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发布日期：2014-08-14 审核： 集团责任中心组织绩效管理规定
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N0.
版
次
《管理文件审查
单》编号
发布日期 修（制）订说明 拟制 审核 批准
备
注
一、【目的】
文件会审及发布
会审部门
及名单
无
文件发布
范围
全公司
文控员
有效
申明
1.书面档唯盖有红色的DCC正本受控章方为正式有效文件
。
2.电子档唯有集团品保部指定存放路径的受控文件方为正式
有效文件
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建立以绩效管理为基本管理理念的考核体系，强调绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效应用的闭环管理
思想和绩效促进机制。公司力图通过绩效管理理念的传播和实践，提升公司的整体经营管理层和各级管理
者的管理水平。
追求绩效管理的核心目标是实现企业、员工、股东、社会价值的多赢体现，追寻绩效管理对业务的提升和
员工的不断进步。强调考核结果只是绩效管理中的一个环节。建立面向未来的绩效管理体系，驱动员工绩
效和组织绩效的提升，不做简单的总结和考核。
根据每个员工的工作特点和应负责任，建立分对象分层面的灵活性的绩效管理体系，进行考核。考核应准
确反映员工和组织绩效，为员工激励提供依据。
公司采用平衡记分卡的基本思想和KPI管理的基本原理，把总体战略与绩效考核紧密联系起来，通过各级
绩效指标的分解，一方面使公司各级组织与员工绩效成为公司战略目标得以实现的可行保证，另一方面使
各级组织与员工工作目标具体、明确，并具有促进绩效提高的激励性。
强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。促进跨部门团
队及与之相适应的团队文化的建设。建立适合公司发展的多绩效评价者、多角色、矩阵式的绩效管理体系
，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。
二、指导思想
2．1【原则】
基于战略的原则：公司以自上而下的战略目标体系和各级KPI为基本依据设计绩效管理体系，因此，该
体系运行的重要结果将是自下而上的支持公司战略目标和KPI的实现。
目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。在目标制订和
绩效评价的过程中，应体现按照职位分类分层的思想。
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。管理者关注“做正确的事情”员
工关注“以正确的方式产生正确的结果”。管理者应引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效
果的改善。
三、部门组织绩效体系
3．1【绩效体系】
建立以组织绩效、个人绩效为对象的两级绩效管理体系（如图示）：
①
组织绩效管理体系，公司对各职能部门采用以BSC和KPI结合的绩效管理办法（考核频度：月度、季度、
年度考核）。
① 个人绩效管理体系，详情请见公司《个体绩效管理规定》。
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【绩效评价原则】
组织绩效：
1、
由企业管理部组织绩效管理人员负责公司组织绩效评估，组织绩效是针对中心、部门的考核，并非针对部门负
责人或员工，年度组织绩效考核应在个人绩效评估开始前完成。
2、组织绩效考核应结合公司审计部，品保部和稽核部环安科，对于有重大事故、过错的部门在绩效上给予
反应，同时，应注重分析绩效结果，特别关注绩优和绩差部门，协助被考核部门制定相应的改进措施和办
法。
品保部的组织绩效红线标准如下：
A、OQC抽检（套）合格率：考核对象为四个分厂，如果有触动以下底价目标值，当月组织绩效降一
级。
分厂
设定底线目标值
OQC抽检（套）合格率
XX月实际值
一分厂 95% 1
二分厂 96% 1
三分厂 96% 1
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十分厂 97% 1
B、四分厂、七分厂在当月品质稽查中，发现人、机、料、法（4M）由于管理过失，有严重违规引起
制程发生重大品质不良（批量性，影响面大），到公司级进行责任事故通告的；当月组织绩效下降一
级。
C、重大客诉，外部质量索赔大于等于20万元人民币的客诉，涉及到主要责任部门，当月组织绩效下
降一级（考核对象在：采购、研发、品质、工艺、分厂）。
各部门安全红线，直接参考 《安全责任考核制度》。
② 组织绩效评价等级，参考信息如下表所示：（含公司和部门绩效的评定）
4、组织绩效强制正态分布：任何一定数量的群体在做自身比较后，其全体成员的总体评价结果基本呈正态
分布。因此以公司绩效评定为基础，各部门考核等级设立的分布参考比例信息如下表所示：
各部门评级比例分布（%）
集团业绩评定总体
S级 A级 B+级 B级 B-级 C级 D级
S级 30% 40% 30%
A级 15% 40% 40% 5%
B+级 10% 40% 45% 5%
B级 5% 40% 45% 5% 5% 0%
集
团
业
绩
评
级
B-级 5% 25% 35% 25% 10% 0%
含义 摘要 等级 备注
S
S卓越 各项主要指标显著超出预期，其他方面都特别出色。 95分以
上
由公司总裁定
A
A优秀 达到或部分超过预期，所涉及的主要方面比较突出。
91-95分
组织绩效委员会
评审
B+B+良
好
超出预期要求或工作中有创新，无明显的失误。
85-90分
组织绩效委员会
评审
B
B中等 大部分达到预期要求，无明显失误
75-84分
组织绩效委员会
评审
B-B-
稍差
较少部分未能达到预期要求，在有些方面存在着不足或失误
。 70-74分
组织绩效委员会
评审
CC
较差
较大部分未能达到预期要求，在有些方面存在着明显的不足
或失误。 65-70分
组织绩效委员会
评审
D
D 差
较大部分未能达到预期要求，大多数方面存在着明显的不足
或失误。
65分以
下
由公司总裁定
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C级 5% 20% 25% 30% 15% 5%
D级 5% 15% 10% 40% 20% 10%
（备注：重大工作业绩和重大工作失误，部门评级S和D级不受动态分布的影响。）
【绩效管理组织及流程】
绩效管理组织机构：由公司战略管理委员会、薪绩委员会、企业管理部、人力资源部、各职能部门组成，不同
组织承担不同的责任和任务：
战略管理委员会：负责公司战略制定和调整工作，由公司高层管理层人员组成；
薪酬绩效管理委员会：负责公司绩效方案、薪酬体系设计、调整、实施等工作，由公司管理层人员
组成，为公司专业委员会组织；
企业管理部：负责组织绩效考核、组织绩效管理体系推进等工作，设专职组织绩效管理岗位；
人力资源部：负责个人绩效考核工作，以及个人绩效结果应用、绩效管理过程监督、辅导等工作，
设专职绩效专员岗位；
各部门：负责本部门组织绩效和员工个人绩效执行、评价、改进等工作；
绩效管理流程：
①绩效管理体系设计调整流程：
时间
每年年底
战略管理委员会总经理 被考核部门
开
始
薪酬绩效管理委员会
启动战略规
划
根据公司战略目标、主
要流程、岗位职责等调
整绩效指标的计算分析
结果对目前绩效体系状
况的分析
授权薪酬绩效管理
委员会启动绩效体
系设计/调整项目
体系调整*
项目启动会**，明
确责任人并组织绩
效考核体系的设计
/调整
战略目标细分
分析关键驱动因素
汇总并确定关键绩
效指标和权重设计/
调整
提出部门关键绩
效指标及权重的
修改意见
否
是
A
1
2
3
4 5
6
7
9
8
结束
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② 组织绩效考核流程：
组织绩效月度/季度考核主要分为三个部分：一部分是月度重点工作评价得分，另一部分由组织KPI得分，
其次就是部门的NC加减分组成。
年度组织绩效的考核主要分为三个部分：一部分是月度和季度重点工作及组织KPI评价得分进行累计，
另一部分是各部门《年度关键行动方案》评价得分组成，最后就是部门的NC加减分。
时间 战略管理
委员会
管委会 被考核部门
薪酬绩效管理
委员会
制定绩效考核实施办法
细则
形成绩效考核体系草案
提交总经理
总经理
召开管委会
讨论
审阅并讨论绩
效考核体系
修改
形成正式文件
交由总经理签
署下发
讨论通过
绩效体系设
计/调整授权
结束
接受绩效考核
体系规定和要
求
企业管理部
人力资源部
组织绩效考核
管理流程
人员绩效考核
管理流程
对绩效考核体
系的执行提供
指导意见并及
时获取反馈意
见
结束
A
是
否
10
11
12
13
14
15
16 17
18 19
20
21
企业管理部
人力资源部
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[组织绩效考核操作流程图如下]:
部门工作计划制定及执行流程图：
被考核部
门长
003
审核
001
制定重点
工作计划
与总结
被考核部
门主管副
总
开始
R1 结束
重点工作
检查人员
结束
抄送工作计划
002
对工作总
结评价
结束
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组织绩效数据收集及评价流程图：
组织绩效面谈流程图：
专专专
专专专
专专
002
专专专专 YES
001
KPI 专专专专
专专专专
专专专
专专
专专专专
专专专
专专专
专专专
专专专
007
KPI 专专专
专、专专专
专专专专
专专专
专专专
专专专
专专专专
专专专
003
专专
011
专专专专专专
专专专专专专
专专专专专
010
专专专专
R4
R1
R1
R2
R3
专专
009
专专专专
专专专专专专专专专专专
专专专11专专
专专专专8专专
12专专
13专专
14专12专00专
15专24专00专
16专24专00专
R2
006
专专专专、
KPI 专专、
专专专专专
005专专专专
专专专专专专
KPI 专专专专
专专专专专专
<XX专专专专
专>, 专专专专
专专专专专专
专专
005
KPI 专专专
专专专专专
专专专
专专
专专专
专
专
专
专
专
专专专
专
01
专专专专专专
专专专专专专专专专专
专专专专专专专专
专专专
专专
专专
02
专专专专专专专专专专专
专专专专专专专专专专
03
专专
04
专专专专专专专专专专
专专专专专
05
专专专专专
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绩效申诉流程：
3．5【绩效考核周期】
绩效考核周期为月度、季度、年度；考核结果是绩效奖金分配的直接依据。
月度考核时间：次月15日内；
季度考核时间：次季度第1个月内；
年度考核时间：每年12月内；
四、组织绩效月度季度年度考核流程和操作：
【组织绩效考核时间段】
组织绩效考核是指在月度/季度结束或年度结束时，对各个部门的绩效记分卡、考核期内工作进行的
考核。
组织绩效考核包含三个阶段过程，即组织绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效跟踪反馈阶段（考
核期内）、考核阶段（考核期末），这三个阶段是密切关联、不可分割的。
【组织绩效目标制定阶段】
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在组织绩效目标制定阶段，公司管理层应充分传达和宣讲公司年度战略目标，并召开各个部门的绩效会
议，讨论各个部门需要完成的主要任务和目标，并明确跨部门影响。
部门负责人需讨论部门目标间的相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺，需深
入考虑部门平衡计分卡的可操作性。再根据部门的平衡计分卡分解本部门的绩效指标，并提交公司管理
层确认。
组织的绩效指标需要符合明确、可测度、可达到、关联性和时限性（SMART）等原则。
【绩效跟踪和反馈阶段】
组织绩效管理部门应在考核期内定期帮助被考核部门回顾目标和行动计划，定期探讨部门绩效目标的
实现进程并探究绩效目标实现的各种途径，确保在年终实现目标。
对各部门目标和行动方案逐一对照分析，对于取得的成绩，要给予充分的肯定和认可，并固化、传播；
同时，寻求表现与目标之间的偏差。对于那些可能影响年度目标实现或影响其他部门目标实现的偏差，
绩效管理部门要与被考核部门展开双向探讨，针对所需改进之处制定有效的行动计划确保各部门按计划
有效地实现其目标。
【考核和沟通阶段】
组织绩效管理部门收集考核期内考核部门指标数据，并确保数据解读口径的一致性和数据的合法性，
按照指标计算原则和办法计算各个部门的绩效得分并每月15日之前组织管理委员会对各部门组织绩效
进行评审；
组织绩效考核应结合公司审计部门审计结果，品保部和稽核部环安科，对于有重大事故、过错的部门在绩
效上给予反应，同时，应注重分析绩效结果，特别关注绩优和绩差部门，协助被考核部门制定相应的改进
措施和办法。
【绩效申诉】
为保证绩效考核结果和过程的公平、公正、客观性，确保考核结果的可靠性，任何对绩效考核结果有异议
的个人可在接收考核结果5个工作日内提请绩效申诉，启动绩效申诉流程。
五、部门长个体绩效考核流程与操作：
公司对部门负责人采用以KPI、月度重点工作及能力素质指标、人员培养指标相结合的绩效管理办法。同
时结合公司审计部，稽核部环安科、研发部S/A项目管理办法应用于部门长的个体绩效。
审计部部门长个体绩效管理办法：(基于部门长月度绩效)
序号 审计查出的相关部门违规事项 相关部门长个体绩效
1 单据、数据弄虚作假 降1级
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2 查出存在舞弊、贪污等行为的 降2级
3 造成公司经济损失10万以上100万（含）以下 C级
4 造成公司经济损失100万以上 D级
5 拒绝、阻碍审计部门检查，拖延提供与审计有关的资料 降1级
以上数据由审计部提供给企管部进行应用。
稽核部环安科部门长个体绩效管理办法：直接参考 《安全责任考核制度》
研发部S/A项目管理办法：详情请见“集团发[2014]023号-
关于2014年国际国内SA（战略及重点）级产品配套个体绩效和部门长个体绩效红线通知”。
部门长月度绩效考核办法：按以下的评价方法同时结合以上、、进行综合评价。
1) 能力素质指标评价模型：
A、评价维度：
B、评分方法：
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2）人员培养指标的评价项明细：（待人才梯队培训体系搭建起来后进行完善）
A) 针对部门绩效差的人员每月必须进行面谈，并形成面谈记录表。(B-
以下级别的同事必需人人面谈，面谈人可以为直接上司或间接上司。)
S-B级未面谈者，一个扣2分；
B-级未面谈者，一个扣3分；
C和D级未面谈者，一个扣5分。
部门长季度/年度绩效考核办法：
1） 红指标改进评价模型（10%） (如无KPI考核的部门，此权重增加到部门长月度绩效累计权重中)
2）年度关键行动方案(20%) (如无年度关键行动方案的部门，此权重增加到部门长月度绩效累计权重中)
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六、考核结果及其应用
【考核结果】
考核结果以等级的形式体现。考核责任者在考核复核者同意后，将考核结果向被考核者进行反馈
、沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，确定下一阶段改进方向。对于考核结果为“C
、D差”者，还需特别要求被考核者制定改进计划。部门长个体绩效评价等级，参考如下表所示
：
考核责任者将考核结果和考核过程中的所有文件汇总交公司企业管理部。由企管部将考核结果进
行汇总、分析，形成跟进报告，跟进最终的完成情况。
若被考核者不认同对自己的评价，有异议的，可向考核复核者或企管部提出书面申诉。受理人在
受理日起5个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
【考核结果应用】参考公司《个体绩效管理规定》
七、 附 则
【解释、修订和废止】
本制度的解释、修订和废止权归战略绩效管理委员会。
【生效】
含义 摘要 等级 备注
S
S卓越 各项主要指标显著超出预期，其他方面都特别出色。 95分以
上
由公司总裁定
AA优秀 达到或部分超过预期，所涉及的主要方面比较突出。
91-95分
组织绩效委员会
评审
B+B+良
好
超出预期要求或工作中有创新，无明显的失误。
85-90分
组织绩效委员会
评审
BB中等 大部分达到预期要求，无明显失误
75-84分
组织绩效委员会
评审
B-B-
稍差
较少部分未能达到预期要求，在有些方面存在着不足或失误
。 70-74分
组织绩效委员会
评审
CC
较差
较大部分未能达到预期要求，在有些方面存在着明显的不足
或失误。 65-70分
组织绩效委员会
评审
D
D 差
较大部分未能达到预期要求，大多数方面存在着明显的不足
或失误。
65分以
下
由公司总裁定
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本制度自签发之日起开始生效。本制度发布前公司制度中有关绩效管理部分规定与本制度有冲突时，
以本制度为准。
【本制度包含以下附件：】相关表格记录见附件
附件一：个体绩效管理规定
相关表格记录
部门重点工作计划表
部门KPI考核表
年度关键行动计划表
