1
行动学习指导手册
2
A: 行动学习简介
3
行动学习定义
• 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动
学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的
进步。
• 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存
在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对
已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
• 行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.
4
行动学习的五类重要应用
促进个人发展
• 行动学习将个人成
长作为最重要的目
标之一
• 行动学习中的质疑
和反思使每个人认
识问题的能力都产
生质的飞跃
加强团队建设
• 行动学习采用的就
是团队工作和学习
方式
• 行动学习过程可以
形成非常有效的团
队工作技巧和习惯
解决问题,创造业绩
• 行动学习是解决复
杂困难问题的有效
方法
• 问题越富有挑战性
,行动学习越能发
挥作用
• 问题的解决必须同
业绩提升相结合
提升领导力
•行动学习已经成为
培养管理和领导人
才的最重要的途径
•行动学习以解决实
际存在的问题为导
向,在解决问题的过
程中使领导力得到
升华
•行动学习提升领导
力显著优于传统的
培训方法
建设学习型组织
• 行动学习参与
性强,持续性好,
是组织变革的重
要方式
• 行动学习变革组
织的文化,使质
疑反思和学习成
为组织的自觉行
为
• 行动学习鼓励系
统思维,而这正
是学习型组织的
核心.
行动学习的五类重要应用
5
行动学习的六个要素
问题
小组
付诸行动
催化师
质疑与反思
的过程
学习承诺
6
行动学习的七个角色
表2－2 行动学习过程中的七个角色
角色名称 主要作用 来源 基本要求
发起人
在组织内发起和推动行动
学习
组织的高层领导，很多情况
下是最高领导
深刻认识行动学习的意义和价值，具有推
动组织变革的决心
召集人
具体管理和监督行动学习
过程，为行动学习提供资
源
一般由发起人委派，发起人
也可以作为召集人
认识行动学习的价值，具有良好的沟通和
协调能力，有一定的调配资源的能力
催化师
行动学习的设计和过程把
握
可以来自内部，也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，
做事认真，有热情，有稳定的心理素质
小组成员
解决问题的主体，并致力
于自身的学习与发展
组织内部为主，有时候也从
外部引进少量小组成员
对问题有基本的认识，关注问题的解决，
有学习的承诺，专业背景体现互补性
问题所有人
为行动学习提供问题的人
或部门
组织内部
了解并能表述自己的问题，有解决问题的
愿望和将方案付诸实施的影响力
陈述者
行动学习过程中，陈述问
题的小组成员
可以是问题所有人，也可以
是受问题所有人委托的人
认识问题并能清楚的表述问题，对问题的
解决有热情
外部专家
阶段性为行动学习小组提
供专业支持的人
一般来自外部的咨询公司、
科研院所、政府主管部门、
行业协会
对所请教的问题有很深的理论功底或了解
最新的发展动态和信息
7
行动学习的八大理论支柱
表2－2 行动学习过程中的七个角色
行动学习
图2－2
行动学习的八大理论支柱
教育学
管理学
人类学
心理学
社会科学
政治学
系统科学
伦理学
8
B: 行动学习六个核心要素
9
行动学习的六个要素
要素 说明
问题
组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；
问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；
团队有权力或影响力采取解决问题的行动；
问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。
小组
4－8人组成的一个小组（团队）;
小组成员背景不同;
但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;
关注问题的解决。
质疑与反
思的过程
对自己及其他成员的经验进行质疑;
在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;
质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。
10
行动学习的六个要素
要素 说明
付诸行动
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，
通过行动才能对组织产生实质性的影响；
小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;
付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分
学习承诺
学习与行动一样重要;
个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;
行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
催化师
催化师负责过程设计;
控制研讨的节奏;
激发质疑和反思;
调节研讨气氛;
是行动学习中不可或缺的角色
11
行动学习不是什么
行动学习不是： 不是行动学习的原因
1 任务小组或质量小组 任务导向，没有对学习的承诺；
2 日常工作中的学习和反思 不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；
3 拓展训练 面对的不是一个组织内部真实存在的问题
4 模拟训练 面对的不是组织内部真实存在的问题
5 传统培训 没有付诸行动的承诺
6 传统的集体研讨会 参加研讨成员大多数不参与执行过程；
12
如何进行质疑
序号 质疑特性 作用 举例
1 开放性
让回答的人有很大的自由度去决
定如何回答
你是如何做出这个决定的？
2 影响力 邀请小组成员分享对问题的感觉 你对......感觉如何？
3 反思性 鼓励陈述者关注细节，引发思考
你刚才提到你和经理之间存在问题，
是什么问题？
什么样的问题对您是最有价值的？
4 穿透力
让小组成员更深刻或从更宽的视
角思考问题
为什么会发生这件事？
13
如何进行质疑
序号 质疑特性 作用 举例
5 新颖性
挑战基本假设；问一些看似愚蠢
的问题
为什么一定是那样？你说......是指什
么？你做过这样的尝试吗？
6 建立联系 有助于建立系统的观点 这些行动的后果是什么？
7 澄清问题 尽一步阐述和解释
你是说......吗？您能做进一步的解释
吗？
8 开辟新路
开辟新的思路和观点，进行新的
探索
您是否想过......？这样的资料是否有
助于......？
9 分析性 深究原因而不是局限于现象 为什么会发生这样的事？
14
如何进行反思
序号 技巧 说明
1
放慢思考的过程，认
识并完善每个人的思
维模式
思维模式表现为一系列的想象和假设，这些想象和假设决定了我们
如何思考问题，如何采取行动;
人的思维模式的局限性，往往成为人解决问题的最大障碍;
通过催化师和小组其他成员的质疑，以他人为镜，个人就可以发现
自己思维模式的问题，并通过学习其他成员的经验来完善自己的思维模
式，这样人思考问题的能力就会提升;
2 识别出以偏概全得出
的所谓的规律
人在日常生活或工作中，很容易通过个别现象形成一些所谓规律性
的认识，这就是典型的以偏概全;
而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失
败自然是无法避免;
行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些
是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。
3 关注我们真正所想但
没有讲出来的东西
一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的
真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。
行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的
真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。
15
如何进行反思
序号 技巧 说明
4 反思过程要有开放和
坦诚的心态
反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切
的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；
同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为
自己的责任。
5 通过结构化工具进行
反思
在反思过程中有意识地使用各种结构化工具，可以有效提高反思的
质量和效率;
目前比较有效的可以用于反思过程的工具包括深度汇谈和六顶帽子
;
行动学习小组使用结构化工具的初期，一定要在催化师的指导下使
用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。
16
C: 行动学习的一般过程
17
行动学习的一般过程
1. 问题选择
2. 成立行动
学习小组
3. 行动学习启
动会
4. 催化过程，澄清问
题并制定解决方案
5. 执行行动学
习方案
6. 总结与评估
7. 固化与分享
图4－1
行动学习的一般过程
18
环节之一：问题选择
内容 负责人 方法及工具
发起行动学习的倡议 发起人
选择行动学习召集人和催化师 发起人
定制行动学习方案 发起人、召集人、催化师 行动学习方案定制表（表4－2）
征集学习的问题 召集人
准备行动学习的候选问题 问题所有人
收集并评估问题，确定一个行动学
习的问题
发起人，召集人，催化师，问
题所有者
行动学习问题评估工具（表3－2）
阶段成果
确定行动学习的问题
确定行动学习的具体召集人和催化师
注意事项
发起人可以自己亲自担任召集人
发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力
组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
19
表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择 解释 实际选择 注意事项
1 行动学习
的类型
共同议题
行动学习小组共同解决一个问
题
关注问题解决的组织，更倾向于采用共同议题模式，关注个人学习与发
展的组织，有时候会采用自带议题模式，小组成员自发组织的跨
组织的学习小组，一般采用自带议题模式。
自带议题 每个小组成员带一个问题
2 参与方式
全职
小组成员暂时从工作中解脱出
来专门从事行动学习
高级领导力发展项目一般采用全职模式，时间从1个月到12个月不等。一
般行动学习都采用兼职模式，其好处是成本低，不影响日常工作。
兼职
小组成员不脱离日常工作，利
用工作间隙或业余时间
进行
3 持续时间
从几天到12个
月
整个行动学习从启动到结束持
续的时间
在时间安排问题上，比较大的危险是很多公司不能给予充分的时间保障，
这导致问题解决或学习与发展不充分。另外，在时间安排上，尽
量不要占用太多休息时间，避免引起成员抵触。
4 会议时间 从半天到1天
行动学习每次研讨会持续的时
间
每次研讨最理想的时间是4个小时左右，这样最能发挥成员的创造力。但
如果项目复杂，可以持续更长的时间，但最好不要多于两天，避
免成员过分疲劳，影响效果
5 会议频率
从每天一次到
每月一
次
确定研讨会中间的间隔时间
会议频率不能少于每月一次，否则成员会花很多时间去回顾上次研讨的
内容，也不建议每天都有，这样行动和反思的时间就不充分，但
问题特别紧急的情况除外。
6 小组类型
彼此熟悉的成
员
成员之间彼此熟悉，一般来自
共同部门或有多次的合
作经验
选择彼此熟悉的成员，好处是不需要解释问题发生的背景，成员之间少
了熟悉的过程，但最大的缺点是成员之间可能彼此熟悉，观点趋
同，创造性降低；彼此不熟悉的成员，优点是比较容易带来新的
观点。一般建议行动学习小组要选择部分平时不熟悉的成员加入。彼此不熟悉的
成员
成员之间彼此不熟悉，可能来
自不同部门，也可能来
自不同的组织
20
续表4—2
序号 决策点 可能选择 解释 实际选择 注意事项
7 成员组成
内部成员
小组成员来自同一组织，甚至是
同一个部门 内部成员研讨时间比较容易协调，但吸收外部成员可以提供新观点，提
高行动学习的效果。
吸收外部成员
小组成员来自外部组织，或者来
自不熟悉的其他部门
8 成员选择方
式
志愿加入 小组成员自愿参与行动学习 共同议题的小组，一般采用组织根据一定的规则指定的方式选择小组成
员；自带议题小组一般采用志愿模式组成小组。指定加入 小组成员由组织指定
9 催化师来源
内部 采用内部培养的催化师
一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当
组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小
组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。
外部 从外部聘用专业的催化师
自我催化
小组成员选择一名或轮流担任催
化师角色
10 陈述者类型
问题所有人 由问题所有人担任问题的陈述者 问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有
利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的
充分挖掘。指派陈述者
组织指派一个人担任问题的陈述
者
11 小组规模 4－8人
每个行动学习小组包含的成员数
目，不包括催化者
少于4人则观点太少，创造性减弱，多余8人可能出现每个人观点表述不
充分。
12 问题类型
熟悉问题
问题为小组成员熟悉的问题，例
如他们自身工作中的问题
解决问题导向的行动学习，通常选择熟悉的问题，强调学习的行动学习，
通常选择不熟悉的问题，这是因为不熟悉的问题更需要创造性和开阔的
视野。不熟悉的问题 小组成员不熟悉要解决的问题
13 问题提出人
发起人(也可
能是召集人)
由行动学习的发起者提出问题
小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与
积极性；发起人提出问题时，发起人必须对小组推荐方案执行做出明确
的承诺，小组成员才有动力。
小组成员 由小组成员通过研讨提出问题
混合模式 发起人和小组成员共同提出问题
续表4－2 行动学习方案定制表
21
表3－2 行动学习问题评估工具
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 是组织当前实际存在的一个难题、项目或任务，其
解决对于组织具有重要意义
2 问题是切实可行的，小组成员能够理解并给出可行
的解决方案
3 问题在小组的责权之内或小组成员被授权针对问题
的解决采取行动
4 问题没有现成答案，但通过行动学习可以找到一些
满意的解决方案
5 问题的解决过程必须能够给小组成员提供学习机会，
成果可以在组织范围内分享
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选
择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
22
环节之二：成立行动学习小组
表4－3 成立行动学习小组工作清单
内容 负责人 方法及工具
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－
20人左右的候选人名单 召集人和问题所有人
从20人的大名单中选择10个左右的候选人 催化者、召集人、问题所有者 小组成员资质评估工具(表3-4)
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，
评估小组构成多样性，找出多样性评分较
高的小组
催化者、召集人、问题所有者 小组构成多样性评估工具(表3-5)
同选定的小组成员及其上司沟通，确定4
－8人的最终小组成员名单 召集人
将召开行动学习启动会的通知发送给小组
成员及其上司
召集人
阶段成果
确定行动学习小组的人选
注意事项
人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划促进小组成员的成长
同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否时间有保证，是否关心行动学习的问题，是否有参
与的热情
23
表3－4 小组成员资质评估工具
合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
7 花时间参加行动学习对日常工作影响不大
24
表3－5 小组构成多样性评估工具
最后选定的行动学习小组平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 专业背景的多样性：小组要包括解决问题所需要的不同专业
背景的成员。
2 行动学习风格的多样性：实干、反思、创新、理论各类风格
的成员要有合适的搭配。
3 组织来源的多样性：尽可能从不能部门抽调人员参与，有必
要还可以从组织外部选择个别成员。
4 社会属性的多样性：小组成员在性别和年龄方面也要有合适
的搭配。
25
环节之三：行动学习启动会
内容 负责人 方法及工具
制定行动学习启动会日程 召集人
行动学习动员 发起人
阐述问题及解决问题的积极意义以及实施解决方案的承诺 问题所有人
组织小组成员介绍自己 催化师 举例4－1：小组成员介绍方法
介绍行动学习原理、要素、过程及方法 催化师
小组成员学习实践行动学习的各类技巧（倾听、质疑和反思） 催化师 举例4－2：同心圆练习
制定详细的行动学习计划
小组成员、召集
人和催化师
行动学习计划模板（表4－5）
制定行动学习契约 小组成员 举例4－3：行动学习契约
阶段成果
•制定行动学习计划
•制定行动学习契约
•初步明确问题
•初步掌握行动学习方法及技巧
注意事项
•发起人的行动学习动员以及问题所有人实施行动学习方案的承诺非常关键；
•小组成员如果已经熟悉行动学习的过程和方法，可以省略其中行动学习介绍及实践各类技巧的过程
•行动学习契约必须得到每小组成员的庄严承诺
26
27
28
表4－5 行动学习计划模板
29
30
环节之四：催化过程，澄清问题并制定解决方案
表4－4 行动学习启动会工作清单
内容 负责人 方法及工具
陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，澄清问题 小组成员
剖析问题的原因 小组成员 鱼骨刺图
针对原因制定多个候选方案 小组成员
评估方案并选出效果较好的方案 问题所有人，小组成员
T型评估工具
成本收益分析
实验方案的可行性 小组成员
完善方案 小组成员
向问题所有者演示并提交方案 发起人、召集人、问题所有人
阶段成果
提出问题解决方案
注意事项
有经验的催化师的参与可以显著提高本过程的效率和效果
澄清问题的过程要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。催化师必须有意识的放慢思考的节奏，避
免小组成员直入主题，过早形成方案；
有条件的情况下，应该小范围内测试初步方案，这个过程提供了证明方案有效性和进行反思的机会。
31
环节之五：执行行动学习方案
表4－6 催化过程，澄清问题工作清单
内容 负责人 方法及工具
制定行动计划 问题所有人者和行动学习小组
PDCA
5W2H1R
召开正式的工作会议，批准行动计划 决策部门或问题所有人
成立执行小组
行动学习小组成员以及所在组织的其
他人员
实施计划 执行小组
工作结构分解图
甘特图
定期研讨和反思，并修正方案 行动学习小组成员
项目验收 问题所有人，召集人，发起人
阶段成果
问题得到解决
小组成员个人得到发展
注意事项
小组成员一定要参与实施过程，这样才能进一步对解决方案及问题本身进行反思，学习进一步得到升华；
执行计划必须通过组织正式的决策程序才能启动
执行过程中的反思是学习发生的最重要的阶段，一定不能忽视这个学习的过程
32
环节之六：总结与评估
内容 负责人 方法及工具
制定会议议程 召集人
对问题解决效果的评估 问题所有者 行动学习创造组织价值评估工具（表4－9）
问题解决过程中的经验总结 小组成员
个人的学习体会和感言 小组成员
质疑及反思过程表现评估 小组成员
质疑质量评估工具（表3－8）
反思质量评估工具（表3－9）
行动计划质量评估 小组成员 行动计划质量评估工具（表3－10）
对催化师的评估 小组成员
催化能力评估工具（表3－16）
催化质量评估工具（表3－17）
学习效果评估 小组成员 学习质量及学习文化评估工具（表4－9）
行动学习过程改进建议 小组成员
问题解决方案改进建议 小组成员
阶段成果
经验总结
全方位评估结果
行动学习过程和问题解决方案的改进建议
注意事项
评估过程必须严格，不能流于形式
行动学习过程的改进建议和问题解决方案的改进建议，是行动学习的重要组成部分，不能省略。
33
表4－9 行动学习创造组织价值
比较理想情况下，行动学习创造组织价值的平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 行动学习成果可以马上投入应用
2 行动学习产生清晰的可以衡量的收益
3 行动学习成果触及问题的本质，从根本上解决了问题
4 行动学习成果有良好的成本收益比
5 行动学习产生的解决方案优于一般的方法产生的方案
6 小组成员解决问题的能力大大提高
7 行动学习成果可以在组织内部广泛共享
8 组织学习文化和团队合作意识提升
34
表3－8 质疑质量评估工具
平均得分4分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 在没有通过质疑澄清问题前不能跳到问题的解决方案上
去
2 通过质疑而不是通过施加压力解决问题
3 问题是开放、反思和探询性的
4 问题是新颖、及时且富有建设性的，能够有助于澄清问
题
5 避免出现封闭、歧义和诱导性的问题
6 所有的人都参与质疑的过程
7 两个问题之间留出足够的讨论时间
8 陈述者完成陈述前其他人不插话
35
表3－9 反思质量评估工具
平均得分4分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 质疑和提出结论之间留有充足的反思时间
2 成员之间彼此专注而开放地倾听，不要随意打断陈
述者，视其他成员为学习的对象
3 倾听信息要全面，不以自己的好恶或偏见进行过滤
4 对陈述者的问题做出解释而不是给出准确的回答
5 基于陈述的事实做出假设并悬挂假设
6 愿意接纳解决问题的新思路
7 不断浮现富有洞察力的新观点，能够在众多的问题
和观点间建立联系
36
表3－10 行动计划质量评估工具
好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 行动计划非常具体
2 目标是可以测量的
3 计划符合实际，具备可行性
4 计划的执行对个人和组织带来显著的收益
5 行动计划非常清晰明确
6 充分考虑了行动可能产生的不良影响
7 行动计划是从一系列方案中优选出来的
8 行动计划对问题所有人具有吸引力
37
表3－10 行动计划质量评估工具
好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 行动计划非常具体
2 目标是可以测量的
3 计划符合实际，具备可行性
4 计划的执行对个人和组织带来显著的收益
5 行动计划非常清晰明确
6 充分考虑了行动可能产生的不良影响
7 行动计划是从一系列方案中优选出来的
8 行动计划对问题所有人具有吸引力
38
表3－16 催化能力评估工具
序号 能力名称 能力解释
1 积极倾听 倾听学员的思想、感觉、情绪
2 有效质疑 知道如何发问以激发团队思考和行动
3 释义解惑 对讨论过程中出现的简短的不清楚的表述及时反问和解释
4 概括总结 对较长的发言进行概括，使小组成员能够抓住问题的中心和脉络
5 观察行为 知道如何观察小组成员的肢体语言和观察小组的行动
6 善用移情 从小组成员的角度和立场考虑问题，以引导小组成员充分表达自己的思想和感觉
7 准确表达 能准确表达自己的思想和感觉又不会对小组成员的思考和感觉产生不适当的影响
8 聚焦小组成员注意力 将小组成员的注意力聚焦在关键问题上
9 引导小组思考过程 引导小组成员围绕特定的题目进行思考
10 激发小组的洞察力 通过引发小组成员之间的思想碰撞和分享，产生新的思想和创意
11 善用非语言沟通手段 灵活运用非语言手段以引导研讨过程
12 掌握基本的管理理论 对小组的结论有基本的判断力
13 控制情绪的能力 能够在任何场面下都维持理性和平静，从容驾驭场面
39
表3－17 催化质量评估工具
好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 催化师能够引导小组成员进行有效反思
2 学习与行动的气氛形成
3 及时而准确地切入研讨过程
4 催化师在质疑和倾听技巧方面堪称表率
5 准确而及时的反馈
6 催化师遵守帮助小组成员学习与成长的承诺
40
表3－13 学习质量及学习文化评估工具
好的学习质量及学习文化平均得分要不低于4分，得分低于3分的项目不超过两项。
序号 准则
符合程度
5 4 3 2 1
1 学习成果在组织、小组和个人各个层面得到充分的应用，并
产生价值
2 形成鼓励冒险、勇于尝试新做法的气氛
3 不断从失误中学习
4 组织形成合作、互助并关注学习的风气
5 有专门的时间专注于学习
6 经常对我们的假设进行质疑
7 小组集体学习
8 从小组成员经验的反思中学习，从小组之外的实际行动中学
习
41
环节之七：固化与分享
内容 负责人 方法及工具
制定会议议程 召集人
行动学习经验交流和分享的意义 发起人
行动学习问题解决的效果 问题所有人
组织研讨行动学习效果如何固化到组织的制度和流
程中
召集人
组织研讨其他部门如何利用行动学习经验及行动学
习的成果
召集人
对行动学习小组成员的感谢 发起人或召集人
宣布行动学习小组解散 发起人或召集人
阶段成果
行动学习成果固化到组织和流程的方式
其他部门利用行动学习成果改善业绩的方式和计划
注意事项
固化与分享过程保证学习成果能够融合到组织的血液中，使行动学习成果最大化，不等省略。
一定要在完成成果的固化和分享后再宣布行动学习小组的解散，否则行动学习小组成员可能会降低对成果固化和分
享的重视和参与热情。
42
D: 行动学习的整体管理
43
高层发起及推动
建立专门的推动部门
行动学习
科学评价行动学习效果
保持经理人投入热情
形成学习型企业文化
1
2 3
4
5
正反馈1
正反馈3
正反馈2
图6－1
行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制
44
表6－3 行动学习三个阶段的管理
启动阶段 深入阶段 制度化阶段
时间 前6个月 6月－2年 2年以后
推广层面 高层 高层及中层为主，基层开始发动 公司各个层面
成功标志
高层成功开展第一个行动学习
项目
参与的小组成员认可行动学习，
推广热情高涨
中层普遍开展行动学习
基层开始开展行动学习
行动学习成为解决问题和培养人
才的自觉行动
初步形成行动学习的文化
行动学习在各个层面普遍开展，
成为组织日常的工作方法和个
人发展方法
行动学习制度化
行动学习的文化形成，并深入
人心
关键成功要素
最高层领导充分发动支持
高水平催化师全程参与
选题一定要与当前整体业绩问
题密切相关，有广泛的代表性和
参与度
行动学习的成果进行科学评价
并开展宣传
小组成员在行动学习的过程中，
要掌握催化技巧
经验及时总结并在组织内分享
最高层领导持续推动
有专门的部门负责推广工作
参加过行动学习的领导要作为新
的行动学习小组的催化师
将个人的激励和提升同行动学习
结合起来
经验总结及分享
开始培养专门的催化师队伍
将行动学习的管理和组织工作
标准化和制度化
将行动学习作为推动企业持续
提升业绩的手段
将行动学习同人才的开发、提
拔结合起来
建立一支专业的催化师队伍
将行动学习成果作为部门和个
人考评的重要依据
推动行动学习文化的形成
45
E: 行动学习工具箱
46
E1: 华润的群策群力
47
华润的群策群力
项目 说明
工具说明 群策群力是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的系统研究方法。
使用时机
用于解决组织中现实存在的比较复杂的问题；
可以用于行动学习的某个研讨过程，也可以作为一个完整的行动学习的组织方式
所需时间 1天—3天，对于复杂的问题，也可能需要1－2周时间。
所需人数 一般4－8人，大型的群策群力项目可以有20－30人参加
48
华润的群策群力
步骤 任务 要求 方法和工具
找关键事件，摆
现象
寻找一件负面的关键事件
描述关键事件的情景（摆现象）
一定是可观察到的现象
尽可能穷尽所有现象
头脑风暴法
团体列名法
找问题/障碍 刨根寻找导致负面关键事件发生的
深层原因（问题或障碍）
把已知的东西暂时放在一边，不考虑解决问
题的方案;
用好奇心搜索书面非书面信息，找出以为知
道但不熟悉的地方;
思考改善对“早已知道”的事情的看法
头脑风暴法
团体列名法
聚焦重要问题
把所有的问题/障碍列出来;
对这些问题进行合并或删除；
对问题进行排序
用投票选出重
要问题
把“问题”系统
化逻辑化
运用归纳法，把问题分组归类于几
个题目下（几个子系统）
理解各子系统内每个问题之间的联系;
放不进去的问题，考虑是否还应设 其
他题目（另一个子系统）;
理解跨子系统的问题之间的联系
鱼骨刺图
把问题组按轻重
缓急排队
把问题组落入“紧急性重要性矩阵
”
再给问题组投一次票排队;
每一个问题组是独立的吗？
重要性紧迫性
矩阵
把问题组转化成
目标
把问题组转换成目标
使用表述目标的语言
SMART原则
把目标度量化
49
华润的群策群力
步骤 任务 要求 方法和工具
创造解决问题（达
成目标）的方案
制定首选方案和备选方案
设计解决问题的标准
找出实现目标的条件资源 （现成和
潜在的）
5W2H1R
再次界定问题并检
验目标假设
发生了什么事情（困扰事件+情景）
它是什么问题
它不是什么问题
给它一个专业化的题目
我们的目标对准了什么问题
目标影响范围有多大
目标有“战略”意义吗
实现目标后我们将收获什么
评估解决方案
设计评估标准
对解决方案进行评估
预测实现方案的结果
方案简易可行吗
提出满意的方案
T字型评估法
成本效益分析
制定行动学习计划
制定边行动边研究学习的计划
行动学习小组对按标准达到目标负有责任
小组成员个人的成长是完成任务的保证
建立成果汇报制度
50
E2: 集体研讨类工具
51
集体研讨类工具－讨论
1） 讨论
项目 说明
工具说明 讨论是一种提出自己的看法并加以辩护的集体讨论方法。
使用时机 团队要达成一致意见，并必须做出决定时使用讨论的方法。
所需时间 15分钟—2个小时，视问题的复杂性而定。
所需人数 2人－8人，超过8人，讨论的效率将降低。
使用要求
观点要相互碰撞和震荡
个人提出不同的看法（思维的代表）并加以辩护
对思维的不一致感到不安，不断强化个人的意见
最终要统一意见，所以希望个人的看法获胜，被群体接受。
52
集体研讨类工具－头脑风暴
1） 讨论
项目 说明
工具说明
头脑风暴是通过集体研讨解决问题的一种方法，它追求的是观点和意见的数量和创意，而非“
正确性”。
使用时机 当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。
所需时间 15分钟—1个小时。
所需人数 4－20人
使用要求
问题要明确
自由畅想，打破一切限制
记录所有意见，即使是荒谬和不逻辑的
用赞赏而非审慎的态度对待小组成员
补充、完善而非批判和质疑
穷尽所有人的所有思想。
执行步骤
主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点；
小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽
所有人的所有观点；
解释和说明，合并同类观点；
展开充分讨论，形成小组一致意见。
53
集体研讨类工具－团体列名
1） 讨论 项目 说明
工具说明 团体列名是一种结构式的方法，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组会由少数人控制。
使用时机 当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。
所需时间 30分钟至一个小时。
所需人数 4－20人
执行步骤
个人准备：小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想
个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，其间不许讨论
小组发言：主持人指定一人开始发言，仅讲其意见中的第一条，然后转到下一人也讲其意见的第一条，如自
己意见别人已讲过，不重复，讲别人没讲过的意见，其间有一人把大家的意见编号逐条写在白板（黑板）上。
就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直到全体成员的全部意见都讲出来为止。在
别人发言时，不允许对提出的意见进行评论
小组讨论：小组成员对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出意见的人进一步澄清解释，说
明含义，如有重复意见可以删并，如有新的意见和观点，也可加上去
小组决策：所有成员根据自己认为的重要和准确程度从列出的意见选出若干条（例如5条），并排列打分，
（例如排第一的给5分，排第五的给1分），把分数相加，得分最多的前5项即为集体的意见
公布最后的结果
54
集体研讨类工具－六顶帽子
1） 讨论
项目 说明
工具说明
“六顶思考帽”方法是一种水平思维框架，小组交替运用不同的视角来看待问题，分析问题，从而得
到对问题的完整认识，是对人们习惯纵向思考问题的有益补充。
使用时机 当需要提供建设性的意见或需要对某项决策进行系统评估的时候，可以使用六顶思考帽。
所需时间 30分钟—2个小时。
所需人数 1－10人
使用效果 显著提高研讨的深度和效果。
使用方法
帽子可以按顺序系统地加以使用，也可以单独使用，这意味着需要特别的思维模式。
可以在小组研讨时使用，也可以在个人的思考过程中使用。
思考帽的含义
白帽子： 白色思考帽的直接目的在于搜寻和展示信息，它的另一种表述是：“请只给我事实，不
要给我论点。”
红帽子： 直觉感受。对面临的问题的主观感受，不要 做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉
感受。你可以把自己中立的、怀疑的、没有把握的感觉表述出来。
绿帽子： 绿色意味着生机盎然，意味着创意思考。从新的角度提出问题，分析问题，得到新的启
迪，找到解决问题的新的方案。
黑帽子： 它意味着谨慎小心，从可能出现的问题角度对我们的解决问题方案进行评价，分析可能
会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。
黄帽子： 积极正向。评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处，肯定别人的观点，
对别人的意见给予完善和补充。
蓝帽子： 在讨论过程中，蓝色思考帽负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论
的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。
55
集体研讨类工具－深度汇谈
1） 讨论
项目 说明
工具说明
深度汇谈是一种探究复杂问题的集体研讨方法。在深度汇谈中，大家以多样的观点探讨复杂的难题，
每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与
想法完全浮现出来，而超越他们各自的想法。
使用时机 面对异常复杂的问题，需要发散思维以探究问题
作用 通过思维的不断加入，获得高于个体智慧的群体智慧
所需时间 2-4个小时。
所需人数 4－10人
使用目的
暴露参与者思维的不一致
假定每个人的观点都是对一个事实的独特视角，可以透过别人的观点向外看到自己原来看不到的事
物
使思维真正成为集体的现象，萃取出高于个人智力的团体智力
基本条件
所有参加者必须将他们的所有假设悬挂在面前
所有参加者必须视彼此为工作伙伴，包括视“反对者”为不同意见的伙伴
必须有一位催化者来掌握深度汇谈的精确意义和结构方法
基本要求
强调有意义的思想的汇集，不是碰撞，不是反对，而是思维的主动加入
超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动
平静和细密的集体思维过程，可以敏锐地感觉到所有不同思想
没有胜者，人人都是赢家，从觉察到的思维不一致中获取创造性
创造、引导认知与行动、主观和客观之间的互动
56
E3: 分析问题类工具
57
分析问题类的工具－重要性紧迫性矩阵
1） 讨论
项目 说明
工具说明
重要性紧迫性矩阵是一种对不同问题进行优先级排序的方法，通过比较问题的重要性和紧急性，
将问题放入矩阵不同的位置，能直观将问题进行分类。
使用时机 当面临一大堆活动，需要决定先做哪一项时，可以使用此方法。
作用 可以通过重要性－紧迫性矩阵来纵观所有的活动，并明白从那里入手来处理它们。
所需时间 10分钟到1个小时。
所需人数 可以一个人做，也可以一组人共同做。
执行步骤
将所要进行的活动列一张清单；
画出重要性紧迫性矩阵图，见图8－1；
根据重要性和紧迫性程度，在矩阵中为每个活动定位；
利用重要性和紧迫性矩阵，进行排序；
依照排序实施活动
58
分析问题类的工具－重要性紧迫性矩阵
1） 讨论
59
分析问题类的工具－鱼骨刺图
1） 讨论
项目 说明
工具说明
鱼骨刺图又称为树枝图，是一种对复杂原因进行分析的有效
工具。
使用时机
当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理，以对问题进行
归类时使用
所需时间 30分钟—3小时。
所需人数 2－10人
执行步骤
明确分析的对象
找出影响质量的各种原因
将原因绘制在图形上，见图8－2
标出改进措施的重要对象
60
影印不清楚因果图（鱼骨刺图）
制作人员 材料纸张
影印机 待影印文件
影 印
不清楚
放文件时滑
文件位置放错
药水不够
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
操作指示不够清晰
容易按错键
滚筒夹杂碳粉
镜面有污点
镜头失焦
有夹纸现象
有抗影印的记号
文件本身不清楚
经过多次影印，并非原稿
61
分析问题类的工具－5W2H1R
1） 讨论
项目 说明
工具说明 5W2H1R是一个制定行动方案的基本框架。
使用时机 制定行动方案或工作计划时使用。
作用 对行动计划全面考虑，便于执行和监督。
所需时间 30分钟至2个小时，视工作复杂性而定。
所需人数 参与计划执行的人应该参与。
要素解释
WHAT 我们要完成的是一件什么任务？ 目标
WHY 为什么这任务对我们这样重要？ 价值
WHEN 我们需要什么时候完成它？ 时限
WHERE 我们需要在哪里完成它？ 位置
WHICH 各种选择可能及优先次序是什么？ 重要性与紧迫性
WHO 这项任务将由谁来负责完成？ 责任与角色
HOW 我们应该采取哪些措施来完成它？ 策略
HOW MUCH 完成这项任务需要什么资源？ 资源
RESULT 我们完成这项任务将取得什么成果 结果
62
分析问题类的工具－80/20法则
1） 讨论
项目 说明
工具说明
80/20法则，又称帕累托分析法，这一法则认为，80％的组织问题，是由最重要的20％的原因导致的。因此在分析问
题的过程中，要抓关键问题。
使用时机 当需要在工作确定至关重要的因素或最严重的问题时，使用此方法。
所需时间 因问题复杂性而异。
所需人数 可以单个人完成，但是，这种方法依赖人们对所处理数据的可信程度，掌握数据的人参与分析过程是很重要的
执行步骤
依据信息的可用性，使用团体列名或头脑风暴法，收集有关问题的事实。见表8－2。
按照频率的多少将问题的原因排序，见表8－3。
将表B绘制成条形图，见图8－3。
绘制累计曲线
确定最关键的问题，如果80/20不明显，可能需要重新定义分类方法，然后重新开始。
63
分析问题类的工具－80/20法则
1） 讨论
25
50
75
100
％错误 错误数
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
重复录入工作的原因 次数 重复录入工作的原因 次数
作者笔误 12 内容改进 15
录入不正确 2 作者笔误 12
设计不合理 5 设计不合理 5
内容改进 15 信息过时 3
信息过时 3 录入不正确 2
总计 37
图8－3：条形图
64
E4: 促进执行类工具
65
促进执行类工具－PDCA循环
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
项目 说明
工具说明
PDCA又称为戴明环，本来是一种质量管理工具，现在广泛用于制定各类问题的工作程序。见
图8－4。
使用时机 策划并执行一个比较复杂的持续性的工作任务。
所需时间 视任务难度而定。
所需人数 根据具体任务而定。
执行步骤
Plan计划：明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。
Doing执行：执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。
Check检查：对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成
功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。
Action行动：运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。
66
促进执行类工具－PDCA循环
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
Action
行动
Plan
计划
Check
检查
Doing
执行
67
促进执行类工具－工作结构分解(WBS)
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
项目 说明
工具说明
工作分解图可以用于确定要达到目标或结果所必须完成的任务。工作分解图可以系统地细分一
个目标，直到确定专门的任务。见图8－5。
使用时机 工作比较复杂，需要清晰各自的任务时使用。
作用
工作结构分解图是一种有条理的确定和表现不同水平的任务和活动的方式。复杂的任务经过分
解成为比较简单的任务，从而便于工作的分配和对工作执行过程的监督。
所需时间 根据项目复杂性调节时间
所需人数 需要一个人制图，但方案的主要执行人员必须参与讨论
执行步骤
首先确定要完成的目标
然后确定要达到目标的主要手段。每个手段要求的结果可以表现为达到子目标或结果的形式
列出达到每个子目标必须采取的主要行动
对于每项主要行动，列出必须完成的任务
对于比较重或者相对复杂的任务，确定其子任务
使用要求
分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；
复杂工作至少应分解成两项任务；
表示出任务间的联系；
采用动词＋名词的表述方式；
不表示顺序关系；
与任务描述表一起进行；
包括管理活动；
包括次级负责人的活动；
68
销售报告系统
Beth
问题界定
Beth
系统分析
Jim
系统设计
Tyler
系统开发
Hannah
测试
Maggie
实施
Beth
收集
数据
Beth
可行性
研究
Jack
准备
报告
Rose
数据输
入和
输出
Tyler
处理数
据与建
数据库
Joe
评估
Cathy
准备
报告
Sharon
软件
Maggie
硬件
Gene
网络
Greg
准备
报告
Rose
会晤
用户
Jim
研究现
有系统
Steve
明确用
户需求
Jeff
准备
报告
Jim
软件
Han
硬件
Joe
网络
Gerri
准备
报告
Lack
收集
数据
Jim
可行性
研究
Beth
准备
报告
Jack
菜单
Tyler
数据输
入屏幕
Tyler
定期
报告
Steve
特殊
问题
Jeff
包装软件
Hannah
定制软件
Maggie
1级
2级
1 2 3 4 5 6
69
促进执行类工具－甘特图
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
项目 说明
工具说明 甘特图显示一定时间内的行动，以及行动之间的相互依赖性。见图8－6。
使用时机 当需要制定一个执行方案并准备对执行情况进行跟踪时，使用甘特图。
作用
甘特图表确定了所有需要实施的任务，以及为及时完成这些项目和任务的起始时间和应该完成的时间。这张图表一
旦完成了，就可以用于审核过程，并且在必要的时候修改计划。
所需时间 根据项目复杂性调节时间
所需人数 需要一个人制图，但方案的主要执行人员必须参与讨论
执行步骤
用头脑风暴法找出需要实施的任务
把这些任务排序——找出相互依赖性
根据共享时间，对它们进行规划
在甘特图表上标示起止时间的跨度
依据整体时间检查可行性
70
促进执行类工具－甘特图
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
▲ 内部研讨
会
■ 项目中期报
告
●合作经验总结报告会
阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
月
数
阶段4. 推广
模块9 华东
模块10 其他地区
项目合作协议签署
调研结果分析研讨会
阶段1 项目启动
模块1 资产出让方案
模块2 服务合同
模块3 配送中心移交方案
阶段2.流程优化及外部市场调研
模块4 配送中心接管及运做磨合
模块5 制定流程优化方案
模块6 开展外部市场调研
阶段3.流程优化实施及模
式创新
模块7 实施流程优化
模块8 创新模式及外部市
场拓展
12
流程优化方案报告会■
■
外部市场开发研讨会
● 项目最终报告
71
E5: 评估工具
72
评估工具－T型分析工具
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
项目 说明
工具说明 T型分析工具是一种对候选方案进行定性评估的工具。见图8－7
使用时机 用于对多个候选方案的筛选。
所需时间 根据项目复杂性调节时间
所需人数 个人和团队都可以使用，以团队方式进行比较好
执行步骤
用头脑风暴的方式，列出候选方案各自的优点和缺点；
分析候选方案各自的优点和缺点，并分别评分；
根据方案得分，选择出较好的方案；
73
评估工具－T型分析工具
1） 讨论
表8－2 ：重复录入工作原因 表8－3：原因排序
优点 缺点
1．
2．
3．
4．
5．
1．
2．
3．
4．
5．
方案A
优点 缺点
1．
2．
3．
4．
5．
1．
2．
3．
4．
5．
方案B
图8－7 T型评估工具
74
评估工具－成本收益分析
1） 讨论
项目 说明
工具说明
成本收益分析是一种比较技巧，即比较具体行动过程的成本以及结果所获得的财务收益。它是
用货币的方式来评估行动过程的可行性的一种方法。
使用时机 用于对多个候选方案的筛选，财务因素在方案选择过程中占比较大的情况。
所需时间 根据项目复杂性调节时间
所需人数 个人和团队都可以使用
执行步骤
确定实施成本收益分析的时期；
界定能产生成本或带来收益的所有可能的因素。在这一阶段可以使用头脑风暴；
把因素分成能带来成本的因素以及能带来货币收益的因素。成本因素中，不仅要找到显性成本，
还要找到隐性成本，如维护、额外培训等；
评估每个因素并估计一个货币值。
汇总所有的成本和所有的收益。；
75
评估工具－成本收益分析
1） 讨论
举例：购买一台小型电脑
成本($)
年份
总计
2004 2005 2006 2007 2008
购买设备 1000 — — — — 1000
减去折价贴换 200 — — — — 200
净购买成本 800 — — — — 800
维护协议 — 150 150 150 150 600
培训 400 100 100 100 100 800
软件 500 — — — 700
总成本 1700 250 25 450 520 2900
收益($)
年份
总计
2004 2005 2006 2007 2008
节约人工 2000 2700 2700 2700 2700 12800
减少消耗 400 800 800 800 800 3600
总收益 2400 3500 3500 3500 3500 16400
分析：
收益率＝收益值/总成本=16400/2900=:1
每年净收益=年收益-年成本
第一年=2400-1700=700
每年平均收益=(总收益-总成本)/5=(16400-
2900)/5=2700
76
谢谢！
