三星的经营管理战略
摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学
习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动
快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众
议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的
结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无
论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品
质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星 Anycall 手机诞生了，不久，
它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的
领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证
一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战
略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养
活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选
手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的
企业文化。
关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术
三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，
是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国
际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共 65 个国家拥有生产
和销售法人网络，员工数多达 157,000 人，2009 年超越惠普（HP）
跃升为世界最大的 IT 企业，其中 LCD TV、LED TV 和半导体等产品
的销售额均在世界上高居榜首。
20 世纪 80 年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，
经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞
争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007
年，它的营收首次超越 1000 亿美元，达到 1034 亿，名列全球 IT 类
企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第
二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅
次于 LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，
一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一
流的企业学习什么，做了归类。
1.向 SONY 学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为
世界的先驱，SONY 以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2.向 Nordstrom 百货公司学习顾客服务。Nordstrom 总公司位于
美国西雅图。从 1975 年开始进军百货业，现今在美国国内拥有 77 家
百货公司、122 个卖场。2000 年的销售额达 亿美元。Nordstrom
以绝不向顾客说“NO”而闻名。
3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业
管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借
着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产
品数据管理”(PDM:product data management)。PDM 系统指的是开发
新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的
系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD 档案、
许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的
情报信息等，都包括在 PDM 的系统当中。PDM 是保存产品信息情报
的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻
过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，
以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是
麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界 120 个国家，拥有多达
29000 家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已
经针对这多达 29000 家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了
一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了 600 多页的作业指导手册，
从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的
方式等都详细地加以规定。
5.向 The Limited 和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是
微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited 是世界最大的
服装零售企业，The Limited 的顾客只要来过卖场一次，计算机系统
就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾
客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited
更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种
特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统
建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有
这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善
服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每
次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向 3M 学习商业哲学。“3M 的商业哲学”成为后来 3M 新技术
保持领先的动力来源。3M 在 1949 年的最高领导者麦奈(Willian
Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员
的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们
需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M 对于员工的失误均能给
予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，
即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长
同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失
误方面的责任尽量不予追究。然而 3M 早在 50 年前就已经订下这个
原则了。
1993 年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美
国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场
中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，
落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来
和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；
相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。
身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离 21 世纪只有 7 年的时间了！
世纪之交将会使世界发生多少变革？走向 21 世纪的三星将如何立足
于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京
和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年 6 月
的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调
“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领
导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星
制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变
的” 的口号，进行彻底变革。
“新经营”基本思路是：
一、重质经营：
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目
标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
Ⅶ三星提高产品质量的途径：
坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。
立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注
重发展独特的三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的
设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
Ⅶ三星提高人力资源质量的途径：
在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学
缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于
挑战，开拓进取的创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出
创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，
鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清
已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力
为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；
打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务
序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职
务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型
人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空
间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造
能力。
特殊政策：大力开发居于前 5%的 A 级人才，使其具备多样化的
专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
Ⅶ三星提高经营质量的途径：
实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，
珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动
快速、经常沟通。
优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须
把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或
者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前
提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实
现预备经营。
二、信息化、国际化、复合化：
Ⅶ信息化：
在 21 世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术
的使用程度。所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争
力。
Ⅶ国际化：
国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之
路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
Ⅶ复合化：
复合化是 21 世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织
的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。
三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、
采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
“新经营”的实施平台：
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众
议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的
结果。
20 世纪 70 年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，
要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆
论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后
还是说服了父亲，启动了这个项目，20 世纪 90 年代初期，他把这个
业务做到全球第一。
半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意
识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。
半导体业务是三星与国际接轨的开端。20 世纪 80～90 年代的半
导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，
投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技
术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学
到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星
半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于
一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩
效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化
的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。
显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后
来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在
亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化
时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板
电视和手机业务之中。
在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是
成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人
才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引
入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服
务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观
念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代
价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，
比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶
尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都
感到满意。
因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程
师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论
花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质
的产品就行。”在这种宽松环境下，三星 Anycall 手机诞生了，不久，
它超过了摩托罗拉。
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价
值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星
的转型就不可能像现在这样成功。
三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战
略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。
拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。
拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依
赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画
葫芦地进行组装而已。
模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技
术匹配的档次。
模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自
己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，
能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设
计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品
有所不同，更适合某些特定市场的需要。
紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶
段的新产品，占取中高端市场。
经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上
世纪 80 年代末和 90 年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品
的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近
或赶上世界先进公司。
技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场
三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上
的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、
培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一”的理念。而这一点，正是
三星成功的关键。
不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养
活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选
手”。
放权+制度约束
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三
星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员
都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层
会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的
同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利
下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的
重要要素。
赏罚分明的考核系统
按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首
席执行官的年薪中基本工资所占比重只有 25%，其余 75%是按照股
价上升率和效益性指标 EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等
每年做出不同的决定。
入社教育培养忠诚
把送礼和违规者拒之门外
三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只
要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对
不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各
部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现
牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。
长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就
了三星事业的辉煌。
历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步
步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，
时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永
恒的主旋律。
管理案例：向韩国三星学习组织变革和创新
来源：MBA 中文网 2013-05-11 10:22
三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于 1938 年的韩国
家族企业，用 70 多年的时间，跨越 3 代人的努力，从贩卖鱼干、蔬
菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高
科技的企业集团。
作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地
方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新
和国际化三个方面简单总结一下三星的可资借鉴之处。
如何推进组织变革
经过 30 多年的发展，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的
课题。如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力?如何使用企业文
化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中?如何合理确定变革的
目标与步骤?等等。
我们来看看三星是如何做的。
20 世纪 90 年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关
性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率
不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已
经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自
满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重
大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993 年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新
经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：
1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后
举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产
品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始
终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创
新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消
极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能
适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这
是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是
一流?无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都
优秀就是超一流。” “在 21 世纪，不能做到一流就不能生存。过去二
流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是
不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个
共同点，就是自负。”
3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换
掉!”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的
变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝
八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向 20 多万员工发出了一个
改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息
息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下
班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电
和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意
识上了一个台阶后才停下来。
5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，
从我开始变化!”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解
其集团内多达 1800 多名高级管理人员对变革的态度和看法。
6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原
来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本
部(后改为战略规划办公室)，形成了一个以会长、战略规划办公室、
总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，
负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策;战略规
划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的
两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、
分析信息，为决策提供依据;总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在
公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星
公司的实际具体经营运作负责。
7.提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道
德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个
员工必须遵守和执行。
三星的企业文化整理和推广工作做得很细。为了让员工们掌握企
业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，三星还制作了《三星新
经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有 5 万多字，从 1994
年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性
美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑
的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶
起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。对于礼仪、礼节，三星
将总结出来的规范用语，编制制作了《三星人的用语》、《知行 33 训》
等手册发放给员工学习，其中《三星人的用语》记载了上百个“用
语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释。
李健熙还命人将“质量第一”的思想录制成录像带，每天早晨组织员工
观看。相反，对于违纪人员，三星不仅内部予以惩处，连公司以外的
违纪行为合作者，三星都会记录在案，并将这些人员名单记录本放置
在三星公司的会客大厅内。
8.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格产品，
一律销毁。李健熙曾将价值 5000 万美元的问题手机和其他通信产品
公开付之一炬;提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、
“视不合格产品为罪恶之源”三大口号;在生产的流程设计上，实行“一
站停线(Line Stop)”系统， 任何员工只要在生产流程中发现不合格的
产品，都可以立即关闭组装生产线。
9.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企
业绩效评估体系中 65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指
标，按照李健熙的说法质量指标要占 90%.此外，三星还设立了自己
的质量大奖“三星质量奖”。
10.在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出
市场价格 3～5 倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪
才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受
过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐
渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才
第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使
其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。
11.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现
团队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，
即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝
着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运
动”的一个重要思想。三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等
多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公
司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织
起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是
基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效
的协作。
12.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星
原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的
标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M;在库存
管理方面，学习西屋电器和联邦快递;在客户服务方面，学习施乐公
司;在生产管理方面，学习惠普;在销售管理方面，学习 IBM 和宝洁，
等等。
总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目
的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严
谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转
折点。
国内企业往往缺乏这样的系统性思维和工作方法，在处理企业变
革的过程中经常只是在某一个方面加以变革或改进，单兵突进，成果
往往不尽如人意，甚至有招致失败的风险，正如三星李健熙所说：“三
星的改革如同一架已经离开跑道的波音 747 飞机，一旦离开跑道，几
分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在
空中爆炸或坠落。”
如何推进业务创新
创新是近几年来我国企业界的一个热词。但是，经过多年的努力，
从统计数据来看，连续比较近 20 年世界上最具有创新的前 50 名公司，
美国一直占 60%～70%，中国除了制度创新要比上个世纪有明显进步
以外，在产业、技术、产品、原料、模式创新方面和美国的差距并没
有缩小，有些方面的差距还拉大了。我国企业仍然普遍要恶补创新这
堂课。
我们以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如
何推进业务的创新。
1999 年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字
融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，
是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。
此后，三星在自己的企业发展史上将 2000 年及以后年份标示为“引领
数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的
领导者之一。”
当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸
之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星
那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。
我们来看看三星是如何做的。
1.调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树
产业，退出枯木产业。三星公司在 1998 年亚洲金融危机之后就确立
了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列
业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国
惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、
船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三
星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己
不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资
源和精力集中在发展潜力大的新型工业——信息通讯产业。
2.整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电
子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合
优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同
时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。
3.加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有
13000 多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007 年三星全球用
于研发的费用已超过 90 亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用
(104 亿美元)。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十
大美国专利大户”。在 1997 年金融危机最严酷的时候，大多数企业都
削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600 人
的博士队伍迅速超过了 1000 人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出
了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其
实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这
就是我的工作。”
4.建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球
主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、
三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优
秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加
盟。这些措施，使得三星在 2000 年以后，连续获得美国工业协会年
度工业设计大奖。
5.建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有 55 个广
告代理商，1999 年时任 CEO 尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为
各种不同的产品设计了统一的宣传口号——三星数字世界欢迎您。为
了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了
大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会 TOP 计划到赞助
各种体育赛事;内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升
了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次
宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品
撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动
感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，
三 星 的 品 牌 价 值 得 以 快 速 增 长 ， 并 且 被 世 界 级 品 牌 评 估 机 构
Interbrand 公司评选为发展最快的国际品牌。
6.推行“WOW”计划。“WOW”计划是三星从 1996 年开始推行的一
个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”这个
感叹词这样的效果，令人拍案叫绝。为此，三星不断改进自己的产品
设计和研发，在新产品推出市场前往往多次退回开发组，终于为客户
创造了众多世界一流产品。
三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002 年，三星首次在市值
上超越了世界第一的索尼公司，到 2005 年时无论是销售收入还是品
牌价值上，三星都已经超越了在创新方面长期以来的学习标杆——索
尼公司。
当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三
星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响
力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结
构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三
星公司和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。
但不可否认的是，三星的宏大探索，凝聚了上百万韩国人跨越半
个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公
司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星
人。TCL 董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有
效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要
面对和必须要走的路。”
从三星战略看企业转型
作者： 畅享网 2006-11-21
战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，
贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。
从 1999 年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当
年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈；2000
年，它的营业总收入高达 270 亿美元，利润超过了 53 亿美元；2001
年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为 亿美元，仅次
于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳 100 强品牌中位列
第 43；2002 年，其品牌价值跃至第 34 位，进一步巩固了它在世界电
子企业中亚军的地位。同年 6 月，在美国《商业周刊》排定的全球 IT
百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel 等，力拔头等，成绩
骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。然而，
1999 年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高
负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐？表
面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢？
里里外外的原因都有。此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多
年的艰难蜕变。从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子现象
的一个较好的角度。相信，这种分析会有些特别的收获。
一、总成本领先，一路凯歌奏
1969 年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争
战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模
扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当
时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环
境的机会、威胁都是一种最好的回应。就三星电子自身而言，其母体
三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其
它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣
势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没
有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果
说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之
便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
再看三星当时所处的环境。企业自诞生起长达二十余年都处于世
界政治、军事上的冷战时期，与此相关，经济上世界被分割为平行对
应的二个市场：一个由以计划经济体制为主的国家，如中国、苏联、
朝鲜、东德等组成，其中各国家或地区之间经贸交流多不甚密切，市
场分割严重另一个则是以美国为主导的市场经济国家之间的联盟，各
国间贸易频繁，有着较为明显的市场条件下的分工与协作。韩国和马
来西亚等就处在这经济体中，并且由于廉价劳动力的成本优势而扮演
制造工厂的角色。三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国
家定位的干系。当然，这也往往被视作企业可以利用的机会。三星创
始人，被誉为韩国的“松下幸之助”的李秉哲，有一个重要的经营理念
是“企业的发展应当与国家的发展协调互动”，由此亦可见得三星是很
在乎由国家而带来的机会的。韩国对三星之类的大企业在低成本贷款
上的一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利。这个政策之后受
到不少批评，此处不论。环境上另一重要方面是竞争对手。与欧美等
国家的许多电子企业相比，三星电子只是个势单力薄的迟到者，三星
电子一开始便处于如林强手的环境当中，如果要与强手们在高端产品
市场展开争夺，则无异于以卵击石。基于低成本，针对低端市场的价
格战，才是养尊处优的强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。
好在战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具
手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。三星电子对认定适宜于己的
总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽
致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。它的辛苦和坚定也的确没
有白费，企业相继取得了黑白电视机、录相机、微波炉、动态存储器
等产品项目的世界第一。其结果也印证了竞争大师迈克尔·波特的一
句名言“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业
才能赢得最终的胜利!”
“人心常不足，得陇又望蜀”，用这句古谚来形容三星企业至为
恰当不过。但正是这种永不知足向前进的雄野之心，及雄心驱使下却
能耐得住寂寞沉得住气，以策略远见和搏命精神一点点逐步累积起来
的实力，构筑了三星的生命力源泉。从为日本三洋电机代工生产起步，
不甘心永远做 OEN 的三星电子积累起了多方面的实力。管理、资金
等方面的且不说，光是技术上攒下的实力就要列出长长的一份清单。
从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到 CDMA 手机等等方面的核心
技术，都逐渐掌握到了企业手中。三星电子最终在战略转型上得以突
破成功，摆脱了许多企业在战略转型时中道夭折的宿命，此乃主要根
源。
总之，三星电子的总成本领先战略一度相当成功，并且，由于雄
心、远见和精明，在对手不经意之间，它已完成了脱胎换骨。
二、意识已转变，行动却踌躇
战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和
动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业
必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。三星的确是个
具有敏感特质的公司。1992 年，它的 DRAM 又做到了世界第一，总
成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一
年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联
解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。
中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成
本优势危如累卵。三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被
中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切
都要新”的口号。李健熙敏感到，三星电子要在将来继续发展，一定
要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，尽管差异化战略实施的
难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。曾经顺遂时
为勃勃雄心积攒下的富有创造性的工艺技术能力和较强的基础研究
能力，成了如今最大的依仗和支撑，但这与差异化所需的一系列条件
显然还差之甚远。品牌营销能力是三星最大的软肋，这是它长期以来
倾力于规模制造的自然结果。消费电子产品领域“三星即廉价货”这一
固有形象加大了企业突破这种能力的难度。一些隐形因素对其战略转
型的制约更是不可轻忽。比如，总成本领先战略多年成功在企业内部
造成的迷信和惯性，浅层的表现在行为方式、组织结构等上面深层而
更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。还有前面所提及的，由来已
久的韩国特殊的金融体制，有意无意中也一直在鼓励三星这样的韩国
大企业们，通过举债往低成本扩张的大规模制造方向上走。
三星电子的战略转型之路荆棘密布，但李健熙不管那么多，讲究
知行合一的他很快进入发动机的角色，亲自推动企业一系列的变革创
新。在生产管理上，1993 年 6 月 7 日，李健熙在德国法兰克福正式
签发以 6δ为主题的“新管理政策”。在研发设计上，企业在半导体芯片、
薄膜液晶显示器(TFT— LCD)、移动手机等多个项目上发动进攻。两
项举措成绩显著：到 1997 年为止，三星研发出了多种 DRAM 新产品，
率先实现 CDMA 手机商业化，TFT—LCD 和 IT 产品研发也取得良好
的进展；管理新政为企业 DRAM 产品的世界市场份额每年贡献一个
百分点，不断巩固着它在 DRAM 市场上的全球霸主地位。在组织结
构的调整，组织文化的重塑，基础产业(家电等)的改造，营销能力的
培养上，三星也作了一定的努力，但效果远不能与生产和研发相比。
这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。
以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时，尚未克服
的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在
1996 年，由于供过于求，这一年全球半导体产品价格大跳水，对该
业务过分倚重的三星电子首当其冲，在劫难逃。次年，亚洲金融危机
爆发，韩国成为重灾区，韩国大企业成为重灾户。双重打击下的三星
电子真正体会到了“黑云压城”的滋味，企业进入了平生最暗淡的时光。
虽然力求以变制变，三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一
篑。这并不是企业不努力，更不是企业愿意在波特所谓的战略上“夹
在中间”的尴尬窘境里恋栈。夹在高端的以差异化为主的索尼、菲利
浦之流和低端的以总成本领先为主的中国电子企业之间，自非企业所
愿。但这也至少反映出了三星本身的一些问题。除前面提到的之外，
还有目标太滥、投资太散等。三星电子在中国市场冀望“眉毛胡子一
把抓”，结果一亏就是 7 年，便是明证。
以上归结到一点，尽管企业主帅刻意求新思变。但由于不免令人
沉湎的昔日辉煌及太多碍手碍脚却又难以下决心舍弃的坛坛罐罐之
类的羁绊，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些
局限及强大对手的制约，三星电子战略转型在实施上差强人意。
三、差异化战略，彷徨到坚定
1997 年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回
头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，
要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。为此，三星
决定首先在内部进行大的“手术”。素有以人为本传统的三星企业这次
还是从人才入手。李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那
场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子 CE0 的帅印交到了尹的
手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹比李要更加坚决和无
所顾忌。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹推行了一
项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终
身雇佣制，辞退了 75000 雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、
具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模
式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。
此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市
场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，
进行大力推销。与之相配合，关闭了 23 个销售网点，把注意力集中
到中国的 10 个大城市。
金融危机的巨大压力使积重难返的韩国旧金融体制土崩瓦解，三
星电子低成本规模扩张的外部诱引力也即自然消解。人事上的大换血
又从根本上克服了企业的惯性和惰性，企业向差异化战略转型的主要
障碍集中到了营销能力不足上。为此，企业把攻克技术难关的“死磕
搏命”劲头转了个向。凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业
的营销瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略
战术令人眼花缭乱、目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术
的运用。三星电子将品牌核心价值定位于“e 公司、数字技术的领先者、
高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格、渠道等策略支持演绎
了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。
三个主要“掣肘”已去，三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以
及数字集成方面的基础研究和技术应用能力，便开始无挂无碍地发挥
威力。围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产
品迭出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型
DVD 播放机，再到外型令人目眩神迷的移动手机，企业的许多产品
真正做到了与众不同。这一切让企业的差异化战略有了落实之处。
尽管实施差异化战略对企业有很高的要求，但此时的三星电子已
经没有不自信的理由，骄人的市场业绩更是给企业吃了颗定心丸。
2001 年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健
熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战
略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战
略。”这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中
也不乏首功告成后的志得意满。
某种意义上说，三星电子的昨天正是我们不少企业的今天，我们
明智的企业应当从它的基本竞争战略转型过程中获得某些启示：
启示一：做企业不怕起步晚、起点低、实力弱，但一定要肯学习、
敢打拼、善积累。做得过且过的撞钟和尚则必定会在不久的将来被市
场潮流吞没。
启示二：战略在适用上都有“临界点”，企业须保持对变化的敏感，
尽量做到未雨绸缪，适时应变，以免长时间陷入战略上“夹在中间”之
困境。
启示三：警惕一向成功带来的组织惰性和惯性，这可能成为企业
继续发展的最大羁绊。必要的换血洗脑方能永葆企业活力。
揭秘三星的成功之道
2012-9-25
三星之所以可以取代诺基亚成为第一手机公司，而且日益威胁到
苹果的地位，关键就在于他们将硬件和软件有机整合，从而创造出优
质产品。
据国外媒体报道，作为韩国企业在全球市场上的一面旗帜，三星
近年来取得飞速发展，年营收超过微软或苹果。三星之所以能取得今
天的成就，原因是其产品线覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一
个角落，形成了强大的品牌影响力。
企业走上成功道路的原因各不相同。例如，苹果之所以能铸就今
日之辉煌，是因为它将硬件和软件有机整合，创造出优质产品;微软
则是致力于不断发展企业业务，最终确立了行业主导地位;谷歌之所
以能在搜索市场傲视群雄，是因为它让数据来引导自己的产品开发。
三星却走向了另一条发展道路：产品线无所不包。
报道称，三星的产品几乎覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每
一个角落。在 2012 年消费电子产品展上，三星因为展示了门类繁多
的产品而捧回了 30 项创新大奖。在 2012 年的 iF 设计大奖上，该公
司又收获了 44 项大奖。在《财富》杂志最受尊敬企业榜单中，三星
的排名高于英特尔、通用磨坊食品公司(General Mills)和联合利华。
三星年营收超过微软或苹果并不令人感到吃惊。截至 2011 年底，
三星是全球第一大电视机制造商，市场份额达到%;在显示器市场，
三星以 %的份额引领群雄。此外，三星还拥有全球电冰箱市场
%的份额，而在全球洗衣机市场，它的份额也从 2009 年的 7%增
至去年的 %。即便在惠普和戴尔主导的笔记本电脑市场，三星也
在短短几年内将市场份额扩大近一倍，达到 %。
三星销售额增长同样并不令人意外。2012 年第二季度，三星营
收达到 422 亿美元( 万亿韩元)，同比增长 21%;当季利润为 46 亿
美元，同比增长 48%。三星几乎所有业务部门的业绩都出现了增长，
例如 IT 和移动通信业务增长 60%，数字媒体和通信业务的运营利润
增长 124%。
三星在移动市场的地位尤其独特，远远领先于竞争对手。根据市
场研究机构Canaccord Genuity分析师迈克尔•沃克利(Michael Walkley)
发布的最新数据，今年第二季度，苹果和三星在移动领域的运营利润
合计超过 108%。两家公司的占比之所以能超过 100%，是因为竞争
对手损失惨重。
三星移动产品的火爆程度在上个月进一步得到印证：该公司宣布
在不到两个月的时间里其旗舰智能手机 GalaxySIII 的销量已经突破
1000 万部。尽管与苹果 iPhone 的销量相比，这一数字相形见绌，但
却领先于其他竞争对手。
当然，三星在高速发展道路上还面临着诸多挑战。毋庸置疑，诺
基亚和 RIM 的快速陨落让三星获益匪浅。首先，谷歌即将推出的一
款“绝对惊艳的产品”恐怕会颠覆 Android 设备市场，进而给三星带来
威胁。此外，三星与苹果在全球多个国家爆发了专利纷争，令其未来
蒙上了一层阴影。苹果指控三星抄袭了其移动产品设计，但三星否认
抄袭，并对苹果产品发起了自己的专利侵权指控。
即便如此，三星仍然可以通过电冰箱、洗衣机、电视机和其他一
系列电子产品渗透到消费者的家里。换言之，三星已经成功打造了一
个“品牌”——一个被营销者大肆鼓噪却对其中意思一知半解的用语。
至少从现在看来，三星这个品牌似乎已在全球多个市场赢得了消费者
的共鸣。
强人李健熙：三星 25 年转型路
2013-2-21
业界要等待多久才能知晓三星的新掌门能否在之后的市场竞争
中胜出？起码，就目前来看，在三星向产业链上下游完善、充实其软
实力的过程中，三星还要依靠李健熙这样的强人。
如今的三星，李健熙打造的一股嗜血的狼性文化已经成型，对于
未来的饥饿感，很可能让它成为亚洲企业挑战欧美科技巨头的旗帜性
力量，并赢得一批利益追随者的好感。
三星集团现任会长李健熙：
我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应
该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强
大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。
李健熙子承父业执掌三星时只有 45 岁，虽已进不惑之年，但在
注重资历和经验的韩国，这个年纪对于一个大企业的掌门人来说还显
得“稚嫩”了些。现在，44 岁的李在镕能否接过父亲的枪，主导这场对
西方科技巨头的战争？
三星半年前的那场人事变动，从现在看来，很可能是在为下一场
战争“选帅”。
2012 年 6 月，之前主管三星核心零部件的副董事长权五铉突然
就被推到了公众面前，成为三星的 CEO。此前，与大部分韩企类似，
三星惯常会在每年年底宣布高管调整，并使调整于第二年初生效。可
半年前的这次调整却不同于往常，甚至没有半点征兆。
业界愕然之后迅速归于平静：如此“铁腕”、“旋风”和出其不意，
正是三星集团最高领导人、三星电子会长李健熙的风格。
李健熙接任三星后辛勤耕耘 25 年，塑造了三星这一巨无霸经济
体，有着不可动摇的至高无上的权威，在韩国他甚至是被称为“经济
总统”。他在内部实行集权制管理，享有最高权利，他果敢善谋，决
策从来高效、迅速，咨询后直接拍板即可。因此，三星此举，必不寻
常。
换帅不过是三星全球战略调整的一部分，随后引发的是三星内部
产业结构和运营结构的变化。帕勒咨询公司资深董事罗清启公开指出：
“5～8 年后，消费者的‘拼凑式’消费将被‘方案式’消费替代，未来，三
星将从面向消费者的电子消费公司更多转向后台架构公司，这将决定
三星的长远竞争力。”
三星通信、手机产业正从产业下游(硬件)向上游(软件/系统)完善。
在今天看来，Tizen 正是三星大胆尝试的一个方向，换帅也正是三星
布局 Tizen、挤入移动端 OS 市场的重要一步棋。“二战”来临的前夜，
局势已经有凶猛之意。
然而，权五铉有足够的把握吗？众所周知，此前三星的 CEO 无
一不是李的执行者而已。已过古稀之年的李健熙已然“廉颇老矣”，三
星也还尚没有培养起真正到位的、成熟的接班人，它有能打赢战争的
强人吗？
李健熙铁腕换帅 权五铉的荣耀可能在未来
执掌帅印的那天，权五铉收获了一份来自集团的礼物：当天三星
公布了一项价值 19 亿美元的芯片产业投资计划。
权五铉现年 60 岁，于 1985 年作为一名芯片工程师加入三星电子。
他于 1992 年成为三星电子存储芯片业务高管，并于 1998 年成为新开
展的逻辑芯片业务的第一批高管。
之前身为三星电子半导体事业部社长，权五铉主导着集团的存储
业务、系统大规模集成电路业务和 LED 业务。尽管三星的明星人物
永远是李健熙，但权最被称道的是，在其前任崔志成掌管的消费业务
陷入了困境之后，权五铉掌管的核心零部件业务在近几年的发展中成
效卓著。
在智能手机的成本构成中，芯片的贡献巨大。正是凭借半导体芯
片等领域的核心竞争力，三星成为苹果公司 iPhone 和 iPad 芯片的生
产商，进阶成为苹果“甩不掉”的合作伙伴。
与此同时，不断借助产业链纵向垂直整合带来的优势，三星手机
“机海战术”也日趋风头强劲。近年来，当苹果 iPhone 风生水起之后，
也只有三星可以匹敌。而伴随着越来越多的人选择三星，放弃
iPhone，三星在 Galaxy 系列手机上也争取到了愈来愈多的用户。
三星的财报中，运营利润节节高，其中，移动通信部门已经占据
了总营收的一半以上。三星的 Galaxy 系列智能手机销售强劲。
但单单只是硬件上占据了有利地位还远远不够，三星要向上游完
善。毫无疑问，权五铉是对芯片业务、手机业务最熟悉的一个。权五
铉当时在就职演讲中就表示，为维持三星电子在科技产业的领先优势，
他们必须加强软件竞争力，他们会特别专注于提供新的用户体验，并
透过加强、改善软件、UI、设计和“解决方案”这几方向来达成。
不可否认的是，尽管三星正处于历史上最辉煌的时段，但权五铉
面临的挑战也最是严酷。在移动互联时代，产业链延伸至上游，其实
极复杂且多变，三星需要保持一个合理的节奏。
权五铉并不掌管消费类产品业务。众所周知在三星 CEO 并没有
多少实权。很多媒体都说权是最没有权势的一个 CEO。但权五铉却
有可能成为最有权势的一个 CEO，因为如果三星向全产业链的迈进
成功，他将被赋予一切荣耀。
权五铉继续交出满意的答卷。三星的 2012 年第三季度财报显示：
其运营利润为 万亿韩元(约 74 亿美元)，同比增幅达 91%，创出
了历史新高。其中，第三季三星移动通信部门的营收为 万亿韩
元(约 239 亿美元)，占到了三星本季总营收的一半以上 。
这给予了三星在通信市场继续综合纵深整合的更大动力。
不断完成不可能的任务 李健熙驱赶三星凶猛转型
权五铉带来的改变是三星转型中的重要一环，是最近一年李健熙
不断大刀阔斧中的一步。
铁腕换帅之后，李健熙一直持续不断在调整。12 月 5 日，三星
又开始进行总经理级别的人事调整，其中包括任命副总裁等人事调整
规模。据悉，三星高管的调整人数多达七八名。这意味着三星集团旗
下的 30 多家主要公司中，约 20%的掌门人被更替。这次退出经营一
线的总经理年龄大部分在 60 岁以上。
尽管对于三星而言，变动已经是常态，但 2012 年三星的调整显
然超乎往常，三星中国也不例外。
2012 年 12 月 21 日，超过 800 位三星中国投资有限公司的管理
者聚集北京九龙湖山庄，在回顾展望中国区业务的同时，也发布了中
国区最新的组织架构和人事调整。
事实上，在最新的调整中，李健熙谋局手机业务的决心和野心也
愈发明显。因为，让三星中国的一位员工无不担心的是 2013 年业绩
指标——2013 年中国区的整体目标是 240 亿美元，手机要拿下 160
亿。
这意味着三星电子在中国区要实现超过 40%的同比增长，如日中
天的手机业务需要同比增长近 60%。这位员工显得忐忑，他对自己所
在的三星手机业务能够创造出过去那般的辉煌很怀疑——凭借
Galaxy 系列的明星产品效应和充足的市场推广资源，三星电子一举扭
转 2009 年手机业务亏损的状态，自 2010 年起手机业务不断完成“不
可能的任务”。
但任务就是这样“强硬”地下来了。
一切仿佛就在昨天。上世纪 90 年代，正是李健熙喊出了著名的
口号 “除了老婆孩子，其他都要换”，带领企业进行“新经营”革命，
为三星在新世纪取得巨大成功奠定了基础。如今，尽管更多亚洲及全
球各界人们知晓的是三星品牌，而非李健熙，但这毫不影响他连续数
年稳居韩国第一富豪的宝座。
25 年后，李健熙仍然要坚定不移地谋变。在权五铉履新一个月
后，三星集团向旗下三星电子、三星生命、三星物产等下达命令，要
求全体员工提前上班时间至早上 6 点半。希望借此让员工认识到三星
正在处于危机中，增强危机意识。
1996 年，李健熙亲自点火烧毁了 15 万件不合格的电子产品，在
公司内引起巨大震动，从此，三星专注于产品质量至今。近年来，三
星在李健熙的“驱赶”下，营造出了不亚于日本企业当年的“变态”文化：
三星电子的价值创新中心设在位于韩国水原市的一幢五层楼的建筑
里。其顶层有 42 个宿舍房间，每个房间有两张床。只有受邀者才能
进入这幢建筑物。研发人员在这个创新中心，每周 7 天，每天 24 小
时昼夜不分地开展创意生成、创意实验、创意转化。对于许多产品研
发团队而言，只有解决问题才能回家。
这比当年华为备受争议的“床垫文化”相比，几乎更加令人难以接
受。
而更加残酷的是三星的“一票否决制”，去年 5 月 Galaxy S III 智
能手机发布的前两周，三星前任副董事长崔志成下令，丢弃 50 万个
蓝色手机外壳，原因是他不满意该外壳的银条超薄设计。
2012 年 12 月 1 日，三星集团隆重庆贺了李健熙执掌三星权杖 25
周年。可李健熙已忙碌到不太有精力抽出时间来回顾过去，他的心中
仍然充满着危机感。李健熙在 2008 年时曾因偷税漏税而辞去其在三
星所担任的职务，但他在两年之后应韩国总统特赦，再度出山。他在
复出时表示：“我们处于一个真正的危机当中。全球顶级企业纷纷受
创，(我)不确定三星是否也将如此。三星如今推出的大多数产品和业
务将在 10 年内消失。我们应该重新开始。没有时间可以浪费了。”
一名不愿透露姓名的三星高管称，现在公司内部已经通过奖励和
奖金的方式鼓励新想法的出现。李健熙本人就对新技术和设计非常感
兴趣。现在每年三星都要向国外派遣几百名管理人员学习西方的管理
艺术，同时也大量聘任海外的职业经理人进入本土工作。
李健熙在最近的致员工的讲话中称，“三星要保持警惕。应当寻找
与三星集团未来息息相关的新业务，来维持集团业绩的增长”。
如今的三星，李健熙打造的一股嗜血的狼性文化已经成型，对于
未来的饥饿感，很可能让它成为亚洲企业挑战欧美科技巨头的旗帜性
力量，并赢得一批利益追随者的好感。
“他一开口，没人敢说不” 后威权时代如何搭建
作为三星的绝对权威，李健熙对于三星未来的走向是起决定作用
的。在三星内部，据说李健熙开口时，几乎没有一个人敢说“不”。正
是由于他的果敢、决断和完美主义，才有了如今的改变和布局。
不过，业绩所关注到的是，在三星转型的重要当口，变动对于三
星这家亚洲最显赫的财阀集团，还只不过是细枝末节的变化。事实上，
对于三星而言，未来一段时间内，董事长李健熙的接班设计是影响三
星竞争力的最敏感问题。三星也在这一关键当口把接班事宜提上了日
程。
三星是一家上市公司，但更是一家典型的世袭制家族企业——成
立于 1938 年，由李健熙的父亲李秉喆创立，李在镕是第三代管理者。
三星的家族成员在高管中比例超过 10%，掌握着绝对控制权。
很多业内人士认为，家族企业是三星崛起最大的优势，也是三星
转型时期最大的绊脚石。李氏父子的交班成功与否，很大程度上决定
着三星进军产业上游的成败。在 2012 年 12 月 5 日的人事调整中，最
引人注目的人事动向是：三星电子正式宣布，任命公司总裁兼首席运
营官李在镕为董事会副主席。
李在镕是李健熙的独子，毕业于日本庆应义塾大学，拥有 MBA
学位，并于美国哈佛大学商学院获得博士学位，1991 年加盟三星电
子。2009 年，李在镕被任命为三星电子副社长，次年升为社长兼首
席运营官。从种种迹象来看，三星显然并不会打破世袭的制度，李健
熙要为未来家族企业的继承权铺路。
不过，将李在镕晋为董事会副主席，距离 2010 年李在镕被晋升
为社长兼首席运营官的时间很是短暂，“富三代”李在镕曾经的惨败经
历仍然让人记忆犹新。
2000 年李在镕刚回到韩国，在三个月里创立了 e 三星等 14 家互
联网企业，并作为大股东开展互联网业务。但一年以后，随着风险投
资泡沫破灭，这些互联网企业迅速走向衰落。最后由三星旗下的第一
企划和三星 SDI 等 8 家公司购买了李在镕持有的互联网公司股份，才
挽回了他的经济和声誉的双重损失。
不过在三星与作为苹果硬件供应商的“蜜月期”时，李在镕每年都
要去苹果“取经”，在他“创业”失败时，乔布斯还曾对他进行过鼓励和
指点。
业界众所周知的是，高度集权的三星在决策机制上采取的是“铁
三角”模式。李健熙就是这个三角的顶端，拥有最权威最强大的权力。
他依然牢牢控制着三星的一举一动，李在镕一直还没有充分的空间和
机会去施展能力。
在三星转型的重要当口，尚未有过打胜仗经验的李在镕能顺利完
成重任，继承三星的衣钵吗？李在镕接班后，是继承父亲威权，还是
按照年轻人的想法去改变三星文化的基因？
业界的质疑是，和李健熙相比，李在镕显然缺乏父亲那样的领袖
风范、商业眼光和企业家精神。而且，更重要的，李在镕升任董事会
副主席之时也恰是三星要深入布局全产业链，要借力 Tizen 重塑之时。
姑且不论三星与苹果正在全球四个大洲展开法律诉讼大战，面临的巨
大挑战和考验。
李在镕或许很难脱离掉父亲的光环，李健熙个人影响力过大也影
响了公司的治理结构、制度建设等。守业的难度远远超过创业，富三
代李在镕未来表现如何还是未知数。
业界要等待多久才能知晓三星的新掌门能否在之后的市场竞争
中胜出？起码，就目前来看，在三星向产业链上下游完善、充实其软
实力的过程中，三星还要依靠李健熙这样的强人。
三星电子 CEO 权五铉：
公司一定要更加专注于通过加强软件、用户体验、设计及解决方
案创造新的客户体验以及价值。
三星盛世危言：先模仿对手 再吃掉对
手
2012-7-19
尽管全球经济衰退的趋势非常明显，不少曾经的行业巨头也纷纷
陷入巨亏的境地，但三星在今年第一季度仍然实现了净利润增长 98%
的惊人业绩，根据三星公布的第二季度业绩预期，净利润又将超过预
期实现 79%的增长。
全球科技企业老大如何“过冬”
用“如日中天”来形容今天的三星集团，恐怕并不为过。
根据财报，三星的电视业务已经连续 5 年保持全球市场份额第一;
从 2012 年第一季度开始，三星终于把 14 年来的全球手机老大诺基亚
拉下马，坐上了全球手机销量冠军的宝座。
尽管全球经济衰退的趋势非常明显，不少曾经的行业巨头也纷纷
陷入巨亏的境地，但三星在今年第一季度仍然实现了净利润增长 98%
的惊人业绩，根据三星公布的第二季度业绩预期，净利润又将超过预
期实现 79%的增长。
在上周美国《财富》杂志公布的 2012 年财富 500 强名单中，科
技公司以三星居首，凭借 1489 亿美元的营收，三星位居全榜单第 20
位，较去年上升 2 位，再一次的，三星巩固了作为全球第一大科技公
司的地位。
韩国有句俗话：一个韩国人一生离不开三件事，即死亡、税收和
三星。一位路透社记者曾形容三星董事长李健熙说：只要他咳嗽，韩
国就会感冒。还有人把他称为韩国的“经济总统”，他的理想是要把韩
国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”，美国《新闻周刊》则称李健熙是
韩国的“幕后帝王”。
不过，一贯以“居安思危”着称的李健熙，却在繁荣背后敏锐地嗅
到了冬天的“杀气”，“三星正处于危机，且比预期严重。”李健熙说。为
此，三星近日向旗下所有分支发通知：全体员工早上六点半上班，董
事长自己则六点上班。
这并不是李健熙第一次在三星内部警告员工要提早预防可能到
来的危机。2010 年，三星首次成为全球第一大 IT 巨头，李健熙随后
开始倡导“谦虚文化”，因为树大招风，他认为公司将面临前所未有的
挑战。“危机，总在你自认老大时降临。”李健熙说。
冬天在哪里？
今年 5 月，已经 70 岁的李健熙再次踏上了长达四周的欧洲旅程，
“目前全球经济不景气，尤其是欧洲问题众多，我希望亲身去目睹并
体验欧洲的情况。”债务危机最为严重的西班牙，是他的首个目的地。
对于三星这样的电子企业来说，欧洲是重中之重，欧洲是高端电
子产品的主要市场，就三星而言，欧洲市场在其收入中大概占 30%的
比重，特别是电视和手机销量及占有率都一直保持领先，美国市场的
收入占比和市场状况与之类似。
“我考察了意大利和法国等三四个最困难的国家，(欧洲经济)情
况比想象的要差。”李健熙在结束对欧洲和日本的考察后表示。
他对近邻日本经济的恶化也忧心忡忡：“日本正在遭遇经济低迷，
而且今后会困难不断，也非常令人担忧。我回国前特地路过日本见了
一些人，了解了一下日本的经济现状。日本也不同于以前了，正处于
严峻的困境之中，非常担心以后也难以脱困。”而索尼和松下等日本 IT
企业集体陷进亏损泥沼，也恰好反映出这一困境。
“三星是一家典型的全球化公司，去年的销售额超 1400 亿美元，
其中 80%以上来自海外市场，国际大环境的变动，将让三星深受影
响。”家电观察家刘步尘对记者说。也正是李健熙的这趟国际考察之旅，
加速了三星实行“危机经营”的步伐。
三星交流组长李仁龙称， 汇率、油价等敏感指标的波动意味着
危机马上要来临。 尽管三星推出的 Galaxy 智能手机新品在市场上一
度紧俏，但欧债危机的持续影响，致使其他业务问题不断，产品价格
与消费需求的不断走低、欧元汇率的波动较大等因素都对三星造成了
诸多负面影响。三星将可能下调欧洲市场电视、家电与智能手机的销
售预估值。
除了外部环境的影响，对三星而言，更急迫的危机来自于自身，
手机业务的巨大成功助推三星成为第一大科技公司，但同时也埋下了
利润点太集中、业务发展严重不平衡的隐患。
三星电子 2012 年第一季度财报显示，包括手机业务在内的电信
部门利润达 万亿韩元，同比增长近两倍，占据了公司运营利润
的 73%，而从前的主要利润来源家电、面板、半导体的利润占比已经
不足 30%。
手机行业向来瞬息万变，即使诺基亚和黑莓的“衰落”也都是在“一
夜之间”，不敢想象的是，一旦手机业务进入下行通道，三星将如何
保证屹立不倒？
三星 Next
一个有趣的现象是，三星几乎每进入一个新领域都比竞争对手晚：
家电业务比松下晚了 51 年，半导体业务比英特尔迟了 10 年，手机为
主的通信业务上比诺基亚足足晚了122年，但三星却总能后来者居上。
背后的原因很多，比如，三星的成功首先在于掌控关键零配件上
游，以 iPhone 为例，材料成本约 184 美元，三星拿到约 80 美元的供
应成为苹果最重要的上游公司，相比之下，整个台湾配件业仅拿到 35
美元。
再比如，三星是最出色的追随者。三星从不“吝啬”学习和模仿，
尽管手机平板电脑等产品存在专利纠纷，但它能做到“复制后，再把
你宰掉”;此外，其激进的体育营销也让三星品牌渐渐步入国际视野。
经济学者郎咸平研究认为，三星在研发技术中突围的重要一步在
于 “反向工程”，即通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学
习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。
例如，在最初缺乏半导体核心技术时，三星以支付专利金的代价
引进美国美光科技公司的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三
星半导体产品从推出 64KB 动态内存技术(落后 4 年)到 64MB 动态内
存技术(与美、日同步)再到 256MB 动态内存技术(世界领先)，前后只
用了 6 年的时间，成为世界第一。
三星有个着名的“生鱼片理论”，意思是新产品就像生鱼片一样，
要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
而电子产品的开发与推销也是同样的道理，要在市场竞争展开之前把
最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时
间差带来的高价格。但你只要迟到 2 个月，就毫无竞争优势可言。
在未来的竞争中，这些原有优势能否继续保持三星的势如破竹？
厚德胜言投资咨询有限公司总裁况杰对《第一财经日报》记者表
示，目前三星的产品线太长了，其中有些产品是利润高的、前景好的，
有些则不然，三星应继续做加减法，将一些非核心竞争力的不赚钱业
务进行瘦身，并扶持更多的拳头产品。
6 月 7 日，三星集团发布声明，宣布任命副董事长、零部件业务
部门主管权五铉为新任 CEO，接替前任 CEO 崔志成。三星同时宣布
投资 亿美元升级其芯片制造产业。
帕勒咨询公司资深董事罗清启对记者表示，换帅只是三星全球战
略调整的一部分，并将引发其内部产业结构和运营结构的变化。“5~8
年后，消费习惯可能从原来的‘拼凑式’转向‘方案式’消费，三星也将
从面向消费者的电子消费公司更多转向后台架构公司。”罗清启说。
干掉“诺基亚”，下一个目标是苹果
抢占间隙市场，抱团运营商，在市场覆盖和高端领域同时“称霸”
在诺基亚陨落之后，三星已成为最大赢家。
截至今年一季度，三星手机出货量达 9350 万部，同比增长 36%，
取代了诺基亚长达 14 年之久的全球手机霸主地位。
此外，在智能机市场，三星已超越苹果，在今年一季度以 4450
万部的出货量居首，而后者同期为 3510 万部。据 IDC 报告，三星与
苹果共占全球智能机利润总额的 99%。
韩国券商大宇证券给出预计，今年三星的智能手机销量将达
亿部，该数据较 2011 年增长超过 2 倍。
三星手机业务的兴起与“逃税门”后复出的李健熙不无关系。
是时，三星整体业务的营收与利润表现不错，但在智能机市场，
三星已落后 HTC 等其他手机厂商一年，李健熙以较强的危机意识，
毅然决然将三星带向智能机领域。
经过不到五年的发展，包括三星手机业务在内的电信部门利润已
占据整个集团的近 70%，曾经的营收支柱彩电以及空调等领域的利润
占比目前已不到 30%。
分析指出，三星手机成绩的背后是，抢占间隙市场、优化供应链
整合、抱团运营商等战略的展开。
抢占间隙市场
“三星能够快速切入智能机市场，其产品发布策略起到了关键性
作用。”一名三星员工谈到，三星智能机的起步从高端机开始，借助供
应链优势，生产快速换代，占取了智能手机的价值链高地，但最重要
的是，三星善于避开与苹果的正面冲突，在苹果产品发布间隙做文章。
据了解，iPhone 4S 与 iPhone 4 的发布跨度为 16 个月。而在 16
个月内，三星于 2010 年 6 月推出 Galaxy S，又于 2011 年 4 月推出
Galaxy S2，充分填补了市场空隙。
有业内人士称，16 个月内推出两款系列产品的能力实为罕见。
有消息称，为了缩短从开发到发售的周期，Galaxy S2 在产品定制的
最后一刻还在就某项规格进行修改。
艾媒 CEO 张毅也认为，苹果 iPhone 较长的发布间隙，给三星留
下了空白机会，而三星在整合供应链、执行力上的较大优势，也能够
很好地贯彻这项战略。
在抢占发布时间的策略之外，是三星与苹果差异化的产品定位。
在 iPhone 4 推出后，三星开始启动“大屏战略”，Galaxy S2、
Nexus、Galaxy Note 依次为 英寸、 英寸、 英寸、 英寸
屏，与 iPhone 4 的 英寸屏走不一样的产品路线。这种“大屏战略”
也得到了市场的认可。6 个月内，三星 Galaxy 系列出货量超过 1000
万部。
张毅认为，三星的“大屏战略”为三星在智能手机市场的后发优势
奠定了基础，用户对大屏手机的依赖已渐渐形成，不愿再去使用小屏
手机，越来越多的智能手机用户沉淀为三星品牌的用户。
可以看到的是，苹果已受到了三星“大屏”的影响。市场传言称，
新一代的 iPhone 将把屏幕从 英寸扩大到 4 英寸以上。
在手机产品上，三星求“快”的企业文化表露无遗，无论是当初的
Android 还是前不久微软正式发布的 Windows Phone，三星都是第一
批合作的厂家，这对于三星抢占市场的时间差非常重要。
毕竟，相对于不做 Windows Phone 的摩托罗拉以及不做 Android
的诺基亚，三星准确抓住了竞争对手留下的市场空白。
本地化供应链布局
为了进一步扩大市场份额，三星也十分重视中国市场。目前，三
星中国高管团队中，中国人达 70%，而两年前该比例仅为 20%。去
年刚上任的三星电子大中华区总裁金永夏已多次深入中国三、四线城
市进行考察。
彭博数据显示，2011 年第四季度，三星在中国智能手机市场的
份额为 %，位居首位，而苹果只占 %。
此外，目前中国市场占三星总营收的 9%，销售规模达 96 亿美元。
金永夏表示，2020 年，中国市场收入占比有望达 20%。
2010 年，三星针对手机市场的变化，在中国开始推行全面直销，
改变以往全面依赖爱施德、中邮普泰等国包商的营销渠道。
在这样的本地化策略下，首先是营销渠道的优化。一是，减少在
苏宁、国美的分销比例，加大零售店的开店力度;二是，挖掘中国四、
五级城市的市场潜力。
韩国投资公司 HMC 认为，三星已在中国建立起了强大的零售网
络，而苹果则处于纠结状态。
对供应链的控制是三星能够胜出的另一个重要原因。据了解，目
前三星掌握有近四成智能手机关键零部件的生产及定价权，结合品牌
和渠道，三星有望在全球各个市场做出快速反应。
一位竞争对手厂商高管曾毫不忌讳地在微博上怒斥三星为了影
响自己一款与三星有竞争关系的产品上市时间，“故意”制造了缺货的
借口，最后导致这个厂家在市场上非常被动。
另一个竞争对手的产品经理则介绍说，他们在采购三星屏幕的时
候，一般要测算产品销量达到一定数量级才会决定采购，因为可以降
低采购成本，但一旦测算失误就会亏损严重。
这样的情况对三星自己而言并不存在。英特尔中国董事总经理黄
节对《第一财经日报》透露，在李健熙复出以前，三星内部还存在哪
条业务线做得好，哪条业务线的负责人做集团一把手，这使得三星旗
下部门只看报价，较少地顾及到业务间的协同，而李健熙复出后，三
星集团已表示不允许出现集团各业务线“内斗”的现象。
即使只有不多的销量，三星也可以第一时间就推出产品，不用过
多担心包括屏幕、芯片等核心零部件的采购问题和成本问题。从高端
到低端的全面覆盖，加上少数高利润的明星产品保证了三星的成功。
除上述外，三星与电信运营商的深入密切合作也为快速切入本地
化市场奠定了基础，而这也是与苹果较大的不同。
三星电子通信研究院院长王彤表示，三星与中国移动、中国联通
和中国电信都有较好的合作，而这三家电信运营商的用户总量为
亿，其中，中国移动就有 亿的用户资源。而三星在中国的主要
竞争对手苹果，还尚未与中国移动取得合作。
长久以来，三星在 CDMA 市场都独占鳌头，不管是销量还是市
场份额都稳居第一。摩托罗拉和诺基亚等手机厂商长期对 CDMA“不
感冒”让三星再次“占了便宜”，记者获悉，三星仅凭最早与中国联通
合作的一款双模双待 CDMA 手机 W579 就实现了近 10 亿元利润，而
这种高端明星机模式历年以来都在坚持，合作对象也扩大到三大运营
商。
不过，三星过度依赖手机业务的状况已经引起了董事长李健熙的
注意，而且在全球竞争的格局中，三星与谷歌以及苹果的各种知识产
权纠纷也在日益增多，正如大家担忧苹果究竟还会红多久一样，同样
的担忧也适用于三星。
三星“打法”：先模仿对手，再吃掉对手
台湾地区电子业者将三星视为“台湾公敌”，事实上，它几乎是全
球电子业者的敌人。
这家韩国电子业巨头十年之间夺取了日本企业在这一领域中纵
横 30 年的荣光，更是建立起了令人叹为观止的垂直整合帝国。
韩国政府的大力支持、日元升值韩元贬值等均被认为是三星反超
日系电子企业的重要因素。
不过，更为关键的仍是它的空前规模的高效率垂直整合带来的模
式红利。
三星原本也是日本业界的好学生。从上世纪 60 年代起，它模仿
着日本企业们开始搭建“整机+关键零组件”的垂直整合模式。
不同的是，它最终做得更为彻底、更具效率。
日本电子业界品牌林立，索尼、松下、东芝、日立、NEC、三洋
等分属不同的综合商社，各商社间又派生出血缘复杂的金融关系。在
日本国外，他们往往抱团，但在日本国内市场中竞争又极为激烈。
这使得日本的垂直整合模式并不彻底，一方面品牌诸多，另一方
面多数品牌的垂直整合也并非真正全面铺开，而是各自有选择地布局，
如夏普布局面板制造，索尼、东芝等布局半导体等。
况且，这些努力中不少因决策失误而最后陷入失败。如日本各企
业投资的 DRAM 芯片业务多次重组，却仍陷于困境。又如液晶工业
中最负盛名的先行者夏普，在追逐“高世代领先”策略中对龟山等工厂
的投资达到 1 万亿日元，但开工率一直没能超过 50%。
东京 CPI 会社力研究所主席长谷川和广说：“它们(日本电子企业)
过多地、错误地投入资金，增加产能。这些产能变成了它们的负担，
导致了巨额亏损。”
而三星居然真正拥有了完全独立的垂直整合王国，众多关键零组
件，从液晶面板，到 CPU 流片，再到存储芯片，它都能自给自足。
“这使得三星的垂直整合更有规模效应和效率。”isupply(全球电
子行业调研机构)半导体分析师顾文军说。值得注意的是，三星超过
一众日企，是在本世代主体技术体系趋向成熟，日企也失去了上世代
产品源头性创新能力之后，规模与效率成为了东亚电子企业间竞争的
主流因素。
同时，三星的这一模式真正显示巨大威力是在上世纪 90 年代中
后期三星自有品牌终端产品在全球范围内打开局面之后，同步成长的
品牌与自有供应链相互协同保证了这一模式的功效。
“强势终端品牌对三星整体优势有着显着的放大作用。”一位台
湾电子业者说。
台湾地区电子业者对此怀有深沉的痛。他们最早提出了“微笑曲
线”理论：在设计与品牌之间，代工制造获得的利润最低。与日本、
韩国相似，台湾地区内需市场狭小，但不同的是 PC 代工起家的他们
相较前两者缺乏自有品牌的优势。
他们也曾做过不少努力，但最终都陷于失败。宏碁与明基分家、
华硕也将其代工品牌和硕联合剥离，至今他们都没有走出一个宿命：
代工与品牌不能兼得，所有相关尝试无一获得成功他们由代工起家，
后续再想做品牌则难消代工合作伙伴的猜忌。
而借助垂直整合模式及不断增强的规模，三星甚至可以将日本、
台湾地区电子业者作为三星的“水库”：当供应链产能紧缩，三星放单
吸量，狙击其他终端品牌对手;而当行业产能过剩时，三星则“开闸泄
洪”，只收自家订单，将其他关键零组件业者抛于水深火热中。
这样的把戏，三星轻车熟路地玩过很多次。2008 年，因经济危
机肆虐，面板工业出货急缩，三星电视业务则更多采购自家出产的面
板，抛弃了台湾的面板业者，任由其自行挣扎;当 2009 年时，三星又
突然向台湾面板业抛出大笔订单吸货，使得我国大陆整机厂商陷于面
板缺货窘境。
三星在 DRAM 存储芯片领域还曾不惜自身亏损，巨额砸盘打压
价格将竞争对手逼上绝路，2009 年初原世界第二大 DRAM 厂商奇梦
达破产即与此有关。
更为可怕的是，三星这样的怪兽同样极善于学习，脚步迅捷。去
年它已超过中芯国际，跻身全球前五大芯片 Foundry(代工厂)之列。
“他们的学习、进步能力非常强，凭借庞大布局，接触各类外部
合作者，在与外部业者合作时也经常偷师，当然这与它连续多年每年
几十亿、上百亿美元的巨额投资有关。”顾文军说。
华硕董事长施崇棠描述得更直接：“三星擅长模仿别人，再把对
方宰掉。”
解密三星电子成功基因
2013-3-21
本文关键字： 三星 成功基因 苹果 创新
三星最近两年很“红”，其中一个原因是人们实在看腻了它的主要
竞争对手苹果。在全球范围内，三星是唯一一家能在智能手机领域跟
苹果这家科技界的明星企业抢风头的公司。但实际上，三星并不只有
智能手机。如果我们用“创新的设计”、“人性化的体验”来总结苹果产
品之所以被全球各地粉丝排队抢购的话，那我们又该怎么理解三星的
“突然冒起”？于是，我们有了寻找三星基因的念头。
要理解三星的基因并不容易，因为它不仅历史悠久，而且涉及的
领域很“杂”：除了智能手机，这家韩国企业还有液晶电视、洗衣机、
冰箱等家电产品，也有电脑、打印机等 IT 玩意，甚至也有空气净化
器、智能扫地机器人等“格调货”，别忘了，还有大大小小的液晶显示
屏、硬盘、存储器等一般人压根就看不见的关键零部件，都是三星的
“势力范围”。相对而言，三星的对手苹果就容易理解多了：让 Mac
真正成名的 MacBook Air 很轻很薄，设计创新；标志性的 iPhone 操
控体验无与伦比，人性化做到极致；在电脑屏幕和手机屏幕以外开辟
新天地的 iPad，同样是一种全新的用户体验。简单而言，苹果就是玩
设计的。那三星呢？
“轻”公司与“重”公司
三星与苹果这两家公司有很多本质的区别。比如，苹果实际上是
一家“轻”公司，它只玩产品设计，只对申请技术专利感兴趣，把设计
图变成实实在在的产品的“脏活累活”，则留给了“代工达人”富士康。
当然，苹果也负责采购，从三星、LG、东芝等供应商手上挑选最顶
尖的零配件；但这一过程只不过是“买卖砍价”而已，苹果压根就不具
备生产显示屏的能力，或者说它压根就不需要那种生产能力，只需要
说服 LG 帮它生产即可。简单而言，苹果的绝招是全球采购最新的技
术，站在巨人的肩膀上实现自己那超凡脱俗的产品设计。
但三星比苹果累多了。它本身就是全球最大的液晶屏幕和半导体
供应商，拥有最顶尖的技术，同时三星还有海量的装配工人干着富士
康式的“脏活累活”；不光是在智能手机这一个领域，家电、PC、IT
设备等各个垂直领域，三星都是“全产业链”布局从技术研发到零配件
制造，从产品设计到装配，三星全部一手包办。从这一角度而言，三
星是一家很“重”的公司。
玩技术，微创新
三星这家“重”公司实际上又是技术驱动型的科技公司，把持着各
个关键领域，比如上面提到的液晶屏幕和半导体技术。如果说三星皇
牌的智能手机 Galaxy S 系列和 Note 系列就是靠着液晶屏幕成功地把
苹果 iPhone 拉下神坛，相信一定有不少赞同的声音。如果三星不是
全球最大的液晶屏幕供应商，如果它不是有独家的 SuperAMOLED 屏
幕技术，或者我们根本就没有机会看到 4 英寸的 iPhone 5 被 英寸
的 Note2 嘲笑的景象。在 Note2 中，三星不光用超大的屏幕尺寸挑战
用户的心理底线，在更底层的液晶显示技术上也做了很大的革新，采
用了新型的 RGB 像素排列方式，提升屏幕的细节表现力。
与苹果比较起来，三星吃亏的地方并不在于技术不如苹果强，而
是不太懂得用简单直接的方法把自己的技术优势表态清楚。它像绝大
多数 IT 工程师或者程序员那样，能轻易地向用户解读各种技术参数，
并分析出各参数之间细微的差别所带来的效果差异性。但遗憾的事，
绝大多数用户不是 IT 从业者，他们难以理解三星的技术优势带来的
效果差别。相反，苹果很擅长用一个绝大多数用户都能碰到的使用场
景，去解释自己的新技术如何厉害，这就是用户体验的力量。
不过，三星已经意识到这个问题，从苹果身上学会怎样向用户推
销自己。从某种意义而言，Note 系列比 Galaxy S 对苹果的破坏力更
大，因为后者仍然只是一款与 iPhone 一样优秀的智能手机，但尺寸
更大的 Note 其实发现了一个新的用户需求，那就是手写刚开始的时
候，可能你会觉得给智能手机加上一支触控笔是多余的，屏幕本身就
是触控的，用手指就可以流畅地操作；但是，当你手上真的拿着一支
触控笔的时候，才能明白三星那支 SPen 意味着什么。在 Note 系列上，
三星很注意向消费者传递一个核心信息：SPen 能够给你一种比手指
头更好的触控体验，用手指头比划着做笔记很累，SPen 就很爽；用
手指头画插画简直就是折腾，SPen 就很文艺……这些都是 iPhone 所
不具备的元素。事实上，SPen 并不是三星最厉害的原创技术，而是
从手写输入公司 Wacom 获得的，三星还向这家公司进行了注资。但
是，三星针对用户的使用场景，为了 SPen 开发了各种易用的软件功
能，在用户体验上进行微创新，并把 SPen 包装成另一种的触控生活。
于是，SPen 获得了用户的好评。
横向复制，走“野”路子
有趣的是，三星现在已经变得很聪明，一旦 SPen 在智能手机上
获得了成功，很快便把这个技术复制开去，抢 iPad 市场的
平板电脑有 SPen，抢 Windows 8PC 市场的变形平板电脑 500T、700T
也有 SPen。值得留意的是，三星这种把一项自有的优势技术横向复
制到旗下各产品线的能力正在快速加强。三星的数码影像产品就是典
型的例子：在影像行业，三星不如佳能、尼康等传统影像巨头在光学
技术上有深厚的积累，甚至也不像索尼那样在数码成像上有技术优势，
但三星强势的地方在于 IT 和通信技术。于是，数码相机被三星用
Android 系统进行彻底的智能化改造，单反和微单等相对专业的产品
也被三星加入了 WiFi 网络功能。同样道理，在智能手机上成功的 App
模式，也被三星移植到了智能电视上，白电的冰箱和洗衣机，也或多
或少地遵循着这样的逻辑把三星在其他领域的技术移植过来。
或者对于专注于某一个领域的厂商而言，三星的产品路子看起来
有点“野”在三星的产品身上，或多或少沉淀着 3C 技术融合的影子，
对于那些相对“跨界”的产品而言，用传统的某一行业的眼光去衡量，
可能是一种“旁门邪道”。但从好的方向而言，那也是一种创新。当年
乔布斯握着几乎没有按键的 iPhone 时，那些同样以“旁门邪道”来评
价的领导型厂商们，今天恐怕已经后悔不已。
回到最开始的问题：三星的基因是什么？不是从苹果那学来的“用
户体验”，而是多年沉淀下来的技术积累。在过去，这种技术型的驱
动能力分散在三星庞大的体系中，难以聚合，难以形成合力。但三星
正在做出改变，即便各个产品线之间仍是独立运作，但技术的基因开
始从登顶的智能手机流入电视、电脑、家电等更多的领域。
三星到底有多牛？数字说明一切
上周在广州举办的中国三星论坛是一个全面了解三星的机会，这
家公司到底有多牛？
“以销售额来看，三星电子是目前全球电子行业最大的公司，
2012 年销售额超过 1430 亿美元。”三星大中华区总裁朴载淳表示。而
具体到大中华区，三星的业绩也十分抢眼。朴载淳透露，2012 年，
三星大中华区的营收为 143 亿美元，同比增长 51%。其中手机、显示
器、平板电视等产品在中国市场占有率第一，其中据调查公司 Strategy
Analystics 发布的数据显示，2012 年三星在中国市场上售出 3006 万
部智能手机，而在 2011 年这一数字仅为 1090 万部，市场份额从 2011
年的 %增长到了 %，三星首次登顶中国智能手机市场。另外
冰箱、多功能打印机等产品也进入三甲。
朴载淳将 2012 年的成绩归因于三星“以消费者为中心”的理念，
产品的创新和“丰富的营销活动”。他透露，三星在中国有 5 个研发中
心，3000 名研发人员从事研发，三星会为中国研发和生产适合中国
消费者的产品。而新成立的 B2B 部门，将巩固三星的高端地位，与
三星其他产品一起继续打造“高端&年轻”的品牌。“在中国市场上，三
星将坚持与全球其他地区同步上市。”朴载淳表示。
三星统治世界之路
2013-1-24 9:55:44
本文关键字： 三星 苹果 Google 供应链 人才
《财富》杂志网络版今天撰文，揭示了三星从名不见经传的水果
经销商，最终成为市值超 2000 亿美元的跨国企业集团的成功道路。
文章称，三星近年来所向披靡，征服了全球移动市场，在与苹果的竞
争中屡有斩获，而这种成功的背后，则是三星对供应链、人才和技术
的巨大投入，最终令其走向世界之巅。
“三星时刻”
要想搞清楚三星如何跃升为美国第一大手机厂商，并成为苹果的
“眼中钉”，还得从去年秋天的一场发布会说起。2012 年 9 月中旬的一
个早晨，苹果 CEO 蒂姆·库克(Tim Cook)在旧金山举行的一个活动上，
揭开了 iPhone 5 的神秘面纱。此时，在数百英里之外的洛杉矶沃尔夫
冈-帕克(Wolfgang Puck)餐厅，三星营销部门的高管们正摒住呼吸，
实时关注着外界对库克讲话的反应。
他们围坐在摆满笔记本电脑和电视屏幕的桌子周围，密切关注着
任何一个新功能，监控博客和社交媒体网站上有关 iPhone 5 的最新评
论。随着数据不断涌入，同样身在沃尔夫冈-帕克餐厅的三星广告部
门的写手们，正试图从中挖掘有用信息。此时此刻，这家餐厅已经变
成了一间作战室。
两个小时过去了，当库克走下台的时候，三星团队已经草拟了多
份涉及印刷、数字和电视等媒体的广告文案。随着 iPhone 5 开始上市
销售，三星在接下来的一周时间里，通过电视广告对苹果粉丝排队购
买 iPhone 5 大加嘲讽。这段时长 90 秒钟的商业广告，最终成为 2012
年最热门的科技广告，在线观看人数突破 7000 万。
更为重要的是，在 iPhone 5 发布后的几个星期里，三星新一代旗
舰智能手机 Galaxy S III 创造了新的销售记录。三星美国移动部门首
席营销官托德·彭德尔顿(Todd Pendleton)说：“我们很清楚，这定会成
为科技行业的一个重要时刻，消费者会高度关注。我们希望充分利用
这一机遇，将它变成三星的时刻。”
探寻成功秘诀
三星无疑达到了这一目的，让自己成为万众瞩目的焦点。近年来，
这家韩国公司所向披靡，征服了全球移动行业，连苹果的本土市场美
国也未能幸免。去年，三星取代诺基亚，成为世界第一大手机厂商，
全球市场份额达 29%。此外，三星还是全球最大智能手机厂商，在美
国市场与苹果的竞争趋于白热化。
大多数分析师虽认为，在美国本土智能手机市场的竞争中，苹果
稍占上风，但也有一家市场研究机构 ABI Research 认为，三星在美智
能手机出货量的占比已经达到 33%，已经超越了占比为 30%的苹果。
美国移动运营商 T-Mobile USA CEO 约翰·莱杰尔(John Legere)说：“三
星真是太火了。”
谈到三星成功的原因，不外乎是出色的市场推广、超强创新力和
运营能力，以及用户对 iPhone 替代品的渴望。尽管三星并不是第一
家开发 Android 手机的厂商，但却迅速从 Android 硬件厂商阵营中脱
颖而出，推出了一款超薄、配置大屏幕的 Android 手机产品，它们具
有令人眼前一亮的创新功能，如只要让两部手机轻轻接触，就能发送
照片。
得益于对从屏幕到储存芯片等整个供应链的牢牢控制，三星可以
快速行动起来，满足市场对其产品的需求增长，去年一年在全球售出
超过 亿部智能手机。为了囤积三星设备，手机厂商不惜做出巨
大让步，放弃签订独家销售协议的惯例；去年夏天，Verizon 无线、
T-Mobile、Sprint 和 AT&T 达成协议，同时销售 Galaxy S III。
阿喀琉斯之踵
当然，并非所有人都喜欢这家韩国公司。例如，苹果就以侵犯专
利权为由，在多个国家对三星提起诉讼，未来几年两家公司恐怕会频
频卷入专利大战。虽然三星在短短几年内，成为一家全球知名品牌，
但它对无线生态系统没有太大的掌控力。这个生态系统由移动操作系
统、应用商店和其他软件服务构成，智能手机能成就今日之辉煌，这
些元素功不可没。
俗话说，祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。正是那些让三星不断攀
登新高峰的相同力量，如 Android 平台、应用，以及消费者对创新产
品的渴望，也让它在众多 Android 硬件厂商面前暴露了“命门”。为了
争夺世界第一的宝座，这些厂商正秣马厉兵。千万别妄想单凭苹果一
己之力，就能轻松化解三星的攻势。莱杰尔在谈到这家韩国电子巨头
时说：“我认为他们已经引起其他公司的注意。”
在去年《财富》杂志全球五百强企业榜单上，三星以 1490 亿美
元的营收排名第二十位，但有谁会想到，这家创建于 1938 年的跨国
企业集团，竟然是以销售鱼干、蔬菜和水果起家。在创始人李秉哲
(Byung-Chull Lee)的领导下，三星最终将总部迁往首都首尔，开始涉
足新的市场领域。
发展转折点
20 世纪 60 年代末期，三星正式进军电子行业。最初，它也只是
小打小闹，主要生产廉价电视和空调。三星最终在 1995 年迎来了转
折点，那一年，李秉哲之子、时任三星董事长的李健熙(Kun-Hee Lee)
参观了位于尚北道龟尾市的一家工厂。据说，李健熙将公司最新手机
作为新年礼物送给员工，但在听说这些手机不好用后，他感到非常害
怕。于是，他将三星库存的数万部手机产品堆放在龟尾工厂，然后付
之一炬。
经过这次深刻教训，三星开始增加研发投入，并推出一些顶尖产
品，如全球第一部 MP3 手机、最高像素的照相手机，以及其他可运
行于韩国超高速无线网络的高端设备。但在世界一些国家，尤其是美
国，三星手机品牌还没有太大的号召力，部分原因是它让移动运营商
主导了产品的推广与营销活动。
到 2010 年，即 iPhone 问世三年后，三星认定这种低调的策略难
以成功，特别是在美国市场。三星美国移动业务总裁戴尔·索恩(Dale
Sohn)后来组建了颇具本土特色的领导团队，试图找到一条让三星掌
握自己命运的道路，而不是像以前那样，依赖于合作伙伴向消费者进
行推广。
据索恩回忆，虽然他经常与首尔总部老板保持联系，但在如何制
定适合本土市场的最佳策略上，他又有一定的自主权。这样一来，三
星总部就难以直接干涉他的计划，这种变化后来在三星内部被称为“范
式转换”。
掌握自身命运
2011 年 6 月，索恩从耐克挖来了彭德尔顿，后者是耐克全球品
牌公关主管。那时，三星已经推出了第二代 Galaxy 智能手机 S II。这
款智能手机配置 英寸显示屏，内置近场通讯技术，同时还有一项
独特的功能：一旦将它屏幕朝下放置，就能变成静音设置。彭德尔顿
说：“这款手机的功能优于市场上的同类产品，但问题是没人知道这
一点。”
彭德尔顿迅速行动起来。在短短一年半的时间内，他从零开始组
建了一个强大的营销团队。彭德尔顿新提拔的零售与渠道营销副总裁
科特莉娜·杜纳甘(Ketrina Dunagan)，设立了 Galaxy Studios，让消费者
不必再去百思买或运营商零售店，就可以测试三星手机。另一位高管
布莱恩·华莱士(Brian Wallace)则一手主导了三星在美国的数字营销活
动。
根据华莱士的建议，三星与数字分析公司 Networked Insights 建
立了合作，让其帮助发掘和利用社交媒体上的谈话，这也成为三星加
深与消费者联系的战略的一部分。华莱士去年 12 月透露，他将离开
三星加盟 Google 旗下摩托罗拉移动，而 Networked Insights 目前仍然
与三星保持合作关系。
在加盟三星几个月后，彭德尔顿还达成了与 MDC Partners 旗下
广告公司 72andSunny 的合作。72andSunny 联合创始人兼 CEO 约翰·博
伊勒(John Boiler)说：“那个时候，苹果是手机市场的主导者，其他公
司只能争夺老二的位置。”
抹黑苹果行动
彭德尔顿在供职耐克期间，曾多次与博伊勒合作。正是他的团队，
提出了嘲讽果粉的营销活动。在过去一年，72andSunny 帮助三星发
起了四款产品的广告宣传，其中就包括 Galaxy S III。在那则最受欢
迎的抹黑苹果的广告中，一名果粉排队购买苹果手机，但最终人们却
发现他原来是在给父母占位置，它的潜台词是“iPhone 已不再酷了”。
当然，三星为此投入了大量营销资金。市场研究机构 Kantar Media
的数据显示，2012 年前三个季度，三星在美国的营销投入达到
亿美元，远远高于上年同期的 亿美元。但正如彭德尔顿所指出
的，如果产品没有号召力，即便投入再多的广告费，也不会有什么效
果。
2011 年，三星的研发投入达 87 亿美元。三星全球员工总数达到
22 万人，其中四分之一从事研发工作。三星手机产品主要由亚洲的
团队开发并生产，然后在本地改进和包装。三星研发人员目前正在试
验众多创新设计，如可折叠屏幕、新储存技术，所有这些新技术或新
设计都将被整合到三星下一代智能手机产品中。
实际上，三星另一个成功秘诀是，控制和自主生产手机产品的许
多基本元件。三星有能力快速增加元件的产能，这还令三星成为其他
手机厂商的重要元件供应商。颇具讽刺意味的是，苹果竟然是三星最
大的零部件客户之一。
市场研究机构 HIS 半导体产业分析师莱恩·杰利内克(Len Jelinek)
指出，“若想完成同样的任务，三星所有竞争对手都必须依赖于第三方。
由于自己控制了所有运营活动，三星在与竞争对手的博弈中就占据了
优势。”
与 Google 关系微妙
三星与 Google 之间的关系同样在发生着微妙的变化。三星在
2010 年推出了其首款 Android 智能手机 Galaxy S，而在此之前，HTC
早已发布了第一款所谓的“Google 手机”。在拥抱了 Android 之后，三
星迅速成为这个平台的王者：今天，它生产的 Android 手机占总量的
45%。
Google 移动业务高级副总裁安迪·鲁宾(Andy Rubin)说，三星还在
芯片技术领域与 Google 建立了合作：“我们携手开发了多款 Nexus 产
品。正是这种合作关系，Android 平台才能充分利用嵌入式处理器的
先进功能。”
毋庸置疑，三星对于 Android 平台的依赖，也加快了其手机销售
的增长速度，但凡事都有利弊，Android 如今已成为三星的“阿喀琉斯
之踵”。三星虽围绕 Android 构建了一些服务，试图让 Galaxy 系列产
品具有自己的外观特色，但最终并未拥有这个平台。实际上，作为一
个开放平台，所有手机厂商都可以免费使用 Android，这其中就包括
正在开发更廉价手机的中国硬件厂商。
此外，作为 Android 的开发商，Google 又收购了摩托罗拉移动。
倘若 Google 决定借摩托罗拉移动之力来争夺市场份额，那么三星与
Google 的关系是否会从合作伙伴变成竞争对手呢？这个谜团还有待
进一步观察。
三星称，作为一家“开放”的公司，他们有能力来应对这种变化。
例如，三星已经推出了一款 Windows Phone 8 设备 Ativ Odyssey，并
将在未来几周登陆美国市场。三星还表示，将在今年晚些时候生产一
款采用 Tizen 系统的手机产品。Tizen 是一款开源操作平台，已经得
到了英特尔的鼎力支持。
增强软实力
三星战略与市场情报部门副总裁贾斯汀·丹尼森(Justin Denison)表
示，三星并未拥有 Android 生态系统，从而不会影响到自身的创新能
力。话虽如此，三星目前仍然在围绕 Android 构建自家内容与服务，
比如 Music Hub，这项服务能让用户购买和下载歌曲，然后存储于云
端。
为了增强“软实力”，三星正在美国硅谷留下自己的印记。去年 12
月，三星宣布不久将在帕洛阿尔托建立一家创业公司孵化器，另外还
正在圣何塞打造一个占地 110 万平方英尺的研发中心。
三星高管不会公开表态是否有意开发新的操作系统。行业观察人
士称，如果不能完全掌控硬件和软件，三星恐怕会错失一个巨大的机
遇：让旗下所有消费电子产品实现无缝协作。一旦拥有了专有操作系
统，三星就可以让自家生产的电视、手机甚至是洗衣机之间建立连接，
还能在不同设备间轻松分享应用和内容，从而大大提升三星整个消费
电子产品线对用户的黏性。
但是，从 20 世纪 90 年代开始，硬件厂商和互联网公司就一直在
探讨这种融合，许多分析师对这种前景并不看好。市场研究机构
Asymco 分析师、苹果评论家霍洛斯·德蒂乌(Horace Dediu)说：“我尚
未看到他们正进入下一个阶段。”
三星美国团队目前仍专注于开发和推广下一个热门产品。虽然索
恩和彭德尔顿对 Galaxy 设备当前获得的积极评价和炫酷元素感到满
意，但他们二人已经意识到，在消费电子产品领域，成功往往很短暂。
如果三星不能保持创新步伐，打造出令用户趋之若鹜的产品体验，有
可能步 RIM 的后尘，沦为其他公司广告营销活动的笑柄。
三星腾飞秘诀：卓越的品牌战略管理
2008-09-22
一个昔日名不见经传的廉价“大路货”，在短短 10 年时间内一跃
成为世界一流品牌，韩国三星(samsung)创造的神话让整个世界都为
之惊叹!
60 多年前，三星刚刚问世还只是一家小商铺;
30 多年前，三星为了生存还在为日本三洋公司打工;
10 年多前，三星在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。
然而，近十年间，三星品牌实现破茧腾飞，2005 年更是以 149
亿美元的品牌价值位列“全球 100 个最有价值品牌”排行榜第 20 位，
一举超越日本索尼(SONY)(108 亿美元排名第 28 位)，成为全球电子
消费品第一品牌，2007 年三星的销售额达 1000 亿美元。
三星缔造了一个品牌传奇
三星 10 年磨一剑，从“大路货”脱胎换骨成长为国际品牌，三星
缔造了一个品牌传奇。
1970 年的时候，三星公司还是一个为日本三洋公司打工的 OEM
厂商，三星那时还只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产
品。
上世纪 80 年代至 90 年代初，三星还是廉价货的代名词。当时三
星公司模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品，三星公司生
产的微波炉卖到美国，由于产品大量堆积，只能打折销售。因此，三
星产品在美国眼里，只是地摊上的廉价“大路货”。后来，三星通过给
著名国际品牌制造芯片及电子产品，成为韩国成功的制造企业，但是
三星品牌还是与国际品牌相距甚远。90 年代，三星总裁李健熙曾率
团考察美国市场，在洛杉矶的家电商场中，李健熙看到索尼、通用电
气、飞利浦等国际品牌产品干净整洁地摆放在醒目的位置，而三星的
产品却灰头土脸地摆放在角落里，无人问津，李健熙的心深受震撼。
1997 年至 1998 年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，
公司负债 170 多亿美元，裁员达 30%，几乎到了破产的边缘，三星未
来之路在何方?
就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负
债累累的情况下，作出大胆决策，1998 年出资 4000 万美元加入奥林
匹克 TOP 计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌
形象。1999 年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次
调整，从大规模 OEM 制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打
造自有品牌。
战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品
牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个
品牌传奇。
2004 年三星实现了销售额为 552 亿美元、利润为 103 亿美元的
业绩;2005 年三星销售额达 719 亿美元，位居全球第 39 位;2007 年三
星销售额突破 1000 亿美元。
与此同时，美国《商业周刊》发布的“全球 100 个最有价值品牌”
排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000 年三星品牌价值为 52
亿美元(位列 43 位)，2001 年为 64 亿美元(42 位)，2002 年为 83 亿美
元(34 位)，2003 年为 108 亿美元(25 位)。
2005 年，三星品牌价值高达 149 亿美元，名列第 20 位，而索尼
品牌价值仅为 108 亿美元，位居第 28 位，三星品牌价值首次超过了
索尼。
就在几年前，中国消费者还对日本产品青睐有加，而对韩国货却
戴着有色眼镜，然而这一切已经悄然变化，三星手机、数字电视、DVD、
笔记本电脑、显示器、、投影仪等，无一不给人以高品质、高技术、
高档次的感受。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，
成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示
器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。
今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行
业的翘楚。
卓越的品牌战略管理助推三星腾飞
在短短 10 年时间内，三星从廉价的“大路货”脱胎换骨变为国际
品牌，无疑创造了世界品牌史上的奇迹，那么三星巨大成功的秘诀何
在?
三星电子社长李基泰曾说：三星品牌之所以能够迅速成功，主要
依靠三星的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素：产品的
领导性、系统性的品牌管理和和差异化营销模式。
下面我们揭开三星巨大成功的谜底：
1、确立“引领数字融合革命”的品牌愿景
三星创造的品牌奇迹，首先要归功于确立了“引领数字融合革命”
的品牌愿景。
经历 1997 年和 1998 年亚洲金融危机后，三星总裁李健熙深刻地
认识到，品牌制胜才是三星崛起的关键。李健熙以敏锐的眼光看到，
数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是
整个消费电子行业技术发展的方向。于是，在李健熙的带领下，三星
决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星
制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致
力于领导全球数字集成革命潮流。
紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界” (“Digital
All”)的品牌核心价值，给品牌注入“e 公司、数字技术的领先者、高
档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、
追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中
“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新
形象。
此后，三星在全球范围内进行了声势浩大的品牌推广运动，树立
了三星在数字化时代领导者的品牌形象。
应该说，“引领数字融合革命”品牌愿景的确立，为三星找到了品
牌崛起的支撑点，也拉开了三星腾飞的序幕。仅仅一年的时间，三星
便取得了另人刮目相看的成绩，公司收入增长了 10 倍之多，公司的
股票上升了 233%，净收入猛增了 100 多倍。
2、品牌战略的有力执行
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。为了把品牌战
略贯彻到企业运营的每个环节中去，1999 年，三星在集团层面正式
设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使
用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。与此同时，集团设立
每年预算高达 1 亿美元的集团共同品牌营销基金，以有力推进品牌战
略的执行。
过去三星是一个低端消费电子制造商，拥有一大堆品牌，比如
Plano、Wiseview、Tantus、Yepp 等，使消费者眼花缭乱。新的品牌
战略制定了后，三星果断砍掉其它品牌，着力主打“三星”一个品牌。
三星过去的广告代理商数量众多，一度有 55 家广告公司代理三
星的业务，这导致三星品牌信息复杂，形象模糊。为了改变这种混乱
局面，三星对 50 余家广告公司进行整合，选用全球五大广告集团之
一的 IPG 公司负责三星的品牌推广业务，使三星的品牌形象得以统一
和简化。
为了提升品牌形象，2003 年三星全面停止了传统低端消费电子
和家用电器产品的生产，无论是手机、电视，还是 MP3，三星都将
产品定位于高端市场。三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品
从沃尔玛、Kmart 等以低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至 Best
Buy、Sears、Circuit City 等高级专业商店进行销售，使三星产品在消
费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。
当然，三星对品牌战略的贯彻执行还体现在企业经营中的其它许
多方面。
3、塑造产品的领导性
产品是品牌的主要载体，没有过硬的产品，品牌铸造只能是无本
之木，无源之水。
三星电子社长李基泰说，一个企业有了领导性的产品，消费者才
会注意你。三星品牌战略的成功离不开其“World Best, World First”(“世
界最佳，世界第一”)产品战略的有力支撑。
三星对产品技术研发不遗余力。三星在全球有 17 个研发中心，
拥有近 27,000 名研究人员。三星的技术研发投入占营业总收入的 9%
以上，2005 年末，三星集团宣布在未来 5 年中将投入 450 亿美元用
于新产品技术的研发。2006 年，三星在美国申请专利数位居第二，
超过了索尼公司，并仅次于 IBM。三星不遗余力的研发，向消费者奉
献出许多领导性产品，它开发了世界上第一个商业用途的 CDMA、
第一个可视电话、第一个 MP3 手机、第一个摄像手机、第一个滑盖
手机等……
三星对产品质量有着极为严格的要求。中国海尔在上世纪 80 年
代有过著名的“砸冰箱”事件，无独有偶，韩国三星也在上世纪 90 年
代也上演过“烧手机”事件，三星集团总裁李健熙认为“产品缺陷就是
癌症”，曾毅然将价值 5000 万美元的问题手机付之一炬。在近乎苛刻
的质量标准要求下，三星产品品质不断提升，有报道称三星手机在洗
衣机浸泡之后或者在 2 吨重的汽车压过之后仍可使用。
三星对产品设计引领时尚潮流。三星的产品，无论是手机、数字
电视还是笔记本电脑、投影仪等，无一不彰显出“时尚简约、尊贵优
雅、功能先进、操作简便”的特色。目前，三星设计人员达 500 余人，
在首尔、伦敦、东京、旧金山拥有四个设计中心。三星的设计作品屡
获大奖，2005 年，三星囊括美国工业设计师协会(IDEA) 19 项大奖，
并在 IF 工业设计“奥斯卡”中荣获 45 项大奖，其获奖总数甚至超过了
美国的苹果公司跃居首位。
4、赞助奥运盛会，提升品牌价值
近年来我们不难发现，无论是在奥运会、世界锦标赛，还是在其
它一些国际重大体育赛事，我们都能看到三星的身影。
1997 年，三星受到亚洲金融危机重创，负债累累，正是在这种
情况下，三星只用了三天时间就毅然决定出巨资取代摩托罗拉成为奥
运 TOP 合作伙伴。
在尝过赞助汉城奥运会的甜头后，奥林匹克 TOP 赞助计划已成
为三星体育营销的最高策略，三星每年市场营销费用为 20 亿美元，
其中体育营销约占 20%。从长野冬奥会、悉尼奥运会、盐湖城冬奥会，
再到雅典奥运会、都灵冬奥会，三星标志与奥运五环紧紧地联系在了
一起，2007 年 4 月，三星与国际奥委会续签了 TOPⅦ、TOPⅦ赞助协
议，将赞助时间延续至 2016 年。借力奥运盛会，三星摆脱了以往低
端的品牌形象，品牌价值大幅提升。
三星 anycall 手机在全球市场的成功，80%功劳来源于集团的奥
运营销策略，这在三星公司已经达成共识。三星取代摩托罗拉成为长
野冬季奥运会的合作伙伴，当时 anycall 手机的年销售量占全球市场
份额的 %，排名第九，五年后 anycall 市场份额上升到 12%，排名
第三，在美国市场上的销售量增幅达 311%。2004 年雅典奥运会上首
次亮相的三星 WOW(Wireless Olympic Works)手机，将奥运信息通过
手机实时现场转播，实现历史上第一个无线奥运会。在最近公布的一
份全球手机销售量排行榜上，三星第一次超过摩托罗拉，成为仅次于
诺基亚的第二大手机制造商。
2008 年的北京奥运会将迎来三星奥运赞助计划的 20 周年，三星
一如既往地携手奥运，准备让三星标志在北京奥运会上大放光彩。
体育运动团结、进取的精神与三星企业哲学存在着强烈的共鸣，
三星正是借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消
费者的好感和信任。
5、履行社会责任，提升品牌美誉度
就像鱼离不开水一样，一个企业不可能脱离社会而单独存在。三
星公司非常认真地履行着优秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努
力提高周围人，特别是残疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质
量。
三星进行了大量的社会公益活动，1999 年，三星用于社会活动
的支出是 亿美元，这相当于三星年度税后利润的 29%，2000 年，
三星此项的费用超过 1 亿美元。
自 1999 后，三星在连续五年时间里，每年都捐赠 1,000 万美元，
来帮助和照顾社会上贫困的人群，三星生命保险也在 2002 年至 2004
年中捐赠 1,000 万美元，用于对患有癌症、脑溢血以及心肌梗塞等疾
病的患者进行治疗。三星成立了三星文化财团，赞助了韩国几个资金
困难而陷入危机的大学，三星还设立了三星奖学金，建造了湖岩美术
馆。作为全球社会公益活动的一部分，三星从 1996 年起就开始赞助
诺贝尔基金会。
三星认为，一个公司不应仅仅追求利润，而且还要在社会中创建
一个空间，让人们的生活更加欢乐和幸福，让每个人、每种思想都徜
徉在创造与爱的海洋中。
三星成功对中国品牌的启示
三星的崛起，给众多中国企业树立了榜样，也让至今仍徘徊在世
界品牌大门外的中国品牌看到了希望。
目前众多的中国知名品牌，就像上世纪 90 年代的三星一样，虽
然“中国制造”闻名全球，然而在西方人眼里却还是廉价“大路货”的代
名词。
品牌国际化是中国世界级品牌诞生的必由之路，海尔、联想等不
少中国企业已经踏上了这条征程。中国品牌是否也能破茧腾飞，成为
世界一流品牌?三星走过的路带给我们许多启示和借鉴。
第一，实施卓越的品牌战略。三星的成功根本在于品牌战略制胜，
三星确立了清晰的品牌愿景，提炼了品牌的核心价值，使三星明确了
前进的方向。然而，许多中国企业品牌战略常常只是纸上谈兵，很难
真正贯彻到经营的每个环节，我们更擅长于营销战术，而不是长远的
品牌战略，许多企业为了眼前利益而采取投机行为，常常让品牌战略
朝令夕改，自然难以树立清晰、统一、高端的品牌形象。
第二，巧借事件营销“造势”。三星品牌之所以能迅速崛起，其奥
林匹克 TOP 赞助计划功不可没，借力奥运让全世界了解了三星，其
品牌价值也大幅提升。目前，单纯依靠传统媒体打造品牌的时代已经
过去，事件营销往往以“四两拨千斤”的奇效大大节约广告费用，我国
许多企业也因此受益匪浅，比如蒙牛借“神五”飞天，海尔利用中国“申
奥”成功等等。特别是对于海尔、联想等踏上品牌国际化征程的中国
企业，奥运盛会及重要国际体育赛事将是中国品牌腾飞世界的助推器。
第三，产品品质制胜而非价格制胜。三星“世界最佳，世界第一”
的产品战略也是其克敌制胜的利器，三星比业界平均水平快 1-2 倍的
新产品推出速度给对手极大压力。其实，三星的许多新产品也都是基
于市场需求对技术的小步改进，并非基础技术层面上的创新，这种新
产品战略值得中国众多缺乏“核心技术”的企业学习借鉴。另外，为维
护品牌形象，三星公司很少打“价格战”，三星每种产品只找一家总代
理，避免多家代理导致相互压价损害高档品牌形象。然而许多中国企
业为了一些眼前利益动辄降价促销，刺刀见红的“价格战”最终会使产
品沦落为廉价的地摊货，很难在消费者心中树立高端品牌的形象。
当然，三星的成功还能给中国企业带来许多其它启示和借鉴。放
眼当今世界，中国已成为全球经济的热点，机遇和挑战共存，我们热
切期待中国品牌也能早日实现破茧腾飞，最终成长为世界一流的品牌。
三星股价连创新高 与苹果模式之争各有优
劣
2012-12-11
本文关键字： 三星 股价 苹果 优劣
苹果公司(苹果)和三星电子公司(三星)今年加起来销售了全球49%
的智能手机，但赚取了几乎全部的利润。网络上充斥着关于这两家公
司的手机哪个更好的争论。不过，对投资者而言，他们面临着一个更
艰难的抉择：明年持有哪家公司的股票更好?
苹果已在走下坡路？
两家公司都有成为赢家的理由，它们如今的股价都是 2009 年的
三倍多，但估值依然便宜：苹果手握 290 亿美元的现金，并只将 20%
的利润用于派息(远低于微软的 32%)，按照 2013 年的盈利估计，其
预期市盈率仅为 倍，大大低于过去十年来 28 倍的市盈率中值;而
三星在韩国股市的 2013 年预期市盈率仅为 倍。
两只股票都有人力挺：在研究苹果公司的 64 位分析师中，有 56
位推荐买入苹果股票;在研究三星公司的 48 位分析师中，有 47 位推
荐买入三星股票。苹果的股票市值居全球之首(5016 亿美元);三星的
市值虽远不及苹果，仅为 2138 亿美元，但技术收入居全球领先地位，
且拥有其他不少桂冠，例如全球最大的电视制造商，全球最大的 LCD
面板生产商，仅次于英特尔公司的全球第二大芯片制造商，等等。
谁会在明年更胜一筹?反向投资情结会让人不由自主地想把票投
给三星。这家公司在 2012 年 BrandZ 最具价值全球化品牌 100 强排行
榜中跳升 12 位，但仅位列第 55 名。还有提升空间!
眼下，虽然三星在与苹果的竞争中居于下风，但苹果股票被低估
得更多。这使得苹果在这场重量级拳王赛中处于一个尴尬地位——虽
然赢了，但未击倒对手，而是以点数取胜。苹果的股价已从 2012 年
9 月中旬每股 702 美元的历史高位下挫逾 20%，目前约为 533 美元。
外界普遍认为，2011 年苹果天才 CEO 乔布斯逝世以后，这家总
部位于加州库比蒂诺市的 IT 巨头已失去了创新动力;而该公司近期的
一些失误更增加了人们的这类担忧。在新 iPhone 中弃用谷歌地图的
小家子气行为，凸显苹果对于竞争对手不同寻常的恐惧。苹果亚洲供
应商虐待劳工的问题也被媒体广为报道，让人感觉苹果正在失去对供
应链的控制。此时，苹果新 iPhone 供应短缺问题浮出水面，主流媒
体闻到了血腥气味，渴望把王者拉下马，于是争相鼓吹苹果已经在走
下坡路。
10 月底，苹果公布了第四财季的经营情况，令气氛更为紧张。
虽然该公司收入增长 27%，利润增长 24%，但仅稍稍超过分析师的
预测目标，是历年来超出预期幅度最小的一次。苹果管理层告诉投资
者，本财季预期毛利润率从 40%降为 36%。投资经理们认为这是苹
果丧失竞争优势的一种表现。华尔街议论纷纷，说苹果已从超速增长
堕落为正常增长，该卖出股票落袋为安了。
被忽视的苹果定价策略
但投资者不明白，压缩利润其实是苹果长期战略的组成部分。
目前，苹果每赚 3 美元，就有 2 美元来自 iPhone 的销售利润，
其 iPhone 毛利润率接近 55%。当初苹果刚开始销售 iPhone 毛利润率
接近 55%这款标志性产品的时候，必须直接面对诺基亚和黑莓手机制
造商 RIM 等资金雄厚、令人敬畏的对手。卢米斯塞勒斯基金公司科
技板块分析师乌尔西洛说：“苹果的策略是先以高价格推出一款高端
产品，生产最好的手机，蚕食竞争对手的高端市场份额，然后逐步降
低价格。”
苹果以往借助这种策略取得过成功，通过销售价格昂贵的 iMac
和 iBook 电脑，该公司在 PC 电脑领域开拓出一片高利润的小众市场，
改变了一度由戴尔、惠普和 IBM 公司控制的市场格局。
这一策略在 2010 年苹果开始销售平板电脑时发生了转变，这是
苹果开发出来的一个新市场，不存在业已坐大的竞争对手。这次，苹
果的首要任务是尽可能多地攫取市场份额，并提高门槛，减少新进入
的竞争对手。因此，该公司对于平板电脑的定价非常亲民，至少以苹
果一贯的标准来说是这样的。iPad 的利润率为 32%，大大低于该公司
的平均水平。正因如此，在 iPad 面世两年后，苹果依然占据全球平
板电脑市场三分之二的江山。
今年三季度，苹果在平板电脑市场的份额一度跌至 50%，让投资
者惊出一身冷汗。不过，这只是暂时现象，是苹果迷持币待购新款 iPad
所致。苹果如期于 11 月开始销售 iPad Mini，起价 329 美元，这次销
售利润率更低。
“苹果是一家制药商”
当然，苹果的终极目标是建立一个庞大的、往复循环的粉丝群体。
外界把苹果视为科技类和消费类股票，但从该公司锁定用户忠诚度的
能力来看，也可以把苹果看作是一家制药商——而且是一家股本回报
率高达 43%的制药商。研究表明，购买 iPhone 的人很可能会再次购
买 iPad、MacBook，或从 iTunes 商店购买音乐和影片，从而完全沉
溺于苹果创造的温柔乡里不能自拔。
“由此产生的客户终身价值是巨大的。因此苹果愿意事先牺牲一
点利润率，来换取一个忠诚的客户群体。”乌尔西洛说。
批评人士一直诟病苹果的前置化商业模式：该公司通过销售设备
盈利，而非通过售后服务。这要求苹果一个季度接着一个季度地持续
销售更多产品。
“然而，人们忽略了苹果经营模式中年金式(以延期支付方式存
在)的固有特质。苹果不断推陈出新，消费者被其技术生态系统牢牢
锁死，每隔几年就会老老实实地升级换代苹果新产品。”管理 T. Rowe
Price 全球技术基金的斯宾塞说，有一个现象可以作为佐证：消费者
购买 iPhone 时，移动运营商给予了较大幅度的补贴，但为期两年的
手机合约还没有到期，用户就已经在开始渴求最新款 iPhone 手机了。
目前，苹果在 114 个国家与 255 家手机运营商合作，而 Research
In Motion 在 165 个国家与 580 家运营商合作。德意志银行分析师惠
特莫尔认为，苹果最终能在全球范围达到 18 亿用户。从过去两年来
苹果手机和平板电脑的销售数量来看，他估算苹果对目标市场的渗透
率仅仅达到 10%。
惠特莫尔指出，到今年底，iPhone 5 将在 100 个国家发售，“无论
从渗透率来看，还是从运营商合作前景来看，苹果的市场潜力都还很
大。” 在小幅调低投资者期望值的同时，苹果正悄悄对其主要产品进
行更新，推出全新的 iPhone 5、第四代 iPad、iPad Mini，以及升级版
的 MacBook Pro。
苹果三星商业模式之争
在太平洋对岸的三星也不是好惹的。该公司是三星集团的旗舰子
公司，曾以生产电脑芯片、屏幕面板和家用电器著称。然而，这一点
在2010年发生了变化：该公司在亚洲推出盖世(Galaxy)系列智能手机，
而且在美国发售的 45 天内，销量超过了 100 万部。如今，三星卖出
的手机数量超过任何一家公司——2012 年其市场份额跃升至 31%，
大大超过 2009 年的 %，主要抢夺的是诺基亚和 RIM 等昔日王者
的市场份额。
三星也有众多粉丝。安联 RMC 技术基金的联合投资经理普莱斯
认为，发达国家的智能手机市场已趋于饱和，更多的增长将来自发展
中国家。“三星在明年从这种趋势中将比苹果获益更多，因为价格较低
的三星手机将帮助其占有更多的新兴市场份额。”普莱斯管理的基金
持有苹果股票，但一直在为符合资格的投资者买入三星在韩国上市的
股票，以及三星在伦敦证交所挂牌的存托股票。
在众多手机制造商当中，三星是最有实力与苹果抗衡的对手。智
能手机创造的利润占三星利润总额的三分之二，但该公司也生产芯片
和屏幕面板，使其对于自己的产品拥有巨大的控制力。
三星还有一个强大的隐形合作人。三星是全球安卓智能手机的最
大制造商，安卓是谷歌公司开发的，并免费提供给生产商，以推广其
移动广告市场。如今，安卓在智能手机操作系统市场占据 66%的份额，
令苹果 IOS 操作系统 19%的份额相形见绌。由于安卓操作系统不收
费，三星就能生产更便宜的产品，从而牢牢占据中低端智能手机市场。
与此形成对比的是，苹果对设备的软硬件都加以控制，从而给消
费者带来更一体化的使用体验。苹果也不像三星那样，把自己的命运
与另一个野心勃勃的竞争对手绑到一起。目前，谷歌搜索引擎业务的
盈利能力很强，因此不急于进入设备制造领域，但该公司近期收购了
摩托罗拉公司的手机部门，不免令三星惴惴不安。
斯宾塞说：“虽然三星是最大的安卓手机制造商，但外头这样的
生产商还有很多。因此，三星对于谷歌来说并非不可或缺，而谷歌对
于三星来说却不尽然。人们对于三星的赞誉与他们曾经对如日中天的
诺基亚给出的赞誉一样，无外乎规模效益、制造工艺、产量庞大、成
本较低、占领中低端市场等等，但看看诺基亚现在落到了什么田地。”
近期，谷歌和微软公司都在推出自己的移动设备，这验证了苹果
垂直一体化商业模式的前瞻性。市场研究机构 Canaccord Genuity 的
分析师沃克利说，苹果控制着自己的技术生态系统和用户体验，能给
Commented [a1]: 如果三星不能在软件市场寻求突
破的话，前景堪忧
产品定很高的价格，因此尽管苹果的销售量在智能手机市场仅占 19%，
但营业利润却能占到市场的 68%。
战火烧向供应链？
苹果与三星的战火还燃烧到了全球各地的法庭上。今年美国加州
圣何塞法院的陪审团裁定三星向苹果支付 10 亿美元的设计专利侵权
费;但苹果在英国和韩国等地的法院屡遭败绩。
苹果最近与诺基亚和宏达电(HTC)等竞争对手就专利问题达成和
解，作为撤销起诉的条件，苹果可以向这些公司收取专利费和授权使
用费，这让苹果的投资者大大松了一口气。
Valorem Law Group 律师事务所知识产权诉讼律师詹金斯说：“从
商业角度来看，与较小的竞争对手达成和解非常必要。这样可以避免
支付昂贵的诉讼费用，获取专利费等收入，并借助这些资金进一步打
击三星。”
如果越来越多的安卓手机制造商开始向苹果支付专利费，安卓平
台的免费优势就会遭到削弱。不过，耗时长久的诉讼大战对双方都没
有好处。苹果从三星那里采购芯片和屏幕面板，并一直在寻找替代的
供应商;另一方面，三星的低价策略也开始对苹果的丰厚利润率产生
负面影响。
投资银行伯恩斯坦公司分析师纽曼说：“三星排他性地为苹果生
产定制芯片，苹果要求三星提升芯片生产能力，但双方的合作协议只
签订到 2013 年底，因此三星拒绝投资数十亿美元来增加产能。三星
面临的是产能过剩的风险，而苹果面临的是 iPhone 和 iPad 在 2013 年
下半年芯片产量不足的风险。”
安本资产管理公司驻新加坡的投资组合经理汤姆说，虽然芯片业
务仅占三星营业利润的 16%，但三星至今仍被视为一家大众化芯片的
制造商。
三星是 2012 年三季度唯一推出了新手机的大型厂商，因此收益
颇丰，同期利润比上年增长 91%。三星智能手机在三季度的毛利率
为 19%，为近两年的最高水平。现在的问题是，面对新的竞争态势，
韩国巨人能否继续屹立不倒?
市场初步给出肯定的答案——最近四个交易日中，三星有三个交
易日刷新收盘纪录高位。昨日三星股价上涨 %，收报 万韩
元(约合 1382 美元)。
“最终来说，推动这场游戏的关键因素是研发能力和设计水平，
而非制造效率。”乌尔西洛说。
为什么苹果跟三星死磕到底？
2012-11-13 14:56:33【我要评论】
本文关键字： 苹果 三星 HTC
还记得今年 8 月末苹果和三星的专利大战吗?在这场持续一年多
的专利战中，苹果跟三星死磕到底，直到三星赔了 亿美元的侵
权费为止。同样是 Android 成员，为何如今到了 HTC，苹果就愿意和
解呢?
另外，虽然 HTC 的董事长在接受央视财经频道采访时表示，这
次和解充分说明 HTC 多年累计下来的专利得到认可和尊重。但是，
分析人士认为，根据 HTC 官方表示和解协议不会对公司财务状况“产
生严重负面影响”，说明 HTC 很有可能还是向苹果支付了一定的专利
授权费。也就是说，苹果愿意用钱来解决专利纠纷。而在此之前，苹
果表现出来的态度一直是不允许其他公司使用其专利技术，且对向外
许可专利不感兴趣。
为什么三个月没到，苹果在保护自家专利技术的态度上发生了如
此巨大的转变呢?
对此，国外科技博客 TheVerge 认为，苹果赢得了与三星的专利
战，并不能说明苹果能赢得与其它 Android 阵营成员的专利战。在与
三星的专利战中，苹果掌握了足够的证据：大量三星设备和苹果的
iPhone 长的很像;从三星公司内部流出的证据也表示三星就是在抄苹
果。而如果是对 HTC，形势就不会那么有利了。与擅长抄袭的三星
相比，HTC 的设计风格一直是特立独行。另外，与三星相比，处于
下滑趋势的 HTC 只能算是一个小角色。即使苹果在专利战的最后赢
了 HTC，苹果获得的侵权费也不会很多。
另一方面来看，三星才是苹果目前最大的敌人。根据市场调查公
司 comScore 发布的报告显示，在 2012 年的前三个季度，美国智能手
机市场份额最高的是三星，占 26%，而苹果仅居第三，占 %。而
从全球智能手机市场来看，根据 IDC 公布的 2012 年第三季度的数据，
三星也是老大，市场份额高达 %，而排名第二的苹果仅为 15%，
不足三星的一半。业内人士认为，与 HTC 的和解可以给苹果节省很
多精力用于对抗三星，因为三星目前的增长势头、品牌影响力和全产
业链优势都可以对苹果构成巨大的威胁。
除了节省精力，和解还可以让苹果帮三星培养敌人。三星和 HTC
同属 Android 阵营，比起苹果和 HTC 的敌对关系，三星和 HTC 更应
是正面交锋。而目前在 Android 阵营里，三星势头非常迅猛，而之前
的老对手 HTC 却大不如前，这使得阵营里的制衡关系正在被打破。
对于苹果来说，在 Android 阵营里，苹果急须为三星培养一个强大的
敌人。而放 HTC 一马就是为三星培养敌人的一种方式。
此外，苹果自身面临的巨大压力也是促成和解的重要原因。从今
年苹果发布的几款新产品看，苹果已经出现创新不足的迹象。公司内
部最近又面临高层的大震动。苹果急需时间和精力去调整好团队搞创
新。这也是为什么 Tim Cook 在和解声明中给出的理由是“我们很高兴
与 HTC 达成和解，并将在产品创新方面继续保持聚焦。”苹果的压力
除了源自创新不足，还源自股市。苹果股价近 5 个月连创新低，已经
进入熊市。苹果在未来的盈利预期不佳，面临来自投资者的巨大压力，
这使得增加收入可以减缓苹果的压力。来自 HTC 的专利授权费就是
一项不错的收入。
就专利授权费这一问题，很多分析人士展开了推测，认为 HTC
这事只是个开始，它意味着苹果将由此向 Android 阵营敞开专利授权
的大门，而乔布斯对于“盗版系统”Android 发动的“热核战争”将成为
过去时。我不这样认为。在我看来，苹果和 HTC 的和解只是个特例，
是基于 HTC 侵犯的不是苹果的什么重要专利(滑动解锁、通用搜索、
弹起滚动、滚动锁定这些专利，比起在三星案中涉及到的外观设计、
App 圆角图标、多点触控，只能算是小巫见大巫，后者更能体现 iPhone
的独特，是苹果绝对不愿意给外人的。)，同时各种压力加在一起使
得苹果不得不放 HTC 一马。但是，苹果对于自己的专利保护绝对不
会就此罢休，因为强大而封闭的苹果绝对不允许市场上各个手机都长
得像 iPhone。
