李大志
海纳百川,取则行远
*
国际化企业跨文化管理与沟通
海外经理人管理修养提升系列
研讨大纲
第一节: “文化”认知
第二节： 跨文化理论
第三节 跨文化管理
第四节 跨文化沟通能力培养
第五节 文化差异与跨文化内部管理
第六节 文化差异与跨文化外部管理
第一节: “文化”认知
黑格尔说过：文化“不是一块不动的石头，而是生命洋溢的，有如一道洪流，离开它的源头愈远，它就膨胀得愈大。”
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中国的观点
《说文解字》
文：既指文字、文章、文采，又指指礼乐制度、法律条文、风俗习惯等
圣人观察人文，则诗书礼乐之谓 （唐，孔颖达）
自身而至于家国天下，制之为度数，发之为音容，莫非文也 （顾炎武）
化：教化、变化、改变
观乎人文，以化成天下（周易）
文化：
以前，文化更多地被当成一个动词，意指以“文”的手段对人们和社会所做的种种改变，包括“文而化之”和“化而文之”两个过程。
凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛（汉，刘向）
现在，文化通常被视为名词，有多种含义。
人类所创造的物质财富和精神财富的总和，如传统文化、茶文化等
知识，能力和教养，如提高文化水平、某某同志很有文化等
……
《易经 》贲卦
彖曰：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。”
日月往来，阴阳并陈，刚柔交错于天，这就叫做天文。用文明的内涵来来教育世人，使人行当所行、止当所止，这就叫做“人文”。
治国者观察天文，用以认识自然界的变化规律；观察人文，用以教化、造就天下的人。
贲
艮上
离下
贲（Bi），饰也。
贲，上面是一个“卉”，下面是一个“贝”，实际上指原始民族的装饰品。
贲，正面说是装饰，反面说是粉饰，对社会来说，是一种礼节、礼仪、文明。
贲卦—化成天下的智慧
国外的观点
文化：Culture
原意：
农耕及对植物的培育
特点：种植庄稼需要外力介入，但最重要的，是其内在的自生自长
引申：
对人的品德和能力等的培养，进而使某种观念或行为形成一种习惯
定义：
文化是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的其它能力和习惯（英，泰勒）
文化是一组行为模式，在一定时期流行于一群人之中（法，列维·斯特劳斯）。
文化存在于各种内隐的和外显的模式之中，借助符号的运用得以学习与传播，并构成人类群体的特殊成就，这些成就包括他们制造物品的各种具体式样。文化的基本要素是传统（通过历史衍生和选择得到的）、思想意识和价值观念，其中尤以价值观念最为重要（美，克罗伯和科拉克洪）
……
文化根深蒂固的理念和已成为习惯的行为
文化的特点
虽然对于文化，不同的人有不同的理解。但是它们之间还是有一些共性的……
文化是后天习得、学而知之的。
文化是有结构的，它可分成为各个方面。其中最为重要的，是价值观念和行为模式。
文化是动态的、可变的，虽然这一变化过程比较缓慢、甚至不可见。
文化是群体在适应内外环境的过程中所形成的一种生活方式，具有很强的历史继承性。
文化基本概念
文化价值观 Value
象征 Symbol
文化信仰 Belief
礼仪 Formalization
传说 Legend
文化
Culture
文化准则 Guide Line
文化的決定因素
文化:
規範和價值觀
教育
經濟哲學
政治哲學
宗教
語言
社會結構
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符号
英雄人物
仪式
价值观
实践
文化洋葱图
社会学与文化人类学 中的 “文化圈”划分
是指以文化为主要特色，并且各个文化圈内都有一个核心地区，由其向四方扩展，使周遭的地区在文化上表现出共同的特质。
从对世界历史影响最深远的文化来说，学术界基本上一致公认，在世界范围内的文化起源先后主要有五大文化圈：
西方文化圈（拉丁文化圈）
东亚文化圈（汉字文化圈）
伊斯兰文化圈（阿拉伯文化圈）
印度文化圈（南亚文化圈）
东欧文化圈（斯拉夫文化圈）。
1 西方文化圈（拉丁文化圈）
拉丁文化圈，代表天主教（以及新教各派）文化，后来突出科技文化，包括英美等世界多数国家。
西方文化圈的地理范围，主要是以白种人的居住地为主，包含欧、美、纽、澳等地。
西方文化圈的共同特色，主要有：议会政治（政治）、实行资本主义的市场机制（经济）、中产阶级为社会上的主要力量（社会）、物质文明发达、基督教的价值观仍为主流以及重视消费与享受（文化）。
2 东亚文化圈（汉字文化圈）
汉字文化圈，代表儒学文化和后来的佛教文化，包括中国、日本、朝鲜等国，以及以华语作为民族语言之一的新加坡。
东亚文化圈的区域，主要是以东亚为主，以中国为核心，包括韩国、日本、越南等地；
正因为中国是东亚文化圈的文化扩散中心，所以中国会成为东亚文化圈的核心，而表现在东亚文化圈的共同特色有：汉字、儒家思想（例如这些地方都设有孔庙）、以中国律法为蓝本所制定的法律制度、中国化的佛教
3 伊斯兰文化圈（阿拉伯文化圈）
阿拉伯文化圈，代表伊斯兰教文化，包括阿拉伯国家（埃及、沙特阿拉伯等）以及信伊斯兰教的其他国家和地区（伊朗、巴基斯坦等）。
伊斯兰文化圈的区域主要在：印度半岛、阿拉伯半岛、东南亚以及非洲
其特色就是直到今日仍虔诚地保持对伊斯兰教的信仰，以及阿拉伯文字的使用。东南亚主要信仰伊斯兰教的国家有：马来西亚、印尼（除了巴里岛之外）、菲律宾南部的闽达纳蛾岛等等。
4 印度文化圈（南亚文化圈）
印度文化圈，代表印度教和佛教文化，包括印度、孟加拉、缅甸、尼泊尔、斯里兰卡、泰国、老挝、柬埔寨等。
印度文化圈的范围主要在印度半岛与东南亚的一些地区。
其特色就是表现在对梵文系字母的使用和印度教的宗教信仰上。
5 东欧文化圈（斯拉夫文化圈）
斯拉夫文化圈，代表东正教文化，包括俄罗斯、保加利亚、南斯拉夫等。
东欧文化圈的范围：主要是在俄罗斯、东欧以及巴尔干半岛等地为主；
东欧文化圈所展现出的主要特色有：以东正教为其宗教信仰，使用斯拉夫字母，而在政治方面，在共产苏联尚未瓦解之前，因为东欧以及巴尔干半岛地区皆受其控制，所以都倾向极权专制，而且在经济方面实行共产主义，但这些现象已随著共产苏联的瓦解而有了改变，在政治与经济方面逐渐向西方文化圈结合、靠拢。
人文地理学中的“文化区”划分
文化区是指某种文化特征或具有文化特征的人的群体在空间上的分布。也就是说，文化区是指具有相似文化特质的地理区域。
语言、宗教、生产方式、政治形态、风俗、服饰、思维方式、价值观念等各种文化现象都可作为划分文化区的文化特质。
文化区有文化中心和边缘区之分。文化中心是一个文化区所共有的文化特质表现最集中的地方。某一文化特质一旦被创造出来，就会呈放射状由中心区向边缘区传播 。
文化区的类型
形式文化区
功能文化区
文化区的类型
乡土文化区
文化区指某种文化特征或具有某种特殊文化的人在地球表面所占有的空间。
形式文化区：一种或多种共同文化特征的人所分布的地理范围。
形式文化区内，总有一个核心，是该文化特征表现最突出的地方。核心区外，文化特征随距离而减弱。
机能文化区根据政治、经济或社会上某种机能而组织起来的地区。
机能文化区一般具有明显的边界和执行机能的机构。
乡土文化区是居住于某一地区的居民的思想感情上有一种共同的区域自我意识。
乡土文化区的共同的区域自我意识，除在居民的感情上有所反映外，有的还有符号作标志。
人们对于乡土文化区的认同，既存在于区域内居民的心目之中，也得到区域外人们的广泛认可。
乡土文化区与功能文化的差异性在于，其既无功能中心，又无明确的边界线。
乡土文化区与形式文化区的区别在于，其区内缺乏形式文化区那种文化特性上的一致性。
乡土文化区的文化特征存在于区域内人们的思想或行为中，并成为维系某一群体或区域的内在能量。
乡土文化区
中国文化的南北差异要目
工作娱乐无界限
拼命工作、拼命玩
金钱并非最重要
金钱万能
含蓄的控制
明确的控制
重视相互信赖
依赖契约、规章
文化自恋
强国意识
重视潜力
重视显露出的专长
平和、中庸之道
极端、情绪波动
集体利益为重
个人利益高于一切
突出和谐
强调竞争
职务规定暖味
职务规定明确
平均主义
突出才能
优先使用协调
优先使用权限
社会角色个人化
社会角色职业化
以道德为准
以法律为准
人际关系为先
客观事情优先
为建设社会主义
为个人幸福参加劳动
社会规范
自由主义
掩饰个人愿望
自我实现
注重长期考核
注重短期业绩考核
以从业人员为中心
以任务为中心
“曲线救国”
正面冲突
以家庭集体为单位
自我为中心
重视纪念死者
重视庆贺生日
含蓄、不外露
直接表达、外露
中 国
西方国家
中 国
西方国家
中西方社会准则和行为差异对比表
世界文化区的划分
1.欧洲文化区：西欧、北欧、东欧、南欧、不列颠诸岛
2.俄罗斯文化区：俄罗斯核心区、东部边疆区、西伯利亚区、远东区
3. 北美文化区：大陆核心区、南方区、西南区、西部沿海区、腹地农业区、边缘内陆区、法语加拿大区、新英格兰沿海区
4. 中美文化区：墨西哥区、中央美洲区、加勒比区（大安德列斯区、小安德列斯区）
5. 南美文化区：巴西区、北部毗加勒比区、西部高山区、南部地区
6. 北非-西南亚区：马格里布、过渡区、埃及区、中东、阿拉伯半岛、非阿拉伯地区、里海以东地区
7. 撒哈拉非洲文化区：西非、南非、东非、赤道非洲
8. 南亚文化区：印度恒河平原区、西部巴基斯坦区、北部尼泊尔－不丹区、东部孟加拉区、南部达罗毗荼－斯里兰卡区
9. 远东文化区：中国核心区、新疆区、西藏区、蒙古区、韩－日－台三角区
10. 东南亚文化区（印度支那）：中南半岛区、海岛区
11. 澳大利亚文化区：澳大利亚核心区、澳大利亚边缘区、新西兰区
12.太平洋文化区：美拉尼西亚、迈克罗尼西亚、珀利尼西亚
主要国家的典型文化的特点
百里不同风，千里不同俗，不同的国家有不同的民俗习惯。不同的文化有不同的想法，与他人沟通时，既要多注意地域文化的不同，也要多注意国家、民族习惯的不同。否则，可能会发生这样的事情：我们在“编码”给别人的时候，自以为是好意，但人家却看成是一种勉强；自认为是一种解释，但人家却认为遭到你暴力的误导；自以为是一种直言，但人家却觉得你讲话太刺耳了。
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1.中国文化
中国文化可以比喻成麻婆豆腐。
餐桌礼仪上，谁坐主位、谁是次位，都是权力、关系的线索；“麻婆豆腐”本身就体现了首创这道菜的人名，传递出人情味和亲切感；这道菜的原料是普通的豆腐，加入作料后，马上变得味道鲜美，这跟人际关系一样：普通平淡的关系，一旦被确认为朋友，马上变得特殊，相处起来别有滋味。
同一道麻婆豆腐，如果你在四川，正宗的川菜之“辣”绝对会超乎你的想象；如果你在北京，味道却会变得醇厚起来；如果你在东京，甚至还会听到在日的中国人说它“不够味”。也就是说，不同地域的麻婆豆腐，会因为当地人的口味而调整“辣”的程度。
2.美国文化
美国文化可以被比喻成水蜜桃，皮薄、汁多、核硬。
“皮薄”代表美国文化中人际关系很容易建立，走在美国街头的外国人常常有美国人向他们问候致意；
“汁多”代表美国文化的多样性，每个人都可以表现自己独特的一面；
“核硬”就是强调隐私，虽然人际关系容易切入，但到一定程度时，个人隐私空间是无法进入的。
3.英国文化
英国人特别重视繁文缛节，世界上的大多数行政体系都是他们设计的。英国人自以为非常完整的行政体系是一种规矩，所以与英国人做事情不要抄捷径，不要绕弯子，也不要跟英国人打擦边球，他们喜欢一板一眼，这是英国人的习惯。
4.日本文化
日本文化比喻成海绵，能大量吸收外来文化，可谓生动。有人估计日本的绳文文化只相当于中国的仰韶文化，但在数百年间便跃进到接近先秦文化的水平，而这段路程中国走了两三千年；西方从文艺复兴到殖民主义时代经过数百年，而明治维新却只有数十年。
这种极其成功的文化上的跃进在世界上除日本外无第二例，充分显示了日本民族的聪明才智。跟日本人在一起的时候，千万不要称赞其中一个人，日本人的习惯是要称赞就得称赞整个部门，要么就统统不要称赞。其次，在日本公司做事，你千万不要做得与别人不一样。
日本式文化：生鱼片文化
日本是生鱼片文化。
所谓生鱼片，不用多做说明大家就知道，就是将鲜鱼切成生鱼片。这种料理方法恐怕几千年前就在日本存在了吧。到了21世纪的今天，从北海道到冲绳，无论你在日本的什么地方，生鱼片基本的口味和形状几乎没有任何区别。当然，即便在日本以外的地区，即便鱼的种类不同，生鱼片的口感依然让你觉得“生鱼片就是这个味道”。还有，一部分精致的生鱼片，甚至上升到了艺术的高度。
5.法国文化
法国文化比喻为玫瑰花，浪漫但傲慢刺人。法国人喜好社交，社交是生活中的一部分。法国人诙谐幽默、天性浪漫，看到愁眉苦脸的人会觉得胃疼。他们的纪律性差，当他们约会迟到时，不要感到惊讶。法国人比较傲慢，自尊心很强，认为世界上的一切都是法国最好的。法国的时装、艺术和美食在世界上是有口碑的。和英国人一样，都是忌讳数字“13”和“星期五”。他们对艺术品和纪念意义的礼品情有独钟。
法国人认为，法国是一个非常优雅的民族，所以在法国人面前尽量穿得好一点，与法国人讲话多讲一点有关于你的艺术修养和文学修养的东西，给法国人送报告千万不要写错字，在法国人面前做事情，要有条不紊，东西整理得要非常漂亮。而且与法国人在一起，要显出生活的优雅。吃晚饭要一道道吃，因为他们喜欢这样做事情。
6.德国文化
德国文化比喻为记事本。每个德国人都有一个记事本，上面记满了和谁的约定、要做的事，记事本代表德国的时间观是线性的，必须提前预约，遵守约定，在一个时间只能做一件事；记事本代表德国的秩序观，解决问题都是以先来后到的方式进行。
德国人在社交场合上举止庄重，讲究风度，漫不经心的态度被认为是对客人的不尊重。社交场合见面一般握手，与朋友熟人相见会拥抱亲吻。德国人态度严谨、注重细节，对上司的命令必须服从。德国人时间观念很强，迟到或过早到都被视为缺乏礼貌。在商务谈判中对方会很固执，但只要认同条款，他们会严格执行。
案例研讨
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第二节： “跨文化” 理论
一 霍夫斯坦德跨文化模型
荷兰学者 霍夫斯坦德(Geere Hofstede )在20世纪60年代末，对IBM公司在世界各地72个国家和地区的分公司的116000名员工作问卷调查。最后选取了40个国家的72215个被试；1980年发表《文化的结果》。
结论：在与工作有关的种种价值观念中，各民族在下列四方面具有明显差别：
1、权威等级关系； 2、个人与群体关系；
3、不确定状态规避倾向； 4、男性化倾向
个人主义：社会中个人与群体之间的关系
不确定性避免：对不同危险事物的典型反应
Hofstede 模型
男性度：性别
角色的期望
权利距离：人与人之间平等的期望
文化差异的分维诊断
小
弱
柔
大
强
个人
集体
刚
长期
短期
权力距离
不确定性回避
个人导向性
柔刚性
利益导向性
荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度：
..\视频\中西方民众工作生活差异较大 两国文化碰撞.flv
权力距离是民族文化的第一个维度。 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。 权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离
权力距离具有大与小的显著差异， 它代表两个极端的民族文化的程度差异， 但大多数民族位于两个极端之间的某处
1、权力距离（Power Distance）
权力距离的大小可以用权力距离指数（PDI：Power Distance Index）的量值来表示
权力距离(大/小)
权力距离是与社会用来处理“人与人是不平等的”这一事实的手段相联系的。权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。
接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小；接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大。
一个试图把财富和权力上的不平等降低到尽可能低限度的社会，可以被看作是低权力距离的社会；一个把权力与财富上的不平等制度化和认为是理所当然的社会可以被认为是高权力距离的社会。
把中国与美国相比，很显然中国的权力距离比美国要大。
权威差距指数
三道测试题：
A. 雇员害怕表达与他们的经理不同的意见吗？
B. 下属对其老板实际决策风格的理解：独裁式还是父爱式？
C .下属对其老板决策风格的偏好（独裁式、父爱式或大多数投票？）
11
奥地利
53
64
泰国
21
13
以色列
52
68
香港
15
35
英国
43
68
法国
15
35
德国
42
69
巴西
14
38
荷兰
40
74
新加坡
13
40
美国
38
77
印度
10
54
日本
33
78
印度尼西亚
8
57
西班牙
31
81
墨西哥
5
58
台湾
29
95
菲律宾
2
60
韩国
28
104
马来西亚
1
分数
国家或地区
排名
分数
国家或地区
排名
人们之间的不平等是应当的；无权的人应当依赖有权的人；实践上，无权的人要么依附，要么反依附；
父母教育儿女要服从，儿女尊重父母；
教师主导课堂；是传授知识的权威；学生尊重老师；
受教育多和受教育少的人都接受权威价值观；
组织中的权威等级关系反映了上层和下层天然的不平等；
集权盛行；
组织高层与下层之间的工资差距很大；
下属期望被告知做什么工作
理想的老板是一个仁慈的独裁者或是一个好父亲；
经理人员的特权和地位象征是正当的
不平等应当被限制在最小的可能程度之内，有权的人和无权的人应当有一定程度的相互依赖，二者根本上上是和谐的；
父母平等对待儿女，儿女平等对待父母
教师期望学生在课堂上发挥主动性，学生平等对待教师；
受教育更多的人比受教育少的人拥有更少的权威价值观；
组织中的权威等级关系只是因工作方便而创立的角色上的不平等；盛行分权；
组织高管层与基层人员工资差距不大；
下属期望上级在决策时被征求意见；
理想的老板是一个应变能力强的民主型领导；
反对特权与特殊地位
高权威差距文化
低权威差距文化
权威等级关系在家庭、学校和工作场所的表现
理论解析
在组织内部，权力的不平等是功能性的，是不可避免的，成员之间权力的不平等分布是组织的实质，正是因为这种不平等形成了上司与下属。权力距离与组织结构、集权程度、领导与决策联系在一起。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本、韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。当然，权力距离的大小都是相对的。组织机构的扁平化和决策的民主化已成为西方国家管理的未来发展趋向
理论解析
美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。
中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。
..\案例集\故事\希丁克的故事.ppt
不确定性避免是民族文化的第二维度。 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁， 并试图提供较大的职业安全， 建立更正式的规则， 不容忍偏离观点和行为， 相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景
2、不确定性避免（Uncertainty Avoidance）
不确定性避免具有强与弱的显著差异。 不确定性避免的强弱， 也是用不确定性避免指数（UAI：Uncertainty Avoidance Index）的量值来表示
不确定性避免(强/弱)
不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。
强不确定性避免意识表现为：不确定性被认为是一种持续的威胁，人们对此非常焦虑和不安，害怕事物的发展与变化；认为时间就是金钱，内心有努力、拼命工作的欲望；在工作中应尽量避免冲突与竞争；人应当绝对服从于大众的思想与道德规范，不能偏离，强烈地需要一致意见；
弱不确定性避免意识则表现为：不确定性是可以被接受的，人们对此不感到有任何的压力，对事务的发展与变化持积极的态度；不认为时间就是金钱，也不认为拼命工作是一种美德；在工作中可以利用竞争来达到个人的目的；容忍偏离大众的思想与道德规范；人们有一种强烈创新意识；规章制度应当越少越好，当规章制度已不再适合时，应立即予以废除。
从组织与管理方面看，不确定性的规避影响了一个组织使其活动结构化需要的程度，在一个高不确定性规避的社会中，工作条例与规范的建立是一个组织为应付不确定性而设在一个弱不确定性规避的社会中，就很少强调控制。这种社会在鼓励其成员接受事务的多样性，很少注意去发展那些对个人创造性严格限制的政策、实践及程序。
不确定状态回避倾向指数
三道测试题：
A. 你在工作时在多大程度上感到紧张压力大？
B. 公司规章制度不应该受到破坏，即使雇员认为符合公司利益的场合。你同意这一论述吗？
C. 你认为你将来继续在该单位工作多长时间？
（最多2年，2－5年，超过5年，直到退休）
8
新加坡
53
69
台湾
26
13
牙买加
52
70
奥地利
24
29
香港
49
75
意大利
23
35
英国
47
81
以色列
19
40
印度
45
82
墨西哥
18
46
美国
43
85
韩国
16
48
印度尼西亚
41
86
法国
10
59
芬兰
31
92
日本
7
64
泰国
30
104
葡萄牙
2
65
德国
29
112
希腊
1
分数
国家或地区
排名
分数
国家或地区
排名
不确定状态是人生的大敌，应当尽量消除；高度紧张和不安感强；
不同意见和情感在适当的时间和地点可以流露；
接受熟悉的风险；惧怕模糊不熟悉风险情形；
对小孩管教严厉；不同的即是危险的；
学生们习惯于结构化学习环境，关心答案正确与否；
教师应当回答所有问题；
希望凡事都有规章制度；即使这些制度无法执行；
时间就是金钱；努力工作是一种内在冲动；精确和守时是自然的；
压制异端思想和行为；抵制创新；
受安全和自尊、归属感激励。
不确定状态是生活的题中应有之义，只须随遇而安不要紧张和听其自然；
不同意见和情感不应当表露；
在模糊、不熟悉有风险情形下处之泰然；
对儿女管教不严厉；容忍不同意见和好奇心；
学生们喜欢开放讨论式学习；
教师们可能回答：我不知道；
规章制度越少越好；
有的是时间；勤劳不是美德；精确与准时必须学习才能做到；
容忍离经叛道和创新思想与行为；
受成就、自尊或归属感激励
不确定状态回避倾向强
不确定状态回避倾向弱
理论解析
日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。
美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。
中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。
此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。
3、 个人主义--集体主义（Individualism--Collectivism）
个人主义--集体主义是民族文化的第三个维度。
个人主义是指一种组织松垮的社会结构， 其中的人仅仅关心他们自己、 最紧密的家庭。 集体主义的特征是严密的社会结构， 其中有内部群体与外部群体之分， 他们期望内部群体（亲属、 氏族、 组织）来关心他们， 作为交换， 他们也对内部群体绝对忠诚。
个人主义的强弱用个人主义指数（II：Individualism Index）， 集体主义的强弱用集体主义指数（CI：Collectivism Index）的量值来表示
个人导向性/集体导向性(强/弱)
这个维度着眼于个体还是集体的利益，它描述了一个社会中个人与集体的关系。霍夫斯泰德将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。
在个人导向性价值观占主导地位的社会里，个人主义关注自己，每个人都有强烈的自我意识，一切以自我为中心；组织结构是松散的；个人独立于组织或机构，个人以算计的方式与组织(集体)打交道；个人对集体有较少的感情依附，相信自己而不相信集体。在集体导向性价值占主导地位的社会里，组织结构是严密的。个人往往从道德、思想的角度处理其与组织的关系，个人对集体有强烈的感情依附，人们极信任组织，愿意为组织的成长与发展出力。一般来说，权力距离指数高的国家其个人导向性指数较低，而权力距离低的国家其个人导向性指数较高。一般来讲，美国、英国、加拿大等属个人主义国家；中国、日本、墨西哥、韩国等属于集体主义文化。
集体主义文化 个人主义文化
人作为家庭、宗族的一员来到
人世，家族予以保护，成员报
之忠诚
思考问题，决策出发点是“我们”
人人应当自立自主
责任，行为主体是“我”
个人的特征是他（她）所属的
群体关系
人的特征是自我，是个人
人贵在认同、返依，理想境界
是成为集体的一员
人贵在个人首创精神，理想境界是发扬个人
领导能力
相信群策群力，提倡集体决策
强调遇事果断，崇尚个人决策
感情上与企业认同
感情上独立于企业
大企业更有吸引力
小企业更有吸引力
“以厂为家”，献身于企业的
事业
个人与企业是各打算盘的利益关系
人不能只顾自己，不顾他人
人人为己天经地义
人分圈内圈外，为朋友两勒插刀
人际关系一视同仁，生意就是生意
保住职位对管理人员更重要
管理自主权对管理人员更重要
人的价值在于承担责任
人的价值在于享受人生
环境不以个人为转移，重在适应
只要有决心总会有办法
人的社会关系先天决定
社会关系、朋友自行选择
个人、群体关系上的不同文化观念
霍夫施泰德将多个国家或地区在个人主义与集体主义指标上的得分与它们在权力距离指标上的得分相比较，如下图。
50个国家或地区1970年个人主义指数与1990年人均GDP比较
霍夫施泰德的研究表明：
人均GDP越高的国家，个人主义的得分越高；
气候炎热或寒冷的国家，个人主义倾向更加明显。
理论解析
“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。
中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。
4、 男性度（Masculinity Dimension）
男性度是民族文化的第四个维度。 这一概念也包括其对立面--女性度（Feminine Dimension）。 这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度
例如， 自信， 获得金钱和物质， 不关心他人， 强调生活质量或人。 这些价值称为是“男性的”， 因为， 差不多在所有社会中， 男性在这些价值的肯定面上比其否定面上（如自信， 而不是自信的缺乏）得到更高的分数
男性度用MI指数（Masculinity Index）， 女性度用FI指数（Feminine Index）的量值来表示
阳刚性/阴柔性
这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义（事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。
阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观。
阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。
自主、自立、进取、竞争、果断、成功、晋升、自由、轻松工作、赚取更多的钱财、控制他人、掌握权力和理性思维等行为与阳刚意识相联系，美国、法国、西班牙属于这种文化。
与阴柔意识相联系的行为有抚育、赡养、依附从属、乐助施善、恭让卑谦、职位保障、友好合作、尊敬领导等，中国、日本、德国、墨西哥、奥地利等属于这种文化。
男性化文化 女性化文化
成功是人生的真正尺度 人生重要的是生活质量
金钱和物质导向 人情导向、有谊和环境更重要
人最理想的状态是独立 同舟共济，相互依赖最理想
敬慕成功的强者 同情生活中的弱者和不幸者
美在规模、速度之中
美在小巧、缓慢之中
男人要有主见，女人应当关怀
体贴
男人也应体贴关心
人生在于工作
工作是为了生活，而不是相反
收入比闲暇更重要 闲暇比收入更重要
相信X理论（人生厌恶工作） 相信Y理论（人生乐在劳作之中）
性别角色的文化差别
权力距离、男性化与女性化
权力距离指标与男性化和女性化指标的比较不像前面个人主义、集体主义与权力距离的比较那样清晰。
理论解析
男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。有趣的是，一个社会对“男子气概”的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大。
美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。
中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
5 .长期取向与短期取向
（long vs short term orientation）
第五个维度从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。
长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到， 然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。
长期导向性/短期导向性
具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事务以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备，做任何事务均留有余地。这种社会常想到目前的行为将对下几代人的影响。典型的例子是位于东方的日本，其企业对投资持长远打算，不太重视年度的盈亏，而认为重要的是向远程目标的进展。(中国大陆、中国香港、中国台湾、日本、韩国名列前5名）
短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊重，注重负担社会的责任。美国文化是此类中的典型，其企业关注的是每一季度和年度的利润，上级对下级的考绩也是最多每年一次，甚至周期更短；要求立见功效，急功近利，不容拖延。（意大利、澳大利亚、德国、美国、英国）
霍氏文化五维度理论的研究结果
根据对40个西方富有国家、较大与较繁荣的第三世界国家的研究结果显示，按照各个国家或地区文化四维度的得分高低，可将世界上大部分国家和地区的文化分成以下几类：
（1）40个国家或地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类
（2）40个国家或地区在不确定性避免和男性维度上的分类
（3）40个国家或地区在权力距离和个人主义维度上的分类
40个国家或地区在四个文化维度上的分类
权力距离（PDI)
低
高
强
不确定性避免（UAI)
新加坡、中国香港、印度、菲律宾等
弱
中国、法国、日本、意大利、巴西、伊朗等
德国、芬兰、瑞士、奥地利、以色列等
美国、英国、丹麦、澳大利亚、荷兰、挪威、南非等
（1）权力距离和不确定性避免维度上的分类
男性度（MI)
低
高
强
不确定性避免（UAI)
中国香港、英国、爱尔兰、新加坡等
弱
瑞士、德国、奥地利、意大利、日本
伊朗、泰国、
中国台湾、巴基斯坦
丹麦、瑞典、挪威、荷兰、芬兰
（2）不确定性避免和男性维度上的分类
权力距离（PDI)
低
高
强
个人主义（II)
巴基斯坦、中国台湾、日本、印度
弱
西班牙、南非、法国、意大利
美国、英国、加拿大、瑞士、挪威、以色列
（3）权力距离和个人主义维度上的分类
40个国家和地区在权力距离
和不确定性避免维度上的分类：
大的权力距离， 弱的不确定性避免。
属于这种类型的国家和地区有：新加坡、 香港、 印度、 菲律宾
小的权力距离， 强的不确定性避免。
属于这种类型的国家有：芬兰、 瑞士、 奥地利、 前联邦德国、 以色列
小的权力距离， 弱的不确定性避免。
属于这种类型的国家有：丹麦、 英国、 美国、 南非、 挪威、 澳大利亚、 荷兰
1
2
3
4
大的权力距离， 强的不确定性避免。 属于这种类型的国家和地区有：伊朗、 中国台湾省、 意大利、 巴西、 法国、 日本、 希腊
40个国家和地区在不确定性
避免和男性维度上的分类：
弱的不确定性避免， 男性度。属于这种类型的国家和地区有香港、 英国、 爱尔兰。新加坡处于最弱的男性度
强的不确定性避免， 女性度。属于这种类型的国家和地区有：伊朗、 泰国、 中国的台湾省、 巴基斯坦
弱的不确定性避免， 女性度。 属于这种类型的国家有：丹麦、 瑞典、 挪威、 荷兰、 芬兰处于向强的不确定性避免靠拢
1
2
3
4
强的不确定性避免， 男性度。属于这种类型的国家有瑞士、 前联邦德国、 奥地利、 意大利。日本的男性度、 希腊不确定性指数高
40个国家和地区在权力距离
和个人主义维度上的分类：
大的权力距离， 集体主义。 属于这种类型的国家和地区有巴基斯坦、 哥伦比亚、 中国的台湾省、 日本、 印度
小的权力距离， 个人主义。 属于这种类型的国家有以色列、 挪威、 爱尔兰、 瑞士、 加拿大、 英国、 美国
1
2
3
4
大的权力距离， 个人主义。 属于这种类型的国家有西班牙、 南非、 法国、 意大利、 比利时
上述的研究仍然是不够全面的， 其中缺乏苏联、 东欧国家的材料， 同样也没有中国的调查资料， 因而其结果仍是地区性的。
根据霍夫斯泰德《管理理论的文化约束》(1993 )的研究，10个国家的文化五维度量化数据高低见表3-2
10 个国家或地区的文化维度得分
国家或地区
权力距离
个人导向性
阳刚性
不确定性
回避长期导向
美国
40 (下)
91 (上)
62 (上)
46(下)
29(下)
德国
35 (下)
67 (上)
66 (上)
65(中)
31(中)
日本
54 (中)
46 (中)
95 (上)
92(上)
80(上)
法国
68 (上)
71 (上)
43 (中)
86(上)
30(下)
荷兰
38 (下)
80 (上)
14 (下)
53(中)
44(中)
中国香港
68 (上)
25 (下)
57 (上)
29(下)
96(上)
印尼
78 (上)
14 (下)
46 (中)
48(下)
25(下)
西非
77 (上)
20 (下)
46 (中)
54(中)
16(下)
中国
80 (上)
20 (下)
50 (中)
60(中)
118(上)
俄罗斯
95 (上)
50 (中)
40 (下)
90(上)
10(下)
案例研讨
..\案例集\故事\希腊员工写报告.ppt
..\视频\【中德文化差异】.flv
二 Trompenaars的七维跨文化模型
七
维
文
化
模
型
通用主义——相对主义
集体主义—— 个人主义
中性文化——情感型文化
扩散型文化——具体型文化
成就型文化——因袭型文化
过去、现在、未来或其混合
“控制”自然与“适应”自然
人的关系取向
人对时间和环境的态度
1994年对47个国家15000经理人进行的人际沟通方面的调查
理论解析
普遍主義(universalism)或特殊主義(particularism)
在沒有任何法令或規則,可以適用某一特殊情境時,人們應該運用現有最相關的法規來規範它?還是應該認可它的特殊性,視為例外來處理呢?
分析或整合
有效的管理者是一個擅於分析事實、論點、數字,精於拆解工作、細節、現象的人?還是擅長辨識類型、整合局部關係、綜觀大局的人?
個人主義或集體主義
確保組織成員的個人權力、能力,與尊重個人需求、偏好較為重要?還是增進個人所屬整體組織利益較為重要?
內部導向或外部導向
行動時,應該多傾聽內部導向的判斷、決策或聲音?還是應該多探視外部環境所傳送的訊號、需求或趨勢?
依序處理或同時處理
依序而順序的處理事情比較好?還是大夥兒協調而同步的處理事情比較好?
贏得的地位或賦予的地位
組織成員的地位,應決定於其表現與績效,或其他對企業有重要意義的特徵,譬如年齡、年資、性別、學位、潛力或特殊的角色?
平等或階層
平等對待員工,以便贏得他們全力貢獻重要?還是強調管理階層與職權重要?
问题
你正坐在你的一位密友驾驶的汽车上，他撞倒了一个行人。你知道他当时在限速20英里/小时的城里，时速至少到了35英里/小时。没有目击证人，他的律师说，如果你能证明他的车速仅为20英里/小时，就能让他避免严重后果。你的朋友有什么权利期望你会保护他呢？
通用主义——相对主义
Universalism－Particulism
作为朋友，他有明确的权利要求我证实为较低的车速
作为朋友，他有一些权利要求我证实为较低时速
作为朋友，他无权要求我证实为较低的时速
通用主义 相对主义
加拿大 美国 德国 英国 荷兰 法国 日本 新加坡 泰国 中国香港 中国 韩国
96 95 90 90 88 68 67 67 63 56 48 26
问题
你是一家保险公司的医生，你为你的一位需要交纳更多保险费的密友做检查，你发现他的状况相当良好，但你对其中一两个难以诊断的地方有点小疑问。你的朋友有什么权利要求你为有利于他而掩盖这些缺点？
作为朋友，他有明确的权利要求我为有利于他而掩盖这些缺点
作为朋友，他有一些权利要求我为有利于他而掩盖这些缺点
作为朋友，他无权要求我为有利于他而掩盖这些缺点
通用主义 相对主义
加拿大 英国 美国 法国 荷兰 德国 日本 新加坡 中国 印尼 中国香港 韩国
79 70 69 62 59 59 54 52 48 48 42 24
通用主义——相对主义
Universalism－Particulism
问题
你刚参加完董事会的一个秘密会议。你有一个密友，如果在董事会的决议公布以前他没有退出市场，他将会破产。碰巧当天晚上你在朋友家里与他共进晚餐，你的朋友有权要求你向他泄露消息吗？
作为朋友，他有明确的权利要求我向他泄露消息
作为朋友，他有一些权利要求我向他泄露消息
作为朋友，他无权要求我向他泄露消息
通用主义 相对主义
日本 加拿大 美国 德国 英国 荷兰 泰国 法国 中国 中国香港 新加坡 韩国
87 84 83 66 65 62 56 56 53 47 43 31
通用主义——相对主义
Universalism－Particulism
问题
在提升的情况下，你更强调问题中的哪一个？
将与你一起工作的新团体中的人
更大的工作责任，更高的收入
集体主义—— 个人主义
Communitarianism －individualism
个人主义 集体主义
加拿大 泰国 英国 美国 荷兰 法国 日本 中国 新加坡 中国香港 马来西亚 韩国
77 71 69 66 64 61 61 54 50 47 38 32
问题
如果你的合伙人当众批评你的建议荒谬。
你会如何反应？
中性文化——情感型文化
Neutral － emotional
问题
一位老板要他的下属帮他粉刷房子，这位下属并不乐意干这事，他和一位同事讨论到：
同事认为：你如果不喜欢你可以不干，他在公司是你老板，但离开公司他可没有这个权力
下属认为：尽管事实上我不乐意干，但我还是不得不帮他，他是我的老板，这是不能被忽视的，就算是工作之外也是如此
扩散型文化——具体型文化
Diffuse – Specific
具体型文化 扩散型文化
荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国
93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28
问题
老年人比年轻人更应受人尊敬
对于一位管理者来说，他的年纪比他的大多数下属大很重要
努力工作是获得成功和尊敬的关键
成就型文化——因袭型文化
Achievement － ascription
美国 加拿大 英国 德国 法国 荷兰 新加坡 中国香港 日本 韩国 中国 印尼
63 62 60 58 57 50 44 43 42 37 34 31
问题
你享受现在？还是关注未来？
过去、现在、未来－混合
Monochronic time－ Polychronic time
过去
现在
未来
未来
现在
过去
..\案例集\故事\影印案例集.ppt
问题
没有好的机会，一个人不可能成为有效的领导者
有能力的人不能成为领导者是因为他们没有利用好机会
“控制”自然－“适应”自然
Internal － external control of nature
“控制”自然 “适应”自然
荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国
93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28
七维模型
通用主义—特定主义
个人主义—集体主义
具体型文化—扩散型文化
中性文化—情感型文化
成就型文化—因袭型文化
时间观念
顺次—同时
与环境的关系
内因控制—外因控制
文化维度
重要问题
规章制度重要？关系重要？
单独行动？集体行动？
涉入别人的生活有多广？
压抑自己的情绪？自由表现自己的情绪？
通过成就获得地位？地位是生活状况中的一部分？
顺次完成任务？同时完成多个任务？
我们控制环境？环境控制我们？
案例：遭遇尴尬的沃尔玛
沃尔玛公司一向对自己的团队精神和家庭般的组织气氛引以自豪。比如，在美国本土沃尔玛商店的员工，都知道每天早上上班的第一件事是相同的仪式：由经理们带领全体员工高唱激动人心的国歌“星条旗永不落”，然后齐声拼出公司的名称（给我一个“W”，给我一个“A”，给我一个“L”……），在高呼“顾客第一”，呐喊公司已有的数目。这就是这个仪式的所有组成部分，可以称为“沃尔玛风格”。
遗憾的是，加拿大人却很难与美国人共享这种外向而新颖的乐观态度。但沃尔玛公司购买了加拿大122个乌尔考商店并把它们改造为沃尔玛商店时，这些美国管理者亲身体会到了这一点。管理者以为所有他们该做的只是把清晨的仪式加拿大化，即更换为加拿大国歌，然后就可以坐享其成。出乎意料的是，沃尔玛的经营者们发现他们面对的是另一种民族文化，他们对这种热情的外露式表达方式似乎感到很窘迫。比如，在卡尔格瑞分店，沃尔玛的新员工拒绝在清晨仪式上唱加拿大国歌，并且不愿意参与公司的欢呼与呐喊。管理者在经历一些挫折和失败后，认识到在美国的实践活动并不能理所当然的转化到其他文化中。
案例研讨
..\案例集\故事\秘鲁人怎么啦？.ppt
第三节 跨文化管理
跨文化管理的本质
F:\视频\达人系\邵美麟 110612 中国达人秀.f4v
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
“文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
一 定义
又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 ，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
二 跨文化管理的四种基本思路
本国中心论ethnocentrism
客国中心论polycentrism
区域中心论regionalcentrism
全球中心论geocentrism
文化管理
思路
企业
组织特点
本国中心论 客国中心论 区域中心论 全球中心论
组织复杂程度 总部复杂 相互独立 总部和各分部
分部简单
之间在区域范围内
相互依存
高度复杂，在世界
范围紧密合作
集权程度 总部集权 总部权力相对有限 高度集权的区域
总部或各分部紧密
合作
总部、分部在全
世界范围紧密合作
反馈、控制
机制
用总部思维既成
体系、标准衡量
分公司思维效益
和分公司管理人
员的表现
根据客国情况
因地制宜
根据地域情况
因地制宜
因地制宜的全球
标准化
激励体系
总部高激励，
分部低激励
各分部自行其事，
激励标准或高或
低，出入较大
根据区域战略的
目标设立激励体系
和目标
根据本地和全球的
目标设立激励体制
本国中心论 客国中心论 区域中心论 全球中心论
通讯体系与
信息流向
大量指令和建议
从总部流向分部
总部、分部之间
各分部之间信息
交流都很少
与集团总部通讯
很少，但在区域
总部和分部之间
区域各分部之间
很高
大量的双向通讯
发生在总部、分
部之间以及分部
相互之间
企业的地域
形象
企业主要股东
所在国的民族
公司
市场所在国的
民族公司
区域性公司
民族属性不清
的全球公司
人事政策
本国管理人员
派驻世界各国
管理人员
本地化
管理人员区域
化，培养区域
性人才
全球范围内的
人才录用，培养
全球性人才
三 跨文化管理的七种策略选择
(一)本土化策略
即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在 国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。
(二)文化相容策略
根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：
1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。
2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。
(三)文化创新策略
即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
(四)文化规避策略
当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
(五)文化渗透策略
文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
(六)借助第三方文化策略
跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管 理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
(七)占领式策略
是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。
四 跨文化管理的三阶段
第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》
- - 特纳教授
跨文化管理的三条建议：
同化 -- 是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。
规范 -- 是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。
融合 -- 是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。
案例：直接沟通 消除误解 ：
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。
经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
五 实现跨文化管理的有效手段：
跨文化培训
对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种方式。主要有：
(一)文化教育
即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
(二)环境模拟
即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。
(三)跨文化研究
即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力 。
(四)语言培训
语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力 的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。
Mendenhall,Dunbar,&Oddou的跨文化訓練模式
與駐在國 低 中 高
互動程度
訓練時間長度
1-2個 月
1-4個
星期
少於一個星期
訓練的嚴格性
高
中
低
跨文化訓練方法
影響性訓練
評估中心
實際經驗模擬
敏感性訓練
擴張性的語言訓練
情感性投入訓練
文化同化訓練
語言訓練
角色扮演
個案研究
壓力降低訓練
中等語言訓練
資訊給予訓練
地理歷史資料
社會文化資料
政府出版品
生存的語言訓練
留駐 少於 2-12 1-3
期間 一個月 個月 年
Black & Mendenhall
選擇性跨文化訓練方法的模式
經驗
模擬實況
實地旅遊
角色扮演
互動式語言訓練
分析
敏感性訓練
文化同化
個案研究
教室內語言訓練
影片欣賞
事實
閱讀書籍
演講
簡報
模仿歷程
符號式模式 參與式模仿
語言的 觀察的 語言的 行為的
六 跨文化领导力
跨国公司的领导人，必须有全球视野，同时具备文化敏感性，才能做出符合公司全球利益，同时适合当地的市场决策。
研究发现，这类领导人有四个特点：
首先，他们时刻关注发生在世界各个角落的风吹草动，因为他们深知这些风吹草动都可能会影响到他们的业务。
其次，他们善于觉察不同文化的微妙差别，在商业行动上充分考虑当地的风土人情。
第三，他们能够与不同文化的同事和下属建立关系，建立“非我族类”的人才梯队，而不是只重用“自己人”。
最后，他们能够变文化差异为竞争优势。从某种意义上，他们必须颠覆霍夫斯泰德教授的“文化差异是灾难”的论断。
..\案例集\故事\海尔的跨文化案例.ppt
第四节 跨文化沟通能力培养
案例：浓雾中的灯塔
下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。
加方：这里是一座灯塔。完毕。
美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕
加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。完毕。
美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！
加方：重复，请你们调整航向。完毕。
美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！
“眼见为实”吗?
D:\培训\课堂音乐\哲理\哲理\千万不要在上班的时候回家(爆笑).mpg
“耳听为虚”！
察看（一）
如果说“耳听为虚”，需要沟通，那么，“眼见为实”是“真的”吗？要不要沟通？
一张图片一个动物
但是旋转90度就成了两个动物
察看（二）
“节约时间的暗示”
斯坦福心理学家罗杰·谢泼德创作
你都看到了什么
察看（三）
顺时针转，说明你用的是右脑；逆时针转，说明你用的左脑。
哪个内圆感觉更大些呢?
察看（四）
察看（五）
个体的知觉错误
请大家讨论分析
由于对图像的不同理解和个人的思维习惯，导致察看后发生不同的认知。
察看启示：面对不同情况和问题必须认真思考和分析，你的理解不等于就是其他人的意图。对于任何不清楚的地方要询问，切记察看的关键不是看，而是察的不同层次——看到、看清、看懂、看透、看准、看好。
我们在实际工作过程中，不能有效沟通确实是最大的一个障碍，是造成不能相互理解、相互协作、工作效率低下、甚至发生工作扯皮、矛盾和个人冲突的一个非常重要的原因。
为什么会这样？！
认知偏差案例
一、首因效应
二、近因效应
三、晕轮效应
四、社会刻板印象
五、从众效应
一 影响跨文化沟通的主要因素
（1）感知
感知与文化有很密切的关系。一方面，人们对外部刺激的反应，对外部环境的倾向性、接受的优先次序，是由文化决定的；另一方面，当感知形成后（指感知过程的结果——知觉），它又会对文化的发展以及跨文化的沟通产生影响。 在跨文化沟通过程中，研究感知或知觉对沟通的影响具有十分重要的意义。人们在沟通过程中存在的种种障碍和差异，主要是由感知方式的差异所造成的。要进行有效的沟通，我们必须了解来自异文化环境中人们感知世界的不同方式。
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（2）成见
当我们突然进入一种有着很少我们所熟悉的符号和行为的情境的时候，我们就会经历一种其势很强的令人烦恼不安的情境——文化冲击。我们会因此而感到焦虑不安，甚至茫然不知所措。在这种情况下，成见常常就油然而生了。成见不是不可避免的，但它常比悬而未决或模棱两可的状态容易接受得多。由于我们大多数人都很怠惰，不愿意发展了解不同境遇中其他人的必要的能力，我们就心安理得地根据错误的信息来减少悬念状态带来的不安和痛苦。然而，问题是：成见作为我们头脑中的图象，常常是僵化的，难以改变的，以其作为防卫的机制则是不妥当的，而且常常是极为不利的、我们必须认识到，凡此种种的成见，对于成功地进行跨文化的沟通是全然无益的。
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（3）种族中心主义
种族中心主义是人们作为某一特定文化中成员所表现出来的优越感。它是一种以自身的文化价值和标准去解释和判断其他文化环境中的群体——他们的环境，他们的沟通的一种趋向。 所有的人都经历了促使民族中心主义心态发展的社会过程。人们通过受教育知道了“如何行事”的准则，通过观察知道了周围人的行为方式，对某一特定的制度和体系也越来越熟悉。从一种文化的角度看，假定另一种文化能选择“最好的方式”去行事似乎是不合理的。因而，我们对文化差异很大的人们之间的沟通，在早期是抱着否定态度的。
（4）缺乏共感
缺乏共感的主要原因是人们经常是站在自己的立场而不是他人的立场上理解、认识和评价事物的。缺乏共感也是由许多原因造成的，首先．在正常情况下，设身处地地站在他人立场上设身处地地想象他人的境地是十分困难的．尤其是文化的因素加入之后，这个过程就更加复杂了。其次，显示优越感的沟通态度．也阻碍了共感的产生。如果一个人总是强调自己管理方法的科学性，固执己见，那么我们就很难与之产生共感。第三，缺乏先前对于某个群体、阶级或个人的了解也会阻碍共感的发展。如果从来没有在国外的企业工作过或从事过管理，也就没有机会了解他人的文化，我们就很容易误解他人的行为。这种知识的缺乏，可能致使我们从某些不完全跟行为背后的真正动机相联系的行为中得出结论。最后，我们头脑中所具有的跟人种和文化相关的成见也是达到共感的潜在的抑制因素。
“ speaking”模型
s:“setting”和“scene”,即背景和场合。
p:“participant”,即参与者。参与者的年龄、性别、种族、职业、社会地位出身背景特征和因素,在具体的交际活动中对沟通的影响。
e:“ends”,即参与者个人的交际目的,包括按惯例所期待的结果和各参与者的个人目的。
a：“actsequence”,即交际行为顺序,包括信息的内容与内容的表述方式和形式。
k:“keys”,指基调,包括说话的语气、表情、姿态等。认真的、嬉戏的、夸张的或嘲讽的,不动声色的或带有某些感情色彩的等等、
i:“instrumentalities”,即媒介和渠道,主要是指信息传递使用的是哪种语言或语言变体,是口说还是书写。
n:“norms”,主要指人们交际时言语行为所必须遵循的各种规约。具体地说,就是交际参与者“什么时候该说话,什么时候不说,说的时候说什么,对谁说,什么时候、什么场合、以什么方式说”等等。
g:“genres”,即体裁,指交际活动中话语的类型,如诗歌、寓言、神话、祈祷、笑话、谜语、诅咒、演讲、书信、评论、公告等等。
名企跨文化沟通能力培养案例
跨文化沟通能 力是企业应对全球化浪潮的必备技能之一，许多跨国公司早已为具备此项技能而纷纷采取行动。世界上许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。
1 日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期4个月的跨文化管理课程（Intercul-tural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。
2 韩国三星公司（Samsung）每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。
3 可口可乐公司（Coca-Cola）成立“全球服务项目”，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。
4 高露洁公司（Colgate-Palmolive）从1987年开始就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民，受训者要在美国培训24个月。在每项为期3个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理，许多著名的跨国公司都设立类似的特殊项目来培养高级国际人才，如花旗银行（CitiBank）的全球管理人才项目（Global Management Associate Program），渣打银行（Standard Chartered Bank）的国际毕业生项目（International Graduate Pro-gram）。
5 大部分跨国公司都在内部设立企业学院，培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire学院等等。在这些企业学院中，最有名的要数通用电气公司（GE）的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁Jack Welch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Crotonville已成为通用电气全球发展的“引擎”。
二 跨文化沟通五种方式
1 高层管理者要做榜样。
联想集团的首席执行官比尔·阿梅里奥说：“沟通是我每天都在做的事情。我经常在北京、香港、新加坡、美国等地出差，与当地的经理人讨论公司的发展。”阿梅里奥现在已经会说“你好”和“谢谢”。他还参加一个“沉浸式”中文学习项目，以便了解更多的中国文化。
西门子中国区总裁郝睿强，乐于做中国经理的导师。他和经理们单独见面，帮助他们规划自己的职业发展；给他们讲解他们平时不太接触的东西，比如制度是如何建立的、决策是怎样产生的等等，让他们熟悉西门子的企业文化。
2 了解双方的思维和习惯。
阿梅里奥的感受是，美国和欧洲的经理人，擅长表达自己的想法，而且希望让所有的人都了解自己的想法。中国的经理人往往倾听的更多，而且他们经过深思熟虑后才会表达自己的观点。美国及欧洲的同事要明白，如果中国同事没有说话只是在点头，这并不一定意味他们表示同意。
3 参加业务会议，保持有效沟通。
通用电气（GE）中国公司的首席培训官白思杰，经常要为各业务集团的经理人设计培训课程，他把集团内的培训经理看作自己最大的客户，通过会议与他们保持有效的沟通。“我们会保持经常的交流，我会参加他们的会议，会见各个业务集团的负责人，试着了解他们的人才需求。”
另外，他还从培训经理那里，拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。“因为培训中心并不了解业务集团的具体情况，哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备，会提出合适的人选。”
4 设定标准，避免沟通误解。
白思杰说：“几年以前，我们有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师使用完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。”白思杰的目标是，让不同国家的经理人受到相同的训练，这样他们就不会产生不必要的沟通误解。
5 创造轻松活泼的沟通的机会。
联想公司举办中秋乒乓球大赛，还邀请到了1992年奥运会乒乓球冠军，让他和公司的经理人进行比赛。 此外，阿梅里奥领衔的外方团队，在双打比赛中与以董事长杨元庆为首的中方团队展开了较量，结果以微弱比分负于后者。 通过乒乓球比赛这样的非正式沟通活动，中外管理人员展现了自己的所长和团队精神，加深了彼此的了解和信任。
三 新理论(2009) ：沟通与社交方式理论
该理论认为，沟通本身是一个丰富又复杂的过程，包含着人与人在社会交往中需要经历和注意的种种方面 。
沟通和社交方式主要由以下几个方面来确定：
(1) 沟通方式和内容的直接程度：直接/明确或间接/含蓄；
(2) 在沟通过程中对人际关系的关注程度：关注程度高或低；（人际关系在沟通中的角色）
(3) 在沟通中对时间的关注程度：关注程度高或低；
(4) 空间因素在沟通中的作用：作用大或小。
1 人际关系在沟通中的角色
在沟通过程中是否关注自己与对话者之间的关系，并以此关系作为指引沟通的方式和内容，在不同的文化中有所不同。
在高语境的文化中，人们一般会花较多时间了解陌生人的底细以确定在与之沟通时应该使用的合适的态度、方法、用词和动作语言。如果不知对方是“谁”，那就很难把握沟通的方式。而在低语境文化中，很少人会先去搞清陌生人的底细之后再与之沟通，因为对他们来说，不管对方是谁，沟通的内容和方法应该不受太大影响。
在低语境文化中的沟通对于面子的意识通常与维护自己的面子有关；而在高语境文化中，沟通的双方不仅考虑维护自己的面子，也同时顾及对方的面子。
集体主义文化中的人通常对社会/群体规范比较关注，因此在沟通的过程中就会注重双方的身份和关系，从而尽量做出“得体”的行为，内外有别；相反，生活在个体主义文化中的人以关注自己为主，不会对沟通的情景以及沟通对象的身份和关系多加关注 。
权力距离也与这一维度有联系。权力距离文化中的人对个人在社会中的“地位”非常敏感，如果沟通的对方是自己的上司，那么，在沟通中的语气、肢体语言都会做出相应的调整，表现出谦恭的姿态。相反，如果沟通的对方是自己的下属，其神态、语调、用词都会大不相同，而表现出自己的权威。
2 时间在沟通中的角色
对于时间在沟通中的角色，经典的研究结果是时间的二极论：一极是多元论，另一极是单元论。
在持时间多元论的文化中，人们对时间报有相当灵活的态度，对别人没有预约的来访，临时安排的会议等习以为常。有时他们也通过时间来沟通自己的好恶和情绪，比如让某个自己不喜欢的人或者某个地位低下者久等 。
相反，在持时间单元论的文化中，人们认为时间是固定的、可测量的，就像墙上的时钟一样。因此，人们倾向于按照时间的顺序来安排工作或加工信息。他们每天都有一个清晰的作息时间表，完成任务的进度表，然后按部就班地工作。
对时间在沟通中的角色的不同认知常常是造成文化冲突的来源。
3 空间在沟通中的角色
空间在沟通中最明显的表现就是沟通双方之间保持的物理距离。一个人可以通过明确地表示自己的“领地”(比如把自己的衣服放在某一座位上)来表达自己的权利；也可以通过保持自己所占领的“不可见”个人空间(比如顶层最大的海景办公室)来表达自己的地位 。
与物理距离相比，其他的空间指标更加隐晦一些。很少人意识到其实对空间的感知不仅是由物理距离(通过视觉感知)决定的，也来自于其他感官的知觉。因此，广义的空间概念中应该包括沉默、插嘴、面部表情和肢体语言。
4 倾听文化
倾听文化的沟通顺序：认真倾听，理解对方的意图，沉默片刻以作评判，进一步提问澄清，提供建设性反应，保留一定的模糊性，模仿对方的长处或产品，加以改善，再改善，从而达到完美。
倾听文化中的人对沉默的态度也与对话文化中的人迥然不同。他们不但容忍沉默，而且觉得它是有意义的对话中不可或缺的一部分。深思熟虑的话语值得思索—— 思索的时间需要沉默。比如一个美国商人在赫尔辛基作完讲演然后身体前倾说道：“你们怎么想？”如果你这么问芬兰人，他们就真的会开始“想”，用沉默来想。
具有最典型“倾听文化”特征的国家是日本，然后是中国、新加坡、韩国、土耳其和芬兰 。这些国家中的人在听别人讲话时，专注、不插嘴，回复时也不会用太强烈的语言。此外，他们常常会通过问题来让讲话者澄清意图和期望。日本人经常会在一个问题上反复、来回以清楚彼此之间不再有误解。
此外，倾听文化中的人会根据语境去回答对方的问题，并在表达自己思想的时候常常只说一半，而让倾听者去填补其余，以表示对对方的赞赏。这一点常常使西方人感到困惑。同时，他们还沉迷于说一些笼统的词(如大概)，或指谓不明的词(如某人走了)，或被动语态(如有一部机器被搞坏了)，以避免指名道姓让某个人直接承担责任，或者以示礼貌。
5 对话文化和数据文化
最典型的对话文化为意大利和拉丁文化、*文化和印度文化。法国和西班牙文化也属对话文化。美国文化、德国文化、瑞士文化则处于倾听文化和对话文化之间，他们热衷于数据、事实和逻辑，被路易斯称为数据文化。
对话文化中的人特别注重人和人际关系，一般来说，工作也好，任务也好，时间作息表也好，一切让位于人。他们喜欢聊天，在对话的过程中获取各种各样的信息，建立各种各样的人际关系，然后用这样得来的信息和建立起来的人际关系去解决各种各样的问题。
数据文化注重的是来自报刊、杂志和其他书面媒体的信息，言传的信息不被认真对待。一般很难想象让一家法国公司像美国公司一样运作：5年预测，季度报告，每半年审计，一年一次绩效评估。同时，也很难想象让一家德国公司在开发新产品时不先做一个市场调查。
四 跨文化沟通技巧
不要假定别人与你对事物的基本假设是相同的
你所认为的普通的或常人的行为也许仅仅是一种文化现象
熟悉的行为可能具有不同的含义
不要假定你所想表达的就是别人所听到的
不要假定你所听到的就是别人想表达的
你不需要认可或接受与你表现不同的行为，但是你需要尝试着理解它们的本质
大多数人的行为都是理性的，只是需要你去发现他们的理性是什么
1 高情景语言与低情景语言
绝大多数
北欧语言
如：德语、
英语
和斯堪
的那维
亚语
亚洲语
和阿拉
伯语
高
低
高情景语言
低情景语言
间接、隐含的陈述事物的语言
人们直接明确陈述事物的语言
高语境与低语境
语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点。这种共享的背景知识越多，具备的共同点越多，语境就越高，反之，语境越低。
具体而言，高语境沟通指的是在沟通中，绝大部分的信息或存在于物理环境中，或内化在个体身上，而很少存在于所传递的编码清晰的讯息之中。低语境沟通正好相反，大量的信息存在于编码清晰的外在语言之中。
来自不同语境文化中的人对日常事务的关注行为也不同。
高语境文化中的人对讲话的言词本身会更加注意，同时对该人说话的语气、表情，当时在场的人的表情，所处的物理环境，人与人座位的安排等隐形的话语环境都会关注，以准确读出讲话人的真实思想和意图。
相反，低语境文化中的人一般只关注明确编码的文字语言信息，因为基本上所有的意思都在那里说明白了，所以不必花太多的脑筋去揣测别人言词后面的意思。在这个层面上生活感觉也相对轻松一些。
高语境和低语境文化评估直觉型与分析型思考
分析型思考者
依靠以往的知识
受理智控制
计划/理论为导向
外露的
理性的
线性的
注重因果关系
直觉型思考者
依靠直觉
不受理智控制
语境为导向
含蓄的
非理性的
整体性的
敏感于同步性
民族文化和语境
日本人
中国人
阿拉伯人
希腊人
墨西哥人
西班牙人
意大利人
法国人
法籍加拿大人
英国人
英籍加拿大人
美国人
北欧人
德国人
德籍瑞士人
高语境
低语境
职业文化和语境
人力资源
市场/销售
管理
产品制造
研究和开发
技术
信息系统
工程师
财务
高语境
低语境
1、某年月30日上午，香港R公司陈先生与代表处张先生一起处理一件重要事情，前后三次的电话和传真联系，商讨一封紧急而又重要的《律师信》如何发出给某客户：以传真方式、或当面交送方式，是否要，怎样保留签收字样。 最后《律师信》顺利转送。
2、第二天（31日）上午，有关《律师信》事情，得到客户反馈，并接到代表处所在地政府某管理部门电话通知，要求代表处派负责人马上到该部门参加临时紧急会议，面对面的调查和解决事。并且强调，现在已有三方人员正在等待代表处方面人员到场。张先生回答对方，开这样的会议需要请示上级香港区R公司，才能确定以什么样的角色和方式参加这次会议。当张先生联系香港区R公司时，发现R 公司已经放假，找不到任何人员，没有办法情况下，只好电话留言报告这一紧急事情。
3、这之后，时间隔了八天，两地都放完了长假后，陈先生和张先生又一起继续处理这件紧急而又重要的情况。
1、不同放假时间的消息，代表处张先生不知道。
2、或者对于香港区R公司员工来说，放假是一件普通的事情，但对于外地的员工来说这是重要信息。
3、回顾两地相互沟通的状况，在这件信息传递不畅的事情发生前9个月， 张先生已经意识到沟通方面需要加强，并向R公司有关领导反映过。
4、更值得一提的是，在这件信息不畅的事情发生前两年，R公司何先生也曾经因为两地不同放假时间可能会影响处理事情。
案例
案例
三地假日类别有：
国际
中国大陆
中国农历传统
日本
西方传统
节假日休息天数：
中国大陆：22天
香港：17天
日本：15天
三地共有节假日：元旦
共同没有节假日：8月
最多节假日：5月
每年365天，52周，每周5天
减去节假日40－52天
每年三地共同无节假日的工作日220天，只占全年365天约60％时间
反映出跨文化现象：公司跨越三地，节假日不同，工作状态有差别，工作计划要考虑节假日的交叉期。
2 文化背景增添了沟通难度!
假设
感知
情感
行为
文化影响:
- 价值观
- 主观假设
文化影响:
翻译和感知信息
情感表达
沟通方式和内容
避免归因错误,归因是我们解释语言或非语言沟通的含义与意图的过程。跨文化沟通主要的危险来自于容易犯归因的错误。
综合思维和分析思维
中国、日本
美国、英国
不是直接切入问题，而是大包围式的完美主义方式推进
解决每一个问题的推进方式
先谈背景，从右边螺旋的外边开始的倾向，围绕要点讲几分钟甚至几小时，最后到主题
认为真正相互了解和建立良好的关系，进行合理的交易和长期的生意，需要时间
时间同步性不仅只注重当前的一项生意，而是同时关注对过去的了解和将来合作发展的某种意义的评估
中国人/日本人
倾向于“抓住要点”
“这是我的提议”，“别兜圈子，我们这么做是为了节省时间”
英国人认为能坐下来一起喝茶的人数以百计，但能做成生意的人也就一两个，所以在谈论天气之后，大体上就能了解这个人了
美国人/英国人
差别
综合思维和分析思维
3 跨文化谈判模式
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日本 北美 拉丁美洲
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
很看重情绪的敏感性 并不很看重情绪的敏感性 看重情绪的敏感性
掩饰情绪 直接行为 情绪上的热情
仅以微小的精力 起诉 巨大的精力
进行安抚 安抚的情况并不多 用以安抚弱者
对老板忠诚 对老板缺乏忠诚度 对老板忠诚
老板关照员工 雇佣关系极易被破坏 （通常是家人)
团队达成一致做出 团队提供建议给 由一个人做出决定
决定 一名做决定者
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谈判模式(续)
--------------------------------------------------------------------------------------------
日本 北美 拉丁美洲
----------------------------------------------------------------------------------------------
留面子是至关重要的 在成本收益分析的基础 留面子是至关重要的
通常会为使某人摆脱窘态 上做出决定 为保护尊严与荣誉而
而做出决定 做出决定
做决策者 做决策者会受到特殊 做决策者卷入
公开受到特殊 利益的影响但会被视为 特殊利益的行为是
利益影响 不道德 可以想象并得到宽恕
不喜欢争辩， 无论对错都喜欢争辩， 无论对错都喜欢争辩，
当是正确时保持安静 但并非针对个人 充满热情
对团体有好处是 追求利益或对个人有 对团体有好处就是对
最终的目的 好处是最终目的 个人有好处
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
口头谈判行为中的跨文化差异
---------------------------------------------------------------------------------------
平均 # 次 在30分钟的会议中使用
行为 日本 美国 巴西
------------------------------------------------------------------------------------------------
许诺 7 8 3
威胁 4 4 2
建议 7 4 5
警告 2 1 1
正式的要求 4 2 1
共识 15 13 8
自我披露 34 36 39
命令 8 6 14
反对
首次出价的
利益水平
最初的让步
非口头谈判行为中的跨文化差异
---------------------------------------------------------------------------------------
行为 日本 美国 巴西
- ---------------------------------------------------------------------------------------------
沉默周期 0
(# 沉默时间 > 10 秒)
会话的交迭
(# 每10分钟)
面部凝视
(凝视时间（分）/10分钟.)
触摸 0 0
(不包括握手,
每30分钟)
谈判的跨文化差异
--------------------------------------------------------------------------------------------
北美 阿拉伯 俄国
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
基本的谈判 注重实际： 感情用事的： 有自知之明的:
方式和过程 要求合乎逻辑 由情绪所控制 按照已有观念
抵触: 谈判对方 客观事实 主观情感 既定的想法
的观点有悖于
让步 起先做出 让步贯穿谈判 没有或者
小的让步 过程并将其视 极少作出 以谋求关系 为谈判过程的 让步
的建立 一部分
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
谈判的跨文化差异 (续)
-------------------------------------------------------------------------------------------
北美 阿拉伯 俄国
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
对于让步的反应 经常是做出 几乎总是作出 将其视为
回报性让步 回报性让步 对方的弱点 并且几乎不 进行回报
关系 短期 长期 不连续
初始地位 中等 非常 非常
最终期限 非常重要 随意的 忽略
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
第五节 文化差异与跨文化内部管理
文化是历史的沉淀，虽然历史的进程中不同文明也相互影响和渗透，但是不同国家和民族的文化却依然保持了各自独特的一面。
随着世界经济结构的变化和世界经济一体化进程的加快，文化差异对管理的影响也越发突显。
..\案例集\故事\李开复的故事.ppt
案例 发生在希尔顿酒店的故事
*背景：上海希尔顿酒店
*中方雇员打招呼：“这么晚了，您还没有休息呀！”
*美国经理质疑：“你是什么意思？”
问题：
一声问候为何引来处罚单？
如何解决沟通的障碍？
一. 文化与文化差异
（一）文化与跨文化
法律
风土
信仰
知识
艺术
道德
人情
文化
鲜明的民族特征
风俗习惯
思维方式
价值 观
宗教信仰
跨文化，无鲜明特点
（二）文化差异的主要体现
文化差异的
主要表现
价值观的差异
传统文化的差异
宗教信仰的差异
种族优越感
语言和沟通障碍
..\案例集\案例\行为模式笑话.doc
..\案例集\案例\中美两国教师讲《灰姑娘》.doc
歐洲人與美國人的文化行為比較
英國人與義大利人的工作態度差異
（三）文化差异的三个层次
层次
文化差异类型
内容
宏观层面
此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性。这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异。
文化背景差异
中观层面
跨文化企业是各种企业文化的聚集。尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化。
企业文化差异
微观层面
由于年龄、性别、工作态度、教育背景等的不同，任何两个不同的个体身上都可能存在文化差异。
个体背景差异
故事：回答的方式
飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。
“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监抱怨道。
“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向诉苦。人力资源总监明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
国际化企业中方工作人员
行为的根源
国际化企业跨文化差异
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
伦理
保全面子
集体主义
长者为上原则
秩序的原则
中庸原则
五伦关系
教育意识
社会责任
妇女地位
社会传统
个人化
1
国际化企业跨文化差异
..\视频\刮痧——感人经典.flv
..\视频\刮痧——感人经典(8).flv
..\视频\刮痧——感人经典(9).flv
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
宿命论
追求和谐
时间纬度
通过感觉而存在
辩证法：阴/阳
以让步来斗争
达成一致
2
国际化企业跨文化差异
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
经济形式
中国社会主义计划经济秩序
一党执政
单位成为家庭的替代物
关系
内心自律
合资企业法
3
国际化企业跨文化差异
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
接受权利
劳动意愿
权威观念
家庭是基本单位
接受等级
怀疑外国人
中心之国
封建结构
官员群体
害怕受打击
4
国际化企业跨文化差异
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
交际
解释
评价
思维形式
联系的思想
逻辑
形象和形式思维
创造性
最佳化
整体性理论
抽象化愿望
5
国际化企业跨文化差异
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
压力的基础
基础设施
原料的可调用性
地理位置
农村受教育的机会
东西部差距
6
国际化企业跨文化差异
1
2
3
4
5
6
对管理问题的影响
人事管理：
监督管理：
组织管理：
决策管理：
目标管理：
交际管理：
积极性管理：
寻找榜样
怀疑效应
等级结构
培训方式
语言方式
领导风格
小皇帝
定义差别
中国的马斯洛
责任
工作伦理、声望
鼓励中的问题
奖励的可能性
大误解
权威观念
不信任
语言障碍
男人/女人的语言
不回问
信息不透明
”适应“哲学
长期性思想
指定目标的问题
质量思想
不习惯于计划体制
权威观念
找出平衡点时的问题
决策过程的差别
怕担责任
接受权威
团队先于个人
横向协作时的问题
另一种效率标准
党先于合资企业
不同的工作节奏
工作安排的问题
惩罚机制不总是起作用
奖励起反作用
机会主义
滥用信任
感情上的障碍
监督作用不明显
国际化企业跨文化差异
环境影响
物理差别：
本地的水质、食物、卫生习惯、消费、居家等
感受差别：
光线、声音、气味、保健、健康、疲劳等
文化差异：
风俗、礼节、习惯、传统、人们的行为、人际关系、语言术语等
在日常生活当中引起文化冲击的一系列因素
公司人员的经历做媒介
压力、紧张、挫折、不平衡、失去方向
适应由于小挫折导致的愤怒、过分在意小毛病、感觉到被依靠无助
心理学症状
心不在蔫、显眼、极其希望看见熟悉的事物害怕被欺骗、酗酒
心理学症状
二 跨文化冲突
反应
逃避、拒绝、后悔、反复、斗争、生气、生意、厌恶、”震惊“、顽固
跨文化精神：
乐观、幽默、向上、容忍、主动、好奇、兴趣、接受能力
”回到母国“喜欢上当地文化，放弃对原文化的忠诚接受当地的生活方式
文化类型
压缩机
调整适应外来文化，把自己压缩到一个”文化囊“尽可能少地和当地文化接触，与母国文化多多接触
四海为家
适应本地和母国文化，在两个地方都有文化根基，与母国和当地保持同样的联系
逃亡
完全适应当地的文化，尽可能地和母国文化接触，与当地文化最大限度地融合
（最常见）
（最成功的文化适应）
（极为少见）
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三. 跨文化冲突及其处理模式
（一）跨文化带来的冲突
企业内部
企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。
这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。
企业外部
企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突。
（二）跨文化冲突的处理模式
跨文化冲突的处理模式
凌越模式
折衷模式
融合模式
移植模式
压制他国他人文化
回避文化差异
容纳各自优秀者
僵化平移
反感
表面和谐
全新
“水土不服”
加剧冲突
潜伏危机
稳定性好
互相排斥
模式
特点
结果
四 、跨国企业文化冲突的表现
行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。 在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。
行为模式不同导致文化冲突
不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。
对文化意义符号的不同理解导致文化冲突
语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。
语境障碍导致文化冲突
不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。
政治体系不同导致文化冲突
..\案例集\故事\麦当劳的失误.ppt
宗教信仰不同导致文化冲突
传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。
民族性格、思维模式不同导致文化冲突
协调跨文化冲突的重要性
文化冲突
产生非
理性心理
导致工作低效和市场机会损失
可能导致全球战略的实施陷入困境
五、价值观的协调是最重要的协调
（一）价值观对人力资源管理的影响
价值观是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重要性、有用性的总评价和总看法。在人们面向现实和未来的价值生活中，价值观承担着主人的标准体系的功能。
价值观在组织中必然反映到人际关系和工作关系上，同时影响和制约着这些关系。对一个组织的管理者，尤其是人力资源管理者，其管理的思想和方法必须与当时、当地的价值观相兼容，取其精华，去其糟粕。
价值观贯穿于人力资源管理的全过程，它对人们的职业选择过程，企业的招聘活动、薪酬给付方式、培训和考核的方法，以及劳资关系等方面都产生很大的影响。
..\视频\刮痧——感人经典(7).flv
..\案例集\案例\招聘员工笑话.doc
（二）不同价值观及其影响的比较分析
较多采用个性管理
较多采用层级管理
管理方法
追求实用性、可操作性，喜爱能立见功效的教育
和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”
对待教育
实用主义
强调声誉、面子
实用性方面
不看重门弟
门弟观念强
门第观念
以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地位
义重于利，强调地位和等级，提倡“舍身而取义”
对待利益
分工明确，对个人范围的工作极为认真，富有成就感
提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明确
对待工作
以自我为中心，没有稳定的忠诚团体
以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体
对待忠诚
对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序为法、理、情
和谐，注重人与人之间的关系，“和为贵”思想起主导地位，顺序为情、理、法
人际关系
竞争意识强，追求效率
追求安定和稳定，尊重秩序
对待竞争
个人主义，崇尚能力，提倡先有个体，然后有整体
强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整体才有个体
对待个性
美国
中国
项目
中、美价值观的比较
（二）不同价值观及其影响的比较分析
等级代表着整体
等级代表着权力
对待等级
服从的是集体
服从的是个人
关于服从
更愿意讨论未来
更重历史，喜爱缅怀过去
对待历史
集体决策，集体行动、集体负责
“不在其位，不谋其政”
关于决策
不容许失败，“不成功便成仁”思想突出
“手者为王，败者为寇”，“阿Q精神”起主导作用
对待失败
更强调“理”，公应大于私
更强调“情”和各种私人关系
人际关系
对于所属的大大小小的团体，均强调“忠”，但小团体服从大团体
偏重于“仁”、“孝”，家庭的特点更明显，家族和家庭是第一位的
关于忠诚
日本
中国
项目
中、日价值观的比较
（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现
美 国
美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。
较频繁的人员流动
职位分工明确
快速的晋升机制
资方与工会之间互相采取“你失我得，
你得我失”的态度
（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现
日 本
日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。
强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确
温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术
工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制
..\视频\[迷失东京] 不通日语 拍广告.flv
（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现
中 国
中国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用。
在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统包统配”的就业制度解决全面就业问题
在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭”
易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成
严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制
第六节 文化差异与跨文化外部管理
公司跨文化演進
一 国际企业战略差异
社会制度
国家文化和公司文化
一国公司可利用的资源库
国家环境对战略管理国别差异模式产生影响
表现
政治、经济、教育、家庭、法律建立同构压力
社会制度：使人们之间关系永久化的体系
包括
家庭体系
教育体系
经济体系：
政治法律体系
组织同构主义（Zucker,1987）：社会制度促使企业遵从与战略及其他管理行为相似的路径的压力；在一个国家内部，同构会导致组织之间的相似性，但会导致设在不同国家的组织的差异
组织同构主义
强制同构
模仿同构
标准化同构
社会制度强制或迫使组织采取某种方式
组织有意识仿效最成功的组织战略
在台湾和意大利，对一起生活与工作的大家庭期望同国家鼓励小家庭和限制大家庭发展的经济法律制度相并存
当人们建立新的组织或改变现行组织时，他们通常仿效最有效的方式，这种仿效转而在特定国家组织之间导致相似性
组织间接地仿效其他组织的设计、文化与战略
国家文化与企业文化：国家和公司文化特征直接或间接影响战略决策
这样的因素有：
对公司存在的国别诠释
资本市场和资金来源
政府政策和法规
劳动力市场
高层管理的特征
战略决策
资源库：一个国家拥有所有人力和物质资源。如劳动力的素质、可利用科学实验室数量及燃料来源等
原材料的数量、质量和可获得性
人力的质量、数量和成本
公司可获得的科学、技术和与市场相关的知识
公司经营扩张的成本与可获资金的数量
通讯、教育和交通等辅助性制度的类型
比较基础——战略制定的美国模式
美国式的战略管理过程的步骤代表理性决策过程思想
模式假设经理能够准确分析公司所处的竞争环境，进而，经理从这种竞争环境分析中，合乎逻辑制定实现竞争优势最大化并规避竞争弱点的战略
美国式的战略制定有五项任务
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
公司在一国可利用的资源库会限制或鼓励某些类型的经营。不管是天然或派生的要素条件都是约束条件
文化和制度约束则鼓励某些经营的发展
如果公司想在高科技产业竞争，他们必须拥有必要的工程和科技人才
穆斯林禁止高利贷（收取贷款利息）限制了阿拉伯地区金融业的发展
举
例
美国拥有丰富的物质和知识资源
美国公司很少受到进入不同类型经营的限制。这个国家高度个人主义文化和基本社会制度支持各种形式的资本主义，包括小型企业家到大型跨国公司
韩国则不同，政府在传统上利用大公司作为经济政策的臂膀，政府赋予某些家族特殊地位并支持他们从事被政府规划为韩国经济发展为主导产业的特定产业。
对韩国大公司而言，与政府保持密切、和谐关系是公司存续的必要前提，这意味着公司仅仅从事政府认为重要的经营
韩国政府控制融资的主要渠道
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
使命声明向组织成员或局外人明确公司做什么和为什么这样做
美国好的使命声明标准：
有助于集中力量
提供配置资源合理性
规定广义职责权限
确定具体组织目标
美国的使命声明倾向于强调那些与各自产业的成功因素息息相关的市场问题
日本的使命声明没有对范围明确的界定，与美国经理相比，日本经理倾向于更抽象的使命声明
TDK是磁带和电子产品制造商，它的任务使命是“通过创造性对全球文化和工业作出贡献”
酒类饮料公司把经营领域视为“体现生活方式文化的行业”，它经营就是出售“酒文化”和“饮酒的乐趣”
日本使命声明的另一个主题表现为击败或赶上西方国家的愿望。利用日本文化中的民族主义成份，强烈激发工人积极性
计算机制造商特别强调其目标是“赶上IBM”
日立公司—“我们是IBM加上GE”
英特尔给自己订立的使命是：成为全球互联网经济最重要的建筑模块供应商，包括在客户端为个人电脑、无线通讯设备的杰出芯片供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的建筑模块解决方案。
即 英特尔的战略使命是“计算与通信融合的领导者”。
组成 英国 法国
时间导向 短期 更长期
重点 战略性 一般价值观
优先权股东 股东和投资者 客户和雇员
顾客 社会价值
雇员 服务
服务 共同命运
参与和所有权 主要为高级管理层 管理层和工人
英国的使命声明类似于美国公司的使命声明。
英国公司最普遍的声明着重于战略问题，尤其强调股东收益的地位，高层管理创造这些任务使命、体现高层管理的观点
法国的使命声明常常提到雇员利益和社会责任的重要性，这源于政府与商界的密切关系
英国马狮集团，一直信奉“为顾客提供物超所值的商品”
欧莱雅：“不遗余力地为满足世界各国人民对美的追求而奋斗 ”
战略目标分为两类：财务目标和战略目标
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
市场份额
产品创新
组织学习
新产品开发
产品质量
客户中的声誉
低成本
战略目标
利润
股票价格增长
收入增长
稳定收入
红利
现金流
债券和信用等级
财务目标
存在于目标方面的国别差异主要表现在各国公司侧重于哪一类目标，是财务目标还是战略目标
有些国家的背景使公司选择财务目标倾向，而另一些国家背景则支持战略目标
日本更偏好战略目标，美国公司把大多数财务目标的重要性置于战略目标之上
美国
日本
0
2
4
6
8
10
股票价格
红利
利润
新产品
产品组合
市场份额
10
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
评估内部优势和弱点——德国和英国
两国成功的公司所确认的在其行业中成功所必须的重要因素一致，但是，关于何种组织特征是实现成功最为需要的关键因素，两国经理在认识上仍存在差别
为何两个国家的经理会有不同的评价呢？
德国公司强调解决质量和创新问题的技术方案，这反映德国经理的价值观，因为德国经理通常具有技术背景并拥有理科博士学位。同时反映德国可利用的劳动资源受过较高水平的技术与职业培训
英国公司强调组织与领导才能是构筑组织优势的最重要的因素。英国经理受过精英式自由学派艺术的教育，这类教育传统假定学识渊博的人可以建立在任何情况下取得成功的组织
英德两国公司利用不同的资源库，运用不同的价值观和准则，对组织优势的战略性考虑存在不同的制度倾向
评估环境—美国和日本
美国经理在选择一个战略之前，将会详尽分析机会与威胁等方面的信息。所以，对环境的了解要先于商业的选择和实施该战略资源的开发
日本公司也收集大量有关公司环境的信息。他们一般比美国公司收集更多的信息。日本组织的各层管理人员都为公司收集有关公司竞争对手的动向以及其他任何可能影响组织福利的信息，这些信息在组织内部 持续不断的自上而下和自下而上的流动——是与日本文化相一致的。日本是一种十分重视背景的文化，理解任何一种情况都需要大量的甚至过多的信息。这种注重背景的文化不依靠诸如语言或书面材料等明确手段去彻底理解一种情况，只有当了解所有周围环境，才能理解情况
相对于典型的美国经理，日本经理除了收集更多外部信息外，还利用战略信息
美国经理试图发现机会，然后建立相应组织去利用这种机会。按照美国的方式，首先分析环境，然后调动资源利用机会
日本把信息作为行动催化剂，日本第一步集中精力建立组织优势，其目的支持一般性战略导向，而不是实现特殊战术或目标。沿循所建立一般战略导向，大多数日本公司会据此寻找相关的环境机会，当他们找到了与战略相一致的机会，就暗示着采取行动，调动积蓄的组织力量付诸实施
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
战略管理的逻辑推理法：选择了使命和目标之后，公司评估环境中的机会和风险，评估公司内部资源，然后制定最能将外部环境机会和内部资源相匹配的逻辑计划（美国）
战略管理的循序渐进法或归纳法：递增、试错、调整来适应环境和竞争条件。决定战略的方法是实际销售额而不是事先分析（日本）
日本研究战略管理：边干边想，或者“如果这不行，我们就换另一种方法”
日本公司虽然有整体战略哲学意图，但他们更喜欢不断尝试新产品。他们源源不断推出新产品以检验市场对任何一种新变化或改进的反应，然后再决定取舍
日本采取循序渐进的方法制定战略
日本公司更多依靠中层管理人员提出战略调整的建议，而最高管理层决定公司的总体战略导向，负责生产和销售的中层管理人员提供各自领域的反馈信息，并就持续不断的微观创新与变革提出建议，而这些持续不断的微观创新与变革最终形成公司的整体战略
美国公司对待新产品的态度与日本公司战略形成鲜明对比
美国公司通常在进行大量市场调研和分析的基础上再将新产品引入市场，如果市场调研证明决策正确，美国公司则常常会在整个市场或主要细分市场推出该产品
美国倾向自上而下战略选择
高层经理负责评估公司内外部环境，确定公司或该种经营的基本战略，计划人员和较低层经理通常参与并协助进行
但是，最高管理层的管理人员是明确的决策者。较低层管理人员对战略实施影响比较大，负责建立实施战略系统
..\案例集\案例\管理案例分析——明基并购西门子为什么以失败收尾？.doc
二 国际企业组织相似与差异
比较组织设计
问
题
什么原因使来自不同社会的组织相似？
什么原因又使他们不同？
国际企业的管理人员在国际商业交易中面对许多不同类型的组织，尽管世界在技术、通信及全球化的发展使不同国家的组织日趋相同，但是每一个社会仍然对组织设计提供特殊的国家环境
了解构成竞争者组织文化约束与制度约束，可以在一定程度上认识竞争者将采用什么样的战略选择
有关比较组织设计的知识可以帮助管理人员设计其国外子公司，以便更好的适应当地环境
参与国际战略联盟的公司还必须了解组织方面的国别差异对其联盟结构和运作的影响
为什么理解组织设计的国别差异对国际企业管理人员有价值
全世界范围内成功设计的知识
经理们不顾国别，效仿成功设计
所有国家相似的组织设计
环境随机性：
规模、技术、战略
限制了成功业绩的设计选择范围
来自于有限选择范围的相似组织设计选择
趋同
无文化假说
趋同
与战略和结构相关的管理惯例变得日益相似.
趋同最明显的表现在国际企业中，不论总部在哪里，在同一产业相竞争的跨国公司趋向拥有相同的结构和战略，采用最有效的结构和战略
国际企业不仅追求相同的产品和战略，还寻求不需依国界而异的组织方式
国际企业的管理人员缺乏根深蒂固的国家文化或社会认同，在他们心中最重要的是他们的公司而不是国家
导致公司追求国际战略与结构相同的方面力量也鼓励来自不同国家的组织变得更相似
顾客需求的日益相似
提高工业化和经济发展水平
全球竞争与全球贸易
国际战略联盟和国际商务教育也推动共享有关不同组织方式的信息
无文化假说与环境随机性
确定组织环境制约管理的设计选择，也就是要具备有效的组织，那么组织的设计必须与组织规模、技术、战略（组织环境）相适应
无文化假说：在决定组织形式方面，环境力量重要性不亚于国家文化，比如大公司更规范、更专业化并且集权程度低
技术对组织设计的影响最大的是在部门层次上，而不是在总体公司设计层次上
结构和战略在所有公司都是相互作用的
无文化假说依赖的前提是：无论是哪个国家，公司都将采用能给予竞争优势并导致经济成功的战略和与之相联系的结构
美国公司相对于绝大多数其他国家的公司有较大的法律部门。在美国法律部门庞大是因为法律体系使公司有较大被起诉的可能性，而且美国的法律体系强调公司之间应有详尽合同的必要性
来自社会制度的促使管理实践遵循相似路径的压力定为组织同构
组织同构代表遵循相似管理方式的压力。强制、模仿和规范的组织同构在很大程度上是以影响组织战略的相同方式作用于组织设计
社会制度的影响
意念中的和想当然的文化潜意识的影响某种设计的偏好。比如法国将合法权利视为管理人员的人格特征。与之相反的倾向是将权利视为组织职位而非职位上的个人特征。
即使管理人员了解其他国家应用管理技巧，绝大多数管理人员在设计组织还是有目的地适应管理人员和雇员的当地文化期望。比如，许多日本管理人员在美国生活、学习，并十分了解美国的管理惯例，但是他们只借用他们认为适合日本文化的做法
国家和企业文化的影响
高权利文化程度
低权利文化程度
文化内涵：低权利化程度
度和低不确定性规避
偏好设计：低规范化
代表国家：英国
文化内涵：高权利文化程和低
不确定性规避
偏好设计：家族官僚
代表国家：中国
文化内涵：低权利化程度
和高不确定性规避
偏好设计：专业官僚
代表国家：德国
文化内涵：高权利文化程和高
不确定性规避
偏好设计：完全官僚
代表国家：法国
低不确定性规避
高不确定性规避
低规范化
人们容忍组织作用含糊并不需要规范化的准则与规定这样的文化垂直与水平差异化。层次少和控制跨度大，导致扁平的层级结构；控制机制。相互调整；决策。参与性和支持性
垂直与水平差异化。适中，在某些情况下，组织层级结构可能扁平；控制机制。是技能的标准化；决策。分散决策
垂直与水平差异化。庞大的层级结构和狭窄的控制保证管理人员充分了解下属所有重大活动；控制机制。是工作程序的标准化和高度规范化的准则与规定带来预见性并可以完全实施控制；决策。高度集中
家族
官僚
专业官僚
完全官僚
垂直与水平差异化：家族组织一般小且职位专业化程度低水平差异小控制机制。人员监督直接控制，领导直接面对下属，而不是通过管理人员；决策。高度集中
1、非正式
2、相互调整
3、支持人员
英国
德国
1、职业官僚
2、技能标准化
3、运作核心
法国
1、全面官僚
2、工作流程标准化
3、参谋人员
1、简单结构
2、直接监督
3、战略顶点
美国
1、事业部制
2、产出标准化
3、中间层
中国
1、偏好组织架构
2、偏好协调机制
3、组织关键部分
五种组织模式
三 跨文化市场营销
禁忌（taboo）
是人类学的一个概念，是避免非所愿事物或能力发生的一种社会现象、文化现象。这个词来源于波希米亚语，在波希米亚语中有着禁止的含义。
一方面，它是“崇高的”、“神圣的”；
另一方面，它又是“神秘的”、“危险的”、“禁止的”、“不洁的”。
禁忌是相关群体在心理和行为的“禁区”，他们主观上回避、遵守和捍卫并且也有要求其他群体的成员遵守的倾向。
人们产生禁忌的动机是不明确的，是后天习得的；遵守它们的人对之无法解释。
它们都由一种内在的、心理的“需要”即信仰来维持，这种需要是稳定的。
它们渗透在相关群体价值取向、社会性格之中，强迫人们一种行为或仪式，分享同一种禁忌的群体一般具有共同的价值取向。
它是界定两个不同文化范畴的要素，是文化差异性的根本来源。
性质
禁忌影响营销
消费者需求
产品在很多方面所体现的表现出来的功利性和情感性的诉求必须与消费者的价值观相匹配。价值观受到禁忌和与之衍生出来的各种规范的约束，作用于人们的深层的心理。国际营销者在提供产品和服务的时候，一方面要回避与禁忌相关联的各种诉求，尤其是情感性方面的诉求；另一方面也要关注和满足禁忌和规范带来的共同价值观所影响的消费者的相似需求。
细分
禁忌是进行国际市场细分的有力工具。禁忌对于国际营销中的细分的作用体现在两个方面：
可以对同一大区域各种价值观加以界定，即根据一个区域的不同禁忌分享加以细分；
可以对不同区域的同一价值观加以表述，即根据不同区域的同一禁忌分享进行市场的“超级”细分。
定位
禁忌影响国际营销中产品和服务定位。在进行市场细分以后，营销者必须根据公司产品和服务所满足的需求层次以及细分市场中的禁忌特点表现作出相应的定位。这定位要使产品和消费者的价值观及行为方式相吻合。
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国际企业跨文化市场营销程序
确定公司产品和服务所满足的需求层次；
分析出这种产品和服务在目标市场中禁忌作用于文化的其他部分所规避的行为和价值；
公司的产品和服务要和这些由于禁忌所表现出来的行为和价值匹配。
由于禁忌引起的文化因素的影响还得和其他的因素结合在一起
四 共同文化管理
世界观、人生观、价值观、思维方式
社会习俗
社会政治、经济、法律等制度
社会结构
语言
社会物质、技术及人力资源基础
经营理念
经营思想
经营作风
规章制度
行为习惯
管理行为：决策、计划、组织人事、指挥、激励、协调、控制
企业家精神与素质
经营理念
经营思想
经营作风
规章制度
行为习惯
管理行为：决策、计划、组织人事、指挥、激励、协调、控制
企业家精神与素质
世界观、人生观、价值观、思维方式
社会习俗
社会政治、经济、法律等制度
社会结构
语言
社会物质、技术及人力资源基础
影响
影响
影响
影响
中方
外方
管理方式
管理方式
管理行为冲突
公司文化差异
民族文化差异
公司物质文化物质：
基础设施、产品、生产工具体系、管理系统物质基础特质
公司精神文化物质：
经营思想、管理哲学、价值取向、行为准则等精神物质
公司文化特点
公司文化核心
精神价值观
公司价值观
多级多层次公司文化构形体系
现实的、具体的、多元的公司文化
抽象的、一般的、单元的公司文化
公司A文
化形成和发展的物质文化基础和文
化源
公司B文
化形成和发展的物质文化基础和文
化源
公司文化超系统
各国企业文化差异分析枚举
中美德日企业文化比较分析
1、美国企业文化
（1）美国企业文化的源文化 ——美国民族文化
个人主义价值观占主导地位，注重自由、平等
以实用主义为生活哲学，注重追求物质利益
崇尚冒险、开拓、创新精神
（2）美国企业文化的内容
追求利润最大化是企业终极价值目标
以自我为中心的个人主义至上的文化
英雄崇拜主义
理性主义文化：重视法律与契约
倾向于硬性管理的“传统文化”
追求卓越、追求变革的创新文化
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2、德国企业文化
（1）德国企业文化的源文化 ——德国民族文化
追求民主自由精神
提倡人文主义
强调科学与理性
（2）德国企业文化的内容：
1强调以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源
2强调加强员工的责任感，注重创造和谐、合作的文化氛围
3具有精益求精的意识和注重诚信的精神4注重实效，融入管理，树立良好企业形象
3、日本企业文化
（1）日本企业文化的源文化
——日本民族文化
民族的单一性与社会结构的同质性
“文化滞后型”的兼容并蓄性
日本儒教注重人伦关系，要求忠君孝亲，取信朋友，强调长幼尊卑，礼仪有序
日本的武士道精神要求对国家、民族和主人拥有绝对的忠诚，推崇视死如归的英雄气概，勤奋刻苦的韧性意志
日本儒教和武士道精神的结合形成了日本的民族性格：忠诚、忍耐、刻苦和绝对服从
（2）日本企业文化的内容
突出的集体主义的价值观
强调价值观念的力量和民族精神
富有集体主义和团队精神
重视感情投资和柔性管理
兼容并包的“熔炉文化”
4、中国企业文化
（1）中国企业文化的源文 ——中国民族文化
强大的包容力 注重中庸之道
重视天人关系 维护君主权威
强调道德伦理 学而优则仕
追求自然之道 宗教影响不强
（2）中国企业文化的内容：
时代精神与传统文化并存，有比较突出政治特性和意识形态色彩，具有产业报国、服务社会的理念，讲究人和，注重以人为本的管理方式，注重伦理观念
5 中外企业文化比较：
美德日的企业文化完全是经济法人的独立的经营文化、管理文化和投资文化，只反应企业在经济利益上的要求而与政治没有什么太多的关系。
对我国企业而言，长期以来党组织不仅领导着企业思想政治工作，而且主宰着企业的经济活动。当强烈的社会意识形态渗透到企业文化中时企业文化则难以创新，容易导致形式主义
美日德企业文化具有明确、成熟的文化主体性，是企业家独立思想与其他企业文化主体意识的充分结合。其间经历了所有权与经营权的分离，独立的经理阶层的发展和崛起，确立了多角色经济主体集合在一起的股份公司的地位，经历了不同的管理时代，这样一个发展历程使得其企业家群体获得了一种充分自由成长的空间，使得企业文化的主体表现得完备和成熟。
企业文化的产生严格地依赖于这样一些企业文化主体的出现和成长：企业家群体、企业一般管理群体、企业创新群体和具有强烈文化概念的员工群体，其中企业家群体的出现和成长是关键。这些文化主体的出现和成长，意味着企业文化主体阶层及其独立意识的形成，以及在文化共同体中角色分配的确定。而我们的现状则是文化主体的缺乏，
6、如何取得跨文化管理的成功：
不同企业应有不同的领导团队
企业必须营建以信任为特征的文化
圣加伦式的管理模式：
①使组织结构更加合理；
②通过在企业各个层级有目的地推行参与管理的形式，提高企业的参与管理程度；
③用尽量少的领导层级和尽量宽泛的信任而不是控制的方式，把决策和行动权力尽可能下放到低级的岗位，由此建立起一个网络式结构；
④以效益和成果为导向，并且与企业的外部环境灵活适应，建立起分散性的“帐篷式模式”；
⑤此外实现整体性人力资源管理最重要的前提条件是：从整体上共同制定、实施和评估企业愿景。
<以和为贵>
和，和谐，和而不同。
恭喜发财！
