Strategy, Balanced Scorecard, and
Strategic Profitability Analysis
策略,平衡計分卡,與策略性獲利分析
Chapter 13
Learning Objective 1
Recognize which of two generic
strategies a company is using.
認列兩種企業正在使用之一般性策略
何謂策略? What is Strategy?
Strategy describes how an organization Matches its own
capabilities with the opportunities in the marketplace to
accomplish its overall objectives.
策略係描述一個組織如何使其擁有的產能
與市場上的商機相互配合，以達成組織整體目標 •
組織應追求什麼樣的目標、採取什麼樣的
行動方案及如何運用組織資源以達成目標均需要一組決策。
何謂策略? What is Strategy?
What is the focus of industry analysis?
何者為企業分析的焦點?
競爭者
entrants into the market 市場潛在進入者
products 替代性產品
power of customers 顧客的議價能力
power of input suppliers
供應商的議價能力
Porter 的五力分析圖
潛在新的進入者
和買者的議價能力
替代品的威脅
競爭者的威脅
和供應商的議價能力
策略制訂
策略制訂
是管理者分析公司的現狀及發展策略以達成使命與目標。
SWOT分析
是管理者針對組織的優缺點、環境的機會與威脅所做的規劃練習。
優點。例如：優良的行銷技能
缺點。例如：老舊的生產技術
機會。例如：進入新的相關事業
威脅。例如：產業競爭對手增加
規劃與策略制訂
競爭性策略：差異化
1.差異化策略包括在產業中能區別公司和
其他公司的產品與服務。
2.差異化策略可以獲得利潤。
3.採差異化策略之公司基本上要有強勢的
行銷能力、創新能力及卓越的領導。
4.差異化策略可以減少競爭者的威脅。
5.差異化可以建立進入的障礙。
競爭性策略：成本領導與集中
成本領導
在成本領導策略下，組織追求設備的效率，使用嚴格的成本控制來減少各種成本，使公司的產品製造比競爭者更有效率。
集中
組織及中資源於一個特定的市場或購買群體。公司通常只針對一個窄小的目標市場，一併採用差異化或成本領導策略。利用集中策略，企業可快速成長。
波特的事業層級策略制訂
低成本策略
將組織的成本削減至低於競爭對手的成本。
低成本策略可以減少浪費。
以低成本策略打敗競爭對手的組織，仍然有利潤空間。
差異化策略
就是產品在設計品質或售後服務上，與競爭者有所區別。
差異化策略在產品設計和研發方面需要花費許多成本，所製造的產品會收取較高的價格。
波特的事業層級策略制訂
集中低成本策略
只服務於整個市場中的一個區隔市場，同時也試著成為在該區隔市場的最低成本組織。
集中產品差異化策略
只服務於整個市場中的一個區隔市場，同時也試著成為在該區隔市場最有差異的組織。
策略的執行Implementation of Strategy
Management accountants design reports to help managers track progress in implementing strategy.
管理會計人員設計報告的格式，以協助管理者追蹤執行中策略的進展。
許多企業均採用平衡計分卡方法，管理
其策略的執行。
平衡計分卡The Balanced Scorecard
平衡計分卡將組織的任務及策略利用一系列廣泛的績效量度來說明，而該量度為執行的策略提供架構。
平衡計分卡不只注重達成財務目標，亦同時注重非財務目標，該項目標是組織為配合財務目標而產生。
平衡計分卡透過（1）財務 、（2）顧客、（3） 企業內部程序及（4）學習與成長等四個構面以衡量組織績效，而公司的策略影響每個構面之量度。
Learning Objective 2
Identify what comprises
reengineering
定義再造工程的基本方向
Chipset的策略
採取成本領導策略：改善品質及再造工程。
為了改善品質，重點工作為降低製造程序中損壞品及產出率。Chipset需要取得製造程序中某些變數的及時資料，如溫度與壓力，並執行更有效的程序控制方法。
再造工程則是再造其訂購交付程序。
再造工程reengineering
再造工程為企業程序的基本再造思考及再設計，以達成對主要績效量度的改善，如成本、品質、服務及顧客滿意度。
Reengineering Example 再造工程釋例
(Chipset order delivery system)
Customers needs identified
確認顧客需求
Purchase order issued
發出訂單
Production scheduled
製造行程表
Manufacturing completed
製造完成
Finished goods to inventory
製成品存貨
Quantities to be shipped
matched against purchase order
運送數量與訂單相核對
Shipping documents sent
to Billing Department
運送文件送至帳務部門
Invoice issued 開立發票
Customer payment follow up
顧客付款
Learning Objective 3
Present the four perspectives
of the balanced scorecard.
提出平衡計分卡之四個構面
績效構面Perspectives of Performance
財務構面(Financial)
財務構面在評估策略的獲利能力。
顧客構面(Customer)
顧客構面在辨認目標市場區隔及衡量公司在區隔市場中成功的程度。
績效構面Perspectives of Performance
內部企業程序構面(Internal business process)
內部企業程序構面重視內部的營運，其透過建立顧客價值及增加股東財富，而增強顧客及財務構面。
內部企業程序構面
Internal Business Process Perspective
內部企業程序購面由三項子程序組成
1.創新程序：創造符合顧客需求的產品、服務與
程序。
2.作業程序：生產與運送現有產品與服務給顧客
。如（1）改善製造品質，（2）減少運送至顧
客的時間，（3）符合既定的交付日期。
3.售後服務：在銷售產品及服務後提供服務與支
援。
績效構面Perspectives of Performance
學習與成長構面(Learning and growth)
學習與成長構面在辨明能力，而該能力是指組織必須是優秀的；亦即組織能有較優良的內部程序，該程序可以創造股東及顧客的價值。
財務構面Financial Perspective
6%
$3,000,000
$2,000,000
Target
Performance
目標績效
%
收入成長
$3,420,000
建立堅強之顧客關係
來自成長之營業淨利
$2,100,000
管理成本及未使用產能
來自生產力利得之營業淨利
增加
股東價值
Actual
Performance
實際績效
Initiatives
任務
Measures
量度
Objective
目標
顧客構面Customer Perspective
8
87%之顧客給予前2的評比
7
90%之顧客給予前2的評比
1.定義新的目
標顧客群
2.增加組織銷
售之顧客焦
點
1.新增顧客數
目
2.顧客滿意度
的調查
增加
顧客滿意度
7%
6%
定義顧客未來需求
通訊網路部門的市場佔有率
增加
市場佔有率
Actual
Performance
實際績效
Target
Performance
目標績效
Initiatives
任務
Measures
量度
Objective
目標
內部程序構面
Internal Business Process Perspective
90%
92%
再造訂單運送
程序
準時運送
符合特定
運送日期
%
78%
定義問題的根本原因及改善品質
產出率
改善製造品質及生產力
30天
30天
再造訂購交付程序
訂單交付時間
降低交付
顧客時間
在3小時之內
在4小時之內
改善顧客服務程序
服務之反應時間
改善售後服務
Actual
Performance
實際績效
Target
Performance
目標績效
Initiatives
任務
Measures
量度
Objective
目標
內部程序構面
Internal Business Process Perspective
Actual
Performance
實際績效
Target
Performance
目標績效
Initiatives
任務
Measures
量度
Objective
目標
90%
90%
為執行事前控制組成研發與製造團隊
事先控制程百分比
改善
製造能力
%
78%
為修改程序成立研發及製造團隊
製造及程序之改造數量
改善
製造程序
學習與成長構面
Learning and Growth Perspective
92%
90%
員工訓練方案
在生產及品質管理下員工訓練的百分比
發展程序技能
90%
85%
有管理行為如輔導而非作決策者
允許前線員工管理生產之百分比
授與工作權力
90%
90%
改善上線與離線資料之蒐集
製造程序能即時回饋的百分比
提高資訊系統能力
88%之員工給予前2的評比
80%之員工給予前2的評比
員工建立團隊參與及建議方案
調查員工滿意度
結合員工與組織目標
Actual
Performance
實際績效
Target
Performance
目標績效
Initiatives
任務
Measures
量度
Objective
目標
平衡計分卡與策略的結合
Aligning the Balanced Scorecard to Strategy
一般公司在平衡計分卡之財務構面常使用的量度為：
1.營業淨利
2.收入成長
3.新產品的收益
4.銷貨毛利百分比
5.某部分之成本減少(Cost reduction is some areas)
6.經濟附加價值
7.投資報酬(Return on investment)
Different strategies call for different scorecards.
不同的策略需要不同的平衡計分卡。
平衡計分卡與策略的結合
Aligning the Balanced Scorecard to Strategy
一般公司在平衡計分卡之顧客構面常使用的量度為：
1.市場佔有率Market share
2.顧客滿意度Customer satisfaction
3.顧客保留百分比(Customer retention percentage)
4.顧客需求完成時間
Time taken to fulfill customers requests
5.顧客抱怨次數
平衡計分卡與策略的結合
Aligning the Balanced Scorecard to Strategy
一般公司在平衡計分卡之內部程序構面常使用的
量度為：
1.創新程序Innovation Process
（1）製造能力Manufacturing capabilities
（2）新產品或服務的數量
Number of new products or services
（3）新產品發展時間
New product development time
（4）新專利數量Number of new patents
平衡計分卡與策略的結合
Aligning the Balanced Scorecard to Strategy
2.作業程序Operations Process
（1）產出率Yield
（2）損壞率Defect rates
（3）產品交付顧客時間
Time taken to delivery product to customers
（4）準時運送百分比
Percentage of on-time delivery
（5）安裝時間Setup time
（6）製造停工時間Manufacturing downtime
平衡計分卡與策略的結合
Aligning the Balanced Scorecard to Strategy
3.售後服務
（1）損壞品換新或修改後時間
（2）訓練顧客使用產品的時間
平衡計分卡與策略的結合
Aligning the Balanced Scorecard to Strategy
一般公司在平衡計分卡之學習與成長構面常使用的
量度為：
1.員工教育與技能程度
Employee education and skill level
2.員工滿意之得分Employee satisfaction scores
3.員工週轉率Employee turnover rates
4.資訊系統可用性Information system availability
5.預先控制程序之百分比
Percentage of processes with advanced controls
6.員工提案實行之百分比
7.報酬依個人和團隊動機的百分比
實施平衡計分卡
Implementing a Balanced Scorecard
為了成功實施平衡計分卡，是須要從管理當局開始實施與領導。如建構平衡計分卡小組處理與高階管理者之晤談紀錄，詳細調查負責顧客、競爭者及技術發展之行政主管，尋求以平衡計分卡目標橫跨四構面之計畫書。
透過平衡計分卡小組開會，討論列出一張優先順序的目標表。
平衡計分卡小組與高階管理者開會，尋求與其達成平衡計分卡目標的共識，完成所選定目標間因果關係的連結。
實施平衡計分卡
Implementing a Balanced Scorecard
將中階管理者分成四個小組，每組須對平衡計分卡中之ㄧ個構面負責。
來至低階管理者及重要職能管理者的建議，皆應包含在小組中，以擴大投入的基礎。
由小組辨認每個目標的量度和每個量度之資訊。
小組開會分析平衡計分卡目標、量度、目的及達成目的的任務。
以平衡計分卡傳達及評估全公司管理者之績效。
優良平衡計分卡的特徵
Features of a Good Balanced Scorecard
透過明晰的因果關係之結果來描述公司策略的沿革…不同構面的連結述說著策略如何執行。
經由將策略轉換成一系列清楚及易懂，且可衡量的營業目標，使策略能傳達至組織中所有的成員。
在營利事業中，平衡計分卡極重視財務目標與量度，有時管理者會傾向於將創新、品質及顧客滿意度視為終點，即使其本身並未從中獲得實質得報償。
優良平衡計分卡的特徵
Features of a Good Balanced Scorecard
平衡計分卡應辨明重要的量度，為限制量度的使用，應避免量度的激增，以使管理者能集中注意力於對執行策略時具重要性的量度。
平衡計分卡強調當管理未將經營和財務衡量方式一起考量時，次要的目標將會被抵銷
實行平衡計分卡容易犯的錯誤
Pitfalls When Implementing a Balanced Scorecard
’t assume the cause-and-effect linkages to be precise.
不要假設，因與果的連結是精確的。
’t seek improvements across all measures all the time.
不要一直尋求改善所有使用的量度。
’t use only objective measures on the scorecard.
不要在計分卡上使用客觀的量度。
實行平衡計分卡容易犯的錯誤
Pitfalls When Implementing a Balanced Scorecard
’t fail to consider both costs and benefits of initiatives such as spending
on information technology and research and development.
將目標包含於計分卡前，勿忽略對任務之成本
－效益同時考慮，如耗費在資訊技術及研發。
’t ignore non-financial measures when evaluating managers and
employees.
評估管理者與員工時，勿忽略非財務之量度。
’t use too many measures.
勿使用太多的量度。
Learning Objective 4
Analyze changes in operating
income to evaluate strategy
分析營業淨利之變動以評估績效
評估成功之策略
Evaluating the Success of a Strategy
在平衡計分卡中，透過比較目標績效與實際績效
，可顯示公司達成大部分的目標，而其目標係以競爭者之標竿為基礎而定。
符合的目標顯示公司在學習與成長構面所定義及衡量的策略性任務，使得內部程序、顧客量度及財務績效獲得改善。
財務量度顯示公司達到目標的成本節省及成長。
評估成功之策略
Evaluating the Success of a Strategy
財務量度將營業淨利變動釐清並分析其特定來源，並非營業淨利之整體變動。
有些公司評斷策略成功與否，是用今年與次年營業利益的變動來衡量，此法是不適當的。因為營業淨利會因為整體市場擴張而使公司營業淨利輕易的增加，卻與策略的成功無關。此外，營業淨利變動形成的原因，亦有可能是策略外之因素所造成。
評估成功之策略
Evaluating the Success of a Strategy
Assume the following operating incomes:
Year 2005 Year 2006
Revenues:
(1,000,000 × $26) $26,000,000
(1,100,000 × $24) $26,400,000
Expenses:
Materials 4,050,000 3,631,320
Other 16,000,000 16,000,000
Operating income $ 5,950,000 $ 6,768,680
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
2005 2006
生產及銷售量 1,000,000 1,150,000
2.售價 $27 $25
3.直接材料(矽片,單位:平方公分) 3,000,000 2,900,000
4.每平方公分直接材料成本 $ $
5.製造產能(矽晶圓的平方公分) 3,750,000 3,500,000
6.加工成本 $16,050,000 $15,225,000
7.每單位加工成本(製造產能) $ $
8.研發員工 40 39
9.研發成本 $4,000,000 $3,900,000
10.每位員工之研發成本 $100,000 $100,000
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
2005 2006
收入 $27,000,000 $28,750,000
成本
直接材料成本 4,200,000 4,350,000
加工成本 16,050,000 15,225,000
研發成本 4,000,000 3,900,000
總成本 24,250,000 23,475,000
營業淨利 $ 2,750,000 $ 5,275,000
增加的營業淨利 $2,525,000
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
can the increase in operating income of
$2,525,000 be evaluated?
2.增加的營業淨利係公司執行成本領導策略執行成
功而來。
3. 分析三項主要因素：
（1）Growth Component 成長因素
（2） Price- recovery Component 價格-回收因素
（3） Productivity Component 生產力因素
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
成長因素(Growth Component)
1.成長因素係用於衡量不同年度變動( 2005年至
2006年間 )，由於銷售量增加，導致收入和成
本增加，而使營業淨利發生變動。
2.成長因素收入效果與銷售能量差異之分析相似
，成長因素成本效果與效率差異之分析相似。
成長因素(收入)之公式Growth Component
◎成長因素之收入效果
＝ (2006年實際產出銷售單位 －2005年實際產出銷售單位) × 2005年產出價格
＝ (1,150,000－1,000,000) × $27
＝ $4,050,000 (有利)
成長因素(成本)之公式Growth Component
◎變動成本成長因素之成本效果
以2005年產出， 生產2005年產出
＝ 生產2006年所需 － 之實際投入耗用
之投入單位 單位
× 2005年投入價格
成長因素(成本)之公式Growth Component
變動成本成長因素之成本效果
1.直接材料
1,150,000
＝ (3,000,000 × －3,000,000平方公分) × $
1,000,000
＝ (3,450,000平方公分－3,000,000平方公分) × $
＝$630,000(不利)
成長因素(成本)之公式Growth Component
固定成本成長因素之成本效果
若以2005年產出足夠生產
2006年，則以2005年實際
產能單位
＝ －
或
以2005年產出來生產2006年，
若2005年之產能不足夠，則以
2005年產出作為生產2006年的
產能需求單位）
2005年實際
產能單位
×
2005年產能
每單位價格
成長因素(成本)之公式Growth Component
加工成本
(3,750,000平方公分－3,750,000平方公分)
× $ ＝ 0
研發成本
(40位員工－40位員工) × $100,000/每位 ＝ 0
$630,000 (不利)
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
價格-回收因素(Price- recovery Component)
1.價格-回收因素只用於衡量年度變動 ( 2005年至
2006年間)，由於投入價格與產出價格之改變，
而使營業淨利發生變動。
2.價格-回收因素之分析相同於直接材料、直接人
工之價格差異及製造費用之用款差異分析。
3.當企業執行產品差異化策略時，產出價格差異
增加速度會大於投入價格增加速度。
價格-回收因素(收入)之公式
Price-Recovery Component
◎價格-回收之收入效果
＝（2006年產出價格－2005產出價格）
× 2006年實際產出銷售數量
＝（$25－$27）× 1,150,000
＝ $2,300,000(不利)
價格-回收因素(成本)之公式
Price-Recovery Component
◎變動成本價格-回收之成本效果
＝（2006年投入價格－2005投入價格）
× 以2005年產出，生產2006年所需之投入單位
直接材料價格-回收之成本效果
＝ ($ － $ ) × 3,450,000平方公分
＝ $345,000 (不利)
價格-回收因素(成本)之公式
Price-Recovery Component
◎固定成本價格-回收之收入效果
＝（2006年產能之每單位價格－2005年產能之每單
位價格）× 若以2005年產出足夠生產2006年
，則以2005年產能實際單位
或
（以2005年產出來生產2006年，若2005
年之產能不足夠，則以2005年產出作
為生產2006年的產能需求單位）
價格-回收因素(成本)之公式
Price-Recovery Component
加工成本
($ － $) × 3,750,000平方公分
＝ 262,500 (不利)
研發成本
($100,000 －$100,000) × 40位員工
＝ 0
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
生產力因素(Productivity Component)
1.使用2006年投入價格之營業淨利改變的生產力
因素，是在衡量（1）使用較少投入，（2）較
佳的投入組合，（3）且／或較少產能來生產
2006年產出時，成本如何達到降低之結果。
2.使用2006年的價格及產出來計算生產力因素，
因為生產力因素係在顯示2005年及2006年間，
由於數量、組合、且／或投入產能之變動而使
得成本變動的結果。
生產力因素之公式
Productivity Component
◎變動成本生產力因素之成本效果
生產2006年產 以2005年產出，
＝ 出之實際投入 － 生產2006年所需
耗用單位 之投入單位
× 2006 年投入價格
生產力因素之公式
Productivity Component
◎固定成本生產力因素之成本效果
2006年產能 若以2005年產出足夠生產
＝ 之實際單位 － 2006年，則以2005年產能
之實際單位
或
× （以2005年產出來生產
2006年，若2005年產
能不足夠，則以2005
產出作為生產2006年
的產能需求單位）
2006年產能
每單位價格
生產力因素之公式
Productivity Component
直接材料成本（變動成本）
(2,900,000平方公分－3,450,000平方公分)
× $ ＝$ 825,000 (有利)
加工成本（固定成本）
(3,500,000平方公分－3,750,000平方公分)
× $ ＝ 1,087,500 (有利)
研發成本（固定成本）
(39位員工－40位員工) ×
$100,000/每位 ＝ 100,000 (有利)
$ 2, 012,500 (有利)
圖解方式：
成長因素、價格-回收因素之收入效果
2006實際產出銷售數量
2006年價格
2005實際產出銷售數量
2005年價格
成長因素之收入效果
＝ (2006年實際產出銷售單位 －2005年實際
產出銷售單位) × 2005年產出價格
價格-回收之收入效果
＝（2006年產出價格－2005產出價格)
× 2006年實際產出銷售數量
成長因素、價格-回收因素、生產力之成本效果（變動成本）
2006實際產出數量
2005實際產出數量
2006年成本
2005年成本
以2005年為基礎來計算2006年之產出數量
價格-回收之變動成本效果
＝（2006年成本－2005成本) × 2006年實際產出數量
成長因素之收入效果
＝ (2006年實際產出單位 －以2005年為基礎來
計算2006年之產出單位) × 2005年成本
生產力因素
＝ (2006年實際產出單位 －以2005年
為基礎來計算2006年之產出單位)
× 2006年成本
2005實際產出銷售數量
成長因素、價格-回收因素、生產力之成本效果（固定成本）
2006實際產能數量
2005實際產能數量
2006年成本
2005年成本
以2005年為基礎來計算2006年之產能數量
價格-回收之固定成本效果
＝（2006年成本－2005成本) × 2006年實際產能數量
成長因素之固定效果
＝ (2006年實際產能單位 －以2005年為基礎來
計算2006年之產能單位) × 2005年成本
生產力因素
＝ (2006年實際產能單位 －以2005年
為基礎來計算2006年之產能單位)
× 2006年成本
營業淨利之策略性分析
Strategic Analysis of Operating Income
5,275,000
2,012,500
(有利)
2,907,500
(不利)
3,420,000
(有利)
2,750,000
營業
淨利
$2,525,000(有利)
營業淨利變動
23,475,000
2,012,500
(有利)
607,000
(不利)
630,000
(不利)
24,250,000
成本
28,750,000
－
2,300,000
(不利)
4,050,000
(有利)
27,000,000
收入
2006年
損益表
2006年生產力因素之成本效果
2006年價格-回收因素之收入與成本效果
2006年成長
因素之收入與成本效果
2005年
損益表
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
因產業市場規模擴大而成長，故營業淨利的增加可能導因於產業經濟環境因素。
由於企業之管理決策提高生產力，降低價格而達到成長的效果。
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
其他資訊：
▲ 2006該產業的市場成長率為10%，CX1在2005
年與2006年間CX1銷售量增加150,000單位（1,150,000－1,000,000），其中100,000單位（ × 1,000,000）導因於該產業市場擴大所帶來之效果，其餘 50,000單位即為該產品本身市場佔有率增加所產生之效果。
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
▲ 在2006年期間，公司將CX1之售價降低$或5%（ × $27＝$）。因生產力利得的改善，管理者再將售價降低$，此舉動將使市
場佔有率增加 50,000單位，因此，CX1售價總
由$27減少至$25，或$2（$＋$）。
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
在Chipset公司實例中，因該公司成本領導而增加之營業淨利，等於生產力利得，加上生產力改善而增加市場佔有率之營業淨利，再減去因採取低價策略而減少之營業淨利的結果。
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
產業市場規模因素對營業淨利之效果（而非任何策略行動）
營業淨利增加，導因於產業市場規模：
100,000
$3,420,000 × ＝$2,280,000(有利)
150,000
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
缺少差異化產品，甚至投入價格增加時，該公司產出價格仍然減少$
產品差異化對營業淨利之效果：
1.營業淨利減少，導因於CX1售價下跌（不是由於成本領導
因素而使售價因策略性減少）
$×1,150,000＝$1,552,500 (不利)
2.投入價格增加（價格-回收因素之成本效果） 607,500 (不利)
導因產品差異化減少之營業淨利 $2,160,000 (不利)
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
成本領導對營業淨利之效果：
1.生產力因素 $2,012,500 (有利)
2.價格減少策略的效果
$×1,150,000＝ 747,500 (不利)
3.導因於生產力改善及價格減少策略使市場佔有率成長
50,000
$3,420,000 × ＝ 1,140,000 (有利)
150,000
$2,405,000 (有利)
成長因、價格-回收及生產力因素
之進階分析
2005年與2006年營業淨利變動彙總：
導因於產業市場規模之變動 $2,280,000 (有利)
導因於產品差異化之變動 2,160,000 (不利)
導因於成本領導之變動 2,405,000 (有利)
營業淨利變動 $2,525,000 (有利)
Learning Objective 5
Distinguish between engineered and
discretionary costs
區分工程性成本與裁決性成本
縮減規模與產能管理
Downsizing and The Management of Capacity
在生產力因素中，固定成本在特定產能下是不會變動的，而管理者要如何減少產能水準的固定成本，其主要關鍵即在於對未使用產能之衡量與管理。
未使用產能指本期可供生產的產能，超過與因顧客需求而生產使用之產能的部份。區分工程性成本與裁決性成本對了解未使用產能具重要性。
工程性成本Engineered Costs
costs result specifically from a clear
cause-and-effect relationship between output and
the resources needed to produce that output.
工程性成本起因於產出與生產這些產出
所需之資源間，應具有清楚的因果關係。
2. They can be variable or fixed in the short run.
在短期間工程性成本可為變動或固定。
裁決性成本Discretionary Costs
Discretionary costs have two important features.
裁決性成本具有兩項特徵：
arise from periodic (usually yearly) decisions
regarding the maximum amount to be incurred.
裁決性成本源自期間(通常為一年)決策，必須考慮其
可能發生的最大數額。
have no measurable cause-and-effect
relationship between output and resources used.
裁決性成本在產出與資源使用間並無可衡量的因果關
係。
工程性成本與裁決性成本之區別
高度(如研發或廣告設定)
中度或輕度(如運輸或製造設定)
2.不確定性程度
a.黑箱(對程序的了
解是概略性的或
不可得的)
b.非重複性或非例
行性。
a.詳細的、可實體
觀察的。
b.具重複性。
1.處理程序或作業
裁決性成本
工程性成本
Learning Objective 6
Identify unused capacity
and how to manage it
確認未使用產能及如何管理
未使用產能之管理
Managing Unused Capacity
What actions can management take when it identifies
unused capacity?
當確認未使用產能後，有何行動來加以管理之？
1. Attempt to eliminate the unused capacity
企圖消除未使用產能
2. Attempt to use the unused capacity to grow revenue
以增加收入，配合未使用產能之使用
綜合範例
(Westwood 公司執行產品差異化策略，以下為其製造高品質廚具：KE8之資料。)
2002 2003
生產及銷售量 40,000 42,000
2.售價 $100 $110
3.直接材料(平方呎) 120,000 123,000
4.每平方呎直接材料成本 $10 $11
5. KE8製造產能 50,000單位 50,000單位
6.加工成本 $1,000,000 $1,100,000
7.每單位加工成本(製造產能) $20 $22
8.銷售與客戶服務產能 40位客戶 39位客戶
9.銷售與客戶服務成本 $720,000 $725,000
10.銷售與客戶服務產能單位 成本 $24,000 $25,000
綜合範例
Westwood 公司並未有損壞品發生，但Westwood
公司減少了2003年KE8每單位的直接材料使用量
。每年的加工成本是以KE8的製造產能而定。銷
售與客戶服務成本犯銷售與服務職能設計支援的
顧客數量有關。 Westwood 公司在2002年與2003
年分別有23及25位客戶。
試作：1.簡述在平衡計分卡中，應包括哪些主要
項目。
綜合範例
2.計算成長、價格-回收與生產力分析，並解釋2002
年與 2003年營業淨利的變動。
3.假設在2003年間，廚具產業的市場成長率為3%。
Westwood 公司採用產品差異化的策略，使得成長
率完全反映於市場佔有率(即銷售成長率大於3%)，
試求產業-市場-規模因素、成本領導、產品差異化
，對於營業淨利的影響數。
4.解釋Westwood 公司在執行此項策略上是如何的成
功。
Appendix ： Productivity Measurement
附錄：生產力之量度
生產力是在衡量實際投入(包含數量與成本)與實際產出的關係。較高程度的生產力，係旨在特定的產出水準，可以用較少的投入來完成，或特定的投入下，能產生較多的產出。
藉由投入與產出關係的變動可以衡量生產力是否有改進及評估成本領導策略。
生產力量度包括部份生產力量度及全部因素生產力量度。
生產力之公式
產出數量
¤ 部份生產力 =
投入數量
產出數量
¤全部因素生產力 =
全部投入使用成本
