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中粮集团收入分配改革与薪酬管理实践
（新）
中粮集团副总裁 迟京涛
二〇一〇年十二月
2
内 容 提 要
一、关于中粮
二、中粮集团的收入分配改革与薪酬管理
3
一、关于中粮
二、中粮集团的收入分配改革与薪酬管理
1、基本情况
2、上市公司和主要品牌
3、中粮集团的历史
4 、中粮集团的主要业务
５、中粮集团的使命和战略
6、经营业绩
内 容 提 要
4
成立于1949年，中国最大的粮油食品企业
连续17年入选《财富》世界500强，2010年位列第312位
连续3年国资委业绩考核A级企业
1、基本情况
5
四家香港上市公司：
中国粮油（0606），中国食品（0506），中粮包装（0906），蒙牛乳业（02319）
三家国内上市公司：
中粮屯河（600737），丰原生化（600393），中粮地产（000031）
2、上市公司和主要品牌
6
1949-1987年：
外贸专业总公司
1988-2004年：
向多元化、实业化转型
2005至今：
打造新国企
1987年 2004年
第一阶段
第二阶段
第三阶段
3、中粮集团的历史
7
中 粮 集 团
中
粮
粮
油
中
国
粮
油
中
国
食
品
地
产
事
业
部
中
国
土
畜
中
粮
屯
河
中
粮
包
装
金
融
事
业
部
中
粮
肉
食
蒙
牛
乳
业
办公厅 战略部 财务部 人力资源部 创新管理部 审计监察部 法律部 党群部 创新创业基地
4、中粮集团的主要业务
中粮科学院
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5、中粮集团的使命和战略
中粮集团的使命
我们奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地
位，使客户、股东、员工价值最大化。
中粮集团的战略：全产业链粮油食品企业
收储
物流
初加工 深加工
食品
制造
食品
营销
饲料加工 养殖屠宰
种
植
上游原料“出口” 中间产品 “出口” 终端消费品“出口”
贸
易
以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种
植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全
产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链之间的有机协同，形成
整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现企业全面协调可持续发。
92004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
466 559
873
1,209 1,306
1,785
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
0
100
200
300
400
500
600
700
800
203
302
362
468
540
715
总资产（亿元） 净资产（亿元）
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
0
200
400
600
800
1000
1200
446 499
603
892
1,012 1,057
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
16
24
37
59
76 82
五年
增长
413%
，CA
GR=
%
五年
增长
417%
，CA
GR=
%
五年
增长
137%
，CA
GR=
%
五年
增长
439%
，CA
GR=
%
营收（亿元） 利润总额（亿元）
6、经营业绩
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内 容 提 要
一、关于中粮
二、中粮集团的收入分配改革与薪酬管理
1、中粮集团收入分配改革的背景
2、引入全面报酬理论，改革收入分配机制
3、基于岗位和业绩，构建薪酬管理体系
4 、按照政策要求，探索上市公司长期激励
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
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2005年，中粮集团开始战略转型，原有的收入分配体制不能适应企业战略
转型的需要。主要表现在：
以职务定薪。没有体现“岗位”价值和市场价值，同一头衔工资相同；
薪酬结构不合理。由于需要招聘越来越多的市场化人才，薪酬结构和薪酬管理方式
与市场化的要求差距较大，人才招聘遇到困难和挑战；
注重物质性报酬，忽视非物质性报酬；
没有合理的薪酬调整机制。薪酬的增长只能通过长级来实现，而一味的长级进一步
造成了内部职级关系的不合理，出现工龄长就级别高的情况，工作内容和工作价值
无法体现，也无法根据内外部情况进行合理的调整；
薪酬与员工发展分离。专业人员的发展没有通路，所有人员只能向管理类的“经理
人”发展，人员的成长受到限制。
1、中粮集团收入分配改革的背景
战略转型推动收入分配体制改革
薪
酬
福
利
职
业
发
展
工
作
环
境
全面报酬
Total reward
中华英才网举办的中国
大学生心目中最佳雇主企业
评选结果显示：
有%的人择业时对“
个人发展和晋升空间”十分关
注，%的人希望有较多的
培训机会，%的人看重较
高的收入，%的人希望有
一个良好的工作环境。
除薪酬福利外，职业发
展和工作环境也是员工报酬
的重要组成部分。
２、引入全面报酬理论，改革收入分配机制
全面报酬理论
全面报酬的构成
全面报酬理论与传统收入分
配方式的区别：
从“交易”到“关系”
从“雇佣”到“承诺”
从“使用”到“成长”
从“被动”到“主动”
从可复制到不易复制
２、引入全面报酬理论，改革收入分配机制
3 、基于岗位和业绩，构建薪酬管理体系
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薪酬水平以岗位价值为基础，以架构清晰、职责明确、编制合理为前提，
根据岗位所承担的职责和任职资格确定岗位价值和薪酬区间，确保内部
公平。以岗定薪是薪酬管理的基础。
薪酬管理体系必须建立配套的绩效评价体系，以合理、公正、客观的原
则评价组织绩效和个人绩效表现，不同的绩效表现决定实际薪酬待遇，
确保自我公平。薪酬管理要求建立科学公正的绩效评价体系。
在以岗位为基础的前提下，充分考虑个人能力发展需求与成长路径，设
定以能力为重心的内部级别体系，个人能力的发展在与岗位价值相匹配
的同时，体现个人级别的变化，确保发展公平。薪酬管理要促进员工的
成长和发展
深刻理解所处环境，紧跟集团的战略转型和市场化程度的节奏，初期主
要是薪酬理念、薪酬策略、薪酬结构等与市场的接轨，而薪酬水平则是
一个逐步接轨的过程，确保外部公平。
以岗定薪
按绩取酬
促进能力和发展
逐步与市场接轨
中粮的薪酬管理理念
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薪酬结构
按照岗位价值
确定
按月发放，每
年12个月
基本工资
根据业绩考核
结果确定
目标奖金与基
本工资挂钩，
制定战略导向
的、个性化的
业绩考核办法
绩效奖金
补充医疗
企业年金
补充福利
五险一金
严格按照国家
政策和地方法
律法规确定
法定福利
集团管理范围经理人，如无集团批准，不得享受任何形式的其他报酬
薪酬结构
3 、基于岗位和业绩，构建薪酬管理体系
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组织绩效 指标类型 权重 指标内容 计分方式
经营单位
效益类指标 50%
根据国资委对企业的考核来确定和调整，各经
营单位基本保持一致
目前以EVA和利润总额为主 强调超历史的增长，与历史比占
80%，与预算比占20%
营运类指标 50%
依据业务的特点和发展阶段设置，突出个性化
要求
职能部门
任务绩效 80% 部门职责及集团战略阶段性要求 职能部门述职会议上集团领导打分
周边绩效 20% 职能部门之间的协同及对经营单位的服务情况 由经营单位及其他职能部门打分
附加指标
安全环保 加减分 安全生产、节能环保情况 集团安全生产办公室
廉洁自律 加减分 遵守廉洁自律十四条情况 集团审计监察部
个人绩效
实施全员业绩合同制，所有经理人和员工均与直接上级签订业绩合同。各单位组织绩效的得分
视同该单位一把手的业绩得分。
建立战略导向、个性化的业绩考核办法
3 、基于岗位和业绩，构建薪酬管理体系
战略主导、文化引领；
业绩为重，全面评价；
强化过程、注重反馈。
绩效管理理念：
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薪酬管理的一体化与个性化
3 、基于岗位和业绩，构建薪酬管理体系
一体化 个性化
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经过过去两年的实践，长期激励促使经理人对企业进行长远规划，确保
了管理者与股东的利益一致，推动了业务的快速发展，更好地实现了国有资
产的保值增值。
已实施单位：中国粮油、中国食品（香港红筹股）
激励工具：股票期权
授予范围：严格控制，仅限核心团队，使资源分配到最重要的位置
授予数量：严格执行国资委要求，同时依据岗位价值和个人绩效表现，拉开档
次，杜绝平均主义；
生效期限：按照国资委要求合理确定激励期限，锁定期2年，之后分3-5年匀速
行使，体现长期导向；
业绩条件：严格业绩条件，实际生效数量与公司业绩条件和个人业绩挂钩，当
期业绩条件未达目标则应生效部分作废。
在国资委的支持和指导下，中粮集团自2007年开始探索对上市公司的长
期激励。目前已实施情况如下：
4 、按照政策要求，探索上市公司长期激励
探索上市公司长期激励
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2007年度，“财务部现金管理团
队”等7个团队获得“忠良百战奖
”荣誉称号；吕军等7名经理人获
得“忠良再读奖”荣誉称号。
2008年度， “油脂部管理团队”
等5个团队获得“忠良百战奖”;
中粮粮油有限公司副总经理兼饲
料部总经理刘晓雨等7名经理人获
得“忠良再读奖”荣誉称号。
2009年度，饮料部等6 个团队获得
“忠良百战奖”,中粮粮油栗明等
5名经理人获得“忠良再读奖”荣
誉称号。
千秋渺矣独留我，百战归来再读书
奖励对集团发展有突出贡献的团队和经理人
设“百战奖”和“再读奖”
4 、按照政策要求，探索上市公司长期激励
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人才成长是中粮集团人力资源工作的主线
总体
目标
提供充足、胜任的员工，安排在科学的架构和合适的位置上，并通过激励、
培训和评价使他们能充满活力地、创造性地、快乐地工作、成长，达成公
司的业绩和其他目标
做员工成长的促进者，做企业发展的推动者
成为优秀人才的塑造者，为企业持续发展提供充足、胜任的员工
建立以人才成长为主线，以业绩为导向的系统化人力资源管理体系
使命
愿景
战略
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
中粮集团人力资源工作使命、愿景、战略
构建完整的经理人培养体系
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
21
忠良书院：
• 中粮经理人的摇篮
• 中粮管理思想的发源地
• 中粮人洗礼的地方
打造中粮领导力开发中心
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
22
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建立员工职业发展通道
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
24
建立员工“人才发展会议制度”
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
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中粮企业文化
诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、
公开、公正、透明、简单、处以公心，与
人为善
春节Feng会 《企业忠良》 嘉年华 “高境界”
把个人的目标定得高一点、远一点，
对自我要求的标准高一点。
把精神和理想的目标看得更重一些，把
自我提升看得更重一些。
把组织的、集体的、大局的目标和需要
放在更重要的位置。
要有专业的原则性和做人的正义感。
要有坦率、真诚、表里如一、做人比较
快乐的生活方式。
要包容、要信任，以信任自己的态度来
信任别人，以坦诚的态度来影响别人。
要相信科学的方法。
要勇于承担风险与责任，积极地投入
工作和生活。
塑造阳光透明的企业文化，为员工创造良
好的工作环境
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
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2005-2009年中粮经理人胜任力评价结果
经理人的成长是中粮除经营结果之外的另一重要成果
2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
能力 态度 胜任力
2010年，中粮集团的经理人队伍建设
在“全国人才工作会议”和中央企业
人才工作会议上进行了交流；
2009年中粮集团入选《中国企业家》
“中国最佳领导力培养公司榜”；
2009年中粮集团荣获中国人力资源新
年报告会“最佳雇主领导力学院奖”
；
2008年12月中粮集团入选《中国企业
家》“2008最佳CEO摇篮公司”；
2008年度中粮集团荣获中国人力资源
新年报告会“最佳雇主员工关系学院
奖”；
2008年9月中粮的培训工作被中组部
选定为全国干教会议典型材料进行书
面交流。
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
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员工满意度逐年上升，推动了集团的战略转型
2010年8月,中粮集团荣获第八届中国大学生最佳雇主调查“全国最佳雇主
TOP50”、 “快速消费品行业最佳雇主TOP10”；
2008年度中粮集团荣获中国人力资源新年报告会“最佳雇主员工关系学院奖”。
5 、通过人才培养和文化建设，实现员工全面报酬
谢谢！
