IBM高绩效团队建设培训
预期效果
实现从优秀员工到管理者的角色转变
了解并掌握高绩效团队的特征
了解建设高绩效团队的步骤和对团队领导者的要求
了解团队中的不同角色及作用
通过有效的沟通与员工建立信任的关系，并树立影响力，建立高效团队
通过有效的决策流程与团队成员达成共识，赢得团队承诺
参与对象
主要对象有2-3年管理经验的经理
并不完全适用于独立项目的管理
倾向于公司基层部门经理
对中层部门经理有一定帮助
高层经理可以借鉴部分内容
基层员工可通过部门内部的二次培训获得必要的团队建设知识储备
培训内容
经理人角色认知
高绩效团队的特征
团队发展阶段
团队角色认知
有效团队沟通
有效团队决策
有效解决团队冲突
一、经理人角色认知
小测试
当各位从一名优秀的员工成为一名管理者后，你感觉到了哪些变化？
责任大了、压力重了、权力有了、资源多了
冲突多了、问题多了、被质疑多了
所需知识面更广了
个人时间少了、身体体质弱了
待遇有所提高了
有补充吗？
喜欢的是哪些？
责任大了、压力重了、权力有了、资源多了？
不喜欢的是哪些？
冲突多了、问题多了、被质疑多了？
你尝试去改变了吗？
不喜欢的变化，因借口而产生
了解高回报的活动是什么（确定目标）
经验交流
不要以为自己是最棒的
对待问题，首先接受，然后考虑如何去做
了解成员的想法（需求、优点、缺点）
成员都希望被认可
管理的五大职能
计划
控制
组织
指挥
协调
经验交流（续1）
管理者重要的转变是由对事到对人的转变
自己能干的事，让不能干的人做
自己不能干的事，让能干的人做
能够化解冲突
你了解自己的部下吗?
常见情况：
你的下属不理解你的想法，无法很好执行你的计划
你不清楚自己的下属在想什么，他在做什么
你觉得你是个好领导，但你的下属并不这么认为
。。。。。。
员工的动机是什么？
可见的
不可见的
知识
行为
技能
性格
个人目标
心态
思维方式
自我形象
情商
最重要的：价值观！！！
价值观的不同导致：
1、动机不同
2、目标不同
你所知道的
你所不知道的
基层主管的六大管理能力
传达和沟通
目标设定
组织和授权
激励下属
培育下属
问题分析和改善
经验交流（续2）
管理者具有人格魅力，能够确定目标，能够有效激励
注意：***不要参与所有事情当中***
因为：你的员工将无法成长
自己的压力、问题和想法要向上反映，不要留在自己心里
经验交流（续3）
势
师
事
士
领导力
教练
专家
管理
成为优秀的管理者：调整角色、调整心态
1、势与师要越多越好
2、士越少越好、逐步弱化
管理者需要依靠他人达成业绩
经验交流（续4）
战略
中层
基层
高层
沟通
执行
二、高绩效团队的特征
什么是团队？
“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责”
团队的定义
少量成员：
2-25人（8-12个为最佳）
互补技能：
技术和能力方面的特长
解决问题和决策技能
人际技能、性格
背景、年龄、性别
团队的定义（续1）
对一个共同的绩效目标做出承诺：这点非常重要
绩效的分离单元
管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和
团队将各种指标转换为具体可衡量的绩效目标
具体的绩效目标有助于团队的跟踪进步
团队的定义（续2）
共同的方法
成员间的社会契约与他们的目的相关联，并指导他们如何在一起工作
参照目的与目标不断调整
彼此负责
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合
彼此承诺和信任
高绩效团队的特征
高绩效团队的特征
开放的沟通
相互尊重和信任
尊重差异化
共享的领导
持续的学习
灵活和适应
有效的工作流程
对目标的关注
经验交流（续5）
沟通要多次多样
不要把自身经验强加于员工身上
流程的主要目标：
成功过程的复用
实现可持续的成功
不要为了流程而流程
充分信任
团队评估
仔细阅读所给材料；
作为一名团队成员，客观地对你的团队做出评判；
在题目右侧的“同意”、“不知道”、“不同意”的相应地方画勾；
在第二页上按照题号把相应的分值填入表格中；
每一列计算出总分。
三、团队的发展阶段
团队的发展阶段
任务
独立
关系
定位
形成期
冲突
组织
风暴期
凝聚
流程
规范期
互相依赖
问题解决
执行期
终止期
讨论：团队的发展阶段
1、请小组讨论，团队在不同发展阶段时：
团队成员的行为特征是什么？
作为经理，应当带领团队成员进行的团队建设任务是什么？
经验分享：举一个团队建设的实例
2、大家一同分享讨论结果
思考与分享
请参考《团队建设计划书》，并思考一下问题：
1、您目前的团队处于什么阶段？
2、对您的要求是什么？
分享讨论结果
高绩效团队首要的工作便是确立目标！
休息一下，马上回来
四、团队的角色认知
角色扮演“杀人”游戏-背景介绍
公司近期为拓展市场，准备参与到全新领域的项目建设中。
目前可能的项目
1、某省一级甲等医院的医院信息系统
2、某省烟草专卖局提出的全省营销网络建设项目
3、二选一
公司特别成立了专家小组，您现在就是专家小组的一员
请在规定时间内讨论并给出专家小组的意见：
1、选择哪个项目？
2、前期项目团队如何组建？
3、项目预算应在什么范围？
4、项目建设时间预计持续时间？
角色扮演“杀人”游戏-游戏规则
每一名成员都会被分配到一个角色，成员之间不能告知自己的角色
在成员中会有一个消极角色
大家在规定时间内要找到这个消极角色
1、如果团队觉得哪位成员是就举手。
2、裁判确定是否正确。
3、被认为是消极角色的成员不可辩解。
经验交流（续6）
行为偏差会导致出现不适和的团队行为
不要给员工创造犯错误的机会
思考工作行为是否带来了消极行为
团队角色自我测试
仔细阅读所给材料，对所列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分配给这八个句子
分配的原则：最体现您行为的句子分最高，以此类推。
最极端的情况，也可能是十分全部分配给其中的某一句话。
请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。
评分分析
得分在10分以上（包含10分）的项，为您的自然角色，当您承担这些角色时，会很舒服
得分在4-9分之内的项，您可以扮演，但要努力
得分在3分以下（包含3分）的项，您最好避免，您不适应这样的角色
IMAGE：自我评估现实性评估
10分以下：您的自我评估是现实的，可以参考
10分以上（包含10分）：您的自我评估不很现实，没有参考价值
3X3团队角色
推进者（Shaper）
实施者（Implementer）
完善者（Completer Finisher）
行动
协调者（Coordinator）
凝聚者（Teamworker）
资源调查员（Resource Investigator）
社交
创新者（Coordinator）
监督者（Teamworker）
专家（Specialist）
思考
创新者（PL-PLANT）
有创造性，思维活跃
标新立异
激进分子
独立
产生新的建议
解决复杂问题
现实感差
凝聚者（TW-TEAM WORKER）
支持
好交际的
关心他人
随和
好的倾听者
避免人际冲突
易优柔寡断
完善者（CF-COMPLETER FINISHER）
注意细节，一丝不苟
执行力强，坚持到底
找出错误、遗漏
不用扬鞭自奋蹄
紧迫感
交付及时
非常专心
高度精确，尽善尽美
焦虑
易陷入细节
资源调查员（RI-RESOURCE INVESTIGATOR）
信息员
外向
热情
擅长沟通
寻找机会
发展外部联系
网络
谈判
监督评估者（ME-MONITOR EVALUATOR）
严谨认真
三思而后行
有判断性思维能力
明智准确的判断
极少犯错
分析问题
评估意见
权衡利弊
实施者（IMP-IMPLEMENTOR）
自律自制
系统性强
忠诚
工作刻苦有效
可信赖
应用的能力
作需要做的事
协调者（CO-COORDINATOR）
向着共同的目标工作
成熟
信赖
擅长分配任务
整合团队目标
技能、特点多样性
处理问题冷静
推进者（SH-SHAPER）
有推动力
成功欲望强
避开障碍找到途径
情感反应强烈
充满活力的生活
攻坚力强，跌倒了爬起来
保证行动积极
专家（SP-SPECIALIST）
获得技能和学识
维持专业标准
以自身学科为荣
自我主动性强
自我中心
具有稀缺的能力
基于自身的深入经验作出决策
团队角色
稳定
急切
外向
内向
监督者
实施者
协调者
凝聚者
信息员
完善者
专家
创新者
推进者
成功的关键阶段
SH-推进
CO-协调
PL-创新
RI-信息员
ME-监督者
SP-专家
RI-信息员
TW-凝聚者
IMP-实施者
CO-协调
CF-完善
IMP-实施
确定
需求
寻找
方案
明确
规划
调动
资源
实施
运行
小组讨论
分析一下你目前的团队的组成：
你认为你们的团队的优势是什么？弱势是什么？
你要采取怎样的行动加强团队的效率？
不适和的团队行为
阻止者
趋炎附势者
争功者，表功者
控制别人
挑拨离间者
经验交流（续6）
没有完美的个人，
但可以有完美的团队！
游戏时间
每组选出一个描述者，三个猜题者
每组五道题，五分钟
题型：电影名称
第一组
第一组
1、《地道战》
第一组
2、《画皮》
第一组
3、《男妇女主任》
第一组
4、《超人归来》
第一组
5、《变形金刚2》
第二组
第二组
1、《集结号》
第二组
2、《机器人总动员》
第二组
3、《蜘蛛侠3》
第二组
4、《贫民窟的百万富翁》
第二组
5、《硬汉》
五、有效团队沟通
思考与讨论
您的团队沟通情况怎么样？
您的团队有哪些沟通方式？
您觉得能通过沟通达到您的期望吗？
主要内容
沟通的重要性
沟通模型与沟通障碍
识别你的沟通风格
如何有效地与他人沟通
如何有效地与上司沟通
沟通漏斗
我所知道的
我所想说的
我所说的
他所想听的
他所听到的
他所理解的
他所接受的
他所记住的
100%
80%
70%
40%
10%-30%
经理人职业生涯中重要能力构成之变化
最高层领导
中层领导
基层主管
普通员工
专业能力
沟通能力
战略思维
有效沟通的四个层次
将信息传递出去
信息被理解
信息被接受
得到答复性的行动
主要内容
沟通的重要性
沟通模型与沟通障碍
识别你的沟通风格
如何有效地与他人沟通
如何有效地与上司沟通
沟通的基本模型
发送者
接收者
目的
表达方式
信号
接受反馈
沟
通
环
境
接受信号
给与反馈
理解
我为什么说？
我说什么？
我要怎么说？
背景、经验
兴趣、注意力
得到反馈是最重要的
沟通环境障碍
地位影响
语言不同
文化差异
环境混乱
信息渠道选择不当
无反馈
经验交流（续7）
当面不能说的话不要在Email中写出来
要提升文字书写能力
沟通要多次多样
沟通对象中不要加入与达成目标不相关的人
发送者和接收者障碍
发送者障碍
目的不明
表达模糊
主管经验
形式不当
接收者障碍
过度加工
知觉偏差
主观臆断
选择性假设
主要内容
沟通的重要性
沟通模型与沟通障碍
识别你的沟通风格
如何有效地与他人沟通
如何有效地与上司沟通
了解你的沟通风格
在答题纸上选择最能表现你的描述，在相应的数字上打勾；
把第一页和第二页答题纸上的分数分别相加
按第三页要求，画出你的位置
沟通风格评分
10
20
30
40
50
A 告知
10
20
40
50
B 人际关系导向
询问
结果（目标）导向
老虎型-T
务实控制型
对目标执着，担当责任
猫头鹰型-O
理解分析型
锐利、老谋深算
考拉型-K
和睦平易型
耐性、执着
孔雀型-P
积极表达型
积极、表现
整合型
变色龙
经验交流（续8）
Z字理论（如何考察员工？何时考察员工？）
老虎型：
老虎---猫头鹰---孔雀---考拉
猫头鹰型：
猫头鹰---老虎---考拉---孔雀
考拉型：
考拉---孔雀---猫头鹰---老虎
孔雀型：
孔雀---考拉---老虎---猫头鹰
经验交流（续9）
当员工表现的行为已经远离了经常性的习惯，需要开始关注
不要等到了对角线才去关注
到了对角线，说明在压力下已经改变了自身的固有习惯，已经无法正常完成工作，有失去员工的风险
欣赏差异、优势互补
主要内容
沟通的重要性
沟通模型与沟通障碍
识别你的沟通风格
如何有效地与他人沟通
如何有效地与上司沟通
各种沟通风格的优缺点
风格
优点
可能的误解
控制型
分析型
表达型
和睦型
独立、坦诚、果决
实际、效率、行动
一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强
热情洋溢、活力四射热情平直、幽默风趣求新求变、说服力强
态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心 配合别人、庸中协调
专横跋扈、冷酷无情
吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头
好高骛远、不切实际耐心不够、虎头蛇尾
一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全
不同的领导风格
风格
风格
避免
控制型老虎
表达型孔雀
和睦型考拉
分析型猫头鹰
以目标控制、要求他人为主
以梦想沟通、激励他人为主
以共识、合作支持他人为主
以标准制度、质量控制他人为主
不挑战权利
不当众伤面子
违背价值观、看重人格
不挑战专业
整合型变色龙
善于协调的领导风格
人际风格调整原则
风格
调整自我
控制型
分析型
表达型
和睦型
学习尊重、避免专断
当机立断、面对现实
克制自己、有头有尾
大胆出击、实事求是
主要内容
沟通的重要性
沟通模型与沟通障碍
识别你的沟通风格
如何有效地与他人沟通
如何有效地与上司沟通
如何与你的上司沟通
主动
负责
影响
有时要对上司说“不”
帮助上司成功
不要给出太多的意外或惊喜
休息一下，马上回来
六、有效团队决策
团队决策模拟练习：荒野生存
您独自一个人在荒野中，只有很少的装备。白天干热，夜晚却很冷。现在该怎么办？
请您回答十二个有关个人野外生存的问题，把您认为的最佳答案写在题目旁。
您有十分钟的时间，请独立完成。
请把答案写在“您的答案”框中。
荒野生存---小组讨论
现在请团队一同考虑问题。
由团队共同决定每个问题的最佳答案，并将答案填在题目旁边的“团队答案”框内
达成共识、获得生存
团队决策制定中的无效行为
请大家看手中的材料
制定团队决策的五种方式
请大家看手中的材料
小结
每一种决策都没有错，适用于不同的情况
不管采用哪种方式，要确保每个成员赞同这种方式，并愿意支持决策结果。
这是团队决策的特征所在
决策制定的技巧
在制定每一个决策之前，选择决策方式。
当制定共识或一致决策时，要有一个后备的方案
采用的方式
正确的时间
正确的人
正确的方式
营造气氛
选择正确决策方式的参考原则
决策对客户的满意度的影响
决策对产品/服务质量的影响
决策对长期战略的影响
可用的时间
决策的重要性
股东的利益
领导者思维分享
如何把个人决策转化为团队决策？
团队决策
是营造团队氛围的
有效方式；
是保持基业常青的
重要因素！
七、有效解决团队冲突
解决团队中的冲突
理解团队冲突
了解你的冲突风格
解析五种冲突风格
处理冲突达成协作的四种方法
冲突（Conflict）的定义
两个或更多的人或组织在看法上的差异，冲突会使每一方都试图影响与各方有关的情境。
任务狂和和事佬---冲突的两种极端
高效
任务狂
和事佬
关系
任务
相互依存凝聚力强忠诚度高
方向、组织、信息流通、解决问题
我们共同面临的挑战
把冲突用做培养关系、促进工作的工具，以提高团队的工作业绩。
解决团队中的冲突
理解团队冲突
了解你的冲突风格
解析五种冲突风格
处理冲突达成协作的四种方法
了解你的冲突风格
看手中材料，选择您认为准确的内容。
解决团队中的冲突
理解团队冲突
了解你的冲突风格
解析五种冲突风格
处理冲突达成协作的四种方法
总结：看看自己解决冲突的方式
请大家看手中的材料
冲突模式总结
每一种冲突风格都有明显的特征，如果处理得当，各种风格共存的团队往往造就高绩效团队。
冲突模式总结（续1）
寻找共同的协作目标
解决团队中的冲突
理解团队冲突
了解你的冲突风格
解析五种冲突风格
处理冲突达成协作的四种方法
解决冲突的四种方法
请大家看手中的材料
最后的分享
职位
工作时间
学习
运用
改变
期望更多授权
关注您需要的是什么
A
B
C
最后的分享（续1）
高业绩
低业绩
高成就感
低成就感
A
B
C
心态不同了，因为可达到的期望少了
最后的分享（续2）
年轻CEO的疑惑：“好的决策、好的战略是怎么得到的？”
卸任CEO的回答：“来自于成功的尝试”
年轻CEO的疑惑：“怎么知道我在进行成功的尝试？”
卸任CEO的回答：“来自于你失败的尝试”
勇于尝试多么重要！
最后的分享（续3）
只有获得团队的信任才能创造价值
能力
沟通
信任
品德
重要的是赢得团队的信任！
谢谢大家
本次培训全部结束
