卓越绩效模式.ppt

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卓越绩效模式 孙明刚 　　　也称质量奖模式，简称“卓越绩效”，是一种综合的组织绩效管理方式，通过为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。 为“追求卓越”、“科学发展”理念的落地提供了一个可操作的方法论 卓越绩效模式 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在？ 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！ 经营质量：五大利益相关方 和谐共赢 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 卓越评审：自评 30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度 合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足顾客要求 追求卓越 质量管理发展的四重境界 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越 理想卓越绩效模式： 以卓越的过程创取卓越的结果！ 全球最具影响的国家质量奖——世界三大质量奖 日本戴明（Deming Award） ——1951 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award） ——1988 目前涉及制造业、服务业、小型企业、教育、医疗卫生、非赢利组织和政府机构共7大领域 欧洲质量奖（European Quality Award） ——1992 澳大利亚、新加坡、韩国、印度、香港等全球70多个国家和地区，均基于卓越绩效模式陆续开展了国家质量奖励计划。 美国多波里奇国家质量奖的成就 波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的经济社会发展，使之重新回到世界经济领先的位置。 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。 马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 美国前总统克林顿 美国前商业部长德里 《卓越绩效评价准则》标准的目的意义 提供了追求卓越绩效的经营管理模式 提供了组织绩效自我评价的平台 提供了质量奖评价的依据——比较评价的准则 帮助企业追求卓越绩效，提高核心竞争力 鼓励企业比标杆，学先进，赶超竞争对手，帮伙伴，提高整体素质 引导企业树立科学发展观、坚持可持续发展、履行社会责任、创建和谐社会 卓越绩效模式核心价值观和框架 1、卓越绩效模式三大组成部分 2、卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 3、卓越绩效模式十一项核心价值观 4、卓越绩效评价准则框架和分值分配 核心价值观 评价准则 评价办法 《GB/Z19579-2004 卓越绩效准则实施指南》附录 卓越绩效模式三大组成部分 道 术 法 卓越绩效之“道”和“术” 卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 22(18)个评分项（Items） 43(41)个着重方面（Areas to Address） 道生一 一生二 二生三 三生… …万物 核心价值观－“道”（以道御术） 评价准则－“术”（术以载道） 过程－结果 理念 评分系统－“法” 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 “卓越绩效”是： 一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够： 1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 2.提高组织的整体有效性和能力； 3.促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。 ——（MBNQA）关键术语 卓越绩效（质量奖）模式＝TQM/企业管理体系，用于 构建组织的TQM/企业管理； 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之四： 非规定性、开放性的管理框架 理解卓越绩效模式之五： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 审核 管理框架 测量诊断仪 3 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 系统视野，统筹全局，下活一盘棋 “体检”与“修炼” ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T28001 持续改进：QCC/6SIGMA等 企业文化，战略… … 全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架) 管理框架的作用：管理体系整合的有效模式 一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核 世界级的方法 全面展开 卓越的结果 1000分 550分 0分 有效、系统的方法 很好的展开 基于事实、系统的评价－改进过程 与组织需要协调一致 结果良好，进行了水平对比 偶然的方法 孤立的信息 无结果或很差 500分 600分 2001 2002 3 1 1 3 1 2 成熟度 什么时候可以申报质量奖了呀？ 获奖组织得分分布 学习（评价、改进、创新和分享）循环 q q Q 理解卓越绩效模式之六： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越 诊断测量仪的作用：“学习”循环 卓越绩效模式十一项核心价值观 远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来 促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 重在结果和创造价值 系统的视野 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则 2001年，中国质量协会设立全国质量管理奖 为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 《GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛） 标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。 4 卓越绩效评价准则框架和分值分配 中国《卓越绩效评价准则》国家标准框架 战略 80 分 顾客与 市场 90 分 过程管理 110 分 经营结果 400 分 资源 120 分 领导 100 分 过程：方法－展开－学习－整合 结果 测量、分析与改进 100 分 理解卓越绩效模式之三： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果 领导作用三角 资源、过程、结果三角 企业管理的层次 测量、分析与改进 100分 术：评价准则主要条款及分值分布 过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50） 领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10） 什么是“卓越绩效”？ 愿景 综合的组织绩效管理方法 提高整体绩效和能力，为相关 方创造平衡的价值 获得持续成功 以卓越的过程 创取卓越的结果 过程四要素：方法-展开-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性 高层领导的作用 确定方向：使命、愿景和核心价值观 创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪 领导 组织的领导（60分） 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益 组织绩效的评价 高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意见 领航 引导 高层领导的作用 确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方 领导 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 遵章守纪，诚信经营 确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品的市场寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与长短期发展方向相一致 使命（Mission） ——指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以办公室所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（Vision） ——指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。 价值观（Values） ——指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。 使命、愿景和价值观 ——组织的方向和组织文化的核心 愿景 我是谁？ 我要到哪里去？ 我如何做人处世？ 我如何去？ 企业文化的三重结构 何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，具有企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。 管理制度/体系文件/潜规则 展开、约束和规范 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念吕 文化传播网络 外在表现和载体 组织的治理（Governance） 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护 领导 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 组织绩效的评价 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。 领导 组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI（Key Performance Indicator） 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生... 社会责任（40分） 领导 道德行为：诚信准则、商业道德…… 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响（风险）； 应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 领导 社会责任（40分） 组织应说明其在发行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等 持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 高层领导及员工的贡献 领导 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背道德规范/职业操守的事件数、违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等 公益领域可包括：文化、教育 、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等 万向：“四个一百工程” （即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童） 标准内容相互关系的系统理解——“领导”类目 组织绩效的评审 确定评审关键绩效和能力的方法 评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施 评价、改进高层领导系统的有效性 确定、展开和沟通组织的方向和价值观 创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境 履行公共责任 遵守道德堆满 支持公益事业 组织的治理 对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度 社会责任 组织的领导 利益相关方的期望 自强不息，追求基业常青 《周易》中说：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。 高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。 厚德载物，履行社会责任 《周易》中说：“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。 高层领导还应当率先垂范，遵守道德行为，履行公共责任和公益支持。 战略制定过程 环境扫描 战略目标 战略调整 战略制定（40分） 战略 战略部署（40分） 战略规划的制定与部署 战略规划的具体化 资源配置 战略进展监测：KPI 绩效预测 愿景 战略目标和路径 战略部署 战略是什么？ 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。 战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？” 猫答道：“这要看你想要到哪里去。” 没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。 ——[美] 乔尔．罗斯 战略制定 战略部署 战略层次与常见职能战略规划 应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向） 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势） 怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略目标（协同效应） 常见战略规划类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 …… 战略层次：总体战略（公司战略） 定义：决定组织选择哪些经营业务，进入哪些领域 常见的战略—— 稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时 增长战略：如专业化战略、（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等 收缩战略：如剥离战略、重组战略等 组合战略：同时实行以上两种或多种 “公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。” 迈克尔·波特 战略层次——业务（事业部）战略 合作战略： 共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片； 合资，是最常见的战略联盟形式； 许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报； 价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。 定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作。 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 …… 常见的竞争 战略 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息： —顾客和市场的需求、期望以及机会 —竞争环境及竞争能力 —影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 —人力资源及其他资源方面的优势和劣势 —资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 —经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 —国内外经济形势的变化 —组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等 —可持续发展的要求和相关因素 战略 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。 滚动规划法 2006 2007 2008 2009 2010 很细 较细 一般 较粗 估算 本期五年规划（2006~2010年） 2007 2008 2009 2010 2011 很细 较细 一般 较粗 估算 新的五年规划（2007~2011年） 2006年实际与计划的差异分析 外部环境变化分析 内部环境变化分析 滚动调整 2005年底 2006年底 五年滚动规划法示意图 战略管理的一般流程 1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等 1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针 2 评价组织治理 公司董事会 高层管理者 3a)分析外部环境 宏观环境 产业环境 4a)分析内部环境 资源 能力 结构 3b)选择战略因素 机会（O） 威胁（T） 4b)选择战略因素 优势（S） 劣势（W） 5 综合分析战略因素 SWOT 6a)制定战略目标 6b)形成和确定战略方案 7 实施战略 行动计划、预算与新程序 8 测评、改进和控制战略绩效 战略分析 战略选择 战略实施 战略制定 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 如何进行战略调整 战略 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 战略规划的制定与部署 制定和开展战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 战略 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部分及供方 战略规划的制定过程 战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释。 市场战略目标 市场战略方案 市场占有率 2006：20% 2007：30% 2008：38% 并购R公司 实施创新广告方案 行动计划 关键绩效指标 资源需求 2006年完成并购，2007年完成文化整合，具体的步骤、执行人、速度以及监督人等 配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划 R公司市场占有率：2007年8%；2008年12% 广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6% 人力资源 财务资源 基础设施 信息化 ） ） ） 战略规划制定过程示意图 战略规划的制定与部署 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 战略 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化： 如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。 序号 指标类别 指标名称 单位 本公司以往绩效 2006年目标 2007年预测 2008年预测 2009年预测 2003年实际 2004年实际 2005年实际 本公司 最佳竞争者 标杆 本公司 最佳竞争者 标杆 本公司 最佳竞争者 标杆 标准内容相互关系的系统理解——“战略”类目 战略制定 明确战略制定过程 收集内外部关键因素，确定战略目标和方案 适时进行战略调整 战略部署 制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之 绩效预测：自己的和对手的 制定监测战略规划实施的关键绩效指标系统 发展方向 对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度 确定顾客群和细分市场 了解关键顾客需求和期望及其买点 方法适应战略规划及发展方向 顾客和市场的了解（40分） 顾客与市场 顾客关系与顾客满意（50分） 顾客满意的测量 测量顾客满意 产品、服务质量跟踪 竞争与标杆对比 方法适应战略规划及发展方向 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客 确定顾客接触方式要求 顾客投诉管理 方法适应战略规划及发展方向 顾客群和细分市场——现有的、对手的和其他潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向 顾客与市场 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 市场细分与定位 组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为“定位”。 细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场考虑在内。 根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化的需求和期望的。 从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及其对购买决策的相对重要性。 顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战略同步。 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向 顾客与市场 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等 顾客关系的五种境界 分享企业生命 （白头偕老） 顾客忠诚度 顾客终身价值 正式战略伙伴 （结婚） 一次性买卖 （偶遇） 顾客保留 （恋爱） 确定伙伴关系 （订婚） 5%--正式投诉 60%--客户不表达，放在心上 35%--在不同场合表示不满意 顾客投诉的“水下冰山”模型 顾客满意的测量 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 方法适应战略规划及发展方向 顾客与市场 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 顾客对产品、服务满足其要求程度的感受 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 购买决定 满意度价值链 员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额/利润 管理经典 250定律 赢得了一位顾客的好感，就等于赢得了她250个亲朋好友的好感；得罪了一位顾客就意味着得罪了250个顾客。 顾客忠诚 Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 顾客忠诚度的“纯度”=表现的忠诚-“1-4” 1.垄断性忠诚——装固定电话、航空材料 2.习惯性忠诚——没时间，随便买 3.刺激性忠诚——VIP卡 4.更换成本高的忠诚——财务软件、没有爱情的婚姻 5.信赖性忠诚——Fans——效忠、奉献、真爱 顾客忠诚度测评方法 顾客保留（或重复购买） 顾客保留+推荐 顾客未来的购买和推荐意愿 眼里只有你？ 顾客关系管理 界定不同顾客群的需求、期望和偏好 设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评 关键 顾客 管理 （KAM） 标准内容相互关系的系统理解——“顾客与市场”类目 顾客和市场的了解 确定顾客群和细分市场（过去、现在和未来） 了解需求、期望和偏好 当前/过去的顾客信息的应用 强化顾客关系 与顾客建立密切的关系 确定顾客接触方式并传达 及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进 测量和改进顾客满意 测量顾客满意度 运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营 跟踪产品和服务质量 对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应 工作系统 工作的组织和管理 b) 员工绩效管理 人力资源（40分） 资源 员工的学习和发展 员工的教育、培训 b) 员工的职业发展 员工的权益与满意程度 工作环境 对员工的支持和员工满意程度 员工的能力 信息（20分） 技术（20分） 相关方关系（10分） 财务资源（10分） 基础设施（20分） 人力资源管理发展趋势 人事阶段 将“人”视为工具 强调人-事的有效配置 将“人”视为资源 强调开发、激励 将“人”视为 “资源主体” 强调发展、愉快 人力资源阶段 人本阶段 人越来越成为主体和中心 越来越注重尊重、自由、个性、价值 人在社会价值创造中的作用越来越关键 工业经济时代 后工业经济时代 人文经济时代 工作系统 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 员工绩效管理 绩效评价、考核、薪酬和奖励等，促进组织获得更高绩效 资源 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分员工能力的良好环境。 采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。 总经理 A部门 B部门 C部门 D部门 E部门 流程输入 流程输出 纵向的组织结构与横向的业务流程 A：绩效沟通 、激励与改进 C：绩效评价 P：绩效计划 D：绩效辅导 绩效目标 KPI 员工绩效管理：流程 资源 员工的学习和发展 员工的教育、培训 根据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 员工的职业发展 发挥潜能和主动性 帮助实现发展和学习目标 凳职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 员工职业发展六步曲 设立目标：我要到哪里去？ 弄清起点：我目前在哪里？ 明确优势：我目前具备什么？ 识别障碍：我的差距在哪里？ 制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？ 进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？ 资源 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等 如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等 如火灾、灌水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等 资源 对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价 新员工融入流程 由员工满意到员工忠诚（engagement） 满意 Say 称赞 承诺 敬业 我对这里的喜欢程度如何？ 我希望留任的意愿程度如何？ 为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？ Stay 留用 Strive 努力 不断向同事、潜在同事，尤其是向客户（现在/潜在客户）高度赞扬公司 强烈希望成为公司的一员 高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作 标准内容相互关系的系统理解——“人力资源” 有效的工作系统 设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化 听取和采纳各种意见 跨部门、职位、地区的有效沟通和共享 员工的学习和发展 制定教育培训计划，分层、多方式实施 有效管理员工的职业发展 在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性 员工的权益与满意程度 工作环境 职业健康安全 群众性质量管理活动 员工满意度测量和改进 对员工的支持 对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应 组织战略发展的需求 建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效 员工职业发展的需求 员工能力需求与招聘 过程识别 过程要求的确定 过程设计 过程实施 过程改进 过程管理 价值创造过程（70分） ＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 支持过程（40分） ＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 过程识别与要求 过程设计 过程实施与改进 过程实施 过程管理PDCA循环（以价值创造过程为例） 计划 P D 实施 处置 A C 检查 过程识别 过程要求确定 过程设计 过程改进 价值创造过程的识别 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献 过程管理 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。 价值创造过程要求的确定 确定价值创造过程的要求/主要要求，清晰并可测量 过程管理 来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、产生率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 利益相关方 顾客 股东/管理层 下道工序： 装配 员工 社区 要求 构成成品的尺寸（具体数据） 工时产量≥108件 单件加工成本≤12元 换模时间≤1分钟 装配尺寸（具体数据）：无毛刺 噪声≤85分贝 工作率=0 厂界噪声≤65分贝（昼），55分贝（夜） 某公司板料冲裁过程的要求 序号 关键过程 主要相关方 过程要求 关键绩效指标 指标值 顾客 员工 供方 社会 领导/ 股东 1 市场营销 ● ● 购买方便 拓展市场 高绩效 专卖店扩展率 目标市场占有率 人均销售收入 30% 23% 120万元 2 设计过程 ● ● 快速满足市场需求 提高技术水平 增进设计成果 新产品设计周期时间 专利的数量 新产品上市成功率 9个月 23 90% 3 采购过程 ● ● ● 确保质量 准时交付 成本控制 进货批一次合格率 零部件交付准时率 “双赢”成本降低率 96% 92% 8% 4 生产过程 ● ● ● ● 高质量产品 提高效率 减少浪费 保护环境 保障员工安全 装配不良率 单件生产工时 质量损失降低率 厂界及车间噪声 工伤事故率 2% 12 10% 75/55dB ％ 5 服务过程 ● ● ● 及时交货 快速有效服务 准时交付率 服务满意度 97% 86 实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息） 过程管理 流程图、文件、KPI 过程设计的一般步骤： 列出所识别出来的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求； 均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾； 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息； 应用过程方法，进行逐个的过程设计； 进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性； 进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。 价值创造过程的实施 如何有效和高效实施，以确保满足设计要求。主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求 过程管理 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 价值创造过程的改进 评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果 过程管理 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法。 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 支持过程=人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持） 支持过程的识别与要求如何确定关键支持过程及其主要要求 支持过程的设计 如何满足主要要求，考虑新技术和信息 过程管理 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 过程管理 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法。 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 实施和改进过程 标准内容相互关系的系统理解——“过程管理”类目 设计过程 监视、调整过程和控制整体成本 在各部门和过程 分享改进成果 系统化地评价和改进过程， 使之与战略规划和发展方向相适应 确定过程及其要求 过程试运行 融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计 运用统计技术，控制关键过程 测量关键 绩效指标 达到要求？ 对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应 Yes No 绩效测量 选择、收集与监测 自我对比、竞争对比与标杆对比 绩效测量系统适应战略规划和发展方向 测量、分析与改进 测量与分析（40分） 绩效分析 分析、评价 分析结果传递 信息和知识的管理（30分） 数据和信息获取 获得和提供 可靠性、安全性、易用性 适应战略规划和发展方向 组织的知识管理 知识管理 完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 改进（30分） 改进的管理 a) 改进计划和目标 b) 实施和测量 c) 成果评价 改进方法的应用 a) 多种形式组织 b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法 绩效测量 选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新 绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性 测量、分析与改进 测量与分析（40分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等。 水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING) 比、学、赶、（帮）、超 行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享） 运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路 绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进 约克的“先进先出货架” 测量、分析与改进 绩效分析 分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策 测量、分析与改进 分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。 数据和信息获取 获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取 硬件和软件的可靠性、安全性、易用性 软硬件系统适应战略规划和发展方向 测量、分析与改进 信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。 组织的知识管理 对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 测量、分析与改进 明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等； 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。 测量、分析与改进 知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学 OECD（经济合作与发展组织）： 知事（Know-What，事实知识） 知因（Know-Why，原理知识） 知窍（Know-How，技能知识） 知人（Know-Who，人力知识） 知识创新， 满足相关方需要 知识系统（内容） 信息技术系统 （载体） 学习型组织 （文化） 识别与转换 积累与维护 营造环境 有效利用 传递与分享 改进的管理 明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 实施和测量改进活动。 评价改进的成果。 测量、分析与改进 改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联； 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理； 对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。 改进方法的应用 利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。 测量、分析与改进 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等 六西格玛/技术&管理创新 QCC / 合理化建议/ 技术革新/ 现场改进小组 立即决定式 多种改进方式的并行推进 自上而下的六西格玛改进和技术&管理创新，优先解决与战略相关的关键问题； 自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起； 当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员立即作出改进决定。 改进 信息和知识的管理 标准内容相互关系的系统理解——“测量、分析与改进”类目 测量与分析 绩效分析 分析、评价绩效，以及战略制定时的分析 分析结果的下传 绩效测量 选择、收集和整理，监测日常运作及绩效 选择和有效应用对比数据 数据和信息获取 确保获得和易于被获取 软硬件系统的可靠性、安全性、易用性 对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应 组织的知识管理 知识的收集、传递、确认和分享 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性 改进的管理 所有部门、层次的改进计划和目标 改进的实施、测量和成果评价 改进方法的应用 多种改进形式、各层次参加 正确和灵活应用 以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 经营结果 顾客与市场的结果（120分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 数据可来源于组织、顾客和独立机构 还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其他方面的结果 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。 产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果 市场结果 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 经营结果 如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等 并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。 经营结果 财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 经营结果 资源结果（80分） 如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，凳劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等 如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果 如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 经营结果 如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机和便携式计算机的数量等 如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等 如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等 如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等 所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 战略和战略规划完成情况的主要测量指标 经营结果 过程有效性结果（70分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品各类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据。 如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果 如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。 经营结果 组织的治理和社会责任结果（50分） 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据。 如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等 如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据 文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额、义务献血的人次等 财务结果 组织治理和社会责任结果 资源结果 过程有效性结果 顾客与市场结果 资源 过程有效性 客户与市场 财务/ 社会责任 标准内容相互关系的系统理解——“经营结果”类目 组织概述 “过程”类目与“结果”类目的关系 过程 结果 顾客与市场的结果 财务结果 资源结果 组织的治理和社会责任结果 领导 战略 顾客与市场 测量、分析和改进 资源 过程管理 过程有效性结果 标准内容相互关系的系统理解 绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带 组织绩效的评审 高层领导评审 并驱动改进和创新 ) 战略目标 设立支持愿景的战略目标 战略部署 设立驱动战略目标实现、 监测战略规划的关键绩效测量 指标，并进行绩效预测 改进/&过程改进 改进各部门、各层次、各过程的绩效 信息和知识的管理 测量数据和分析报告的 存储、传递和分享 测量和分析 建立绩效测量与分析系统 经 营 结 果 组织的领导 社会责任 战略制定 战略部署 顾客和市场的了解 顾客关系与顾客满意 测量与分析 信息和知识的管理 改进 财务结果 组织的治理和社会责任结果 人力资源 财务资源 基础设施 信息 技术 相关方关系 价值创造过程 支持过程 资源结果 过程有效性结果 . 1顾客与市场结果 标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系 使命 愿景 战略目标和战略路径 关键绩效指标系统 战略规划 卓越绩效：从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果 过程管理 经营结果 测量 分析和改进 顾客与市场 资源 价值观 道 法 关键因素 过程四要素 结果四要素 波多里奇汉堡 评分指南 …… 战略管理与日常运营管理的比较 战略管理 日常运营管理 复杂 简单 非日常性 日常性 整个组织范围 专业操作，经营 重要事情 常规事情 重大变化 小范围变化 以环境或期望为动力 以资源为动力 细节决定成败？ 战略决定成败？ 战略与战术 战略：做正确的事 战术：正确地做事 高效 低效 无效 有效 兴旺 很快倒闭 幸存 逐渐衰落 战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。 评价 5 卓越绩效模式的导入和推行流程 第四步：自评师培训 第八步：制定并实施改进和创新计划 ，申报质量奖 第七步：实施自我评价 第六步：策划和制定自我评价计划 第五步：撰写组织概述、初评材料 第三步：建立推进和评价组织 第二步：评价准则培训 第一步：领导决策 第九步：下一 “学习循环” 改进和创新、分享 6 卓越绩效模式在中国的推进 地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热 所有制：国有、外资、民营均有表现 各地区、行业质量奖开展情况： 地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队、航天等均有开展 美国国家质量奖计划主任：哈里 ·S ·赫兹 结束语：挑战卓越绩效 卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来… … 无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架… … … … 这份准则正在你的手中… …它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。 The term “performance excellence” refers to an integrated approach to organizational performance management that results in (1) delivery of ever- improving value to customers, contributing to marketplace success; (2) improvement of overall organizational effectiveness and capabilities; and (3) organizational and personal learning. The Baldrige Criteria for Performance Excellence provide a framework and an assessment tool for understanding organizational strengths and opportunities for improvement and thus for guiding planning efforts.（MBNQA关键术语） * * 战略管理与战术管理的区别：①前者注重管理的全局性，后者较多关注管理的某个方面或环节；②前者注重组织与环境的关系，后者主要着眼于组织本身；③前者比较讲究谋略，后者则注重规范；④前者重视用忧患意识激励下属；⑤后者则注重正常秩序下的常规奖惩。