第五章 员工招聘与选拔录用
本章学习目标
要求学习者充分了解员工招聘对于企业生存与发展的重要意义，了解员工招聘的基本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的主要途径和方法，并能很好地应用这些方法进行实际的操作。在此基础上，充分地调研企业，实际了解企业进行员工招聘与选拔录用的成功做法，并能运用所学专业知识进行分析。
1．欧阳洁，霍燕滨，陈竞晓．有效招聘．北京：清华大学出版社，2005
2．张德．人力资源开发与管理（第2版）．北京：清华大学出版社，2006
3．如何有效组织笔试？
4．读透简历——如何通过简历获得有效信息．
5．把不合格简历扔进“垃圾桶”——简历分析与筛选要点．
6．张永鑫．筛选简历，锤炼你的火眼金睛．
参考文献
美国、等许多求职网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所。我国的求职网站包括
中华英才网、
智联招聘网、
无忧工作网、
英泰人力银行
中聘网，等等
网络招聘求职网站
许多职业协会在它们的网站上设有就业信息板块
北京大学就业信息网：
清华大学就业中心：
中华人民共和国人事部：
专业/职业网站
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的涵义与作用
1．员工招聘的概念
员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。
招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。
狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是一般企业都能够通过招聘达到的；
广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是企业采用相应技术与方法进行深入研究后才可以得出的结果。
2．员工招聘的作用
（1）树立企业形象
（2）降低用人风险
（3）提高企业效益
（4）为企业战略的实现奠定基础
3．员工招聘的原则
（1）因岗配人原则
（2）公平竞争原则
（3）用人所长原则
（4）效益性原则
二、员工招聘前的准备
（1）人力资源规划
（2）工作分析
（3）识别岗位空缺，
编制招聘计划
（4）招聘人员的选择
三、员工招聘的程序
企业的招聘流程图 (见下图)
第二节 员工招聘的途径
一、内部员工招聘
内部招聘，是以企业现有员工、解聘（或待聘）员工、员工社会关系等内部人力资源为依托，通过一定的方法，选拔任用符合岗位要求的合格人才的一种招聘途径。
1．内部招聘的种类
内部提升，即企业出现管理岗位空缺时，企业从内部现有人员中提拔聘用新管理者。
工作轮换，即在平级岗位中调动（或调换）员工，使企业达到更优匹配。
返聘。即企业将解聘（或待聘）的员工重新聘用到合适的岗位。
2．寻找内部称职候选人的方法
（1）档案法
（2）内部公告
（3）主管推荐
（4）员工推荐
（5）职业生涯开发系统。
3．内部招聘的益处和局限性
（1）内部招聘的益处
① 激发员工内在积极性。
② 降低用人风险。
③ 降低企业成本。
④ 提高企业效益。
⑤ 盘活内部人力资源。
（2）内部招聘的局限性
① 易产生“近亲繁殖”的现象。
② 易引发内部矛盾。
③ 易形成企业内部人员的板块结构。
④ 易出现“以次充优”现象。
⑤ 会出现“涟漪效应”。
⑥ 必须制定员工培养计划。
二、外部员工招聘
外部招聘，是指企业通过广告招聘、人才机构招聘、校园招聘、互联网招聘等渠道吸引并招收外部人员填补岗位空缺的招聘方法。
1．外部招聘的主要渠道
（1）广告招聘
（2）人才中介机构招聘
（3）校园招聘
（4）招聘会招聘
（5）互联网招聘
（6）自荐
2．外部招聘的优势及局限性
（1）外部招聘的优势
① 有利于树立企业形象
② 有利于拓宽企业的视野
③ 可以节省培训成本
④ 可以避免内部矛盾
⑤ 可以避免“涟漪效应”和“以次充
优”现象。
（2）外部招聘的局限性
① 用人风险较大。
② 可能会影响士气。
③ 磨合时间较长。
④ 招聘成本高。
3．提高外部招聘的效率
（1）慎重选用招聘渠道。
（2）制定详细的招聘实施计划。
（3）准确选择招聘途径。
（4）恰当使用中介机构。
（5）详细的招聘简章。
（6）充分利用网络。
第三节 员工选拔与录用
一、应聘者简历筛选
对应聘者的简历进行筛选要
注意以下事项：
第一，查看应聘者教育背景 ；
第二，核查简历内容的真实度 ；
第三，审查应聘者工作经历；
第四，职业生涯进展
二、候选者面试
1．面试的种类
（1）结构化面试
（2）非结构化面试
（3）个别面试
（4）小组面试
（5）成组面试
（6）压力面试
结构化面试：
面试前，主考官提前准备好问题清单和提问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为筛选应聘者的依据。
结构型面试的有效性和可靠性较高，在初步面试中尤为有效。
1．工作分析。首先对应聘岗位的工作进行分析，该工作的职责是什么，具备什么素质的人员才能胜任这项工作。
2．在工作分析基础上，编制各种问题，包括有关工作环境的问题，有关工作经验的问题，有关工作技巧的问题，有关应聘者对工作的要求的问题等。面试试题应具有针对性和隐蔽性。
3．确定目标。每一次面试，都应该有明确的目标，要明确通过这次面试应了解什么信息，达到什么目的。
4．决定如何去评价被试者的回答，被试者怎样回答算有效，怎样回答是不正确的或无效的，要有一个明确的标准。
5．把面试的目的、面试的问题列出来，在面试时始终围绕目标进行面试（结构型面试）。
结构化面谈实施程序
包括两种：
（1）以提问方式，了解应聘者如何处理特定工作情景；
（2）让应聘者处于模拟的场景中，通过观察他们的实际行为来考察其能力。
情景面试的题目应根据工作分析来拟定，并由这一工作领域的专家担任主考官。
（二）情景面试
你接到一个电话，是一个愤怒的顾客打来的。他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的报告，但一直没有得到答复，因此要你给他寄去一份。你将怎样回答他？
某家客户给你单位的领导写信，强烈反映上次产品的质量差，售后服务也不好。你作为销售部经理，将如何处理这一问题？
顾客的电话内容是否真实？
顾客的要求是否合理？
“我”的职责权利范围允许我做什么？
我应该如何回答最恰当？
很抱歉，我的上司没有答复你，我马上给你送一份报告。
我的上司非常忙，我不知道他是否还有这份报告。
我一定尽快把你的要求转告我的上司。
我会告诉这位顾客：
（三）压力型面试
面试官向应聘者提出出人意料的难题，并根据应聘者的反应“穷追猛打”，逐步深入，直至应聘者应付不了为止。
1、大学里最失败的事情是什么？谈谈当时遇到的最大的困难及你是如何克服的？你怎样说服别人也全身心投入和你一起合作？你在其中最大的收获是什么？
2、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么？遇到的最大困难是什么？你遇到的最难应对的人是什么样的以及你是如何解决的？你的老板对你评价如何？ 你当时如何平衡学习和工作的？
3、你在广州新东方学校当过英语老师？ 广州新东方学校的主要竞争者是谁？ 它的课程的费用大概是多少？ 在广州消费条件下大概是什么水平？ 你觉得学生为什么会愿意付这么多钱来参加这些课程？ 你在那学到了些什么以及有什么感想？ 你当时是怎么知道那个工作机会的？ 当时有多少竞争者？ 你是怎样得到这份实习工作的？ 你觉得他们为什么会录用你？ 他们最后对你的评价如何？ 你在教书过程中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的？ 当时与你合作的外教占多大比例？ 你和他们相处如何？ 交流有问题吗？你怎么应对难相处的那个外教的？
面试评估表
应聘者姓名： 联系电话：
申请职位： 面试日期：
面试人签名： 日期：
备注：
录用建议：录用 进一步面试 不录用
7
6
5
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3
2
1
总体评价：
7
6
5
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1
语言能力：语种
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解决问题能力：
应聘者是否发现并能有效地解决问题
7
7
7
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6
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5
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3
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2
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1
1
1
个人方面和人际关系：
应聘者是否具有良好的外在特征？
应聘者是否自信并积极与人交谈沟通
应聘者是否容易适应环境并与人相处
7
7
7
6
6
6
5
5
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1
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1
求职动机和发展潜力：
应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？
应聘者是否具有发展潜力？
应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？
7
7
6
6
5
5
4
4
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3
2
2
1
1
工作能力和专业知识：
工作能力是否满足工作要求？
专业知识和技能是否达到工作要求？
劣 中 优
评定结果
评定标准
2．面试的准备
（1）明确面试的目的
（2）回顾职务说明书
（3）阅读应聘者简历
（4）制定面试评分表
3．面试的过程
（1）关系建立
（2）导入阶段
（3）核心阶段
（4）确认阶段
（5）结束阶段
做好核心阶段的工作，面试者的提问技巧
一般来说，提问方式有以下几种：
① 封闭式提问。
② 开放式提问。
③ 引导性提问。
④ 压迫性提问。
⑤ 连串性提问。
⑥ 假设性提问。
三、心理测试
1．心理测试的概念与步骤
（1）概念。心理测验是通过向应聘者提供一组标准化的刺激，观察所引起的少数有代表性的行为样本，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行推论和评价的过程。它可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。在员工招聘中，较为常用的心理测试有认知测验、个性测验和动机测验三大类。
（2）心理测试的步骤。
① 确定测验目的对象。
② 编制测试题目。
③ 培训工作人员。
④ 实施。
⑤ 结果分析。
2．认知测验
（1）智力测验。
（2）能力倾向测验。
（3）成就测验。
3．个性测验
个性含义。个性也称为人格，是指由先天和后天的交互作用而使一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。每个个体的个性都有两层意义：外在的自我（体现了每个人所扮演的不同的社会角色）和内隐的自我（是人们由于某些原因不能或不愿表现出来的自我）。
（2）个性测验方法
① 自陈式量表。
② 投射法。
自陈式量表的优点：经济、客观易于操作；
这种方法的缺点：它不能避免被试的社会赞许倾向，被试者可能会为了给别人以好印象而在作答时按照社会评价标准中认为好的特征把自己装扮成具有某种个性特征的人。
常见的测量表有：
卡特尔16种个性因素测验（16PF）
明尼苏达多相人格测验（MMPI）
艾森克人格测验（EPQ）
大五人格量表（NEO-PI）
迈耶斯-布里格斯人格类型指标（MBTI）
加州心理测验（CPI）是常用的人格测试量表。
4．动机测验
动机是由需要所引发的个体行为的动力。个体的需要不同，其行为的内驱力也不同，动机测验可以测查个体动机的结构和水平，以了解个体的主导动机和求职动机是由什么动机所驱使。
四、评价中心
评价中心:
就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。
评价中心的主要形式
47%
面谈
更简单
38%
事实判断
73%
案例分析
46%
演讲
59%
无角色小组讨论
44%
有角色小组讨论
没有调查
角色扮演
81%
公文处理
25%
管理游戏
更复杂
实际运用频率
评价中心形式
复 杂 程 度
标准化程度低：由于情景模拟动态性强、形式多样、程序复杂，难以确定标准化的评价标准，较难控制实施过程。
预测性强：采用与真实工作情景类似的模拟情景，能够预测被试者的潜在工作能力，及其对新职位的适应性。
对评价者的素质和能力要求很高，需要对多名评价者进行系统的专门培训，要有专家指导。
真实性：被试者用“行动”来说话往往比被试者的自陈更为可靠。信度和效度更高。
时间较长，成本较高：准备工作量很大，整个方案的设计和实施需要较长时间。
综合性：由多个评价者，采用多种测评技术，对应聘者进行多方面的考察，可更客观地了解被试者的综合素质。
缺点
优点
（一）无领导小组讨论
指一组被试者围绕给定的问题展开讨论，并得出小组意见的一种测评方法。评价者（考官）在讨论前不指定谁主持会议，由被试者自行安排讨论过程。评价者不参与讨论，只是观察每一个被试者在讨论中的发言和表现，以评价被试者的特定能力和个性特征。
评价要点包括：
应聘者的团队工作能力，如沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；
分析实际问题的思维能力，如理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力、收集和概括信息的能力；
应聘者的个人风格，如领导欲望、主动性、自信程度、独立性、果断决策及抵抗压力的能力。
公文处理是评价中心最常用的技术之一。评价者（考官）要求被试者在测试情景中扮演管理者，在有限的时间内处理一系列公文。他们需处理的公文一般包括上级指示、下级请示、 客户来信、调查报告、公司内部人事及财务信息、备忘录、电话记录等。评价者通过被试处理文件情况，评定其能力。
（二）公文处理
评价要点包括：
应聘者处理相关公务的能力，如信息敏感度、分析问题和概括信息的能力、判断力等；
应聘者对于人有关的信息的识别和处理能力，例如，能否理解递交文件者的愿望和意图，能否协调递交文件者相互之间的关系。
要求被试者扮演一个特定的角色，处理日常管理事务，以此观察被试者的表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
简单的角色扮演：如接听电话、打电话；接待和拜访客户。
复杂的角色扮演：由多个被试者共同参加，每个人扮演一定的角色，模拟一系列实际工作活动。例如，要求多名被试者合作完成一种新产品的销售推广活动。
主考官可以向被试者施加压力，以了解被试者的各种心理活动及个性特点、意识和行为倾向。
（三）角色扮演
评价要点包括：
应聘者的实际工作能力、团队工作能力、创新能力、组织协调能力等；
（四）系统仿真
系统仿真又称为商业游戏，指通过计算机软件编程，模拟商业情景中可以量化的内容（如，模拟一个工厂中计划制定、采购原料、贷款、奖惩职工、加工生产、市场营销等工作），记录被试在计算机上的操作，了解被试的管理能力 。
（五）即兴演讲
即席发言就是指主试给被试者出一个题目，提供有关的背景材料，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、在联欢会上的祝词等。
五、员工录用
1．初步录用决定
企业通过各种渠道和方式对候选人的任职资格和对工作的胜任力进行测量和评价后，应根据岗位的要求，挑选最能与岗位匹配的候选人，并作出雇用决定。
2．录用前准备工作
（1）入职体检
体检，是通过委托医院进行的.目的是：检查应聘者是否具有严重疾病；判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求。
（2）背景调查
背景调查，是企业通过打电话、访谈等形式向应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，了解和验证应聘者学位、工作经历等与工作有关的信息。
3．员工入职
4．招聘评估
有效招聘和选拔的重要性
第一，人员选拔直接影响到组织的人员素质，关系到组织目标的实现。
第二，员工招聘录用的成本很高，周期较长，一旦录用决策失误，需要重新招聘选拔新员工，又需耗费大量时间。
第三，由于受到有关劳动法规的约束，一旦录用不合格人员，解聘将非常困难，所以人员选拔也显得特别重要。
评估招聘和选拔
人员选拔的技术指标
人员选拔的信度（ Reliability 可靠性）
- 指测评结果可靠和一致的程度，即在不同时间对同一被试进行同一种测评所得结果的一致程度，或对同一被试进行两次等价测评所得结果的相关系数。
• 信度评估方法
重测信度：在不同的时间进行相同的测试
对等信度：要求每个应聘者做两套等值的测试题，或让不同的评价者对应聘者进行评估
分半信度：将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分
然后计算两次等价测评结果的相关系数。系数为1，表明测评工具完全可靠，系数为-1，表明测评工具完全不可靠。
（二）人员选拔的效度
（ Validation ）
- 根据应聘者在进入企业前的特征，预测其进入企业后的工作表现的准确程度。
内容效度（Content）：指测试内容与实际工作内容相一致的程度。
例如，如果实际工作是英文翻译，那么在测评中应考察应聘者的英文写作和口语水平。如果选聘的是零售店出纳，那么在数学测试中应包含退款、采购款和货物交易等方面的运算题。
效标效度（ Criterion-related ）
- 预测检验法 (Concurrent Validation)
- 同步检验法 (Predictive Validation)
招聘成本评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘的成本包括：
直接成本，如广告、招聘专员的工资、差旅费、中介费、电话费等
间接成本，如经营部门经理的参与、公共关系活动和建立企业形象的费用。
招聘的成本和收益评估
招聘的数量与质量评估
申请者的数量：招聘活动是否吸引了足够量的申请者来填补企业中的职位空缺。
申请者的质量：申请者是否有足够的资格胜任企业中空缺的职位，申请者是否符合工作说明书的要求，他们获得录用后能否胜任工作。
申请者总数=100
初筛后的申请者=30
最终面试=15
初步录用=10
正式录用=5
初步录用/正式录用
（通过率=50%）
最终面试/初步录用
（通过率=66%）
初次接触/最终面试
（通过率=15%）
选聘率=5
第四节 现代跨国公司的有效揽才手段
一、国际化企业员工招聘与选拔特点
1．人才招聘全球化
2．人才聘用本地化
3．人才培养提前化
4．人才测评严格化
5．测评方法独特化
二、在全球市场招募员工的程序
跨国公司在全球市场招聘员工时，一般都按照三个程序进行：
1．初步面试
2．心理测验
3．模拟测验
三、跨国公司的最新揽才手段
1．提前争夺时间，寻找人才苗子
2．举办“选秀”活动
3．出奇招、怪招选聘员工
视频材料放映：CCTV2——绝对挑战（浙江吉利集团招聘大区销售经理，等）
提问：在招聘过程中使用了哪些招聘方法、手段、渠道？
布置作业： 以小组为单位，准备模拟招聘会。
课余时间进行。
小组课堂演示模拟招聘会。
每组不超过20分钟。
学生点评+教师点评。大约6+6分钟
大约时间：3课时。
