中国南方电网
供应链管理体系
南方电网公司物资部 李有铖
二零一一年九月
南方电网供应链管理体系
一、了解供应链管理的起源、主要思想；
二、了解供应链管理的基本理论；
三、掌握公司物资管理的原则、管理思路；
四、掌握公司供应链管理体系。
讲座目地
1
、“如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响，没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利”（谢勤龙，
《
供应链战争
》
）
2
、企业竞争优势的法宝、决胜商场的秘诀
---
供应链管理
企业赚钱的基础
---
采购管理
企业成长的生命
---
流程管理
一、为什么要掌握这门知识？
前 言
一、为什么要掌握这门知识？
3
、现代企业的竞争已经转变为供应链管理的竞争（前国务院副总理吴仪在
2005
年
9
月国际采购与供应管理大会上讲话）。
4
、企业生存三句话：买得贱、卖得贵、中间环节不浪费。
5
、采购每节省
%
，利润提升
100%
。
6
、公司
2008
年物资采购
486
亿元，
2009
年物资采购
492
亿元，占公司投资计划的
50%
左右。
前 言
一、为什么要掌握这门知识？
二、物资管理到底是什么？
1
、物资管理是个专业，是门学问，
1997
年全球有
180
所大学设有物资（物流）专业，我国主要是从
1993
年开始重视，目前已有
103
所大学设有相关专业，
SCM
专业全球第一在
MIT
大学。
2
、大家所说的戴尔好、丰田好，好在哪？一是好在技术、二是好在生产线、三是好在服务，其中生产线精准的运转和良好的服务关键就在于其供应链管理（
SCM
）的精彩。
前 言
三、物资管理的内涵是什么？
1
、物资管理作为企业战略职能管理的一部分，以物流管理和供应链管理理论来指导工作。
2
、物流管理理论经过一百年的发展，形成目前国际上主流学术理论
——
供应链管理（
SCM
）。
3
、供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。通俗的讲：就是从供应商的供应商到用户的用户形成一个能实现多赢的网链。
4
、好的物资管理是物流、信息流和资金流的有机融合。
前 言
什么是仓库？
《
诗经
·
小雅
》
有“乃求千斯仓”句，可知仓库建筑源远流长。
现代仓库更多地考虑经营上的
收益而不仅为了贮存
。这是同旧式仓库的区别所在。
因此，现代仓库从运输周转、贮存方式和建筑设施上都重视通道的合理布置，货物的分布方 式和堆积的最大高度，并配置经济有效的机械化、自动化存取设施，以提高
贮存能力和工作效率
。
三、物资管理的内涵是什么？
前 言
什么是仓库管理？
仓库管理也叫仓储管理，英文
Warehouse Management
，简称
WM
，指的是对仓储货物的
收发、结存
等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的
完好无损
，确保生产经营活动的正常进行。
并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。
三、物资管理的内涵是什么？
前 言
供应链管理（
SCM
）小知识：
1
、供应链最早起源于二战时期的同盟国军队对后勤保障的研究，
1960
年代被商业和运输业逐步发展为“物流管理”。
2
、 供应链管理
(Supply Chain Management, SCM)
是在
1982
被由
Oliver& Webber(1982)
所提出，
1985
年迈克尔
.
波特在
《
竞争优势
》
中明确为“供应链”。
3
、从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。
4
、目标：总成本最小化、总库存成本最小化、总周期时间最短化、质量最优化。
前 言
5
、
JIT
采购
又称为准时化采购，是
Just In Time
的简写，
核心思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。
是日本丰田汽车公司在
20
世纪
60
年代实行的一种生产方式。
6
、
MRP
计划
又称物料需求计划，是
Material Requirement Planning
的简写，是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。
MRP
通用计算公式
:
净需求
=
毛需求
+
已分配量
+
安全库存
-
计划在途
-
实际在途
-
可用库存
供应链管理（
SCM
）小知识：
前 言
前 言
物资价值
供应风险
战略物资
（总价高、市场供应风险大）
瓶颈物资
（总价不高，但供应保障风险大）
常规物资
（总价低，技术门槛低，供应稳定）
杠杆物资
（总价高，但市场供应稳定）
战略物资：
尽可能与供应商进行长期稳定合作，降低风险；同时介入其生产过程乃至更上游，以控制价格。
瓶颈物资：
通过安全库存、定向采购等方式降低风险，保证供应。总价所占决策比重较小，关注技术及服务。
常规物资：
同类或相关物资合并采购管理，减少供应商数量，降低管理成本。
杠杆物资：
是减少采购成本的重点挖掘区域，应高度标准化，减少采购种类，扩大招标范围，以降低价格。
卡拉杰克模型
前 言
四、物资管理的重要性
（某合资开关厂）
总原材料库存从
亿
下降到
3
千万
元
直接增加利润
1
千多万
元
资产利润率增加
25%
以上
四、
物资管理的重要性
前 言
案例：
2000
年的美国辛辛那提市飞利浦公司的一场火灾，严重影响了两个通讯巨人以后的命运，这家火灾的工厂是为诺基亚和爱立信生产世界最流行的手机芯片，第二天接到此不幸通知，爱立信选择了着急和等待，诺基亚则选择了其供应链管理体系的所有应急机制：派人到现场实地查看、进行风险评估，未损坏的设备、半成品、材料协助飞利浦转移到其他厂生产，紧急启动日本和中国的备用供应商，只断货两星期，当年每台仍可赚
37
美元，爱立信却损失
12
亿美元，第二年，已经变成索爱手机了。
四、物资管理的重要性
国际上通用的采购绩效评价公式：
利润率越低，采购占销售的比例越高，这个杠杆作用就越大。
IBM
公司：采购杠杆
=7:70=1:10
，意味着每节约
1%
的采购成本，利润将增加
10%
，如
IBM
每年的采购杠杆指标是
5%
，就意味着通过组织结构的整合、内部流程的再造、供应链的整合，采购的价值创造力提升了
5%
，使得
IBM
每年的利润增加了
50%
。
中国电信是
1:4
，国航是
1:10
，中移动是
1:3
采购杠杆
=
利润率
/
采购占销售收入的百分比
前 言
前 言
五、我们的差距在哪里？
国际经验表明物流成本相当于
GDP
的
15%
以上时，其下降潜力较大。
数据来源：中国仓储协会第三次全国物流供求状况调查
前 言
全球大型企业物资管理模式
前 言
五、我们的差距在哪里？
前 言
五、我们的差距在哪里？
前 言
五、我们的差距在哪里？
前 言
五、我们的差距在哪里？
前 言
五、我们的差距在哪里？
2010
年
11
月
25
日的统计数据
五、我们的差距在哪里？
前 言
五、我们的差距在哪里？
前 言
前 言
五、我们的差距在哪里？
（南网有
3127
个仓库，参差不齐。差仓库图片）
五、我们的差距在哪里？
（南网有
3127
个仓库，参差不齐。差仓库图片）
前 言
五、我们的差距在哪里？
（南网有
3127
个仓库，参差不齐。好仓库图片）
在卸货验收区旁边的货架设防撞栏保护，防止重型备品卸货验收时对现存备件造成损害。
前 言
前 言
五、我们的差距在哪里？
（南网有
3127
个仓库，参差不齐。好仓库图片）
备品备件、普材、劳保用品等分区、分类、分间隔独立存放，方便保管和清查统计。
前 言
五、我们的差距在哪里？
（南网有
3127
个仓库，参差不齐。好仓库图片）
定制相应的料兜，方便摆放；张贴标签，注明备品备件（或材料）名称、编码和入库日期，与
Maximo
对应，便于查找和统计分析。
前 言
五、我们的差距在哪里？
（南网有
3127
个仓库，参差不齐。好仓库图片）
划线清晰，货架与货架之间有
1
米的间距，方便人员入库与出库，满足人体功效要求。
前 言
五、我们的差距在哪里？
（香港
CLP
公司仓库）
分层存放，上轻下重、多用放外
前 言
五、我们的差距在哪里？
（香港
CLP
公司仓库）
井然有序，六层布置，配置
360
度功能叉车
前 言
五、我们的差距在哪里？
（香港
CLP
公司仓库）
规范整齐，布局合理
前 言
五、我们的差距在哪里？
（香港
CLP
公司仓库）
编码管理、充分利用空间
前 言
五、我们的差距在哪里？
（香港
CLP
公司仓库）
井然有序，六层布置，配置
360
度功能叉车
前 言
五、我们的差距在哪里？
(
德国
EON AVACON
电力公司仓库）
物资摆放有序
前 言
五、我们的差距在哪里
？
(
德国
EON AVACON
电力公司仓库）
充分利用物料架，节约空间
前 言
五、我们的差距在哪里
？
(
德国
EON AVACON
电力公司仓库）
货架整整有条
前 言
五、我们的差距在哪里？
(
德国
EON AVACON
电力公司仓库）
物料户外堆放整齐
前 言
五、我们的差距在哪里？
(
德国
EON AVACON
电力公司仓库
)
编号清晰，简明
前 言
五、我们的差距在哪里
？
(
德国
EON AVACON
电力公司仓库）
货架整整有条
五、我们的差距在哪里
？
(
法国
eDF
电力公司仓库）
货架式放置，整齐、高效
前 言
分类放置、充分利用空间
前 言
五、我们的差距在哪里
？
(
法国
eDF
电力公司仓库）
精确剪裁、细微服务
前 言
五、我们的差距在哪里
？
(
法国
eDF
电力公司仓库）
前 言
仓库配送体系在细节服务
五、我们的差距在哪里
？
(
法国
eDF
电力公司仓库）
五、我们的差距在哪里
？
(
法国
eDF
电力公司仓库）
计划准确、服务提前
前 言
树立全过程跟踪服务理念，通过实现集约、规范、高效的物资管理，达到质量、成本和效率的综合效益最佳
战略目标
“集约、规范、高效
”
六、物资战略目标及发展思路
前 言
持续发展阶段
提升发展阶段
规范发展阶段
建成国际领先的供应链管理体系
发挥规模效应，形成多层次协同系统
实现业务进行集成和实时、可视、量化、可控
向外形成多层次供应链联盟，对内与各职能有效融合
从功能一体化向过程重构转移
建成国内领先、国际先进的供应链管理体系
形成现代化的仓储管理系统和快速高效的配送体系
建成支持实现物资全业务的高水平的物资信息系统
形成“集约、规范、高效”的物资管理。
构成全网统一的物资管理基础结构体系
实现总部和分省公司组织机构的一体化
实现业务流程、管理制度、技术标准、作业标准和指标体系的一体化
实现全公司物资管理信息系统的一体化
全面完成公司物资管理领域“七个一体化”推进工作
2012
2011
2015
2014
2013
2020
2019
2018
2017
2016
六、物资战略目标及发展思路
前 言
战略目标
一体化管理
供应链体系
物资一体化管理是物资管理职能战略的实施途径，是落实战略的关键举措。构建与国际接轨并具有南网特色的供应链管理体系，是实施物资管理职能战略的主要手段。
六、物资战略目标及发展思路
前 言
物资一体化工作是物资管理职能战略的基础，是推进战略实施的关键举措，是公司物资中长期战略第一阶段的核心工作。
七、物资管理一体化
前 言
通过建立一体化的物资管理组织架构，实现物资职能归口管理；
建立统一招标平台，开展网、省级两级集中采购；
建立网、省、地市级三级职能管理机构，健全网、省、地市、县区、镇所级五级服务机构和人员。
三级管理
两级采购
五级服务
七、物资管理一体化
前 言
供应链核心业务
供应商
物资部门
用户
2.
采购及供应商管理
1.
计划及需求预测
3.
履约及品质控制
4.
仓储配送
5.
逆向物流
5
个
物资信息化
物资标准化
物资绩效指标
1
个
4
个
4
个
2
个
1
个
管理制度数量（
20
个），其中
2
个纲领性制度。
1
个
七、物资管理一体化
前 言
一体化管理制度
一、计划管理及需求预测
物资计划管理办法
1
纲领性制度
物资管理规定
招标采购管理规定
2
1
七、物资管理一体化
前 言
二、采购及供应商管理
物资招标采购管理办法
非招标采购管理办法
2
1
评标专家和评标专家库管理办法
物资供应商管理办法
总部招标采购管理办法
3
4
5
七、物资管理一体化
一体化管理制度
前 言
设备材料验收管理办法
设备监造及检测机构管理办法
2
1
设备材料监造管理办法
设备材料质量抽检管理办法
3
4
三、履约与品质控制
七、物资管理一体化
一体化管理制度
前 言
四、仓储与配送
仓库管理办法
物资配送管理办法
2
1
物资储备管理办法
应急物资管理办法
3
4
七、物资管理一体化
一体化管理制度
前 言
五、逆向物流
闲置物资管理办法
报废物资管理办法
2
1
七、物资管理一体化
一体化管理制度
前 言
七、物资管理一体化
一体化作业标准（共
40
个）
前 言
以公司总体战略和物资职能战略为导向，抽取提炼核心业绩指标，共
12
个指标。从供应商、效率、监控、库存四个维度开展与国际先进企业对标工作，不断提高管理水平。
需求计划申报准确率
网公司采购集中度
合同平均金额
前
20
个主要供应商供货比例
前
100
个主要供应商供货比例
小额物资供应商比例
80%
的供货量中供应商数量
主设备质保期内故障率
准时交货率
准时收货率
库存周转率
闲置物资利用率
七、物资管理一体化
前 言
体系手册的颁布：
2011
年
8
月
29
日
供应链体系
什么是物资？
1
、适用范围
南方电网公司主营业务所需物资（包括基建、大修、技改、营销、信息、通信、调度、应急储备物资、备品备件、办公用品等）的管理均适用于本手册。
2
、物资定义
本手册的物资是指实现南方电网公司所有业务所用到的材料、设备、物品，包括基建、生产、备品备件、
IT
、营销、办公用品、低值易耗品、工器具、应急物资等。
3
、物资分类
南方电网公司基于物资用途和管理策略不同，将物资分为项目物资与非项目物资。
供应链体系
供应链体系
履约及品质控制
计划及需求预测管理
采购及供应商管理
仓储配送管理
逆向物流管理
供应链体系
供应链核心业务流程
物资管理结构图
供应链核心业务流程
供应链管理体系框架
供应链核心业务流程
供应链管理体系手册章节结构
第一章
总 则
一、
供应链管理体系框架
二、
适用范围
三、
物资定义
四、
物资分类
五、
供应链体系结构表
第二章
计划及需求预测管理
一、
预测管理
二、
需求管理
第三章
采购及供应商管理
一、
采购管理
二、
供应商管理
三、
评标专家管理
第四章
履约及品质控制
一、
服务商管理
二、
履约管理
三、
品质控制
四、
监造
第五章
仓储配送管理
一、
仓库规划
二、
仓库标准化
三、
储备管理
四、
配送管理
五、
应急物资管理
第六章
逆向物流管理
一、
闲置物资管理
二、
报废物资管理
编制公司统一的仓库规划、仓库标准，建立满足公司快速响应的仓库网络；
建立两级仓库和配置急救包的仓储配送管理模式；
制定统一的配送策略、统一的储备定额，实现高效、低库存、低成本的仓库和配送目标。
供应链核心业务流程
将物资需求计划工作界面前移，做好需求预测和计划管理，提高计划准确性。
实行网、省二级采购；
项目物资按需采购，非项目物资按需领用；
遵循供应商开发的质量、成本、交付与服务并重原则。
完善履约管理，建立履约保障机制；加强履约考评，提高履约质量；
加强设备监造，保障电网装备制造质量；
全面开展质量检测，促进供应商质量控制能力；
跟踪设备运行情况，开展设备全生命周期管理
加强闲置物资的再利用和处置力度，明确再利用工作的责任主体，力求实现最低水平的闲置物资数量；规范报废物资的回收、保管、处理流程，实现报废物资的周期性清零管理。
物资管理策略
逆向物流管理
仓储配送管理
履约及品质控制
采购及供应商管理
计划及需求预测管理
目 录
供应链体系
预测
管理
遵循“加强预测、提前介入”的原则。需求预测结果是采购策略以及计划制定的重要依据。
一、计划及需求预测管理
—
预测管理
将需求计划工作界面前移，提前介入计划和设计阶段，做好需求预测和计划的管理，提前准备，缩短实际需求和响应时间，合理制订采购策略和物资仓储定额，降低采购成本。
改变：下单需求→预测需求
一、计划及需求预测管理
—
预测管理
一、计划及需求预测管理
—
预测管理
逐步建立电网各类物资需求数量模型，以总投资和确定的
500kV
项目及其主设备数量为起点，测算其他电压等级的建设规模、数量；
以地市局为单位，汇总编制统一的基层需求预测物资信息表；
以公司下年度投资计划为龙头、以投资比例数学模型测算结果为基础，编制公司下年度物资需求预测计划；
将公司物资需求预测计划和基层需求预测物资信息表合编成公司物资需求预测分析年度报告；
季度滚动修编物资需求计划，作为物资采购计划的主要依据。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
需求管理遵循“分级管理、准确需求”的原则。
一、计划及需求预测管理
—
需求管理
一、计划及需求预测管理
—
需求管理
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
根据供货指导工期、结合年度批次采购计划和统一采购标准申报需求；
实行需求全网汇总、物资需求计划系统自动编码、分类；
加强对物资需求计划的审核，对物资需求计划的准确性、及时性进行统计分析和检查；
动态管理一级物资目录。
管理指标
需求计划申报准确率
业务表单
逆向物流管理
仓储配送管理
履约及品质控制
采购及供应商管理
计划及需求预测管理
目 录
供应链体系
二、采购及供应商管理
—
采购管理
采购管理遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则
实行网、省两级采购
统一采购、分级管理
实行按需采购，
“零库存”物资供应模式。
“
合理储备、按需领用”的物资供应模式
推行物资寄售制的采购方式
实现使用单位的“随用随领”
项目物资
备品备件应急物资
消耗性物品
采购策略
招标 采购
非招标采购
公开招标
邀请招标
竞争性谈判
询价谈判
单一来源采购
零星谈判
采购方式
二、采购及供应商管理
—
采购管理
公开招标
邀请招标
二、采购及供应商管理
—
采购管理
二、采购及供应商管理
—
采购管理
非招标采购
非招标采购
二、采购及供应商管理
—
采购管理
项目物资实行及时化采购；
非项目物资实行补仓式采购和寄售式采购；
实行采购物资分类管理，开展专业化采购价格分析、技术谈判等；
制定公司统一采购标准技术标书；
明确不同的招标方式及适用范围；
制定公司统一招标策略、招标平台、评标规则；
积极利用招标平台，开展电子评标；
制定统一物资合同版本，分级签订；
招标各环节实行分层授权审批；
推进合同集中签订和统一签订、统一支付模式。
管理策略
二、采购及供应商管理
—
采购管理
管理制度
业务流程
业务表格
管理指标
网公司采购集中度
业务表单
二、采购及供应商管理
—
采购管理
采购合同管理遵循“统一版本、统一编码、规范签约、准确快速”的原则
二、采购及供应商管理
—
采购管理
供应商
五级管理
潜在
登记
候选
合格
供货
全方位
评审
以质量检验、运行管理和履约服务为依据，实行供应商过失退出机制
按照“严格准入、量化比较、过失退出、动态管理”的原则
二、采购及供应商管理
—
供应商管理
实行五级供应商管理及供应商类别管理；
制定统一的供应商评审流程和标准，开展供应商网上登记管理；
根据供应商评审结果，对供应商实行等级管理，逐步建立战略合作伙伴；
周期性召开供应商大会，互相反馈信息、加强沟通，进行双向满意度调查，表彰优秀供应商；
对于出现异常现象的供应商，明确启动现场复评条件，及时进行管理跟踪和现场评价，规避各种风险。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
管理指标
前
20
个主要供应商供货比例 前
100
个主要供应商供货比例
80%
的供货量中供应商数量 小额物资供应商比例
业务表单
二、采购及供应商管理
—
采购管理
二、采购及供应商管理
—
评标专家管理
遵循“分类管理、协调使用、资源共享、动态调整”的原则
评标专家
管理
考核内容：
评标响应情况
实际出勤情况
专业水平
评审表现
职业操守
……
建立公司统一的评标专家库，实行全网统一管理，分省使用、资源共享；
建立专家库的动态评价、考核、调整机制；
开展专家参加评标的分省公司责任通报。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
二、采购及供应商管理
—
评标专家管理
逆向物流管理
仓储配送管理
履约及品质控制
采购及供应商管理
计划及需求预测管理
目 录
供应链体系
三、履约及品质控制
—
概 述
全网履约信息共享
目标
原则
三级管理、四级实施
执行监控、信息互通
质量优先、严格准入
量化评价、闭环管理
品质控制
履约管理
保证供应设备质量
内容
服务商管理
履约跟踪
履约评价
监造管理
抽检
到货验收
三、履约及品质控制
—
服务商管理
遵循“质量优先、严格准入、量化评价、闭环管理” 的原则
每年组织对设备监造及检测服务商开展评价考核，考核结果实现全网信息共享。
管理内容：
登记编码
考察
招标
考评管理
……
考核结果应用：
合格
—
选取
不合格
–
警告
/
取消三年资格
动态服务商库
开展检测、监造等服务商的登记、备案管理；
加强对登记的服务商的全面评价；
对检测、监造机构实行动态管理，建立进入、退出机制。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
三、履约及品质控制
—
服务商管理
三、履约及品质控制
—
履约管理
遵循“三级管理、分级实施、执行监控、信息互通”的原则
实行量化管理
实行动态管理
管理要素：
原材料质量
生产过程质量控制
服务响应时间
现场技术支持
运行评价
配送能力
售后服务
实行分级管理，信息反馈；
开展履约跟踪、严格变更、修改程序；加强履约质量的考核；
开展供货质量和准时交货两个维度履约评价、通报；
加强投运设备的质量信息收集，建立运行质量和供应商管理的联动机制；
建立与运行部门的信息反馈渠道和质量评价机制，尤其是履约期内投运设备的故障跟踪、处理、服务，强化对供应商的满意度评价和通报。
管理策略
管理指标
业务流程
业务表格
业务表单
三、履约及品质控制
—
履约管理
监造包括自行监造和委托监造；
监造的方法包括驻厂监造、关键点见证等。
三、履约及品质控制
—
监造管理
明确监造的对象范围、监造原则；
制定各类设备的监造作业指导书，列出监造的关键节点、关键工艺；
编制监造工作方案，开展驻场监造，监造信息及时反馈，确保监造质量；
收集、汇总各单位监造信息，对制造质量、监造质量进行评价、通报。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
三、履约及品质控制
—
监造管理
三、履约及品质控制
—
品质控制
遵循“质量优先、严格准入、量化评价、闭环管理”的原则；
公司物资部定期对设备品质控制相关信息进行统计、分析和评价，统一发布设备品质控制结果，实现全网信息共享，为供应商动态考评提供依据
需求
制造
验收
运行
服务
承诺
控制环节
设备材料抽检
强制性抽检
到货产品或按照合同条款
强制性抽检
到货设备材料仓库、施工现场、供应商待发货成品仓库抽取
自愿抽检
供应商成品仓库或到货产品
不符合国家标准或合同、技术协议要求的产品，按照供货供应商产品质量问题处理相关规定处理
作为授予候选供应商资格的依据之一
不符合国家标准或合同、技术协议要求的产品，按照供货供应商产品质量问题处理相关规定处理
送检
统筹送检
/
现场检测
统筹送检
/
现场检测
三、履约及品质控制
—
品质控制
设备材料验收
性能 试验
质量 抽检
用于评价设备材料电气、物理、化学等产品性能
用于评价候选供应商及供应商产品质量
外观
验收
开箱
验收
用于评价是否储存运输要求
用于评价是否按合同完成装箱
三、履约及品质控制
—
品质控制
制定品控策略，品控对象、品控重点；
编制年度品控方案和作业指导书；
开展原材料和产品质量抽检；
开展突击抽检，关注供应商管理水平和制造质量的稳定状态；
明确抽检质量的红、黄、绿灯评价标准，实行优胜劣汰，淘汰质量不合格的供应商，并对供应的设备进行追究责任。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
管理指标
主设备质保期内故障率批次合格率
业务表单
三、履约及品质控制
—
品质控制
逆向物流管理
仓储配送管理
履约及品质控制
采购及供应商管理
计划及需求预测管理
目 录
供应链体系
满足物资供给要求的条件下，资产积压和管理费用最低。
管理目的
仓库标准化
仓库网络规划
储备管理
管理内容
配送模式
各类物资配送策略
配送调度平台
业务操作管理
管理模式
四、仓储配送管理
—
概 述
一级仓库
：配送中心，由物资部门管辖
,
存放大型设备、材料、备品备件等主要物资的仓库
二级仓库：
主要配送终点，贴近使用单位的小型仓库，存放以办公用品、低值易耗品、工器具、生产维修材料为主的生产常用材料
规划目标：
以最少仓库数量覆盖地市供电部门区域
遵循“两级仓库、统一规划、标准管理、信息监控”原则，实行“三级管理、两级仓库”的管理模式，由一级仓、二级仓、急救包构成公司的配送体系
四、仓储配送管理
—
仓库规划及标准化
制订统一的仓库标准化规范，包括一级、二级仓库建设标准、配置标准、定额标准、管理标准，逐步建设和改造物资仓库。
仓库标准
仓储定位
储存物资种类
存储方式
入库
存放
保养
鉴定
出库
智能化的日常运营管理
自动识别基本信息
配送范围
仓库选址
建筑结构
消费系统
通讯网络系统
功能区域
物资存储卡
四、仓储配送管理
—
仓库规划及标准化
实行仓库动态编码管理；
确定仓库规划原则，编制全网的仓库规划；
实行两级仓库管理，由一级仓、二级仓、急救包构成公司的配送体系。
管理策略
制定全网统一的建设改造标准，实行仓库标准化管理；
改造为主，优化仓库网络布点，提高仓库设施配置，提高仓库管理水平。
仓库规划
仓库标准化
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
四、仓储配送管理
—
仓库规划及标准化
物资储备管理遵循 “定额存储、动态补仓、分级管理、先进先出”的原则
备什么
备多少
怎么备
一级仓库采取定量补货方式
二级仓库补货采取定期补货方式
对库存物资的巡视、检查、试验
优先平衡利库闲置库存
对轮换周期
6
年以上定期进行性能测试、必要性评价
四、仓储配送管理
—
储备管理
开展库存物资普查、分类、分析；
制定物资储备定额，根据储备定额和配送时限、仓库布点、储存特点要求，制定物资储备仓库方案；
确定备品备件、低值易耗品、办公用品的补仓策略，开展供应商的寄售式供应。
根据储备物资的使用频率、重量、物资特点进行分类、分货架、分库存放。
确定储备物资的领用原则、清仓原则：先入先领，六年报废鉴定。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
管理指标
库存周转率
业务表单
四、仓储配送管理
—
储备管理
配送管理遵循“两级配送、明确时限、
24
小时热线服务”原则
备品备件
运维物资
办公用品
特点
配送要求
管理策略
基建、技
改、大修
物资
需求明确
价值高
体积大
供应商直送
实行供应商直送现场方式配送
应急物资
需求不确定
供应要及时
24
小时配送热线
配置应急包
定额储备
共享使用
需求不确定
城区
2
小时、郊区
4
小时、偏远山区
6
小时
实行“两级配送”的模式，按照定额补仓或定期补仓方式
四、仓储配送管理
—
配送管理
明确两级配送、
24
小时热线服务原则；
明确城区
1
小时、郊区
2
小时、偏远地区
6
小时的配送时限；
明确一线生产班组配置急救包；
项目物资实行供应商直送现场，追求零库存，非项目物资实行区域配送，仓库动态补仓。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
四、仓储配送管理
—
配送管理
应急物资管理遵循“速度第一、效率优先、多种储备、综合利用”原则。
统一应急储备方案，对应急物资进行分级保管，并根据各地区自然灾害特点就近储备。
应急储备机制物资
四、仓储配送管理
—
应急物资管理
确定好应急储备物资定额；
储备物资保管完好，就近储备；
启动应急响应下，调拨应急储备物资，遵循速度第一的原则；
多渠道调配应急物资：启动应急响应时，除储备物资外，将在建、在途、在厂的物资都列为紧急调拨的物资，保证救灾所需物资的及时供应。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
四、仓储配送管理
—
应急物资管理
逆向物流管理
仓储配送管理
履约及品质控制
采购及供应商管理
计划及需求预测管理
目 录
供应链体系
遵循“滚动鉴定、分级管理、调剂优先、量化考核”原则。
闲置物资遵循“以内部消化为主、统筹调剂为辅”处理原则；
实行公司跨区调拨、损益自负的强制手段。
五、逆向物流管理
—
闲置物资管理
及时鉴定，分类别处置，省内利用为主，跨省调拨为辅；
明确闲置物资的管理目标，力求最低金额的闲置物资；
从计划、设计的源头进行平衡利库，将闲置物资的再利用纳入采购计划的编制阶段；
制定闲置物资的跨区调拨原则、程序，明晰跨省调拨的财务结算、资产折价原则、跨省调拨业务流程；
明确产生部门的考核责任，控制项目物资的零库存，储备物资的周期性更换和鉴定、报废；
以省、地市局为责任单位，强化考核，提高闲置物资的再利用率。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
管理指标
闲置物资利用率
业务表单
五、逆向物流管理
—
闲置物资管理
遵循“统筹管理、分级处理、程序规范、公开公平”的原则，建立省级集中、周期清零的报废物资处理机制，规范报废物资处理过程的监督和管理，以提高公司报废物资管理水平
推行省级集中处理模式，由省公司统一组织地市级单位物资部门对库存的报废物资进行周期性清零处理
周期清零
报废物资处理应注重符合安全、质量和环境的要求，防止出现重复使用和污染环境现象。
安全环保
五、逆向物流管理
—
报废物资管理
及时鉴定，分类别处置，省内利用为主，跨省调拨为辅；
确定报废物资的管理原则、处置权责；
明确报废的规范，按照公平、公开、规范的原则进行竞价拍卖；
明确报废物资的周期性清零原则，确保报废物资的及时清库、及时处置；
推进省为单位的集中处置方式。
管理策略
管理制度
业务流程
业务表格
业务表单
五、逆向物流管理
—
报废物资管理
谢谢
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