化分析报告
小组成员：阎慧文 任冰涛
王志方 潘迪波
周颖飞 郝梓成
目录
⒈索尼公司背景介绍
⒉索尼公司宏观环境与产业环境分析
⒊索尼公司国际化相关活动回顾
⒋索尼公司管理与战略以及成功原因分析
⒌对本次小组案例研究评述
⒍小组成员分工简述
一、索尼公司背景介绍
索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。
1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。
索尼公司国际化进程
现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。
索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。
目前，从索尼的营业额构成来看，美国占32%，日本占30%，欧洲占21%，其它地区占17%。中国市场只占索尼全球营业额的3%。
索尼公司实现国际化的第一特色
开拓海外市场的创造精神
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。
在60年代，建立了独资企业--“索尼·美国”。
索尼公司的市场营销战略，是“创造”未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。
索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了"世界的索尼"的基础。
第二个特色
首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。
索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。
索尼公司近几年的业务状况
2002财年，索尼游戏业务的利润率达到了％，电影业务利润率也达到％，仅这两项业务就创出了联合营业利润的近90％。而电子业务的利润率却只有% 。
2003年索尼公司电子产品的利润下降到约1％。公司的财务资料显示，2003财政年度的净利为亿日元，比上年度下滑％。索尼发布的2003财务年度第一财季（2003年4月1日至6月30日）报告显示，集团第一财季净利润锐减了98%。主要原因是由于特丽珑电视销售下滑，对PS2游戏机的需求也在下降。
2004与2005对比情况
2005索尼公司的销售额为万亿日元，
比上年度增长%;税前利润为1912亿日元，
比上个财年增长%，税后利润为1236亿日元。
1,531
+
净利润：
271
+1,
下属公司净利润权益：
1,469
+
税前利润：
1,065
+
营业利润：
$66,912
%
¥7,
¥7,
销售和营业收入：
2005 （单位：百万美元）
变化
2005 （单位：十亿日元）
2004 （单位：十亿日元）
2006年财务状况
2006曾经不可一世的索尼公司在关键性的消费电子产品领域包括平板电视、DVD播放器、数字音乐播放器市场都落后于对手。它将2004年度的运营利润预期削减了31%，为亿美元。
在过去的5年间，索尼的股价已经缩水了70% 。索尼估计全年的盈利为500亿日元（亿美元），运营利润为1300亿日元，销售收入为万亿日元。
索尼第一财季的运营利润为亿日元，比去年同期减少了%。游戏部门的运营利润比去年同期下降了%，PS2游戏机第一财季的发货量下降了42%，只有265万部。索尼的财务部门（包括在线银行和人寿保险）的运营利润猛增了30%。
二、宏观环境与产业环境分析
宏观环境分析
政治法律环境 ：
西方民主制度和法律制度在日本的成功嫁接， 使日本政局相对稳定。 而发达国家比日本的民主化程度更高，因此，索尼的国际化面临的是比本国更稳定的政治环境。
经济环境 ：
1955年到1973年的18年中，日本经济实际年增长率高达%，美日贸易摩擦不断升级，日元面临升值压力 。1960年前后，日本政府逐渐放宽了对进口的限制，60年到后期日本开始迈出资本自由化的脚步。
自然资源 ：
自然资源贫乏，典型的外向型经济 ，煤储量好于石油，天然气储量几乎为零。随着石油代替煤成为工业化国家的主要能源，日本企业在国内举步维艰。能源价格上涨影响到原材料价格，索尼的成本结构也相应发生变化。
技术环境 ：
这一时期以电子技术为中心，不断有新的产品问世，新的生产方法和工艺流程，在整个日本形成了一个技术创新的高潮。
人口规模和结构：
战后的日本人口数量剧增，由于经济增长，教育发达，日本人数量与素质同步增长，一方面为日本企业提供了巨大的市场，另一方面提高了劳动力成本。
社会文化环境：
日本是一个集体主义国家，尊崇武士道精神，做事执著、认真。受中国儒家文化深刻影响，佛教对日本也有一定渗透。 而大部分西欧和北美人都基督教和天主教，因此，索尼要进行过计划，首先面临的是如何处理好文化冲突。
产业环境分析
供应商：
随着日本经济的发展，对能源、原料的需求日益高涨，价格攀升，造成索尼的供应商们成本增加，因此，索尼的采购成本也逐年增加。
顾客：
日本国内需求有限，尽管收入水平在提高，市场也在提高，但是这个市场也有它的极限。另外，对于已经购买过索尼产品的人来说，如果没有新产品推出，他们是不会重复购买的。
替代品威胁：
理光、东芝、日立等公司的一些产品实力强劲，可以替代索尼的产品，这一方面的威胁在加大。
进入者威胁：
电子消费品利润诱人，伴随着日本强劲的经济，尽管有比较高的技术、资金、分销渠道壁垒，但还是有一小部分进入者，不过这一威胁不明显。
现有竞争者：
主要是同松下的竞争。这一成立于1918年的电子巨人，频频打压成长中的索尼。要获得发展，只有另辟蹊径。
从上面的环境分析中可以看出，面对日益猥琐的国内市场和同行业内的激烈竞争，索尼需要国际化以寻找新的市场，积累竞争优势。
三、索尼公司国际化相关活动回顾
1953年，盛田昭夫在美国的一次旅行，奠定了sony国际化历史的开始。当盛田昭夫看到美国市场的一片繁荣后，产生的疑虑是：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会 ？
而飞利浦启发了他：这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫 ，但正是古都的文化环境与节奏，却使得飞利浦能够整整日上。
Sony 国际化的过去——美国
后进小公司想打开国际大市场？
如果飞利浦能做到，也许我们也能做到！
国际化的品牌建立
环球考察回来，盛田决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来，公司的磁带就用SONY上市，这个名字来源于拉丁文SONUS的发音，盛田现在将SONUS与英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY让他感到青春活力，代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样，用各种语言表达都是简明的SONY.抛弃国家传统，一味揣摩美国市场消费者的想象力，这就是盛田昭夫！即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去
拒绝10万台代工
1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。
对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败
文化障碍的跨越
1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和3个孩子迁居到美国。
同时，要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。 而此时哈维•沙因 成为了索尼美国公司的总裁。
索尼国际化的现在——中国
索尼音乐娱乐（国际）与上海协和集团、上海锦文投资公司合资成立“上海新索音乐有限公司”，并于2002年初开始运营。
2001年
青少年体验型科技馆索尼探梦在北京开业。
2000年10月
索尼电子（无锡）有限公司成立。产品包括聚合锂离子电池等。
2000年8月
独资区域性管理公司“索尼（中国）有限公司”成立。
1996年10月
与上海广电集团和上海真空电子有限公司合资成立“上海索广映像有限公司”（Sony占70%的股份）。1996年12月开始运营。主要从事贵翔平面特丽珑彩电、投影电视等的生产和销售。索尼影视娱乐公司北京代表处成立。
1995年12月
索尼精密部件（惠州）有限公司成立。1996年1月开始运营。主要从事光学拾音头的生产和销售。
1995年11月
Sony与北京邮电学院科技开发公司/北京京芝电子信息产业有限公司/北京天竺空港工业开发公司三家公司合资成立“北京索鸿电子有限公司”，并于1997年11月开始运营。主要从事移动电话、磁带录像机和DVCAM格式专业用摄像机的生产和营销。
1995年10月
与上海广电股份有限公司合资成立“上海索广电子有限公司”（Sony出资70%）。1994年2月开始运营。主要生产和销售摄像机（Hi8,D8,DV）、光学拾音头、8毫米摄像机部件。
1993年9月
在厦门和江西省的OEM工厂开始生产电视机。
80年代中期
开始在北京和上海授权生产专业磁带录像机。
1982年
1978年开始开展中国业务，先后在北京（1980年）、上海（1985年）、广州（1994年）和成都（1995年）等地设立了代表办事处。
1978年
高篠静雄先生正式兼任索尼（中国）有限公司董事长。
2006年3月
原索尼电子（无锡）有限公司第二工场变更为索尼数字产品无锡有限公司。
2006年1月
索尼爱立信移动通讯有限公司并购北京索鸿电子有限公司。
2005年12月
“Creative Center（创造中心）” 在上海成立。作为索尼全球创意源泉之一，上海创造中心将根据中国消费者需求、喜好及生活方式量身设计各类新品。
2005年8月
索尼中国设计工程集团成立，高篠静雄先生担任该机构总裁至9月。
2005年2月
索尼集团执行副总裁高篠静雄先生就任索尼公司驻中国总代表。
2005年
上海公司搬迁至新天地办公。 上海技术中心成立于上海浦东新区张江高科技园区。现有的软件研发中心搬迁至新址，面积扩大至3，400平方米。除软件研发之外，AV/IT硬件和零件设计，一部分质检及其他研发相关职能一一建立。 索尼影视国际电视公司和中国电影集团华龙电影数字制作有限公司，共同组建了中国首家中美影视制作合资公司-华索影视数字制作有限公司。
2004年6月
索尼电子华南有限公司成立，2006年2月开始运营，生产DVD播放器。
2004年4月
索尼（中国）有限公司注资成都索贝数码科技有限公司。成都索贝数码科技有限公司，是目前中国国内最大规模的专业电视多媒体设备制造商之一。
2003年6月
索尼电子（无锡）有限公司第二工厂开始为中国市场生产AV/IT产品。
2003年
作为索尼（中国）旗下的一个机构，索尼信息系统解决方案（亚太）中心在大连成立。索尼国际采购中心在深圳成立，主要业务是为EMCS日本采购零部件。
2002年11月
索尼爱立信移动通讯（中国）有限公司成立。 作为EMCS中国的一部分，软件研究开发工程中心在上海成立，主要设计适合中国市场的AV类产品软件。
2002年8月
EMCS中国成立。
2001年10月
“植根于中国、着眼于长远发展、贡献于中国社会”的企业经营理念还得到了各界的广泛认同，他的提出者，正田紘先生于2002年7月被推选为中国外商投资企业协会投资性公司工作委员会副会长，并于2003年11月被推选为中国外商投资企业协会副会长。作为一名著名跨国公司在华的代表，他一直以来为促进外商投资企业与中国经济的共同发展积极献计献策。
以"全球化策略，本地化运营"的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
2003年以来，Sony各类新产品新技术推出的速度和数量明显得到极大加强，强化中国本地设计及生产能力的力度也明显加大。通过逐步加大投资，强化本地化研发、生产和市场运营，Sony实践着为中国带来世界领先的技术和一流的产品及服务的承诺，努力为为中国相关产业界及社会做出积极贡献。与业务的迅速发展相适应，公司正不断吸收本地优秀人才，并正在以更加快速的步伐实施着人才本地化策略。与此同时，Sony继续以巨大的热情支持并赞助多项教育、文化、艺术、环保、民生等社会公益项目，积极致力于做中国的优秀企业公民。
以中国为中心的东亚地区，慢慢变成了SONY发展的引擎。
索尼在中国业绩低迷（2004-2005）：
1,531
+
净利润：
271
+1,
下属公司净利润权益：
1,469
+
税前利润：
1,065
+
营业利润：
$66,912
%
￥7,
￥7,
销售和营业收入：
2005 （单位：百万美元）
变化
2005 （单位：十亿日元）
2004 （单位：十亿日元）
索尼在中国业绩有所回复（2005-2006）：
1,057
净利润：
113
下属公司净利润权益：
2,447
+
税前利润：
1,635
+
营业利润：
$63,893
+%
￥7,
￥7,
销售和营业收入：
2006 （单位：百万美元）
变化 (日元)
2006 （单位：十亿日元）
2005 （单位：十亿日元）
Sony在中国市场业绩低迷的原因分析：
一. 过于拘泥于技术，没有跟上市场环境和经营环境的变化，而且产品制造没有贴近顾客的需求 ,同时虽然技术几近完美，但也是由于技术含量的提高，所以产品价格居高不下。
二. 国外的竞争对手三星而且还有很多中国本土企业如联想、清华同方，他们现在卖的产品跟索尼产品在产品线上高度重合，价格却比索索尼便宜。
三. 国人的抗日情绪高涨以及索尼的姗姗来迟。
索尼国际化的路程——全球
纵观索尼国际化路程在美国的过去与在中国的现在，我们可以看出美国在全球的战略：
索尼公司作为战后日本经济高速增长并走向国际化的象征，索尼的市场车略施开发符合海外市场特征的典型产品，为实现这一策略，公司建立了广泛的售后服务体系，采用了能够吸引消费者注意的广告，以此来垄断世界市场。索尼公司在实行国际化战略时，以避免贸易摩擦，尽量减少单方向出口，很早就开始在海外各地建厂生产，为进口海外的商品成立索尼进口公司，与海外一流的企业结合在一起，以此为中心开张活动，并根据海外分工司的经营，扩大多国间的出口贸易等，从而以世界各地的生产基地为基础，施展国际性的销售策略。
四、索尼公司管理与战略以及成功原因分析
索尼核心价值观
① 致力于产品与服务的孜孜不懈的创新。
② 决不模仿，不妥协，不放弃。
③ 大众并不知道什么是可能的，而我们知道。
④ 不做客户想要的东西，而做能帮助客户的东西。
SONY成功秘诀
索尼精神
注重品牌的发展战略
着眼全球的战略眼光
重视人才的运作理念
对自己的产品有信心
日本式经营的独特文化
索尼精神
土拨鼠精神：别人不干我来干。
开拓精神：开风气之先河，引领时代之潮流。
探索精神：开发出最先进的技术。
独创精神：勤于思考。
消费者精神：为日本产的世界商标感到自豪。
注重品牌的发展战略
索尼公司的使命是为消费者生产实用、创新的产品，因此索尼在进入任何一个国家和地区时，都坚持这一使命，而且要确保索尼产品本身的精致、高级别、高质量的品牌形象。
如果让索尼在迅速扩大销量和保持高质量、高档次的品牌形象作一个慎重选择的话，索尼宁愿选择后者、牺牲短期利益，也不愿意靠生产质量差的产品、甚至自低身份成为本地非常畅销的大路货而赚取大把利润。
索尼品牌沟通战略，是通过三个层次的沟通战略来创造市场份额和提升索尼品牌的价值。这三个层次的沟通战略分别是：品牌个性化，品牌营销和市场份额营销。品牌沟通至关重要的作用，就是在支持正在持续发展的业务和积极的发展新业务的同时，最终要确保索尼品牌价值的不断的提升。
为了确保品牌沟通战略的有效实施，索尼在组织结构上建立了相应的部门和人员与之相适应。在索尼公司总部成立了品牌管理办公室，负责监控索尼品牌在全世界范围内各个区域市场的品牌使用状况，管理索尼品牌的战略规划和形象识别体系的建立和维护。另外，公司成立了市场委员会，让不同业务部门的经理们更好地共同工作，搞好产品的促销和服务，把产品和服务有效联系起来，共享优势资源。
三个层次
第一层：品牌精髓。顶部也即品牌沟通战略的第一层，就是索尼品牌的精髓和核心。关于索尼的品牌使命、业务领域、品牌DNA、品牌定位共同构成了品牌的核心。如索尼的品牌使命：索尼梦想世界，个人娱乐平台；索尼品牌DNA：不断进取，追求创新；索尼品牌定位是：do you dream in Sony?索尼品牌管理原则要求，无论索尼品牌扩展到任何一个国家和区域，关于品牌的核心不能改变。
第二层：品牌营销。连接用战略性的品牌沟通基金促进战略产品的选择。它的目的是既创造一个新的市场又沟通索尼关于未来的梦想。它的结果就是激起人们心目中朝着关于索尼潜在的、高度的期望。
第三层：市场份额营销。目的在于在不同的产品类别上增加相应的市场份额。这样做的使命是竞争并胜过竞争对手。在所在产品类别建立市场份额的第一位品牌是至关重要的，诸如索尼Walkman在随身听的类别，Vaio在个人电脑的类别，特丽珑在彩色电视的类别。
着眼全球的战略眼光
20世纪80年代，在商学院教授大声呼吁品牌全球化的“着眼全球，着手本地”策略时，索尼开始推行品牌全球化的理念：“全球本地化”。并在集团公司范围内对企业结构进行了“全球本地化”的改革。公司引入战略业务单元的概念，把海外独立的业务部门纳入母公司的控制下。索尼立足于全球战略，在这个战略的基础上进行协调，在公司哲学、关键的核心技术和战略上在全世界各个市场上保持相同和共用。公司的东京总部除管理日本公司外，监管全球经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球协作。同时，把日本作为研发与生产技术研制的首要中心。
盛田的国际化四步曲
打牌子，树立良好形象。
建立索尼风格。
在世界各地推销产品。
在海外建立工厂。
重视人才的运作理念
索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。
对自己的产品有信心
要像推销宝石一样推销索尼的产品。
完不成任务别回来。
你必须把彩电卖出去。
从自己的角度而不是客户的角度制造商品。
日本式经营的独特文化
终生雇佣制
年功序论
无所不包的一揽子采用
塑造平均的公司人的定型训练
尊重人格
通过合作贯彻决议的集团责任制
对从业人员温情主义的关怀
五、评述
通过此次案例讨论，使我们对索尼公司的国际化进程有了一个较充分的了解，进而对一个企业要如何进行国际化进程有了一个全方位的认识。
六、分工简述
任务内容确立是由小组成员讨论完成。
PPT的后期制作，任务分派，演讲，由阎慧文完成
第1部分的主体内容由王志方完成
第2部分的主体内容由任冰涛完成
第3部分的主体内容由潘迪波完成
第4部分的主体内容由周颖飞完成
