Topic 1：管理与管理者Management activitiesOrganizationobjectivesManagersManagersSkillsRolesFunctions王青安泰管理学院2004
组织z组织: 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。z组织都具有三个共同的特征¾每一个组织都有一个明确的目的¾每一个组织都是人的组合。¾每一个组织都有一种系统性的结构。王青安泰管理学院2004
盈利与非盈利组织z企业——Businesse growthz政府——employment rate z医院——？z学校——？王青安泰管理学院2004
组织资源z组织的资源是组织赖以生存的形形色色的资产，包括:¾People, ¾Machinery, ¾Raw materials, ¾Information, skills, ¾Financial capital.王青安泰管理学院2004
组织目标z组织目标:组织试图实现的目的与希望获得的地位¾目标是环境要求变化而变化，随组织战略变化而变化,从生产率-职工福利-股东收益-消费者利益-环境保障-社会公众利益王青安泰管理学院2004
目标的多重性z单一的衡量尺度无法有效评价组织绩效z经常被大型公司综合使用的目标：¾利润率利润的绝对额或投资报酬率¾增长销售额、雇员数量等方面的增长¾市场份额本企业销售额与行业全部销售额的比重¾社会责任¾雇员福利产品质量和服务¾研究与开发¾多元化识别和进入新市场的能力¾效率以最低的成本将输入转化为输出的能力¾财务稳定性王青安泰管理学院2004
真实的目标与宣称的目标z宣称目标（Stated objectives）是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么¾组织的章程、年度报告、公共关系通告，或组织管理者的公开声明¾宣称目标通常是互相冲突的并受社会对组织的舆论影响的z真实目标（Real objectives）是指组织成员实际在做的，一个组织内优先考虑的事情王青安泰管理学院2004
谁来完成组织的活动?z管理者与操作者Managers and Operators ¾管理者负责监督组织资源的使用，并使组织绩效达到组织目标的要求。¾操作者z管理者的工作是什么?¾管理职能¾管理角色王青安泰管理学院2004
管理层次Management levelsTop ManagersMiddle ManagersFirst-line Managersoperators王青安泰管理学院2004
基层管理者First-line Managers负责日常工作的运营.它们监督操作人员，完成各自生产或服务所必要的活动王青安泰管理学院2004
中层管理者Middle Managers监管基层管理责负责使本部门的组织资源得到充分有效使用王青安泰管理学院2004
高层管理者Top Managersz监督管理各部门组织绩效，并对各部门的活动进行协调z他们制定组织目标，并监管中层管理者的工作王青安泰管理学院2004
管理角色Managerial Rolesz二十世纪60年代末期，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，得出结论：管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。z三大类角色¾人际关系（Interpersonal roles）¾信息传递（Information roles）¾决策制定（Decision roles）王青安泰管理学院2004
人际关系角色Interpersonal Rolesz概念：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务¾挂名首脑Figure head ：象征性的首脑，履行法律性或社会性的例行义务¾领导者leader：激励和动员，配备、培训员工的职责¾联络者Liaison：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息王青安泰管理学院2004
信息传递角色Informational Rolesz指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息¾监听者Monitor：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢¾传播者Disseminator：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员(依靠管理者的理解力完成的组织内部沟通)¾发言人Spoken person ：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息王青安泰管理学院2004
决策角色Decisional Rolesz管理者都必须制定决策¾企业家Entrepreneur：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划¾混乱驾驭者Disturbance handler：当组织面临重大的，意外的动乱时，负责采取补救行动¾资源分配者Resource allocator：负责分配组织的各种资源¾谈判者Negotiator：在主要的谈判中作为组织的代表王青安泰管理学院2004
管理层次与管理角色Top manager挂名首脑发言人传播者谈判者Fist-line manager 领导者王青安泰管理学院2004
管理技能Managerial Skills管理者完成管理职能与管理角色需要三种技能：1.概括分析能力Conceptual skills:分析、诊断问题，并发现、解释问题的能力2. 人际交往能力Human skills:理解、改变、诱导和控制他人的行为的能力3. 专业技术能力Technical skills：专业技术能力三种技能可以通过的正规培训、学习和实践获得提高王青安泰管理学院2004
Skill Type Needed by Manager LevelTopManagersMiddleManagersLineManagersTechnicalConceptualHuman王青安泰管理学院2004
管理职能Managerial Functions z五大职能说¾二十世纪初期，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）提出，所有管理者履行的职能：计划、组织、指挥、协调、和控制z四大职能说¾二十世纪50年代中期，哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈（Harold Koontz and Cyril O’Donnell），精简为四个基本职能：计划、组织、领导、和控制王青安泰管理学院2004
计划Planningz计划是管理者识别和选择的过程¾适当的目标¾行动路线王青安泰管理学院2004
组织Organizingz在实施组织职能时，管理者会建立¾组织成员之间的工作关系（组织结构），使他们能够在一起协调地工作并实现组织目标王青安泰管理学院2004
领导Leadingz管理者:¾制定工作重点与努力方向, ¾陈述一个清晰发展蓝图¾帮助员工理解各自在工作中的重要角色王青安泰管理学院2004
控制Controllingz管理者:¾评价组织在多大程度上完成了既定目标¾实施正确的活动提高组织绩效王青安泰管理学院2004
管理职能之间的关系计划组织领导控制确定目标，实现组织决定需要做指导和激励对活动进行制定战略，什么，怎么所有参与者监控以确保宣称的目标以及开发分计做，由谁去做以及解决冲突其按计划完成划以协调活动王青安泰管理学院2004
管理职能与管理层次Top managerPlanning controllingMiddle manager organizingFist-line leadingmanager王青安泰管理学院2004
三种管理者的界定z成功的管理者用在组织中晋升的速度作为标志z有效的管理者用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志z“平均”意义上的管理者花费32％的时间从事传统管理活动王青安泰管理学院2004
管理者的工作z弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手研究了450多位管理者，认为管理者都从事以下4种活动¾传统管理：决策，计划和控制¾沟通：交流例行信息和处理文书工作¾人力资源管理：激励、惩戒、调解、配备和培训¾网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往王青安泰管理学院2004
三种管理者的比较平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布王青安泰管理学院2004
市场对管理者的估计z优秀的管理者能变草为金z优秀管理者的技能是一种稀缺商品¾企业付给管理者的报酬大大超过非管理者，是对有效管理者的技能的最好度量¾另外，管理者的工资反应了市场供求的作用王青安泰管理学院2004
企业与管理z企业：¾企业是经济体系的基础组织。z管理：¾哪里有企业，哪里就有管理发生。王青安泰管理学院2004
企业z即从事经济活动为满足社会需要，并获取盈利，进行自主经营，独立核算，具有法人资格的基本经济单位．强调创造顾客（创新）和社会责任 → 最终满足企业的盈利目的．z基本要求——社会义务，即法律的，经济的义务z高级要求——社会责任王青安泰管理学院2004
企业类型（产业）z按支柱产业分类——农业、工业、建筑业、运输业、商业、邮电通讯业等z按三大产业分类——一产（农林牧副渔）、二产（制造业）、三产（服务业）z几个有关概念：基础产业、主导产业、支柱产业、衰退产业。z1998年国务院公告“中国企业类型”王青安泰管理学院2004
企业类型（98年公告）z国营企业: State Owned Enterprise z集体企业: Collective Owned Enterprise¾乡镇企业\乡村企业z股份合作企业: Joint-stock Limited Partnership z私营企业：Private Enterprise z个体企业（个体商户）: Sole Proprietorship z有限责任公司:Limited Dividend Corporation z股份有限公司: Joint-stock Company Limited 王青安泰管理学院2004
市场调节与企业调节z市场调节：各种经济体制下，调节宏观经济的方法手段。z企业调节：企业自身行为，对经济产生影响。王青安泰管理学院2004
市场调节z计划经济command economy ：——看得见的手来控制（政府调节）。z市场经济free market economy ：——看不见的手来控制（市场调节）z混合经济Mixed economy：——目前世界上多数国家实行的都是有计划的市场经济。z价格规律¾资本——利息——利息率¾劳动力——工资——工资率¾商品——价格——价格指数王青安泰管理学院2004
企业调节z一方面，企业紧跟市场价格，在价格上升时，增加生产；价格下降时，减少生产或不生产。（供求曲线来解释）z另一方面，企业通过自身的扩大、缩小、进入或退出市场的运作会影响市场运行。（交易成本Transaction Cost理论来解释，由威廉姆森提出）王青安泰管理学院2004
供求价格与企业调节PSP2D2P1D1QQ1Q2王青安泰管理学院2004
交易成本与企业调节z交易费用与管理成本z企业的范围与交易成本¾管理成本< 市场成本¾管理成本> 市场成本¾管理成本= 市场成本王青安泰管理学院2004
企业管理的基础活动1z标准化工作：技术标准和管理标准的制定，执行和管理。z定额工作：在一定条件下，对人力，物力，财力的消耗利用和占用的数量界限．z计量工作：积极属于法令结合，对量值的统一管理，保证量值的准确一致王青安泰管理学院2004
企业管理的基本活动2z信息工作：对企业生产经营决策及执行决策所需资料、数据的收集、处理、传递、储存等工作。z规章制度:z职工制度: 培训、奖惩制度王青安泰管理学院2004
企业家Entrepreneurshipz企业家行为：个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程¾并非所有的小企业管理者都是企业家，许多小企业管理者并不进行创新z内企业家（Intrapreneurship）¾德鲁克的概念，即企业家型管理者，试图在大型组织中激发企业家精神的管理者王青安泰管理学院2004
企业家的特征z对成就的高度欲望z对把握自己命运的强烈的自信z对冒风险的适度的节制z具体的对企业家的一般性认识：¾趋向于独自担当解决问题¾设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任¾崇尚独立和特别不喜欢被人控制¾不怕承担风险，但决不盲目地冒险王青安泰管理学院2004
企业家的原动力z企业家在崇尚创新和创业的环境中更容易繁盛¾父母的支持对后代的企业家倾向有重要的影响作用¾鼓励子女有所成就¾保持独立性¾对自己的言行负责¾企业家们通常都有自己崇拜和试图仿效的偶像¾有关的先前的创业经历王青安泰管理学院2004
企业家与传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机晋升及其他传统的独立性、创新机会、财务公司奖赏收益实现短期目标实现5年-10年的企业成长时间导向授权和监督直接参与活动低适度风险倾向避免接受对失败和错误的观点王青安泰管理学院2004
企业家与战略z企业家看待战略与典型的官僚型管理者不同¾企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的z战略问题的思考次序典型的企业家典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？机会在哪里？什么结构决定了我们的组织与市场的关系?我怎么向这个机会投资？力所能及范围内，怎么使各种因素的冲击?我需要什么资源？最小化？我怎么取得对这种资源的控制？什么机会是适当的？什么结构是最好的？王青安泰管理学院2004
Topic 02 计划基础西南航空公司的SWOT分析计划过程一些预测和决策方法计划与预测和决策计划应用计划类型认识计划王青安泰管理学院2004
计划z计划（Plan）：定义组织的目标，制定实现目标的全局性战略，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动¾计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）¾计划的目的是给出努力方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制王青安泰管理学院2004
组织中的计划¾宗旨——区别于其他组织的标志¾目标——围绕宗旨制定的现实目标具¾策略（战略）——为达到目标而采取的行动和体利用资源的总计划¾政策——指导或沟通决策思想的陈述书化¾程序——处理某种事物的必须方法¾规则——行为或不行为的强制规定¾规划（方案）——包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配¾预算——用数字表示的预期结果的报表。王青安泰管理学院2004
计划与绩效z正式计划常与更高的利润、更高的资产报酬率等财务成果相联系。¾凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。z高质量的计划过程和适当的实施过程，更可以导致较高的绩效。王青安泰管理学院2004
关于计划的误解z不准确的计划是在浪费管理当局的时间¾计划过程本身的价值是使管理当局会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小z计划可以消除变化¾计划不能够消除变化，制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施z计划降低灵活性¾计划应当是一种持续进行的活动，由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，因此它更容易修改王青安泰管理学院2004
计划分类——计划时间跨度z短期计划：指一年以内的期间z长期计划：一般超过5年以上z中期计划：介于两者之间王青安泰管理学院2004
计划分类——计划明确度z具体计划（Specific plans）具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题z指导性计划（Directional plans）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上王青安泰管理学院2004
具体计划与指导性计划指导性计划具体计划王青安泰管理学院2004
计划分类——计划使用频率z程序性计划: ¾如公司政策、规则、标准、操作程序SOP（standard operating procedures ）.z非程序性计划: ¾一次性使用的，非常见事物的操作或运行计划王青安泰管理学院2004
计划的分类——计划内容z战略计划（Strategic plans）：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划z作业计划（Operational plans）：规定总体目标如何实现的细节的计划王青安泰管理学院2004
什么是企业的战略？――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。一套方案面面俱到、它的指导意义是可持没有取舍，会降低行续的，不是一时之举长期的有重点动的价值企业战略有特色全局性企业没有与竞争对各部门共同遵循的，手的差异，就不会有而不是个别部门的行显著的效果为王青安泰管理学院2004
计划分类——管理层次z公司层计划（Corporate-level plan ）¾决定每一种事业在组织中的地位z事业层计划（Business-level plan ）¾规定经营单位提供的产品或服务¾明确提供产品或服务的顾客对象¾按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略¾同时必须与整体组织的能力和需要保持一致z职能层计划（Functional-level plan）¾职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑王青安泰管理学院2004
计划层次王青安泰管理学院2004
Planning at General ElectricCEOtCorporatelLevelCorporate OfficeiBusinesslLevelGE GE GE GE NBCAircraftLightingMotorsPlasticstilFunctionallLevelAccountingManufacturingMarketingR & D王青安泰管理学院2004
如何使用计划——组织层次z基层管理者的计划活动主要是制定作业计划z管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向¾大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的¾在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质王青安泰管理学院2004
如何使用计划——组织生命周期z组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质王青安泰管理学院2004
如何使用计划——环境的不确定性程度z环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。z稳定的环境，明确而具体计划可以取得高效。王青安泰管理学院2004
计划的依据z预测与决策¾预测是决策的前提¾预测调查决策的环境和决策必要性z决策与计划¾决策是计划的前提¾计划是决策结果的实施步骤¾计划过程中仍然存在决策的不断抉择王青安泰管理学院2004
预测技术z定量预测(Quantitative forecasting)¾将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。¾收集到足够的可靠的数据时，定量预测技术是更可取的。z定性预测(Qualitative forecasting)¾运用个人的知识和经验进行判断。¾一般用于当缺乏或难以获得精确数据的场合。王青安泰管理学院2004
定量预测技术技术描述应用时间序列分析用数学方程拟合趋势曲线根据前4年的数据预测下一个季，并依据方程预测未来度的销售额回归模型根据已知的或假设的变量鉴别出那些能够预言某种销售预测某个变量水平的因素（如价格、广告支出等）计量经济学模型采用一组回归方程模拟预测作为税法修改结果的轿车经济的某些环节销售量变化经济指标利用一个或多个经济指标利用GNP的变化预测可支配收入预测经济的未来状态替代效应模型利用数学公式预测什么时预测微波炉对传统烤箱销售量候和在什么情况下一种新的影响产品或新技术将怎么取代现有的产品和技术王青安泰管理学院2004
定性预测技术技术描述应用专家组的意见对专家组的意见进行综合征求公司所有人事经理的和平均化意见，预测下一年度大学毕业生的招聘需求销售人员的估计综合各个领域销售人员对预测下年度工业激光器的顾客的预期购买量的估计销售额顾客评价综合顾客对预期购买量的调查主要的轿车经销商以估计决定所希望的产品型号和数量王青安泰管理学院2004
决策方法技术z定性方法¾经理人员意见法¾头脑风暴法¾德尔菲法z定量方法¾盈亏平衡分析法¾线性规划法¾决策树法¾后悔值法王青安泰管理学院2004
制定计划z从宗旨开始的计划工作z确定组织当前的宗旨、目标和战略¾目标为所有的管理决策指明了方向¾目标是用来衡量实际的绩效的标准¾目标是计划的基础王青安泰管理学院2004
迪斯尼――让人们快乐索尼公司――为公众利益而发展应用技术惠普公司――为人类的幸福与进步提供技术3M公司――创造性地解决疑难问题沃尔玛――让老百姓买到有钱人享受的东西玛利特旅馆―――让离家的人们感到温暖王青安泰管理学院2004
分析环境z环境是管理行动的主要制约因素z环境分析是战略过程的关键要素¾成功的战略大多是那些与环境相适应的战略¾每个组织需要了解市场竞争焦点，拟议中的法规会对组织有什么影响，组织所在地的劳动供给状况等z分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响王青安泰管理学院2004
SWOT分析——环境分析的工具z组织的优势与劣势——组织内部因素¾优势Strengths：生产能力，销售能力¾劣势Weaknesses：员工的流动频繁、财力不足z环境中的机会与风险——组织外部因素¾Opportunities: 新市场¾Threats: 经济危机、竞争王青安泰管理学院2004
分析组织的资源——S + W¾组织的雇员¾组织的现金状况¾开发新产品方面¾公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度z无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施王青安泰管理学院2004
识别优势和劣势z优势：决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。z劣势：可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。z组织资源是可控变量，可以根据自身需要扬长避短！王青安泰管理学院2004
发现环境中的机会和威胁——O + Tz管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁¾包括环境理论中的一般环境各要素。¾环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源z外部环境是不可控变量王青安泰管理学院2004
拟定前提条件z指实现计划的环境的假设条件¾是对实践计划，具有关键性、或具有重要意义的条件.¾常用“德尔菲”法，预测并选择假设条件¾组织成员对假设条件的理解和认可，会提高计划的有效性王青安泰管理学院2004
确定可选方案z“条条大路通罗马”,如何抉择？z认清每条路的优劣，选择适合组织优势，比较优秀的那一条！——分析和评价¾最优方案与最佳方案王青安泰管理学院2004
制定主要计划z对选定方案的文字性描述。z5W1H¾What 做什么——目标和内容¾Why 为什么——为什么做？原因¾Who 什么人——人员¾When 什么时间——时间¾Where什么地点——地点¾How 怎么做——方式、手段王青安泰管理学院2004
制定派生计划z为实现主要计划所派生出来的具体方面的分支计划。¾人员调配计划¾物资供应计划¾时间安排计划¾资金使用计划王青安泰管理学院2004
制定预算z通过数字形式描述计划执行过程中可能发生的财务支出情况。¾估计实现计划的资金需求¾为控制计划提供明确指标¾更具可比性，具有较强的约束力王青安泰管理学院2004
西南航空公司成功的SWOT分析z60年代中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”z1967年，赫伯特.克莱尔律师与罗林.金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。z上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。王青安泰管理学院2004
实力比较收入（百万美元）利润198719881989199019911991美国航空63697548867092039309-253联合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空77886010151187131427王青安泰管理学院2004
西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses获利能力需要提高销售与市场进入战略性机会窗口质量保持低成本、较弱服务保持低成本、较弱生产力较高财力不足财务管理完善运行稳健发展生产与分配生产成本低员工的发展凝聚力强、工作投入高声誉企业形象良好王青安泰管理学院2004
西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats当前顾客增长趋势潜在顾客很多得到新顾客费用高竞争可以采取价格竞争大公司试图进入技术高速发展政治气候有利政府及管理部门扶持法律保护经济环境良好局部需要改善王青安泰管理学院2004
SWOT总结z最重要的优势z面临的威胁与面对最佳机遇最大弱点¾（S）进入战略性¾（W）财力不足机会窗口¾（W）质量与服务稍弱¾（S）员工凝聚力强¾（T）竞争对手强大¾（O）顾客增长趋势¾（S）企业稳健发展¾（O）低价竞争王青安泰管理学院2004
对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策z致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；z利用低成本优势，与对手进行价格战；z稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争。z关键对策：短航线；低价格。王青安泰管理学院2004
管理理论发展史学习型组织日本式管理战略竞争环境理论定量方法行为科学管理一般行政管理理论科学管理劳动分工王青安泰管理学院20041940200017761890
产业革命Industrial Revolutionz开始于18世纪的英国z机械力取代了人力，扩大生产规模z劳动分工来使在工厂中制造商品更加经济z这种工厂中需要管理技能，管理者需要预测需求，指挥每天的生产活动，协调各种活动，保证机器正常运转和保证产品的质量，以及为产品寻找市场z计划、组织、领导和控制成为必不可少的手段王青安泰管理学院2004
斯密的实验z亚当.斯密是18世纪的经济学家,他发现工厂生产“缝衣针”有两种方式：¾手工生产–工人独自完成所有工序. ¾工厂生产–工人分别完成一部分生产过程.z斯密发现，工厂生产形式有更高的生产率。王青安泰管理学院2004
工序：拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针尖、焊接。分工前——200根/人分工后——48，000根/10人4，800根/人24倍z结论：组织和社会从劳动分工中获得巨大经济利益王青安泰管理学院2004
劳动分工Division of laborz1776年发表的《国富论》The Wealth of Nation：¾劳动分工：即将工作分解成一些单一的和重复性的作业z劳动分工之所以能提高生产率是因为：¾分工提高了工人的技巧和熟练程度¾节约了因变换工作而浪费的时间¾有利于机器的发明和应用王青安泰管理学院2004
Chart9-1王青安泰管理学院2004
查理.巴贝奇Charles Babbage(1792-1871) z提出生产组织机构与经济学方法：¾分工有益，并且分工可以降低成本¾制针业，按工序复杂程度和劳动强度支付工资¾认为工人与工厂主之间有共同利益¾提倡利润分配制度——按生产中贡献分享利润¾重视生产研究和改进，主张有益的建议制度。¾提倡收入构成= 工作性质决定固定工资+生产效率及贡献分利润+提高效率的建议决定奖励z为以后20世纪发展的流水线提供基础王青安泰管理学院2004
科学管理z弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）机械工程师, “科学管理之父”¾1911年《科学管理原理》—应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”¾花了20年时间寻求从事每一项工作的“最佳方法”王青安泰管理学院2004
泰勒的生铁装运试验z把铁块装到铁路货车上，日平均生产率吨z泰勒达到日装运48吨的目标，提高生产率200％¾按工作要求选择合适的工人¾使用正确的工具¾大幅度提高日工资,以激励工人严格遵循他的作业指示¾泰勒试着转换各种工作因素，观察对日生产率的影响z美国制造公司较早地接受了科学管理方法，在其后的50年里，美国制造业的效率令世界羡慕王青安泰管理学院2004
UPS vers FedExz美国联合邮包公司王青安泰管理学院2004
亨利·L·甘特Henry L·Ganttz扩展了某些泰勒最初的思想¾发明了一种奖金制度：领班的奖金制度¾使科学管理的应用对象不仅包括操作者还包括工作的管理者z1916《工业的领导》、1919《工作组织》z最著名的发明是创造了甘特图（Gantt chart）¾使管理者能够利用它来进行计划和控制王青安泰管理学院2004
吉尔布雷斯夫妇Frank and Lillian Gilbrethz省略砌砖动作的研究¾开发出一种新的堆放砖的方法¾砌外墙砖的动作从18个减少到一半甚至4个¾砌内墙砖的动作从18个减少到2个z首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者z吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作，称之为基本动作元素（therbligs）王青安泰管理学院2004
科学管理的原则z劳动方法标准化z劳动作业科学化z实行计件工资z管理职能专业化z实行管理控制和日常管理权限下放王青安泰管理学院2004
科学管理的评价z历史贡献¾提高工人生产率¾提高管理效率z历史作用：¾在机械化不发达，手工操作为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生活水平z现实作用：适用于劳动密集型企业王青安泰管理学院2004
亨利·法约尔的研究z认为经营与管理是两个不同的概念¾经营包括：会计、财务、生产、分销、安全、管理¾管理概念的扩展：包括工商企业、政府、家庭中所有涉及人的管理的共同活动¾管理：计划、组织、指挥、协调和控制五大职能（管理者的活动）z提出14条管理原则（Principle of Management）¾——有效管理的构成要素王青安泰管理学院2004
法约尔的14条管理原则z工作分工Division of Labor：¾“劳动分工”原则是一致的，即专业化z职权与职责Authority and Responsibility：¾管理者必须有命令下级的权力，且权责对等z纪律Discipline：¾雇员必须遵守和尊重组织的规则z统一指挥Unity of Command：¾每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令z统一领导Unity of Direction：¾组织活动具有同一目标和统一的计划王青安泰管理学院2004
法约尔的14条管理原则z报酬Remuneration of Personnel：¾对工作人员付给公平的工资z个人利益服从整体利益General interest over individual interestz集中Centralization：¾决策制定的最适合的集中程度z等级链Line of Authority：¾信息应当按等级链传递，在预先通告的情况下允许横向交流z秩序Order：¾人员和物料处在恰当的位置上王青安泰管理学院2004
法约尔的14条管理原则z公平Equity：¾管理者应当和蔼地和公平地对待下级z人员的稳定Stability of Tenure：¾管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺z首创精神initiative：¾允许雇员发起和实施他们的计划z团结精神Esprit de corps：¾在组织中建立和谐和团结王青安泰管理学院2004
马克斯·韦伯的研究z官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式¾是一种体现劳动分工原则、有明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式（组织机械论和非人性化管理）¾他根据模式推理推论，在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作z他的理论成为设计今天的大型组织的原型王青安泰管理学院2004
韦伯的理想官僚行政组织的特征z劳动分工：工作分解成为简单、例行任务z职权等级：公职和职位应当按等级来组织z正式的选拔：成员培训、或考试取得资格z正式的规则和制度：管理者必须倚靠正式的组织规则z非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好z职业定向：管理者是职业化的官员而非所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求职业生涯的成就王青安泰管理学院2004
人力资源方法（行为科学方法）Human resources approachz研究者从组织的人力资源方面来考察管理方法z研究构成了目前的人事管理领域，以及关于激励和领导的当代观点王青安泰管理学院2004
早期的倡导者——罗伯特·欧文z关心雇员即能为管理当局带来高利润又能减轻人们的痛苦z指出提高劳动力素质是企业经理最佳的投资之一z1825年提倡在法律上规定工作日时间，指定童工法、普及教育、由公司提供工作餐，及企业参与社区发展计划王青安泰管理学院2004
早期的倡导者——雨果·明斯特伯格z开创了工业心理学领域z1913年《心理学与工业效率》¾研究如何通过心理研究选拔、培训和激励员工¾研究科学管理与工业心理学之间的关系，寻求提高生产率z今天的甄选技术、雇员培训、工作设计和激励的知识，很多都建立在明斯特伯格的研究工作基础上王青安泰管理学院2004
早期的倡导者——玛丽·帕克·福莱特z提出了更富人本导向的思想：¾管理者的任务是协调群体¾管理者和工人之间是合作者的关系、都是群体中的一个部分¾管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权利王青安泰管理学院2004
早期的倡导者——切斯特·巴纳德z在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁¾1938年《经理的职能》¾组织是一个社会系统，系统要求人们之间合作，组织和员工之间，以及与外部机构保持良好关系，意即调整组织以保持组织与环境平衡。¾管理者的主要作用是沟通和激励下级¾提出权威的接受观点（Acceptance view of authority）即权威来自于下级接受它的意愿。王青安泰管理学院2004
霍桑研究Hawthorne Studiesz1924年，埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）z梅奥的结论¾行为和情绪是密切相关的¾群体对个人的行为有巨大影响¾群体工作标准规定了单个工人的产量¾在产量方面，金钱因素比群体标准、情绪和安全感的作用小z霍桑研究对管理思想的演变方向有显著的影响z霍桑研究在学术上的重要作用是：使研究者在研究生产效率时更注意人的因素王青安泰管理学院2004
人际关系运动Human Relations Movementz戴尔·卡内基（Dale Carnegie）¾认为成功的方式是争取其他人的合作z亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）¾提出了需要层次论z道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mccregor）¾提出了人性的两套系统性假设—X理论和Y理论z研究注重雇员对工作的满意态度具有一定的生产性王青安泰管理学院2004
行为科学理论家Behavioral science theoristsz从心理学和社会学的角度对组织中的人的行为进行客观地研究z心理学家主要研究¾领导、雇员动机和工作设计z社会学家主要研究¾权力、冲突和组织设计，并做出贡献王青安泰管理学院2004
历史的评价人力资源方法z科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器z人力资源方法（Human resource approach）的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点王青安泰管理学院2004
定量方法Quantitative approachz应用统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟来研究管理问题¾线性规划可以使管理者改进资源分配的方案¾关键路线分析可以使工作进度计划更有效¾经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平z定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策王青安泰管理学院2004
组织的运营OutputConversionInputStageStageStageSales of outputsFirm can then buy inputs王青安泰管理学院2004
SystemTransformationOutputsInputsRaw materialsEmployees` work Products & servicesactivitiesSystemsbetween org. resourcesFinancial resultsManagement activitiesCapitalInformationTechnology and Technology Human resultsoperations methodsInformation王青安泰管理学院2004
组织环境理论Organization-Environment Theoryz认为组织是一种开放性的系统，组织与环境之间存在相互影响。z环境的影响给组织带来：¾机会Opportunities:新技术、新市场等¾威胁Threats: 经济危机、物资短缺等z管理者必须能够通过环境分析（SWOT分析）抓住机遇，同时回避风险。王青安泰管理学院2004
战略竞争Strategy competition z在二十世纪70年代里，爆发了两次重大的石油危机以及随之而来的经济衰退，在工业化国家中出现了严重的通货膨胀，来自日本的竞争也日趋激烈¾迫使管理者们开发系统性的计划方法以及识别有可能建立竞争优势的机会，即制定战略计划¾长期集权的“计划控制”走向消亡。王青安泰管理学院2004
战略管理z营销战略z战略经营单位SBUs¾Strategy Business Unitsz公司业务组合矩阵BCG¾Boston Consulting Groupz积累学习曲线¾Cumulative Leaning curvez竞争战略¾Competitive strategy 王青安泰管理学院2004
日本式管理Japan Stylez1980s¾全面质量管理（TQM）Total Quality Management¾准时管理(JIT) Just-in-Time¾看板KANBAN ¾Z理论Z-Theory¾六西格玛管理6-∑Management王青安泰管理学院2004
学习型组织Learning Organizationz企业资源计划ERP¾Enterprise Resource Planningz企业流程再造BPR¾Business Process Reengineeringz虚拟组织Virtual Organizationz积累学习Accelerate learningz情商EI-Emotion Intelligencez神经语言编程Neurolinguisticprogramming 王青安泰管理学院2004
过程方法Process Approachz过程方法¾即从管理过程角度对管理进行研究¾1961年12月，哈罗德·孔茨（Harold Koontz）提出过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论¾亨利·法约尔提出的基于五大管理职能的过程方法，被看作是一个连续的循环过程z大多数管理教科书都采用管理过程为线索，证明了过程方法越来越成为一种可行的统一框架王青安泰管理学院2004
系统方法Systems Approachz系统是一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体¾封闭系统（Closed systems）不受环境影响也不与环境相互作用¾开放系统（Open systems ）系统与环境间的动态相互作用z主张系统观点的学者将组织想象成为：¾由“相互依赖的多种因素,包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的开放系统，管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标王青安泰管理学院2004
环境压力系统输入输出转换过程人力资源产品和服务劳动力资本财政管理技术人力作业信息信息反馈开放系统王青安泰管理学院2004
权变方法Contingency Approachz权变方法又称为情境方法，即管理不是依据一些过分简单化的原则进行的，而是因一些权变变量的变化，而采取不同的管理方法。z一般性的权变变量¾组织规模¾任务技术的例常性¾环境的不确定性¾个人差异z环境多变、适者生存！王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
Topic 04 领导基础倾听技能训导技能反馈技能权力鼓舞能力领导风格沟通技能领导是什么？授权技能对人性的了解谈判技能冲突管理技能王青安泰管理学院2004
领导z领导过程是一个人通过激励精神、指导活动，对他人施加影响的过程¾领导者: 施加影响的人.¾领导职能对所有各类群体行动都有重要作用王青安泰管理学院2004
如何识别领导职能z能够帮助你实现诸如金钱、地位、权利和成就等需要的人就是你的领导。z领导之所以成为领导，是因为人们往往追随那些，能够有助于自己实现个人目标的人。王青安泰管理学院2004
管理者与领导者z管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和惩罚其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利¾在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者z领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。王青安泰管理学院2004
领导的构成z权力——有效并以负责的态度运用权力z对人性的理解z鼓舞能力z领导风格与组织氛围的协调王青安泰管理学院2004
权力的来源约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文Reward奖赏RewardPowerPowermLegitiate合法LegitimateCoercive强制CoercivePowerPowerPowerPowermEnable anagers to beEnable managers to be&leaders influenceleaders & influencesubordinates to subordinates to achieve goalsachieve goalsExpert专家ExpertReferent感召ReferentPowerPowerPowerPower王青安泰管理学院2004
合法权力z合法权力（Legitimate power）是代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力:z通过职权获得的权力.¾如聘用或解聘员工的权力. ¾用于对员工行为施加影响，使其按照组织的要求工作王青安泰管理学院2004
奖赏的权力z奖赏权力（Reward power）是带来正面的、有利的结果的权力¾如：提高工资、奖金或者口头表扬¾Pay raises, bonuses, verbal 有效的管理者会利用奖赏的权力，表彰做好本职工作的人.王青安泰管理学院2004
强制的权力z强制权力（Coercive power）是一种依赖于惧怕的力量¾指惩戒员工的权力¾如：从口头批评到降低工资水平、到解雇严厉程度不等。.z强制权力的应用会导致一些严重的负面效果。.王青安泰管理学院2004
专家的权力z专家权力（Expert power）来自专长、特殊技能或知识的一种影响力z基层和中层领导尤其需要掌握较多的专业技能.z在技术领域，这一能力对领导者尤其重要.王青安泰管理学院2004
感召权力z感召权力（Referent power）个人所拥有的独特智谋或个人特质，产生的倾向性影响力。¾因领袖魅力（Charisma）而获得的影响力¾如领导者受员工爱戴、敬仰和崇拜、保持较高员工忠诚度的个人特征.z高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力（甚至暴力镇压）的影响。王青安泰管理学院2004
鼓舞能力z能运用语言、行为或个人魅力，通过激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的愿望来推动实现领导者所需要的目标。z鼓舞人心的领导的榜样更多的是在绝望的情境中表现出来的。z鼓舞能力来自与对人性的认知与理解也来自与了解、激发追随者的需要。王青安泰管理学院2004
人性的认知与理解z人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广泛的支持，否则必将孤独无助。——哈瑞.欧弗斯《影响人类行为模式》王青安泰管理学院2004
z“人性深处最大的欲望，莫过于受到外界的认可与赞扬”——威廉.詹姆斯z自尊感与荣誉感z理解人的需要的性质和强度，界定和设计满足这一需要的方法z对不同的人，不同的场合，使用不同的方法王青安泰管理学院2004
领导风格与组织氛围z领导风格：领导者的领导方式¾独裁型¾支持型¾关爱型¾工作型z组织氛围¾团结稳定的¾混乱动荡的¾官僚式的王青安泰管理学院2004
领导技能z积极倾听z反馈z授权z训导z冲突z谈判z沟通——与工作的有效性，网络交际有关王青安泰管理学院2004
沟通z沟通（communication）是意义的传递与理解。¾完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送着发出的信息完全一致，而不是意见一致。z人际沟通：即存在于两人或者多人之间的沟通方式，其对象是人而不物体z组织沟通：包括组织内部沟通的流程沟通网络，管理信息系统的改进等王青安泰管理学院2004
沟通方法z口头方式z书面方式z非言语方式¾口头交流中，信息的55％来自于面部表情和身体姿态，38％来自于语调，仅仅7％来自于真正的词汇。z电子媒介¾通过闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备传递的方式。王青安泰管理学院2004
有效沟通的障碍z过滤（Filtering）¾指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。¾过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关z选择性知觉¾接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特点有选择的去看或者去听信息z情绪z语言，年龄、教育和文化背景¾影响着一个人的语言风格以及它对词汇的界定z非语言提示¾非语言沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一王青安泰管理学院2004致，则会彼此强化。
积极倾听技能z有效地倾听是积极主动的而非被动的z积极的倾听有四项基本要求：¾专注，集中的听并概括和综合所听到的信息¾移情，把自己置身于说话者的位置上。¾接受，客观的倾听内容而不作判断¾对完整性负责的意愿，倾听内容的同时倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。王青安泰管理学院2004
倾听技巧•使用目光接触•展现赞许性的点头和恰当的面部表情•避免分心的举动或手势•提问•复述•避免中间打断说话者•使听者和说者的角色顺利转换•多听少说王青安泰管理学院2004
反馈技能z积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。z研究表明，当消极反馈来自于¾可靠的信息源¾或者其形式客观¾或者当消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人时最容易被接受。王青安泰管理学院2004
开发有效的反馈技能z强调具体行为z使反馈不对人，应是描述性的而不是判断型的或者评价性的。z使反馈指向目标z把握反馈的良机z确保理解，为了使反馈有效，应确保接受者理解它z使消极反馈指向接受者可控制的行为王青安泰管理学院2004
授权技能z授权（Delegation）¾就是将权力分配给其他人以完成特定的活动¾授权不应与参与相混淆。z影响授权的权变因素¾组织规模¾责任或者决策的重要性¾任务的复杂性¾组织文化¾下属的才干王青安泰管理学院2004
开发有效的授权技能z分工明确¾确定授权的是什么，以及授权给谁，提供明确的信息告诉他授权给他的是什么？z具体指明下属的权限范围z允许下属参与决定z通知其他人受权已经发生。z建立反馈控制机制王青安泰管理学院2004
训导技能z训导¾为了强化组织规范或者规章，管理者所进行的活动z“热炉”规则（Host stove rule）是开发训导技能的核心原则。¾即时性，一旦发生违规，应尽可能迅速的开始训导工作¾事先警告，首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则¾一致性，要求训导活动对所有员工具有一致性。¾不针对具体人，处罚应该与特定的过错相联系王青安泰管理学院2004
开发有效的训导技能z以平静、严肃、客观的方式面对员工z具体指明问题所在z使讨论不针对人z允许员工陈述自己的看法z保持对讨论的控制z对今后如何防犯错误达成共识z逐步的选择训导程序，考虑环境因素影响王青安泰管理学院2004
冲突（conflict）z因某种抵触或对立状况而感知道的不一致的差异z冲突的传统观点：¾认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的技能失调。z冲突人际关系观点：¾认为冲突必然而不可避免的存在于所有组织之中，有时甚至会为组织带来好处。z冲突的相互作用观点：¾认为有些冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或者组织单元的有效运作是绝对必要的，所以管理者应该在必要时鼓励冲突。王青安泰管理学院2004
功能正常的冲突和功能失调的冲突z功能正常的冲突（Functional conflict）¾支持组织的目标，建设性的冲突。z功能失调的冲突（Dysfunctional conflict）¾破坏性的冲突z两者分界线并不明确，没有一种冲突水平对所有条件都合适或者都不合适。¾了解和应用冲突水平依靠管理者的识别和控制。¾管理者应该激发功能正常的冲突以获得最大受益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平王青安泰管理学院2004
评估冲突源z沟通差异¾由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。z结构差异¾组织中结构上的分化导致不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致z人格差异¾由个体的特性和价值观系统的差异引发的冲突王青安泰管理学院2004
处理冲突的方法z回避（Avoidance）¾从冲突中退出或者抑制冲突。¾当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动时。z迁就（Accommodation）¾把别人的需要放在高于自己的位置上，维持和谐关系。¾争端不是很重要或希望为而后的工作树立信誉时。z强制（Forcing）¾以牺牲对方为代价满足自己需要¾当重大事件需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时王青安泰管理学院2004
z妥协（Compromise）¾每一方都作出有价值的让步¾当冲突双方势均力敌时¾当复杂问题需要取得暂时解决时¾当时间紧迫时z合作（Collaboration）¾完全是一种赢－赢解决方式，冲突各方都满足了自己的利益。¾当没有时间压力，希望取得赢－赢结果，问题十分重要可能妥协折中时。王青安泰管理学院2004
激发冲突z在某些情境中增加冲突是具有建设性的，此时管理者应激发冲突。¾改变组织文化，使冲突具有合法地位。¾运用沟通，非正式信息源和正式信息源，模棱两可或者具有威胁性的信息可以促成冲突。¾引进外人，通过从外界招聘或者内部调动的方式引进背景、价值观、态度或者管理风格与当前群体成员不同的个体。¾重新建构组织¾任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者（Devil’s advocate）可以组织小团体思想。王青安泰管理学院2004
谈判技能z谈判（Negotiation）¾双方或者多方互换商品或者服务，并试图对他们的兑换比率达成协议的过程z谈判策略¾分配谈判（Dsitributivebargaining）一方所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价。¾综合谈判，（Integrative bargaining ）是双赢的谈判，比分配谈判更为可取。王青安泰管理学院2004
开发有效谈判技能z有效谈判的实质可以总结为以下六个方面¾研究你的对手¾以积极主动的表示开始谈判¾针对问题，不针对个人¾不要太在意最初的报价¾重视赢－赢解决方式¾以开放的态度接纳第三方的帮助王青安泰管理学院2004
领略种种领导能力z凡是从事领导管理工作的人，应当是能力的合成者，¾一方面使自己成为解决问题的专家；¾另一方面使所属部门的管理工作优质化。z能力是发挥领导职能的原始动力。王青安泰管理学院2004
领导的22种能力z领头能力z实干能力z贯彻能力z组织能力z统筹能力z管理能力z凝聚能力王青安泰管理学院2004
z公关能力z指挥能力z授权能力z集权能力z辨才能丽z管人能力z激励能力王青安泰管理学院2004
z沟通能力z创新能力z应变能力z自控能力z开会能力z演说能力z谈判能力王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
Topic 05 控制基础同人员期控财务控制制前控制过程馈控生产控制计反制划馈控制王青安泰管理学院2004
计划与控制z计划是控制的根据¾计划为控制提供衡量标准z控制是计划实现的手段¾及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的目标不断靠近。z计划与控制周而复始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实现更高的业绩。王青安泰管理学院2004
Control Systems 控制系统z正式的目标设定、监控、评估和反馈系统给管理者提供信息，评价战略和结构的运行是否有效果和效率。z良好的控制系统特征¾准确性、适时性、¾经济性、灵活性、¾通俗性王青安泰管理学院2004
Control Process standards 确立标准 actual performance衡量绩效 actual performance比较绩效与标准Evaluate results and take corrective action4.评价结果采取正确行动王青安泰管理学院2004
Establish standards 建立标准z确立绩效应达到的标准或目标¾组织计划中的目标都是标准的依据¾标准要易于衡量z常见的标准：¾任何组织中都可使用的标准¾出勤率、营业额、费用支出标准¾各组织中不同的标准¾工厂产量¾政府单位小时文件或电话处理量¾商场之顾客流量销售额王青安泰管理学院2004
Measure actual performance 衡量实际绩效z管理者可以衡量来自员工工作行为的产出z或由员工衡量他们自己的行为。¾经常由人力资源部门进行绩效考评¾越是非常规工作越难衡量——老师王青安泰管理学院2004
Compare actual performance 比较实际绩效z对实际绩效和选择的标准进行比较¾管理者必须判断绩效是否发生偏离¾注意差异的大小和方向¾确定可接受的差异范围王青安泰管理学院2004
Evaluate and Action 评价和纠正z评价结果并采取正确的行动z偏离的原因：¾标准制定的过高¾工人可能需要更过的训练¾设备缺乏先进性。王青安泰管理学院2004
Control Process王青安泰管理学院2004
Three Types of Control 三种控制类型ConversionConversionProcessProcessInputs Outputs Inputs 投入Outputs 产出转换过程ConcurrentFeedbackConcurrentFeedbackFeed forwardFeed forwardControl Control Control Control Control Control 同期控制反馈控制前期控制同期控制反馈控制前期控制王青安泰管理学院2004
Feed-forward Control 前期控制z在生产过程的投入阶段进行的控制¾管理者在问题发生之前预期到问题的存在。¾管理者可以给供应者提供严格的说明，以防范质量问题。王青安泰管理学院2004
Concurrent Control 同期控制z在投入转换成产出过程中，提供及时的反馈。¾允许管理者在问题产生时进行纠正王青安泰管理学院2004
Feedback Control 反馈控制z给管理者提供一些可以用于未来的事后的事实性信息。¾顾客对产品的反应可以用于在未来采取正确行为王青安泰管理学院2004
Organizational Key-point Control 控制焦点Financial Financial ReportControlBudgets财务报告、预算财务控制Material Control物料控制Operating ControlProduction Control生产控制生产控制Quality Control 质量控制Human Resource Table of Labor RatioPerformance Appraisal人力资源控制王青安泰管理学院2004
Financial Control 财务控制z财务报表¾Balance sheet 资产负债平衡表¾Income statement 损益说明书¾Statement of cash flows 现金流帐z预算¾Variable Budget 可变预算¾Overhead Budget 管理费用预算王青安泰管理学院2004
Financial Indexes 财务指数z财务控制是客观地在不同公司间相比较的过程。¾Profit ratios利润率—衡量物料转换成收益的效率.¾Liquidity ratios流动率–衡量资金的流动速度.¾Leverage ratios 财务杠杆比率–运营资金中债务的比重.¾Activity ratios 资产周转率—资产创造价值的能力王青安泰管理学院2004
Materials Control 物料控制zEconomic order quantity (EOQ) 经济订购批量zPerpetual inventory control 固定库存控制zMaterials requirements planning (MRP) 物料需求计划zJust-in-Time Inventory Control (JIT)及时库存控制王青安泰管理学院2004
经济订货批量模型z涉及订货与报关问题的四种费用：¾采购费用（采购价格加上运输费用减去折扣）¾订货费用（文书工作、货物检查与其他处理费）¾保管费用（库存、存储、保险、税收等费用）¾缺货费用（因缺货失去订单引起的利润损失、信誉费用及催促迟到货物的费用等）王青安泰管理学院2004
经济订购批量z经济订货批量（Economic order quantity）四种费用中的订货费用和保管费用之和为最小。王青安泰管理学院2004
经济订购批量计算公式*2×D×OCEOQ=V×CCz计算公式¾D：一定时期内物资的预期需求量¾OC：每次订货的费用¾V：入库物资的价值¾CC：用百分比表示的占全部库存物资价值的保管费用率¾V×CC:单位物资的一定时间期的保管费用王青安泰管理学院2004
库存准备z保险储备：为防止经常储备交货延误，运输延误，检验后因质量问题退货等造成的供，产脱节而设置的储备z经常储备：前后两批物资的间隔期中，为保证生产正常进行所必需的储备z季节性储备：为克服受季节性因素对供应的影响，而建立的物资储备王青安泰管理学院2004
固定库存控制z定期订购库存：¾订购的时间预先固定，每次订购的数量不固定，具体根据库存的情况来决定z定量订购库存：¾订购时间不定，而每次订购的数量固定不变¾又称“三堆法”王青安泰管理学院2004
物料需求计划z根据生产品的种类和数量，确定材料和零配件的数量指导外购和存货王青安泰管理学院2004
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Production Control 生产控制z生产时间组织¾Sequential scheduling顺序移动¾Parallel scheduling 平行移动¾Sequential-parallel scheduling平行顺序移动z福特的流水线王青安泰管理学院2004
福特*z研究整个生产过程¾规定各工序标准时间¾系列标准¾产品系列化——减少不同零件专门车间制造¾零件规格化—互换性¾机器及工具专业化——自动化基础¾作业专业化——工人专业化王青安泰管理学院2004
质量控制Quality Control （QC）*z质量控制¾以监控质量来确保质量满足预先制定的标准，强调识别也许已经发生的失误。z质量管理发展的三个阶段：¾第一阶段：质量检验阶段¾第二阶段：统计质量控制阶段¾第三阶段：全面质量管理阶段王青安泰管理学院2004
质量检验阶段*z单纯依靠检验剔出废品的以保证产品质量z一种事后的检验王青安泰管理学院2004
统计质量控制阶段*z利用数理统计原理，分析产品质量情况，预防产生废品并检验产品的质量¾全部检测¾抽样检测¾接受抽样（Acceptance sampling）指的是对已经存在的或外购的材料或产品进行评估，通过抽去一定数量的样本，计算抽样风险，了解质量水平。¾过程控制（Process control）是指在转换过程中对物品进行抽样，观察转换过程是否被有效控制王青安泰管理学院2004
全面质量管理Total Quality Management(TQM)z全面质量管理(TQM)是一种全面的，面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划，强调采取行动防止错误发生。¾全面管理对象――产品和工作质量；¾全面管理范围――包括设计，制造，辅助生产过程和使用过程的管理；¾全面人员――企业各部门各环节职工都参加；¾全面管理方法――实行组织管理，专业技术，数理统计相结合王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
Topic 5:战略与制定战略工具总战略行业结构分析PEST分析竞争战略学习曲线国际化战略SBUS多样化战略BCG生命周期适应战略一体化战略王青安泰管理学院2004
什么是企业的战略？――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。一套方案面面俱到、它的指导意义是可持没有取舍，会降低行续的，不是一时之举长期的有重点动的价值企业战略有特色全局性企业没有与竞争对各部门共同遵循的，手的差异，就不会有而不是个别部门的行显著的效果为王青安泰管理学院2004
如何制定企业的绩效指标？――紧扣战略，改进原来的绩效指标。为了改进，CEO应该问自己几个问题：“你目前使用哪些指标来判断企业的成功？”“你认为最有用的指标是什么，为什么？”“你认为企业还缺哪些指标，为什么？”“我们用哪些指标才能完成企业的战略目标？”王青安泰管理学院2004
总战略General strategyz稳定性战略（Stability strategy）¾持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率z增长战略（Growth strategy）¾通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次z收缩战略（Retrenchment strategy）¾减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式z组合战略（Combination strategy）¾同时实行两种或多种前面提到的战略王青安泰管理学院2004
一体化战略Integration z当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益.¾后向一体化Backward vertical integration: ¾生产或加工其所需原材料.¾前向一体化Forward vertical integration: ¾销售其产品或对产品进行深加工.王青安泰管理学院2004
Vertical Value ChainaRawaterialsMaterialsndaItereiteIntermediateanufacturing Manufacturing bysselAssemblybuonistritiDistributionCustomerForwardBackward王青安泰管理学院2004
多样化战略Diversificationz在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域.¾相关多样化Related diversification: ¾进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营. ¾不相关多样化Unrelated diversification: ¾为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营.王青安泰管理学院2004
国际化战略Internationalize z向不同国家或地区提供产品¾全球化战略Global strategy:¾单一的、统一标准的产品在各国间经营.¾多国化战略Multi-domestic strategy: ¾销售的产品因国家不同而不同.王青安泰管理学院2004
适应战略z雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。z提出4种战略类型：¾防御者¾探索者¾分析者¾反应者王青安泰管理学院2004
防御者（Defender）z寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品¾采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段¾通过市场渗透和有限产品开发获得成长z经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透王青安泰管理学院2004
探索者（Prospector）z追求创新¾实力在于发现和发掘新产品和新市场机会¾灵活性是战略成功的关键z探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率王青安泰管理学院2004
分析者（Analyzer）z靠模仿生存，复制探索者的成功思想¾分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力¾还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率z分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率王青安泰管理学院2004
反应者（Reactor）z当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式¾总是对环境变化和竞争作出不适当的反应¾在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决王青安泰管理学院2004
学习曲线z累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应¾如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。王青安泰管理学院2004
战略经营单位SBUsz战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化，更能做出正确的反应。¾企业都被看成是多项经营业务的组合¾每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划王青安泰管理学院2004
公司业务组合矩阵z麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group）¾将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗王青安泰管理学院2004
处于快速增长的市场带有较大的风险，这些中，并且占有支配地产品可能利润率很高，位的市场份额但占有的市场份额很小产生大量的现金，但既不能产生大量现金，未来的增长前景是有也不需要投入没有希限的望改进其绩效王青安泰管理学院2004
BCG的策略z针对四种事业部门的策略¾对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务¾对吉星业务大量投资，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛¾关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务¾对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现王青安泰管理学院2004
BCG矩阵的战略意义z波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润王青安泰管理学院2004
BCG策略的应用问题zBCG矩阵帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，但作为公司层战略的工具，存在一些明显的局限性：¾每一个组织都没有发现市场份额的增加导致了更低的成本¾大型复杂组织的事业难以被合理地划分为一定数量的独立经营单位¾大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，而且瘦狗业务的利润率水平通常高于处于增长中的竞争对手，且占有较大市场份额。王青安泰管理学院2004
产业分析(行业结构分析)z在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则¾进入障碍¾替代威胁¾购买者的讨价能力¾供应商的讨价能力¾现有竞争者之间的竞争王青安泰管理学院2004
The Five Forces ModelPotentialPotentialEfor ntryfor EntryPoer ofPPower ofoer ofRivalryPower ofSupplierBSupplieruyerAmongBuyerOrganizationsSubstituteSubstituteProductsProducts王青安泰管理学院2004
5种力量的作用z这5种力量直接影响到：¾企业的产品价格水平¾成本结构和投资需求¾从整体上决定了产业的盈利性z所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。王青安泰管理学院2004
竞争战略Competitive strategy methodz哈佛工商管理学院迈克尔·波特（Michael Porter），提出管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势z竞争战略的制定过程产业分析选择竞争优势保持竞争优势王青安泰管理学院2004
选择竞争优势z按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事z认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略¾成本领先战略¾别具一格战略¾专一化战略z选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处王青安泰管理学院2004
竞争战略Competitive strategy 成本领先别具一格ManyLow-CostDifferentiationStuck in the middleFew成本专一差别专一FocusedFocusedLow-CostDifferentiatedDifferentiationLow CostStrategy王青安泰管理学院2004Number ofmarket segments
成本领先战略Cost-leadership strategyz提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的z企业怎么获得成本领先优势¾高效率的运作¾规模经济¾技术创新¾人工成本¾优惠地取得原材料王青安泰管理学院2004
别具一格战略Differentiation strategyz特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本z这种战略强调¾高超的质量¾非凡的服务¾创新的设计¾技术性专长¾不同凡响的商标形象王青安泰管理学院2004
专一化战略Focus strategyz集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势¾（成本专一化）¾（差别专一化）z目标是独占这个细分市场¾专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本¾研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略王青安泰管理学院2004
徘徊其间Stuck in the Middlez表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织¾难以获得长期的成功¾一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态王青安泰管理学院2004
保持竞争优势z要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势z保持竞争优势的方法¾利用专利和版权减少仿制¾当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率¾与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力¾鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争王青安泰管理学院2004
PEST分析z政治环境分析politics¾法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。z经济环境分析economicsz社会环境分析societyz技术环境分析technology王青安泰管理学院2004
生命周期z两种主要的生命周期法¾产品或行业生命周期——机械的看待市场发展的观点¾需求生命周期——具有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同产品和技术来满足。王青安泰管理学院2004
行业生命周期The Industry Life CycleBirthGrowthShakeoutMaturityDecline王青安泰管理学院2004
发展阶段Birth stagez第一个进入者，产品的价格很高而表现不佳。¾购买者主要是对价格不敏感的、追求新兴产品的消费者¾需要大量投资用于开发改良产品质量，降低产品价格。王青安泰管理学院2004
成长阶段Growth stagez开始吸引竞争，为增长市场份额而战。¾产品获得消费者的认可，消费量有所增长。¾追随者企业开始进入该产品市场，推出类似的价格更低，质量更好的产品。王青安泰管理学院2004
消退期Shakeout stagez随价格战的日趋激烈，一些效率低下的公司被迫退出市场。¾市场成长速度减慢，产品服务只限于形式上的创新¾企业策略：¾把该产品业务视为“现金牛”进行收获¾通过营销手段扩大市场¾致力于缩减成本，降低价格，保持利润水平。王青安泰管理学院2004
成熟期Maturity stagez市场开始由衰退迹象，只有从其它竞争者手中才能夺得市场份额¾市场被少数大公司控制¾供求关系更加稳定王青安泰管理学院2004
衰退期Decline stagez大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出该产品市场。¾销售额下滑¾竞争者放任或出售“瘦狗”业务¾有创造力的企业开发出新技术，发动又一个全新的生命周期王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
Executive DirectorTopic 06 组织设计基础Assistant to the Executive Director统一指挥Director of Director of Director of Other PersonnelOperationPurchasingDirectors 部门化劳动分工Unit 1 Unit 2 ManagerManager职权与职责管理跨度Personnel集O权p与er分ati权on PurchasingOther 王青安泰管理学院2004
组织结构（Organization structure）z组织结构¾描述组织的框架体系，并解释组织成员之间的关系。¾上下级关系¾工作流程z了解组织的重要一步是考察“描述组织设计具体特点的维度”¾结构行为维度¾关联行为度王青安泰管理学院2004
组织设计的结构性维度z描述组织的内部特征，为衡量和比较组织提供基础。¾规范化（正规化）¾专门化¾标准化¾权力层级¾复杂性¾集权化¾职业化¾人员比率王青安泰管理学院2004
组织设计的关联性维度z反映整个组织的特征，描述了影响和改变组织维度的环境因素。¾规模¾组织技术¾环境¾组织目标和战略¾组织文化z决定组织具体使用哪一种组织形式！¾（组织模式选择一章将进一步介绍）王青安泰管理学院2004
简单的结构性维度z正规化（Formalization）指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度¾包括工作程序、工作描述、规章与政策手册等z复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度¾横向复杂性：跨越组织部门和工作的数量¾纵向复杂性：层级的数量¾空间复杂性：地理分布的广度z集权化（Centralization）决策制定权力的分布¾组织可能集权化的决策包括：购买设备、确定目标、选择供应商、制定价格、雇佣员工和决定市场范围等王青安泰管理学院2004
组织设计z组织设计（Organization design）¾通过决定组织不同程度的复杂性、正规化和集权化来设立或变革一个组织的结构z组织设计的原则¾为设计一个既有效率又有效果的组织提供可遵循的一套原则¾既能指导着组织设计工作，也提供一种修正性的分析王青安泰管理学院2004
组织设计的原则z纵向原则¾统一指挥Unity of command¾职权与职责Authority & Responsibility¾管理跨度Span of Management/control¾集权与分权Centralization & Decentralizationz横向原则¾劳动分工Division of Labor¾部门化Departmentalization王青安泰管理学院2004
统一指挥Unity of Commandz每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责¾当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的¾也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，防碍组织取得良好的绩效王青安泰管理学院2004
Embarrassing Situation王青安泰管理学院2004
职权Authority z指挥链Chain of command :¾职权从组织的上层向基层的传递构成指挥链z职权的两种形式¾直线职权（Line authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力¾参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担王青安泰管理学院2004
执行董事执行董事助理人事董事运营董事采购董事其他董事A单位经理B单位经理其他人事运营采购人事运营采购其他直线职权参谋职权王青安泰管理学院2004
职权的传统观点z职权是固有的、并与正式组织地位相关的，下属必须服从上级管理者发出的任何指令。王青安泰管理学院2004
职权的现代观点z权力（Power）是指一个人影响决策的能力¾你不必成为一个管理者就可以拥有权力¾权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关z职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段王青安泰管理学院2004
职权与权力的差别z职权的二维表现¾横向—职权行使的范围职能领域¾纵向—职权在组织中拥有的影响力，职权的层次z权力的三维表现¾横向—职能¾纵向—职权层次¾中心性—职位与组织权力核心距离z权力与纵向职权层次和中心性有关z职权的影响力只与纵向职权层次高低有关王青安泰管理学院2004
职权的图解首席执行官财务会计营销生产研究开发人事王青安泰管理学院2004
权力的图解王青安泰管理学院2004
职责Responsibility z两种不同形式的职责¾执行职责：在行使授予的职权过程中应履行的职责¾最终职责：管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责z职责与职权对等王青安泰管理学院2004
授权z职权可以委让给下属管理人员，规定他们在限定的范围内行使这种权力z管理者在授权时，相应的职责必须同时给予约定。¾授权人履行最终职责；被授权人履行执行职责。z授权的时候，应该授予相应的职责¾管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。王青安泰管理学院2004
管理跨度及其观点z管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属z传统观点：¾古典学者们都主张狭小的跨度（不超过6人）以便对下属保持紧密控制z现代观点¾支持以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。王青安泰管理学院2004
各层次人员数假定跨度为4人假定跨度为8人高层111248组织层次316管理跨度对比644645125256409661024在跨度8人时：74096作业人员=4096低层在跨度4人时：管理人员（1-6层）= 585作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365王青安泰管理学院2004
管理跨度对比结论z组织层次是管理跨度大小的一个权变因素z管理跨度决定了组织层次的多少，进而决定了雇员的数量：¾人力成本¾工作效率王青安泰管理学院2004
管理跨度权变因素z下属的素质z下属工作任务的相似性z任务的复杂性z下属工作地点的相近性z使用标准程序的程度z组织管理信息系统的先进程度z组织文化的凝聚力z管理者的管理风格王青安泰管理学院2004
集权Centralization z集权：低层管理者没有决策的权力z适用性:¾十分稳定的环境¾决策的意义重大¾公司规模巨大z缺点:管理的灵活性差，可能会面临未来的变化带来的风险或危机。王青安泰管理学院2004
分权Decentralization z低层的管理者拥有相应的决策权z适用性:¾不确定的环境下¾决策无关大局¾公司在地域上比较分散z集权与分权是相对而言的。王青安泰管理学院2004
劳动分工Division of Laborz将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。z劳动分工使不同员工的不同技能得到有效应用。z将工作分解成高技能和低技能的工种，用不同水平的工资支付不同水平的技能劳动，可以节约管理费用，节约优秀劳动资源。王青安泰管理学院2004
劳动分工的现代观点z传统观点：¾20世纪前后传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉z现代观点：¾在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性，会超过专业化的经济优势z到20世纪60年代，通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率王青安泰管理学院2004
劳动分工的经济性与非经济性王青安泰管理学院2004
部门化及其依据z部门化：¾是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定相似性。z部门的建立通常可依据：¾所开展工作的职能¾所提供的产品或服务¾所设定的目标顾客或客户¾所覆盖的地理区域¾或者将投入转换为产出所使用的过程王青安泰管理学院2004
部门化的观点z传统观点¾组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中，并在一个管理者指导下工作，可以促进并实现分工的协调¾选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求z现代观点¾更支持使用顾客部门化与跨部门团队的形式¾选择部门化方法应有利于辨别顾客及其需求；更有利于完成多样化的技能。王青安泰管理学院2004
职能部门化Functional Departmentalization工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理z按照工作职能来分化组织活动部门王青安泰管理学院2004
产品部门化Product & ServiceStructureChart Title根据产品或服务的不同来划分部门CEOCorporationCorporateManagersWashing MachineLightingTelevisionDivisionDivisionDivision王青安泰管理学院2004
地区部门化Geographic Departmentalization销售副总裁西部区南部区中西部区东部区销售主任销售主任销售主任销售主任z按照国家或地区的分布来划分管理部门王青安泰管理学院2004
顾客部门化Customer Departmentalization以顾客的类型为依据来划分管理部门Chart TitleCEOCorporationCorporateManagersLarge BusinessSmall BusinessEducationalIndividualCustomersCustomersInstitutionsCustomers王青安泰管理学院2004
过程部门化Process Departmentalization工厂经理检验、包装浇铸部门冲压部门制管部门精轧部门和发运部门经理经理经理经理经理z按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
管理的万能论和象征论z管理万能论Omnipotent view of management¾管理者对组织的成败负有直接的责任¾“成也萧何，败也萧何”？z管理象征论（Symbolic view of management）¾管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量z现实是两种观点的综合¾内部约束—组织文化¾外部约束—组织外部环境¾组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择，但在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重大的影响，可能改变并影响他们的文化与环境王青安泰管理学院2004
王青安泰管理学院2004
环境Environmentz环境：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量¾一般环境（General environment）组织外的经济因素、政治条件、社会背景及技术因素等¾具体环境（Specific environment）与实现组织目标直接相关的环境，包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团z一个组织特定环境的变化，取决于组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场王青安泰管理学院2004
TechnologicalForces Socio-culturalForces CompetitorsGlobalSuppliersCustomersForces FirmEconomicChart of environmentForces DistributorsPolitical &Legal Forces DemographicForces 王青安泰管理学院2004
供应商Supplierz为组织供应原材料和设备的公司，包括财政及劳动投入的供给者z棘手的供应商关系：¾原材料短缺¾战略联盟¾替代品的缺乏z管理者寻求以尽可能低的成本来保证所需要投入的持续稳定供应¾一些管理者为此会与较多的同一物料供应商保持联系，而不愿吊死在一棵树上。王青安泰管理学院2004
顾客Customerz顾客是吸收组织产出的主体z顾客群体¾政府购买者¾家庭购买者¾商业购买者z对于一个组织，顾客代表着潜在的不确定性。王青安泰管理学院2004
分销商Distributorsz帮助组织销售商品的人z一些受消费者青睐的分销商具有很强的讨价能力¾沃尔玛公司Wall-Mart¾家乐福Carrefor¾乐购¾联华¾华联¾农工商王青安泰管理学院2004
竞争者Competitorz生产或提供同类产品或服务的组织彼此互为竞争对手。¾多数组织，都有一个或更多的竞争者¾激烈的竞争意味着更低的价格z他们通过市场进入壁垒排挤新的竞争者¾经济规模¾品牌忠诚度¾资本实力王青安泰管理学院2004
政府Governmentz政府通过制定法律、政策和标准来制约着组织能做什么，不能做什么¾从政府那里还可能获得有预见性信息z组织将耗费大量的时间和资金来满足政府法规的要求王青安泰管理学院2004
压力集团Pressure Groupsz工会z环保组织z动物保护协会王青安泰管理学院2004
经济环境Economic forcesz影响组织经营活动的经济因素.z包括: ¾经济增长economic growth.¾利息率interest rates, ¾就业率unemployment rates,¾物价指数Goods price index ¾可支配收入的变动¾证券市场指数¾商业周期王青安泰管理学院2004
技术环境Technological forcesz用于某一行业生产或分销方面的各种技能与设备¾相关技能或设备的拥有或缺乏，可能给管理者带来新的机会或威胁¾新技术或设备的产生与应用会缩短产品的生命周期z办公一体化系统对所有组织的管理而言，这意味着更快、更好的决策制定能力王青安泰管理学院2004
文化环境cultural forcesz社会中的文化意识的变迁带来的影响z一个国家中公认的¾价值观values, ¾行为规范norms, ¾知识knowledge, ¾信仰beliefs, 王青安泰管理学院2004
社会环境Societyz管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期z管理当局还必须调整其内部组织政策¾组织如果没有照顾孩子的设施，那它也许会失去招聘到有才能的女职员的机会¾中老年人需要的组织必将有广阔的市场，管理当局可以期望拥有更多的50多岁和60多岁的雇员王青安泰管理学院2004
人口环境Demographic forcesz社会人口的性质，成分和多样性方面的变化。¾性别gender¾年龄age¾种族ethnic ¾血缘originz目前，多数工业国家出现人口老龄化问题。王青安泰管理学院2004
政治-法律环境Political-legal forcesz涉及法律条文中的各种调整.z一个组织所在国的政治情况¾总体稳定性¾政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度王青安泰管理学院2004
全球化环境Global forces*z决于国家之间的国际关系的变化¾关税壁垒Tariff Barriers¾经济体制Economic Systems¾距离问题Distance barriers¾文化约束Culture barriers¾国际化进程International Expansion王青安泰管理学院2004
* Free-trade agreementszGATT: ¾General Agreement on Tariff and TradezNAFTA: ¾North American Free Trade Agreement.¾No tariffs on goods traded between Mexico, Canada and the .¾Allows unrestricted cross-border flows of :¾European Union 王青安泰管理学院2004
*Changing Political and Economic ForcesDemocraticBritainBritain19951985Russia1995Hungary1995PoliticalFreedomHungary1985ChinaChinaRussia19951985Totalitarian1985CommandMixedMarketEconomic Freedom王青安泰管理学院2004
外国子公司合资企业雇佣外国代理或与出口到国外国外制造商签订合同许可/特许组织如何走向国际化王青安泰管理学院2004
从多国公司到跨国公司z多国公司（Multinational corporations，MNCs）¾是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动¾但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司z跨国公司（Transnational corporation，TNC）¾是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司¾在每个国家中，主要雇佣当地人员来经营，产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定z多国和跨国组织的日渐全球化，国界不再能限定公司发展王青安泰管理学院2004
环境的不确定性Environmental uncertaintyz变化程度¾动态环境：组织环境要素大幅度改变¾稳态环境：组织环境变化很小z复杂程度¾复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，¾复杂性还可依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量，管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度王青安泰管理学院2004
变化程度稳态动态简单元1单元2复单稳定可预测的环境，动态不可预测的环境，杂要素少要素少程度要素相似并基本上维持不变要素相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低单元3单元4复稳定的和可预测的环境，动态不可预测的环境，杂环境要素多环境要素多要素间彼此不相似但单个要素要素间彼此不相似并且处于基本维持不变连续变化中王青安泰管理学院2004对要素的复杂知识的要求高对要素的复杂知识的要求高
应变管理Contingency Theoryz应变管理理论认为不存在最好的管理方式¾环境深刻影响着组织，管理者必须根据环境变化调整管理方法¾组织的结构设计、控制系统的选择都决定于组织生存的特定环境王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
Topic 10组织设计z组织设计的两种一般模式¾机械式组织（Mechanistic organization,也称官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自然产物，是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的¾有机式组织（Organic organization,也称适应性组织）是低复杂性、低正规化和分权化的¾混合式组织（Hybrid structure ）王青安泰管理学院2004
Contrast of Main Division MechanisticOrganic*Collaboration (both *Rigid hierarchical vertical and horizontal)relationship*Adaptable duties*Fixed duties*Informal communication *Formalized communication *Centralized *Decentralized decision decision authorityauthority王青安泰管理学院2004
机械式组织设计选择z职能型结构¾侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性z分部型结构¾则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织王青安泰管理学院2004
职能型结构Functional structurez将职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式z职能型结构的优点¾从专业化中取得优越性¾可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置¾给员工们提供相互学习的机会z职能型结构的缺点¾会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益¾部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的机会王青安泰管理学院2004
A Sample of Functional StructureChart TitleClark JohnsonCEOExec. V. & . . . MISDirectorDirectorCorp. PlanningTransportation王青安泰管理学院2004
分部型结构Divisional Structurez设计建立自我包容的单位，每个单位或事业部是自治的，由分部经理全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利¾分部型结构的内部包含着职能型结构王青安泰管理学院2004
分部型结构评价z分部型结构优点¾分部经理对一种产品或服务负完全的责任，易于绩效评价¾分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担.¾是培养高级经理人员的有力手段z分部型结构的主要缺陷¾活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的上升和效率的下降王青安泰管理学院2004
赫尔希食品公司的分部型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希赫尔希赫尔希赫尔希巧克力赫尔希冷藏国际分部总裁加拿大分部总裁软糖分部总裁美国分部总裁食品分部总裁王青安泰管理学院2004
有机式组织设计选择z简单结构Simple structurez矩阵结构Matrix structurez网络结构Network structurez任务小组和委员会结构Team-based structure王青安泰管理学院2004
简单结构Simple structurez简单结构是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍¾简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用¾优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确¾主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢决策风险极大王青安泰管理学院2004
简单结构的组织图业主兼经理营业员营业员营业员营业员营业员收款员王青安泰管理学院2004
矩阵结构Matrix Structurez侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构¾提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段z矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品部门化的因素¾项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力¾职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权¾项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求王青安泰管理学院2004
Matrix team AProduct team BProduct TeamProduct team C= two boss employee王青安泰管理学院2004Team Team MMaannaaggeerrss
设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目D设计组制造组合同组采购组会计组人事组王青安泰管理学院2004某航空公司的矩阵组织
矩阵制结构的评价z优点：¾能促进一系列复杂而独立的项目取得协调¾保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点z矩阵的主要缺点：¾职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生权力斗争z是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊王青安泰管理学院2004
矩阵结构的细分z临时性¾一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在z永久性矩阵¾产品小组相对说来存在相当一段时间王青安泰管理学院2004
部门会计系财金系信息系统系管理系市场营销系数量方法系本科生部硕士生部规博士生部划研究部经理发展部社区发展部某工商管理学院的矩阵型结构王青安泰管理学院2004
网络结构Network Structurez一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构¾网络结构是小型组织的一个可行的选择¾网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用z网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上王青安泰管理学院2004
独立的独立的研究开发广告代理研究开发广告代理咨询公司咨询公司经理小组经理小组韩国工厂代理销售商韩国工厂代理销售商网络结构王青安泰管理学院2004
网络性组织的评价z适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的行业z适合于那些制造活动需要某种低廉生产要素的公司z网络组织的优越性：¾节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营¾灵活性极强z网络组织的缺陷¾缺乏传统组织所具有的紧密控制力¾网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取王青安泰管理学院2004
有机的附加结构设计-任务小组z任务小组结构（Task force structure）¾又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版¾给机械式组织辅以某种有机式的特征，也会给典型机械式结构增加一些灵活性王青安泰管理学院2004
有机的附加结构设计-委员会z委员会结构（Committee structure）¾将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的组织形式¾临时性委员会：通常等同于任务小组，主要用于解决特定的问题¾永久性委员会：成员隶属于某职能部门，定期或不定期地一起分析问题，提出建议或决策，协调或者监控项目的进行¾委员会是将各职能部门的投入聚合在一起进行协调和控制的手段王青安泰管理学院2004
团队结构Team-based Structure *z工作团队WorkTeam:¾职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计的形式，代表了一种日益盛行的职务设计方案z基于团队的组织结构Team-based Structure¾组织结构中，主要由工作团队完成组织任务的工作模式。王青安泰管理学院2004
团队的类型Types of team*zVary in their purpose and goal¾产品开发团队Product development team ¾解决问题团队Problem solving team zThe duration of a team¾永久团队Permanent team¾临时团队Temporary teamzTeam membership ¾职能团队Functional team:¾跨职能团队Cross -functional team:zAuthority scope ¾Supervised team¾自我管理的团队Self-managed team王青安泰管理学院2004
混合组织结构Hybrid Structuresz很多大型组织的部门结构由各级管理者根据各部门特定情况自行选择. ¾One division may use a functional structure, one geographic, and so 大型组织可以应用混合型组织结构将自己分割成易于管理的小组织。王青安泰管理学院2004
战略与结构z埃尔弗雷德.钱德勒认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化¾简单的战略要求一种简单、松散的结构形式来执行；复杂的战略需要高度复杂性和正规化的结构来执行¾随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理会将组织从有机式转变为更为机械的形式¾适应和灵活性的战略，需要有机式组织来应变；稳定的战略，需要机械式的组织来规范。王青安泰管理学院2004
规模与结构z大型组织比小型组织具有更高程度的¾专业化¾横向及纵向的分化¾更多的规则条例z规模对结构的影响是非线性的，其强度在逐渐减弱王青安泰管理学院2004
技术与结构z查尔斯.佩罗¾注意知识技术对组织结构的影响，对技术可操作性与组织结构相互关系进行研究z两个方面对技术进行考察¾任务多变性（Task variability）成员在工作中遇到的例外的数目¾问题可分析性（Problem analyzability）为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型王青安泰管理学院2004
佩罗的技术分类任务可变性很多例外少量例外确定的问题可分析性可系统分析的常规技术工程技术(象限Ⅰ)(象限Ⅱ)确定的手艺技术非常规技术难以分析的(象限Ⅲ)(象限Ⅳ)王青安泰管理学院2004
佩罗的结论z控制和协调方法必须因技术类型而异¾最常规的技术——高度正规化和集权化的结构¾非常规的技术——分权化，低程度的正规化¾手艺技术——相对常规技术需要分权化¾工程技术——适当分散决策权，以低正规化来保持组织的灵活性z总之，应当以一种机械式结构与常规技术相配合，非常规技术应与有机式的组织结构配合王青安泰管理学院2004
环境与结构z机械式组织在稳定的环境中运作最为有效z有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
Topic 12：领导理论卓越的领导行为是怎样的？最有效的领导行为是什么？领导方式因人而异吗？哪些行为属于领导行为？怎样的寻找这样的人？什么样的人能行使领导职能？王青安泰管理学院2004
领导的归因理论z认为：凡是有关领导的概念，主要来源于人们对领导行为进行的归因。¾人们倾向于把领导者描述为具有一些特质¾人们倾向于把组织中绝对消极或者绝对积极的工作绩效归因于领导¾人们常常认为有效地领导者所作的决策，总保持前后一贯或者坚定不移。王青安泰管理学院2004
领袖魅力的领导理论z领袖魅力的领导理论是归因理论的扩展，认为当下属观察到某些行为时，会把他们归因为伟人式的或者杰出的领导能力¾有魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性¾大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为¾当下属的任务中包含观念性要素时，有领袖魅力的领导者最为有效毛泽东领袖魅力的延伸王青安泰管理学院2004
特质理论Trait theoriesz魅力特征z考察与领导高度相关的特质：¾进取心¾领导愿望¾正直与诚实——陈天桥的厚道¾自信——柳传志的自信¾智慧¾工作相关知识IBM的激情领导王青安泰管理学院2004
行为理论Behavior theoryz俄亥俄州立大学的研究，两大类领导行为¾定规维度（Initiating structure）¾关怀维度（Consideration）¾高－高型风格能够产生积极效果z密歇根大学的研究，二个维度¾员工导向（employee oriented）-通用的关怀¾生产导向（production oriented）¾员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关z管理方格论王青安泰管理学院2004
布莱克和摩顿管理方格图王青安泰管理学院2004
管理方格论（Managerial grid）z强调领导者为达到最佳结果应该考虑的两项因素——风格的管理者工作最佳沃尔玛的领导者行为？如果是在1911年作此项研究，结论是否会有不同！王青安泰管理学院2004
事务型领导z明确角色z明确任务要求z指导下属z激励下属完成给定目标国美黄光裕的领导手腕王青安泰管理学院2004
变革型领导z鼓励下属为组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响¾变革型领导更具有领袖魅力¾变革型领导者试图逐步培养下属的能力¾证据表明，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着明显的相关性王青安泰管理学院2004
性别与领导z女性——民主型或者参与型，重变革的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人z男性——指导型、命令+控制型，事物型领导方式，通过奖优、罚劣进行领导z在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性被减弱，而以更为专制的风格采取行动HP的卡莉王青安泰管理学院2004
权变理论z主题：领导风格与有效性之间还有情景因素影响z分离出影响领导效果的主要情景因素¾菲德勒模型¾赫塞和布兰查德德情境理论¾路径——目标理论¾领导者——参与模型王青安泰管理学院2004
菲德勒的领导风格-最难共事者问卷zLPC问卷用以测量领导风格是任务取向型还是关系取向型。pleasant ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——unpleasantfriendly ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——unfriendlyhelpful ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——frustratingcooperative ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——uncooperativeself-assured ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——hesitantefficient ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——inefficientopen ——8 7 6 5 4 3 2 1 ——guarded王青安泰管理学院2004
菲德勒的情境z三项权变因素¾领导者—成员关系（Leader-member relations）¾任务结构（Task structure）¾职位权利（position power）王青安泰管理学院2004
菲德勒模型的发现图王青安泰管理学院2004
菲德勒模型的结论与评价z任务取向的领导者在非常有利的和非常不利的情境下工作的更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作的更好。z菲德勒的观点：提高领导有效性的两条途径¾替换领导者以适应情景-P&G的领导更替¾改变情景以适应领导者王青安泰管理学院2004
有时领导是不相关的？？？z按照权变理论，领导并不总是重要的¾下属的特点是有经验、受过专业培训，或有独立需要是¾当工作本身十分明确、规范或者自身能满足个体是¾某些组织的特点，如明确正式的目标，严格的规章和程序，或者高内聚力的工作群体，都可以代替正式的领导活动王青安泰管理学院2004
管理者从控制者转变为支持者MMM管理者支持整个整体管理者是同事M和合作者管理者向团队成员授权管理者作为团队的中心王青安泰管理学院2004传统的等级制
第五级经理人z第一级：能力突出的个人¾用自己的智慧，知识，技能和良好的工作作风做出巨大贡献z第二级：乐于奉献的团队成员¾为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作z第三级：富有实力的经理¾组织人力和资源，高效地向既定目标前进z第四级：坚强有力的领导者¾全身心追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力z第五级：？？？¾将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩王青安泰管理学院2004
第五级经理的两个方面z坚定意志¾创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用¾为取得最好的长期业绩，表现出执著的永往直前的决心¾为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准王青安泰管理学院2004
第五级经理的两方面z谦逊的性格¾表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维。¾主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。¾雄心勃勃，但把公司的利益放在第一位。¾培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础王青安泰管理学院2004
第五级经理的两方面¾向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好¾向窗外而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运。王青安泰管理学院2004
领导能力的升级z技术技能——人际技能——概括分析技能z主角——导演——制片人z优术——变法——悟道——取势z商术——商道——人道z富——贵——雅z全我——有我——无我——泛我王青安泰管理学院2004
通过授权而领导z管理者通过授权给下属而领导z授权运动受到两种力量的推动¾对所发生的问题最了解的人需要进行快速决策，需要将决策移到较低层次¾管理者的管理跨度显著增加，管理者必须授权给它的员工z授权发生在相应的情境下，员工提高了技术、能力和自信后，授权过程成功的可能性增加。王青安泰管理学院2004
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Topic 13 决策z预测-决策-目标-计划-……z决策过程z决策技术z组织中的决策大多是基于现实情况出发的，在上一轮决策执行基础上的在决策——追踪决策王青安泰管理学院2004
“决策理论”学派z美国卡内基——梅隆大学教授赫伯特.西蒙贡献突出，1978年获诺贝尔经济学奖z主要观点：¾组织管理中，确定目标、制定计划、机构设计、生产控制都是通过决策完成的。¾管理就是决策，管理活动的全过程就是决策。王青安泰管理学院2004
Decision Making 制定决策z制定决策是管理者通过分析方案，制定决策目标和行动方案，对机会和风险做出反应的过程。王青安泰管理学院2004
理性决策—古典决策模型List alternatives Assumes all information& consequences is available to manager列出方案和结果假设管理者可获得所有信息Assumes manager canRank each alternative process informationfrom low to high假设管理者能够处理信息由低到高排列每一方案Assumes manager knowsthe best future course ofthe organization Select best alternative假设管理者知道组织未来的选择最佳方案最佳方案王青安泰管理学院2004
有限理性决策-现代决策模型z有限理性¾方案和信息的数量是巨大的，管理者不能全部进行考虑。¾决策受人的认知能力的限制。王青安泰管理学院2004
决策制定过程Recognize need for a decision识别决策需要Frame the problem 结构化问题Generate & assess alternatives提出和评价方案Choose among alternatives选择方案Implement chosen alternative实施入选方案Learn from feedback总结反馈王青安泰管理学院2004
决策前提z管理者必须首先意识到必须进行决策z开始决策必备的两个条件¾在目标和现有绩效间发现差异或者环境发生变化。¾拥有必要的资源，如权力、资金、信息、人力等。王青安泰管理学院2004
A decision making of a new car z企业的一辆轿车坏了，这给日常的经营活动带来干扰；同时上年收入尚有多余。¾买新车¾* 买二手车¾修理旧车¾租车王青安泰管理学院2004
产生的方案管理者必须进行方案的可行性分析过程Acura极品Chevrolet雪弗兰Honda;本田Hyundai 现代Mazda 马自达Nissan尼桑Plymouth普利茅斯Pontiac庞迪亚格Toyota Camry丰田佳美Volvo富豪Volkswagen Passat大众帕萨特王青安泰管理学院2004
评价方案z各方案的优劣评价¾确定评价标准¾分派各标准的权重¾分析方案Criteria标准Weight权重Price价格10Comfort舒适度8Durable耐用性5Repair record维修记录5Function 性能3王青安泰管理学院2004Easy to drive易操作性1
Alternatives Pri10Co8Du5Re5Fu3Dr 1totalAcura 561010710229Chevrolet 785647208Honda accord58101077242Hyundai 775477199Mazda 757747199Nissan 857977218Plymouth 1073335200Pontiac 410551010210Toyota camry 67101077244*Volkswagenpassat4754108 179Volvo 2710945188王青安泰管理学院2004
实施方案、总结反馈z管理者（决策者）应该考虑在决策过程中的成功与失败，为未来决策积累经验。王青安泰管理学院2004
决策结构z程序性决策：日常事务机械的处理过程¾管理者以往曾多次决策的（问题）¾有可以依照的惯例和指导方针z非程序性决策：对从未出现的问题的决策¾由于决策是第一次，没有可参考的惯例¾决策将根据信息和管理者的直觉和判断来进行王青安泰管理学院2004
决策的目标z针对机会的决策¾管理者提高组织绩效的方式z针对风险的决策¾当管理者受迫于不利于组织的问题时发生王青安泰管理学院2004
群体决策z优点：¾可产生更多的方案¾提供更完全的信息¾提高结论的可接受性¾提高合法性z缺点：¾费时¾少数控制¾有屈从压力¾不明确的责任王青安泰管理学院2004
定量决策技术z确定性分析：¾在每种方案的结果可知的情况下，管理者可以制定精确的决策。z风险性分析：¾决策者可以估计既定结果发生的概率。z非确定性分析：¾决策者对不确定的、同时也难以估计发生概率的问题进行决策。王青安泰管理学院2004
确定性分析z盈亏平衡分析：一种确定总收入与总成本正好平衡关键点（关键因素）的技术。z线性规划：一种解决资源分配问题的数量化技术。王青安泰管理学院2004
盈亏平衡分析Break-even analysisCS 销售收入SV 变动成本CF 固定成本Q 0王青安泰管理学院2004
计算公式FX=0P−CX0 ：盈亏平衡产量P ：单位产品价格F ：固定成本C ：单位产品成本TR ：目标利润TR+FX=P−C王青安泰管理学院2004
盈亏平衡实例：z假定戴夫复印机服务公司规定，每复印一张纸１０美分，如果固定成本为每年２７０００美元，可变成本每张４美分？求盈亏平衡点？若要求年销售收入达到９００００美元应达到多少服务量？王青安泰管理学院2004
盈亏平衡在实际生活中的应用z作用：¾用于确定目标收入产量;¾确定无亏产品产量z实际生活中的例子¾影剧院的娱乐业的票房销售最低限;¾据平衡点数值（最基本利润值）¾选择最佳（预达利润数值）方案王青安泰管理学院2004
线性规划Linear programming z当决策变量为可控变量，且取值是连续的，目标函数和约束条件都线性时，称模型是线性规划z规划问题的数学模型包含三个组成要素¾决策变量¾目标函数¾约束条件王青安泰管理学院2004
线性规划实例z某工厂生产两种手枪，左轮手枪R，半自动手枪S，具体情况如下：部门单位产品所需工时月生产能力左轮手枪R半自动手枪S（小时）制造241200装配22900每单位利润100180王青安泰管理学院2004
线性规划数解步骤z建立目标函数和约束方程z最大化利润=100 R +180 Sz2 R + 4 S < = 1200 月制造生产能力约束z2 R + 2 S < = 900 月装配生产能力约束部门每单位产品所需工时月生产能力z求解：R =300; S = 150; 最大化利润左轮手枪R半自动手枪S（小时）= 75000制造241200装配22900王青安泰管理学院2004每单位利润100180
线性规划的图解S部门每单位产品所需工时月生产能力左轮手枪R半自动手枪S（小时）600制造241200500装配22900装配每单位利润100180400300200制造1000R100200300400500600王青安泰管理学院2004
线性规划在实际中的应用：z选择运输路线使运输成本最小z决定有限数量资源能够生产产品的产量z各品牌间分配广告预算z项目的最优人力分派王青安泰管理学院2004
风险决策z为开发一种新产品，需要为工厂投资添置一种新的专用工艺设备。有两个方案：¾其一是外购现成的专用设备,投资15万元；¾其二是对现有设备改造（自制），投资需10万元。z这两种方案的效益与原材料的质量有很大关系，原材料的情况分成两种状态：¾质量好，发生概率为¾质量差, 发生概率为王青安泰管理学院2004
决策表质量好质量差期望收益值(万元)概率 自制12030120×+30×=外购300-100300×+(-100)×=40自制方案净收益 –10 = 万元*外购方案净收益40 –15 = 25 万元王青安泰管理学院2004
不确定性决策z无从估计事件发生概率的情况下，进行决策的方法。z选择那一方案受决策者心理导向影响王青安泰管理学院2004
不确定决策实例z大通曼哈顿银行在美国东北部推广Visa卡采取了三种竞争行动。z同时纽约花旗银行在同样的地区为推广花旗的信用卡制定了四种战略。z这四种战略因曼哈顿实施不同策略有不同的最终利润。¾乐观的乐观法――大中取大法 ¾悲观的悲观法――小中取大法¾最小后悔值法――最大最小后悔值法王青安泰管理学院2004
花旗收益矩阵大通曼哈顿银行反应乐观法悲观法花旗银行CA2CA3MaxMin营销战略CA114111411S1131518189S2921152415S32414282814S418王青安泰管理学院2004
后悔值法（遗憾矩阵）花旗银行大通曼哈顿银行的反应营销战略CA1CA2CA3最大遗憾S1（13）11（14）7（11）1717S2（9）15(15) 6(18) 1015S3（24）0（21）0(15) 1313S4（18）6(14) 7(28) 07王青安泰管理学院2004
Brainstorming 头脑风暴法—定性决策z管理者面对面地提出并讨论方案。z群体成员直到列出所有方案后，才进行评价。¾当所有方案产生后，讨论每一方案的优劣，产生候选方案。z在提出方案方面具有创造性。王青安泰管理学院2004
Delphi Technique 德尔菲技术-定性决策z应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策¾问题通过书面形式分发到各专家，并由其做出各自的决策方案。¾由项目管理者对收到的反馈资料进行汇总。¾汇总结果作为反馈再返回给参与决策者，尤其根据这一结果再次斟酌考虑并决策¾这一过程一直持续到意见趋同达标为止。王青安泰管理学院2004
下课了！Freedom!王青安泰管理学院2004
