全球整合企業之人力資源部門組織結構設計─以A公司為例 陳立育 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授 壹、 緒論 一、 研究背景 全球整合的概念，近來引發各方關注及討論，趨勢觀察家Friedman (2005)便提出「世界是平的」的論點；美國聯準會(Fed)主席柏南克(Bernanke)也認為「距離愈來愈小(a shrinking world)」是當前全球的重要特徵之一(童至祥，2007)。 這個概念源於 1970 年起陸續在全球經濟體系中發生的重要變化，首先是經濟民族主義削弱，貿易與投資阻礙解除，越來越多的國家認同自由貿易對本國經濟帶來的好處。其次是資訊科技的變革，IT 的發展除了讓全球通訊及商業營運的成本降低、品質提升，也讓企業對內或對外的工作能夠順利連結(童至祥，2007) 。 傳統上，跨國企業會依據總部的決策體系，擬定全球通用的研發與產品設計策略，但是生產與設立銷售據點，則轉移至各個目標市場。例如，美國通用與福特汽車在亞洲及歐洲建立工廠，採取在地生產與銷售的方式以避免關稅。如此一來，企業雖能實現較佳的效率和品質，卻無法達到企業內部之一致性；不同區域、部門間難以交換資訊，不利於移轉分享組織內的知識，並從中獲益，因而產生全球整合型的概念。有別於跨國企業的商業模式，全球整合型企業將產品製程、甚至是無形的服務項目拆散，分別由最適合的國家製造或提供。換言之，全 1
球整合型企業的目標不再是追求生產規模的擴充，或將生產移到銷售地點，而是將重點放在回應市場的速度、創新及接近顧客的程度；其目標主要是整合全球生產及價值鏈，在擬定策略、執行營運及管理時，國家疆界並非考量要素。 趨勢科技的核心部門依各地優勢而設(李誠、周慧如，2006)；IBM 採用模組(Component)概念，將企業整體作業流程全部打散，把不同的組織功能，如採購、研發、客服等皆視為單一模組元件，依據企業策略、市場競爭等指標，將模組重新排列，簡化既有較為複雜的流程，更有效地利用資源(錢大群，2007)。我們可以歸納得出全球整合型企業之共同特色為打破過去地域之限制，將組織結構重組，將工作流向最好的地方，將全球的人力依其專業重新調配整合。從幾家國際知名企業帶動的全球整合企業風潮中，顯示了未來全球整合型企業勢必成為企業面臨全球化之關鍵作法。 二、 研究動機 隨著網際網絡的發展與貿易壁壘的鬆綁，推倒了國家之間空間與貿易的高牆，釋放了全球的資源與人才。企業在這股趨勢中，開啟了外包、外移、整合的風潮，以獲得更好的資源與人才，盡情的擁抱更大的市場。相對的，競爭者也如雨後春筍般的冒出，透過全球整合資源與人才，獲得競爭力。 企業本質從跨國企業轉為全球整合型企業，除了創造財富與機會，也意味著社會各領域的領導者將面對更激烈的競爭與挑戰。這些挑戰包括：傳統、階層式的管理方法將不再合宜，新管理技能需求浮現，國家及企業皆須投入更多資源發展基礎教育及訓練課程；對智慧財產的保護觀念，應轉為追求智慧資本(intellectual capital)的最大化；伴隨全球化而日趨分散的商業模式，需要更強化企業之間的互信；同時，企業應體認這個轉型牽涉到組織文化、夥伴關係及許多新標準的改變，並做好長期投資的準備(童至祥，2007)。 本研究個案A公司自1995年進入國際企業(International Multinational 2
Cooperation，International MNC)以來，組織持續穩定成長，然亦出現了成長趨緩的徵兆，因此乃引入全球整合式組織(Global Integrated Enterprise，GIE)之策略，期望透過組織結構的調整促進全球資源與人才的整合，加速企業對環境的反應效率與彈性，提升組織的核心競爭力。 在企業面臨變革之際，居於企業策略夥伴之人力資源部門應如何配合調整以協助落實企業策略，將是本研究之研究方向。本研究將透過訪談個案公司全球人力資源管理者、接受人力資源服務之顧客及外部標竿企業之做法以分析診斷現有結構之問題，提出能改善並促進現有結構之模型以跟上全球整合型企業之需求，將全球總部與區域人力資源分工與整合做出合適的配置，以促使個案公司人力資源組織結構能符合全球整合型企業策略之需要。全球整合型企業是跨國企業 CEO 殷切期待的創新商業形式，能創造更多機會；當然，也將引發更廣泛的討論議題，諸如安全與秩序等。因此，無論是企業、政府機構、教育界及社會全體都必須更加瞭解全球整合的未來發展，以因應全球化造成的影響。 三、研究目的 基於上述研究動機，本研究期能藉由深入訪談之方式，探討個案公司全球人力資源部門整合之實施，並透過本研究建立之個案分析架構以分析此制度在實際運作上之利弊，以提供後續建議。主要研究目的如下： (一) 瞭解個案公司採用全球整合型策略之動機。 (二) 瞭解個案公司之現有與朝向全球整合型企業發展下之人力資資源部門組織架構。 (三) 運用組織設計模式之原則，分析個案公司未來人力資源組織之優勢與劣勢，並找尋潛在可能發生之問題。 (四) 藉由上述分析結果，為個案公司全球整合型企業之人力資源組織架構，提出具價值之分析結果及解決方案建議。 (五) 期能提供研究之結論與建議給企業界在制度實行時之參考。 3
貳、文獻探討 一、全球整合企業之概念 (一)全球整合企業之定義 為了因應「全球化(globalization)」的潮流，母公司常面臨全球策略(global strategy)與當地回應(local responsiveness)策略天平的兩難之中(Porter, 1986;黃桂花，2003)。Bartlett and Ghoshal（1989）根據企業本身不同的策略定位、組織架構以及管理方式，將跨國企業劃分為四種型態：多國企業（Multinational MNC）、全球企業（Global MNC）、國際企業（International MNC）、跨國企業（Transnational MNC），各種型態之組織特質，例如資產和能力的配置、海外據點的角色、與知識的發展與推廣等亦有所不同，整理如表2-1所示。 Johns(2005)則根據企業成本考量與當地回應的推展程度不同，將企業全球化策略分為多國策略(Multi-domestic Strategy)、國際策略(International Strategy)、全球策略(Global strategy)、跨國策略(Transnational Strategy)等四種策略模式。其中各策略的定義為：(1)多國策略以回應當地需求為導向，分權給在每一個國家的分公司或事業部，負責提供符合當地市場需要的產品。(2)國際策略指研發和行銷及集中在母國，而其他所有的價值活動則分權至各個國家單位。(3)全球策略以降低成本為導向，集中所有主要的價值活動在全球成本最低的地區上。以及(4)跨國策略則是既要達到回應地方需要，又要降低成本，所以有些功能活動由母公司集權執行，其他功能活動則分由全球最適合達到目標的地區來執行。隨著企業從多國策略改採國際策略，到全球策略，再到採行跨國策略，對於協調與整合全球活動的需求也漸次提高。表2-2表示國際環境中的策略與結構間的關係。 4
表2-1 企業全球化策略階段表 型態 多國企業（Multinational MNC） 全球企業（Global MNC） 國際企業（International MNC） 跨國企業（Transnational MNC） 來自於藉由對各國差異性的敏銳來自於藉由集中式的全球規模生來自於藉由世界性的推廣和調可以同時達成回應能力、效率與策略能力 度所建立起的快速回應能力，並產據點所產生的高效率，所獲取適，利用母公司的知識和能力。 學習的理想型企業型態。 且建立起強健的本土企業形象。 低成本優勢。 海外據點的角色 觀察並利用當地機會 執行母公司策略 調整母公司的能力，再加以發展 各國差異，形成全世界整合運作 資產/能力的配置 地方分權及各國自給自足核心能力的產生來自中央集權， 中央集權及全球規模 其他則地方分權分散廣泛、互相依存、專門化。 介於多國和跨國企業之間，產品必須全球配送和行銷，協調/整合能力不需全球層次的協調，因為價值因此需要管追求效率與當地回應，加強組織 活動是由各區域自行執行理全球產品移轉，但相較於跨國企業，只需較少的協調技能和資源內外整合機制，運用全球資源， 移轉。 加速對環境變化與需求的反應。 知識的發展/推廣 每個據點自行發展並保有知識 由中央來發展及保有知識 中央發展知識，移轉給海外據點 世界各據點共同開發及分享知識 以回應當地需求為導向，分權給研發和行銷集中在母國，而其他以降低成本為導向，集中所有主要達到回應地方需要，亦需降低全球化策略在每一個國家的分公司或事業所有的價值活動則分權至各個國要的價值活動全球成本最低的地成本，所以部分功能由母公司集 部，負責提供符合當地市場需要家單位。 區上。 權執行，其他功能則分權由全球的產品。 最適合達到目標的地區執行。 地方分權 中央集權 核心能力的產生來自中央分散 子公司與各單位的依存程度 資料來源：Bartlett & Ghoshal（1989）、本研究整理 1
表2-2國際環境中的策略與結構 多國策略 國際策略 全球策略 跨國策略 低←──────協調的需求───────→高 垂直分化 組織層級數 相對扁平 相對高 相對高 相對扁平 集權程度 分權 核心職能集相對高 相 對扁平 權，其他分集權 同時集權和權 分權 水平分化 全球地域別全球產品群全球產品群全球矩陣式結構 結構 結構 或以矩陣式的精神來運作 整合 整合機制的需求程度 低 中等 中等 高 電子整合和管理網絡的中等 高 高 非常高 需求程度 以全球組織文化來整合低 中等 高 非常高 的需求程度 低←──────科層成本───────→高 資料來源：Johns(2005)，Organizational Theory, Design, and Change， 跨國企業指的是企業國際化程度最高，同時達到回應地方及降低成本之需求，選擇最適當的地點來進行工作與生產，故其生產流程散佈全球，複雜度與整合程度皆高。本研究配合個案公司之策略推動，統一將跨國企業稱之為「全球整合型企業(Global Integrate Enterprise, GIE)」。 1
(二) 全球整合型企業之優缺點 為了追求跨國策略的效益，企業必須移轉自身的優異能力到全球能創造最高價值的地區，並且建立全球網絡，來協調母國和海外各個部門的活動。此種協調的目的在於實現跨國移轉，或跨國善用自身能力所產生的利益。因此為管理跨國移轉所需解決的溝通和評量問題，以及因此伴隨發生的科層成本，執行跨國策略所發生的上述成本實遠高於其他策略所需負擔的成本。多國策略不需全球層次的協調，因為價值活動是由各個區域自行執行。國際策略和全球策略則介於多國策略和跨國策略間，但相較於跨國策略，只需較少的協調技能和資源移轉(Johns，2005)。 然而，其複雜程度高，固仰賴溝通與資訊科技的程度甚深。而打破區域疆界，員工不再就近對區域總經理回報，而是依據功能別分別回報予總部功能主管。因此，回報的關係變得模糊，成為全球整合企業下相對應之缺點。因此習慣握有權力的人，必須接受將權力交出來，改採開放、合作的關係。若是無法達成這樣的共識，極有可能成為一個空有其名的全球整合型企業。 二、人力資源組織結構之設計 在國際企業發展的趨勢中，隨著環境的變遷、網際網絡的發展、貿易壁壘的鬆綁等力量，國際企業在全球舞臺所面臨的競爭壓力更甚於以往，必須要有適當的策略或組織來加以因應，增加彈性與應變力，以維持競爭優勢（Bartlett& Gohoshal, 1989）。 企業隨著業務不斷成長，將其營運、製造、銷售的觸角伸展至海外市場時，其組織與人員分佈在不同的國家工作，常常造成溝通效率不彰與資源的重複與浪費。因此組織結構的調整，將能增加組織的彈性、溝通效率與反應速度。 以下，針對組織設計、虛擬式團隊及人力資源資訊系統為重點，進行全球整合組織下的人力資源架構探討。 2
(一) 以Star Model進行組織設計 Galbraith(1995)認為在進行組織設計應包含策略(Strategy)、結構(Structure)、流程(Process)、獎酬(Reward)、人員(People)等五個構面，將此五面向彼此以線條連結以代表此五構面的選擇是互相牽連影響的，任一個構面的選擇必須符合另一構面之需求，因此可以將五個構面與彼此連結的線繪製出一個星型，稱之為Star Model，如下圖2-1所示。 其中策略決定了組織的目標與方向;結構顯示決策權的所在；流程則決定的資訊流；獎酬則對於公司所期待的行為提供了誘因與動機；最後，挑選合適的人員並對其進行培育，綜合此五面向之規劃形成一個完整的組織設計模型。 圖2-1 Star Model 資料來源：Galbraith(1995), Designing the Global Corporation, 3
(二) 虛擬式團隊(Virtual organization) 隨著科技進步，網際網路盛行，團隊間溝通與協調方式從單純的面對面轉而趨向於利用電腦科技來進行，即是電腦仲介傳播（Computer Mediated Communication）方式進行溝通與互動，促使「虛擬團隊（virtual team）」的產生(方世煌，2002)。虛擬團隊為「可由隸屬於不同組織的工作者所組成，團隊成員為達成一特定的團隊共同目標，透過網路通訊與資訊科技一起開會和工作，團隊成員可能因時間或地理分散因素，鮮少以面對面的溝通方式解決團隊所面臨的各項任務（呂婉瑜，2000：2）」。 虛擬團隊具有讓員工走出辦公室接觸顧客、整合全球組織功能、降低時間與差旅的成本、充分且及時的運用公司內各地的人才等好處。IBM早在1970年代即因為產品的外銷而開始運用虛擬團隊來執行專案。IBM同一時間可能將近有1/3的員工參與虛擬團隊。當IBM的主管需要主導一個虛擬團隊的專案時，只要將這個團隊所需要的技能整理後交給HR人員，HR人員便會依此條件挑選出合適的人選。所以員工所具有的能力與才能取代了他所在的地域，成為他是否參與這個虛擬團隊專案的關鍵指標(Joinson，2002)。 然而虛擬團隊成員間缺乏直接的接觸，甚至處在不同時區，「溝通」成了其最大的障礙，其他問題如信賴感與承諾度低、管理者難以評估團隊成員績效等，成為虛擬團隊管理者的挑戰。Joinson (2002)針對虛擬團隊的管理提供了以下建議： 1. 成員應具有相同的信念與目標。 2. 維持一個固定讓成員互動的時間 3. 訂定成員溝通的原則。 4. 儘可能採取搭配視覺溝通方式 5. 盡量模擬面對面會議的情境。例如會議前可以有些社交性的交談。 6. 時時給予並且接受回饋，並且給予成員所需要的支援。多引導鼓勵那些較少交談溝通的成員。 7. 對於進行專案所需的科技與工具達成共識，利於成員合作。 8. 建立一個虛擬的交流空間，如企業內部網路、網際網路、留言板等。 4
9. 讓成員隨時有與團隊領導者聯繫的方式，同時主動的了解支援成員之需要。 10. 鼓勵成員的非正式溝通。 網際網路與科技的進步，公司的員工不論身在何處，都可以輕鬆的交換彼此的創意與資訊。全球整合型企業之特色為跳脫國家疆界之限制，運用網際網路與科技之進步，將不同區域的人員可以遠距的合作，因此可善加運用虛擬團隊的概念。如此ㄧ來，整個組織中不分區域與部門，最適合的人才可依任務需求共組團隊以集思廣益，提升組織績效、降低公司差旅與重置部門的成本，提升組織彈性。 (三) 人力資源資訊系統 在資訊科技快速發展之下，人力資源資訊系統在功能上不僅可以協助組織進行管理策略與企業整體規劃決策的執行，其在企業的地位也已經由資料的儲存、取得功能，逐漸發展成為一種重要的策略規劃工具以期使人力資源能成為企業經營的重要資源之一，因此人力資源管理資訊化已成為企業未來營運上的致勝關鍵因素 (余國龍，2001) 。 Broderick & Boudreau(1992) 定義HRIS 是「用於蒐集/記錄、儲存、管理、傳遞、顯示與處理人力資源資料的資料庫、電腦應用程式、硬體與軟體的組合」。 Tannenbaum(1990)則認為人力資源資訊系統是「用於獲取、儲存、處理、分析、擷取、傳遞有關組織人力資源適當資訊的系統，不僅有電腦硬體和相關人力資源軟體，還包括人員、形式、公司政策和程式，以及資料。」 Sanders（1985）對人力資訊系統的定義為一個以電腦方式去收集、儲存、存取、確保組織關於員工、應徵者及從前員工相關資料合法性的系統，其特色包含︰以資料庫方式存在、資料的輸入具備效率及時效性、透過使用彈性形式迅速取得資訊。 De Cenzo and Robbins （1996）認為人力資源資訊系統可用以協助人力資源管理資訊之處理，此外它也是資料庫系統，可將員工的重要資訊保存於集中及易取得之位置，當需要資訊時，資料可被取得並提供作為人力資源管理相關決策參考。DeSanctis（1986）更進一步指 5
出，人力資源資訊系統並非僅只是作業處理的自動化，其中更包含中階管理者的決策支援及高階管理者的策略規劃，亦即HRIS 應包含三個層次︰在基層作業階層為例行性的報告系統，中階管理系統為支援各人力資源功能的決策，高階管理系統則是用於人力需求預測及規劃等系統。 由上述學者的定義與現今人力資源的發展可知，人力資源資訊系統不限於行政活動的，可以進一步運用於組織發展中，透過統計分析和規劃，輔助管理者進行人力資源相關決策、增進人力資源運作效率，及取得競爭性的優勢。 人力資源資訊系統對於企業在日常運作所帶來的效益越來越重要，由過去僅僅只是例行事務性的工作加入到管理層面的決策功能。對全球整合型企業而言，組織將各功能依區域專長設置在不同的國度，其中甚至會有虛擬團隊的組成，人力資源資訊系統將有利於資訊的即時增加與更新、取得、分析、整合等效益，故人力資源資訊系統是全球整合型企業有效運用人力資源的關鍵功能。 三、小結 全球整合型企業最大的挑戰為對於協調和整合全球活動的需求非常高，因此需要更複雜的結構、控制系統和文化，來協調因為執行該項策略所伴隨出現的價值創造活動。本研究主要探討在全球整合型企業之下的人力資源組織結構，以了解人力資源組織結構應如何調整，以強化各區域間的連結，促進資源與知識的共享與移轉。 為了檢視個案公司在全球整合型企業之下的人力資源組織結構，本研究將以學者Galbraith(1995)所提出Star Model中的五個構面：策略、結構、流程、獎酬、人員等五面向，並且配合組織結構中以整合為目的之虛擬式團隊、人力資源服務代表及人力資源資訊系統來分析現行個案公司人力資源部門的運作方式，以找出個案公司在人力資源組織設計上之優劣勢，並提出具體的建議與作法。雖矩陣式結構為全球整合型企業中之關鍵作法，然本研究因聚焦在人力資源之單一部門之組織結構上，故不進行討論。 6
參、研究方法 一、 研究方法 本研究方法採個案研究方式進行探討。由於國內企業之國際化模式多採用併購、授權當地為主之作法，較缺乏實際全球整合之經驗；實證研究中亦缺乏針對人力資源部門進行全球整合之探討。此次，個案公司引進外商企業全球整合之概念，成為本土企業進行全球整合之先進者，對台灣企業在全球運作之現況與面臨問題有更深入的瞭解，本研究設計採個案研究法進行分析與診斷。 個案研究方法之定義，強調其為一個搜集、組織和分析資料的特殊方式，目的在於獲取個案綜合性、系統性和深度的資訊。因此個案分析的起點，是要確認每個個案的資訊是否盡可能完整(Patton, 1990)。此外，個案研究法除描述性資料外，亦包含分析及解釋所收集的資訊，因此本個案研究採行標準化開放式訪談及相關書面資料為資料收集方式，藉由個案研究方式對個案公司採用國際化之程度、實施全球整合型企業之動機、人力資源組織架構等層面做深入瞭解，並透過學術與實務層面之文獻收集彙整組織結構設計原則，以建立個案研究分析架構，最後經由此分析架構與訪談結果進行對照及分析比較，找出個案公司人力資源部門組織結構之優劣勢與潛在問題，並提出看法與建議。 在資料收集方式上，由於個案研究採用的資料收集法包含了訪談法、親身參與、觀察法、組織內部資料、書面文件、檔案分析等不同型態之資訊來源(謝明鴛，2002)，其中訪談法主要對人的經驗、意見、感受及知識直接引述；而文件分析則是由組織的、臨床的記錄中，產生摘錄、引述或整個事件的記錄(Patton,1990)，因此本次研究選擇採用深入訪談、書面資料兩種資料收集方式，詳細資料收集方式如下所述： (一) 深入訪談 1.訪談流程 於訪談前擬定訪談問題，以作為訪談基礎，訪談問題主要依據本研究目的及國內外文獻彙整而成，訪談方式則以面談為主，並於訪談前將訪談問題事先透過電子郵件寄給受訪者，讓受訪者對訪問之目的及內容有所瞭解。 7
2.受訪者資料 此次訪談對象包含個案公司內部全球人力資源管理者共計6人、非人力資源主管共8人，及外部8家標竿企業，共計22人進行訪談。以管理階層為訪談對象，以瞭解其在全球整合型企業之進行全球人才管理之具體需求；標竿企業訪談公司包含外商企業4家及台灣企業4家，主要以具有國際經營經驗及台灣前15大國際品牌公司作為訪問對象挑選的依據。 3.訪談問題設計 針對三組訪談對象之訪談目的皆有所不同：針對人力資源人員題項之設定主要鎖定在當組織朝向全球整合企業下之期待與建議；針對非人力資源題項用於瞭解全球整合企業下，人力資源部門的顧客會有哪些需求；針對標竿企業，則在師法其國際經營之作法。訪談大綱見附錄一。 (二) 書面資料收集 除訪談資料外，本研究列入分析的資料還包括： 1. 公司內部資料：經由公司內部記錄、會議及文件輔助資料收集之完整性與豐富性。 2. 國內外期刊及論文：搜集企業國際化及組織設計與結構相關文獻與理論，以整合人力資源組織結構設計之原則，供後續個案公司人力資源組織結構分析與對照之用。 3. 網路資訊：經由網路尋找個案公司相關報導、其他標竿企業組織結構之相關報導與文章、其它個案公司資料等。 二、 研究流程 本研究針對個案公司全球人力資源部門主管、顧客(非人力資源部門主管)、外部標竿企業人力資源主管進行深入訪談，期能瞭解個案公司國際化階段，並透過文獻探討整合彈性福利設計原則之相關理論，以理論原則與實務作法之比較來分析個案公司現行制度設計與執行方式，並提出分析與建議，圖3-1為本研究之研究流程圖。 8
研究概念形成 文獻探討 建立研究分析架構 個案公司訪談及相關資料收集 研究架構及個案實 務分析與比較 結論與建議 圖3-1 研究流程 資料來源：本研究整理 9
三、研究分析架構 本研究根據組織結構設計原則的相關文獻收集以建立研究分析架構，為求架構之完整性與適用性，本研究主要以學者Galbraith (1995)所提出之組織設計原則作為分析個案公司之人力資源組織之依據： (一) 策略(Strategy) (二) 結構(Structure) (三) 流程(Process) (四) 獎酬(Reward) (五) 人員(People) 10
肆、個案公司現行人力資源部門組織與運作 一、 個案公司 個案公司成立於1983年，居於國內工業電腦界執牛耳之地位，主要產品包含嵌入式(Embedded Computing)、應用電腦(Applied Computing)、工業與網路電腦(Industrial Network Computing)，以及工業自動化(eAutomation)等，並以提供整合性之平台為使命。目前全球員工總數約3,400名(台灣約佔1,400名)，營業據點及行銷客戶中心遍及台灣、中國大陸、新加坡、澳洲、歐洲及美國等地，在台灣及大陸崑山設有製造中心。 個案公司以「以人為本、誠信篤實、卓越創新、放眼天下」為核心價值觀，專注於本業、積極的面對市場之變化，保持開放與持續學習的精神。個案公司從創立以來即穩定成長，但目前面臨成長趨緩之徵兆，故在此時積極導入全球整合型企業，期望由此加強全球整合，迅速反應顧客需要。因此本次研究著眼於當企業朝向全球整合型企業發展時，人力資源部門相對應的結構與功能變化，期能針對個案公司之人力資源組織結構做進一步的瞭解與探討。 二、個案公司人力資源部門之組織與運作 (一) 人力資源部門現況 1. 人力資源組織概況 個案公司人力資源總部位於臺北內湖公司總部中，於人力資源副總下包含人力資源經理(掌薪資福利與招募)、訓練與發展、差旅及人力資源資訊系統、福委會等共計8名人力資源人員，主要負責台灣地區與其他分公司的人力資源管理；區域的人力資源部門設在四大區域中心之下，負責各區域人力資源管理，人力精簡，主要負責行政事務，部分重要功能外包，對總部人力資源部門僅單純的存在回報之關係，無直接管理之關係。總計全球人力資源管理人員約30名，採取兼職或兼任不等之型態，個案公司全球員工與正職人力資源服務人員人數如表4-1；個案公司在進行全球整合型企業重整前之組織結構如圖4-1。 11
表4-1 個案公司各區域員工人數與人力資源服務人員人數統計表 員工人數人力資源服務 人員人數 台灣 1,466 8 大中華區 大陸 1,319 23 亞洲 129 2 歐洲 205 1 美洲 238 1 資料來源：本研究整理 圖4-1 個案公司人力資源組織架構圖 資料來源：本研究整理 (二)全球整合型企業之實施動機 個案公司由國際型企業(MNC)轉而採用全球整合型企業(GIE)之動機如下所述： 1. 組織面臨成長趨緩：組織成長趨緩是公司目前迫切面臨的問題。從個案公司於今年七月召開的kick-off meeting中可歸納其成長趨緩的原因包含傳統從內而外的研發模式，對市場的反應過慢；研發出的產品對於市場需求的命中率偏低，缺乏明星產品(Star product)；與市場溝通效率不佳；及對於新的市場機會反映過慢等問題。因此個案公司期望透過全球整合型企業之組織結構突破現有瓶頸，促使公司持續的成長。 2. 全球化之趨勢：隨著經濟民族主義削弱，貿易與投資障礙解除，資訊科技與交通工具的變革，使得企業有機會擁抱全世界的資源與市場，與顧客的距離也拉近。因此 12
如何利用全球的資源使之極大化，迅速的滿足顧客需求，勢必是每個企業都必須面對的挑戰。 人力資源部門在公司發展過程中，亦有缺乏整合、溝通效率不彰等困境，例如在訪談過程中，地區人力資源人員多反應與總部僅有一些相關人口統計數據的回報，互動極少之狀況，總部對地區實際人力資源的情況掌握極低。基於上述考量，個案公司乃於本年度起即透過工作坊、產學合作、kick-off會議等方式，溝通、籌劃、宣導全球整合型企業之策略，並於kick-off會議中對全球中階主管以上之人員進行宣示與佈達，目前各部門皆以提出部門之因應與整合方案，計劃自2008年起全球各區域、部門正式同步施行該策略，邁向全球整合型企業之目標。 13
伍、個案公司未來人力資源部門全球化之策略分析 本章將依照第三章所歸納之研究分析架構，分析並比較個案公司人力資源部門組織結構之要素，本研究依據Galbraith之Star Model中組織結構共包含五大構面，分別為(1)策略、(2)結構、(3)流程、(4)獎酬、(5)人員。以下將依據此組織設計五大構面，逐一對個案公司制度進行診斷分析與比較。 一、策略 (一) 個案公司策略之分析 個案公司以「Trusted ePlatform service」為使命，為顧客提供少量多樣、客製化的整合性工業電腦平台服務。面對組織成長趨緩的徵兆與全球化之驅力，個案公司預計自2008年開始推動組織從現有國際型企業轉型為全球整合型企業(Global Integrated Enterprise, GIE)，以突破現有成長瓶頸，掌握全球時代下速度、知識經濟、空間之挑戰。 在公司策略之下，人力資源部門以「從A到A+」一書提出的「Get the right people on the bus, wrong people off the bus」為策略，並且以公司之四大核心價值作為人才發展指標。未來配合GIE策略，人力資源部門的戰略地位確立，以達成「全球資源整合、區域資源貫穿；全球協同合作、遠端知識分享」為目標，具體透過全球人力資源部門組織的調整、發展全球人力資源資訊平臺、建立個案公司核心職能與制度、進行全球人才的招募培育與激勵等作為用來與企業目標串聯，成為公司最佳的戰略伙伴。 個案公司基於上述成長趨緩與全球化之動機，於今年引進IBM之全球整合型企業之概念，並且配合舉辦中高階主管之GIE工作坊、產學合作等活動，帶動所有部門共同構思規劃策略之下的組織結構調整與配套方案，並且於七月中旬之年度kick-off 會議中進行策略概念之傳達與具體作為之佈達，目前各部門皆積極展開策略，共同邁向全球整合型企業之路。 (二) 個案公司策略之優劣勢分析 綜觀上述個案公司之策略與新策略的引入過程，可發現個案公司以本土企業之姿，大膽的導入外商企業之策略概念，屬於一種積極創新、接受變動的組織文化。而策略之引入到規劃，規劃到傳達的過程亦十分嚴謹，除向IBM取經外，並透過工作坊等活動與主管群溝通並 14
得到認同，從中集思廣益調整各部門之因應架構，讓公司的策略能夠由上而下的貫穿於部門中，且有利於各部門間的溝通與整合。最後，則透過公司年度的會議向全員做一個報告與傳達，充分的與員工進行策略施行前之溝通。不同於多數本土企業之國際化以併購後授權當地或母國中心集權式為主之作法，個案公司期望透過全球整合型企業之概念將人事、財務等需全球一致之功能集權於中央，而其他工作則分權流向最適合之地點，以達成真正之全球整合型企業之精神。因此我們可以說個案公司之策略規劃十分積極、謹慎，並且進行充分的與員工溝通。 二、結構 (一) 個案公司結構之分析 個案公司總部位於臺北，各區域中心負責各區域之行銷與業務事宜，但過去因為在成長階段，故多授權與各區域中心自行營運、自負盈虧，使區域中心形同一家獨立的公司進行運作，與總部的關係多為單純的回報關係。現有之經營型態，雖對各區域之運作效率有益，但缺點為導致各區域間互搶資源、缺乏合作與整合之現象。未來欲透過全球整合型組織的策略，將全球盈虧統一計算，總部與區域間功能串聯。於是區域各功能層面改變過去直接對區域總經理負責之關係，改直接回報總部功能主管負責，採依照功能面之直線(solid line)呈報，直接對功能面主管負責，對區域總經理改為虛線 (Dotted Line)之回報關係。未來全球整合型企業之組織結構如下圖5-1所示。 圖5-1 個案公司進入全球整合型企業之組織結構圖 資料來源：本研究整理 15
個案公司全球人力資源總部設置在台灣，總轄台灣地區(主為研發、後勤單位及台灣製造中心)與分公司之員工之招募甄選、教育訓練、薪資福利等服務；配合全球各地營運據點，在歐洲、美國、亞洲、大陸等四地設置區域人力資源部門，負責區域員工之人力資源管理。區域人力資源部門主要對各區域總經理負責，與總部人力資源部門間僅存在「數據回報」之被動的互動關係，主要透過email與電話等方式進行溝通，互動極少。因此個案公司現有人力資源總部將區域之人力資源管理授權給區域人力資源部門，不進行實質的管理，並無統一的人力資源管理制度。 配合公司全球整合型企業之策略，人力資源部門亦提出配合之部門組織架構。全球人力資源總部門之下區分為：產品部、區域、製造中心等三大部分，而產品部與製造中心之人力資源服務人員則由總部或區域人員兼任方式為之，以維持人員之精簡與效益。於總部之下，則依照區域人力資源人員之專長成立多個以全球整合為目的之虛擬團隊，如全球策略、全球政策、全球人才管理、全球人力資源資訊系統等。未來全球整合型企業之下之人力資源部門組織結構如下圖5-2所示。 圖5-2 個案公司全球整合型企業之下的人力資源部門組織結構圖 資料來源：本研究整理 16
(二) 個案公司未來結構之優劣勢分析 1.優勢 在快速擴張海外據點之階段，過去分區授權的組織結構模式，不失為有效率之作法。在新架構之下的由區域人員依任務與專長共組虛擬團隊的方式，將能充分整合區域最佳實務經驗與意見，統一全球人力資源制度，並且有助於人力資源制度的推行與落實至各區域之中；虛擬團隊的合作中，給予區域人力資源人員更多的挑戰，擁有規劃與參與決策之機會，將是發掘並發展地區人力資源人才之契機。 2.劣勢 個案公司產品部與製造中心之人力資源服務人員則由總部或區域人員兼任方式為之。因其海外區域佈局多以經銷為主，如美國與歐洲兩區域皆僅約200餘名員工，因此由一名專職區域人力資源人員總責，搭配其他兼任或兼職人員來統籌負責該區域內所有經銷點之人員管理，因此新架構下之「區域部分」的人力配置是沒有問題的。然台灣地區人力資源總部正職人員8名，無搭配兼任或兼職員工，卻負責總部、產品研發單位、台灣區製造中心等共計1,450名的員工之管理，因此台灣地區人力資源人員與員工比約為1: 180，比例偏高，因此總部人力資源人員之工作負荷吃重，宜考慮增加人力或增設部門之人力資源服務代表。總結而言，在全球整合型企業策略之下，個案公司對於「產品」與「製造部門」之人力資源制度規劃較不足。，現有全球員工數與全球人力資源人員比例表請見表5-1。 表5-1 個案公司各區域員工人數與人力資源服務人員人數比例表 人力資源服務正職人員與員工比 台灣 1： 大中華區 大陸 1： 亞洲 1： 歐洲 1：205 美洲 1：238 資料來源：本研究整理 17
三、流程 (一) 個案公司流程之分析 現有研發組織依照產品分群，行銷業務依照地區分群，各部門擁有較佳的效率與品質。但是對於顧客來說，必須等待組織層層傳遞的供應鍊關係，產品的製程平均需等待3~6個月，且其需求難直達研發人員手中。因此，未來個案公司期待調整其組織結構，打破現有組織架構，重組整合性中心，架構功能/區域矩陣式結構，調整回報關係(Report Line)，期望同時達到效率與回應顧客需求之目的。 人力資源部門過去主要採總部-區域分權運行之模式，具備就近管理、有效率的反應地區需求之效果；然區域與區域間、區域與總部間之互動少，缺乏合作、分享與ㄧ制性。隨著全球整合型企業以「全球資源整合、區域組織貫穿、全球協同合作、遠端知識分享」為目標，過去的人力資源運作模式同時進行調整所調整。因此，在此策略之下，區域人力資源人員一改過去直接對區域總經理負責、僅被動回報資訊與總部之關係，未來將直接與總部人力資源部門互動與合作，以產生全球一致的人力資源制度，並收得分享之效。 至於e化作業之整合與推行上，個案公司已在財務、會計等功能已導入SAP系統，然因已開發之知名人力資源資訊系統複雜程度高，以個案公司現有之規模，故暫無導入外部系統之計畫。現以JCC做為薪資管理之資訊系統，該系統內之員工基本資料會連結到員工內部網頁Employee zone、請假系統、請款系統、差旅系統之中。個案公司於2005年開始要求各區域HR將全球的人員基本資料(如員工姓名、部門、職稱、分機號碼、Email、直屬主管、職務代理人等)建檔於Employee zone中，至此公司方能確切掌握全球員工總人數，惟員工實際工作表現、學經歷背景等資料仍以多以紙本的形式分散保存在各區域的人力資源部門中。另外，過去分權的管理，亦使各區域採用/發展不同的人力資源資訊系統。 (二) 個案公司未來流程制度之優劣勢分析 1.優勢 全球整合型企業之下，改變過去回報之關係，讓區域人力資源部門人員直接對總部人力資源部門負責，對原先的主要主管─區域總經理則採虛線的回報關係，不直接負責。預期能促進全球人力資源制度之分享並統一，有利於未來之全球人才管理與流通。 18
2.劣勢 由以上分析可知，個案公司人力資源資訊分散在不同之系統與區域中，缺乏一個全球整合之系統。全球員工建檔是組織在進行全球人才管理之關鍵，從全球共同可以取得的資訊平台中，直線主管可以瞭解員工之背景、專長等實際資訊，以利其進行員工績效管理、教育訓練需求、發展、人才流動等管理之用；對於人力資源部門來說，亦可掌握員工之組成分析，有利於進行整體之人力資源規劃與預測。個案公司成立近24年，直到兩年前(2005年)才開始進行全球員工建檔，且其資訊多停留在Physical profile等「通訊錄式」的資料上，對於員工發展與全球人才的管理不利。宜儘速主管迫切需求項目進行建檔，做為全球人才管理之基礎平台。 四、獎酬 (一) 個案公司獎酬制度之分析 科技公司普遍採用分紅入股之作法，來鼓勵員工貢獻。個案公司將員工績效考核連結獎酬制度：於每年四月份進行調薪，一月與七月份進行晉升，每年八月進行員工紅利發放。若績效考核落入B等，則無年終獎金/無晉升/無加薪。 其他福利如員工推薦制度，員工推薦人才進入面談程序、錄用試用期滿後各有不等之禮券與現金獎勵，據以鼓勵員工們為公司推薦好的人才；以員工社團則鼓勵員工追求工作與生活平衡之美滿人生等作法來營造合諧美滿之工作環境。 (二) 個案公司未來獎酬制度之優劣勢分析 個案公司分紅入股與員工推薦等制度皆以金錢之外在獎酬為獎勵因子，對於工作壓力大情境下之激勵效果較不持久，員工福利方案較看不出獨特之處。 但公司領導人風格強烈，其重視工作熱情、以人為本等價值觀皆深植在員工心中。建議透過職能之規劃，將領導者之理念具體展現與落實，形塑明確之企業文化與印象，有助於員工留任與吸引人才。 19
五、人員 (一) 個案公司人員分析 進行訪談過程中可發現個案公司的四大核心價值觀「以人為本、誠信篤實、卓越創新、放眼天下」，不僅為個案公司人所朗朗上口且身體力行的準則，因此核心價值觀內化、認同感高。 礙於過去個案公司為將全球員工資料建檔，故難以獲得員工之組成比、學歷比、年齡比等進一步資料。至於區域人數之資料統計至今年七月份為止，個案公司全球員工人數計3,357人，大中華區(台灣與大陸)共計2,785人佔了總數高達83%之比例，亞洲129人(約4%)，美國238人(約7%)，歐洲205人(約6%)，故個案公司主要的員工主要分佈在台灣與大陸兩地，個案公司員工組成分析請見圖5-3。 而個案公司全球人力資源人員因包含正職、兼職、兼任等不同形式，難以取得一個精準的數據，概估個案公司全球人力資源人員約34人，大中華區(台灣與大陸)30人(約86%)，亞洲正職2人(約6%)，美國正職1人(約3%)，歐洲正職1人(約3%)，現有全球人力資源人員組成分析請見圖5-4。 台灣, 1466, 44%亞洲美國, 238, 7%大中華區歐洲,歐洲, 205, 6% 2785美國, 83%亞洲大陸台灣,, 129, 4%1319, 39%大陸 圖5-3 個案公司員工組成分析 資料來源：本研究整理 20
美國, 1, 3%台灣亞洲,歐洲, 1, 3%大中華區7, 21%歐洲,美國亞洲30, 86%, 2, 6%大陸,台灣23, 67%大陸 圖5-4 個案公司人力資源人員組成分析 資料來源：本研究整理 (二) 個案公司未來人員優劣勢分析 全球人力資源部門人員人數約34人，除了台灣地區外，許多人力資源人員採兼任方式處理區域之行政事務。經由訪談可歸納其工作能力強、英語溝通能力流暢、對於變革之開放心態，期待更高的工作挑戰為其優勢。劣勢在於過去缺乏合作之經驗，故未來在合作上之挑戰大，宜強化合作機制之設計並促進人員溝通合作能力。 六、小結 本研究深入瞭解個案公司組織結構，並依照分析架構進行診斷分析之後，將A公司未來擬採行之人力資源組織設計的優勢與劣勢彙整如表5-2。由表中分析可得知，個案公司在「策略」、「結構」及「人員」等三大構面上是不錯的優勢，對於邁向全球整合型企業上，在策略、結構、人員上都已經規劃準備完善，蓄勢待發。 在「流程」與「獎酬」兩個構面上，個案公司同時存在著優勢與劣勢。其中流程的部分，未來將調整其Report Line之關係，人員不再就近對區域總經理回報，而是依據功能回報予總部功能主管。因此，回報的關係變得模糊，可能對過去習慣於單純回報關係的員工產生困惑，另外，因為遠地的功能主管無法直接觀察員工表現，必須依賴地區主管提供回饋，因此兩地主管的溝通與互動就顯得格外重要。個案公司目前人力資源資訊系統之架構僅在起步階段， 21
是否能夠迅速跟上全球整合型企業之需求是目前較大的弱勢。獎酬制度目前與業界較無差異，且多為外在獎酬之方式，該如何加強獎酬制度，以在全球整合型企業之下吸引全球的人才，也是個案公司較需加強的項目。 表5-2 個案公司未來組織設計制度之優劣勢分析 組織結構設計原則 優勢 劣勢 - 透過工作坊等活動腦- 無。 力激盪各部門意見 策略 - 企業策略貫穿全球各部門與員工溝通管道暢通 - 虛擬團隊的成立將可- 總部人力資源人員比結構有效運用全球人員，規例偏低，工作吃重。 劃全球一致之全球制度。 - 調整為全球功能貫穿- 缺乏一致之人力資源之回報關係，可加強區資訊系統。 域與中央之溝通。 - 人力資源資訊系統內- 串連全球統一的人力之資訊對全球人才發資源制度，利於激勵、展無實質助益。 留任、吸引人才。 流程- 給予區域人力資源人 員更多規劃與決策的挑戰，發掘區域人才。 - 不需要增加人力，就能加強整合功能。 - 溝通科技設備完善(如電話會議設備、VOIP網路電話等) - 企業文化強。 - 獎酬措施與業界缺乏獎酬 差異化。 - 以外在獎酬為主。 - 區域人力資源人員能- 無。 人員 力強、英語流暢、對於變革心態開放。 資料來源：本研究整理 22
七、建議 依據上述分析之結果，本研究試圖提出下列建議： (一)明定全球人力資源管理權責架構 當組織朝向全球整合型企業發展時，國界、總部、分部的概念消失，工作流向具有該項專才的地方；過去集中在一個部門執行的工作，現在可能隨著專才之所在而分散在四地，彼此間仰賴科技工具來進行協調溝通。在這樣的情境下，傳統的命令鏈變得模糊，有效的訂定權責，將能促進整個組織運行的效率。因此，以下將就全球整合型企業下總部/ 區域/ 虛擬團隊的權責進行建議： 1. 總部的權責 全球整合型企業的管理應同時集權與授權。集權的部份乃由總部進行全球串聯的制度，輔以一個好的資訊系統平臺來做支援。而總部與區域間的呈報機制建議比照IBM、HP等大型全球企業之作法：讓區域人力資源功能人員直接回報(Solid Line)給總部負責該功能的主管，直接對功能主管負責，並且由功能主管進行該人員的考績與回饋；該人員對於區域主管則僅進行報告(Dotted Line)，不直接負責與進行考績的評核。功能主管可以將全球的制度透過各區域人員來執行實現，惟其通常無法直接觀察該人員的表現。因此功能主管與區域主管應維持良好的溝通互動模式，以彼此討論瞭解該人員工作的狀況、給予回饋。如此一來，全球功能可以得到串聯，促進最佳實務的分享，使工作專精；地區主管則協助進行員工管理，彼此相互配合，得到最大的效益。 因為溝通回報的關係有所變化，因此「明定清楚的權責規範」與「加強溝通」是全球整合型企業之下的成功關鍵。共識取得的過程雖耗時耗力，但能避免未來權責不清所造成的衝突與困擾，讓其運行迅速進入軌道。不論是區域或虛擬團隊所提出來的建議或策略，都由總部進行最終的審核與認可，這樣才能避免區域各自為政，造成資源的重複與浪費。 另外，考量到總部人力資源人員比例偏低，又同時兼任研發產品部門與台灣東湖製造中心人力資源服務代表(AS)之狀況，建議增加人員之配置，或者與大陸人力資源人員之人數共同重新進行調配，以降低人員負擔，提昇工作品質。 23
2. 區域的權責 個案公司總部人力資源部門之下分為美國、歐洲、大中華區、亞洲等四區域人力資源部門，每個區域下面則綜管區域內有各國家與城市的經營銷售據點，此一模式將維持運行，區域人力資源管理部門依地利之便，繼續負責該區之人力資源管理。不同的是，地區的管理制度都必須送回人力資源總部進行整體性的審閱。以共同的標準去檢視各地的制度，就能扣緊公司全球的策略；區域能針對各國的法令、稅制、物價水準、參照當地標竿企業進行相對應的調整，就能發展符合各國需求的人力資源管理模式。激勵薪(Incentive Pay)因具有激勵與獎酬之效果，各區在地區差異因素之外，差距不宜過大，才能促進全球人才的發展。 因為個案公司區域之下營運據點規模小而分散，對於設置人力資源顧客服務代表無迫切之需求，由各區域人力資源人員滿足其需求即可。對一個未設置人力資源服務代表的組織該如何滿足人力資源服務代表所能產生的四大價值(有效傳遞資訊、提高服務品質、強化組織學習及資訊搜尋、加強顧客關係管理等)，建議個案公司透過普遍的員工滿意度/需求調查、增加溝通的機會，以創造這些價值。 在全球整合型企業透過最佳實務的移轉來產生價值。因此，各區域人力資源部門不僅要把自己的部門作好，更要將現有好的經驗與模式分享出來，讓大家能有加以運用，提升現有工作效率。 3. 虛擬團隊之功能 全球型整合企業的精神是善用最好的人才。這些人才不假外求，只是過去為地域所隔閡的區域人才。人力資源部門為了廣納各地人力資源菁英，善用其專長與經驗，因此已在總部之下架構了一層虛擬團隊，依照不同的議題，組成不同的虛擬團隊，對於全球整合與發掘區域人才之效益是正向的，惟其具有地理上之隔閡，對於這些跨區域、平時難得見上一面的虛擬團隊運作順利，我們有以下幾點建議： - 為團隊設定明確的議題、目標、產出模式 - 維持一個固定讓成員互動的時間 - 儘可能採取搭配視覺的溝通方式，例如視訊會議 - 增加成員互動的機會，如年度人力資源論壇、工作坊 24
- 建構一個溝通的虛擬平臺，如討論區 虛擬團隊的溝通效率主要仰賴成員間溝通互動的原則、科技等溝通工具。在團隊領導者的選擇，建議舉辦相關人力資源議題的腦力激盪活動，讓成員可以更加認識彼此，並且從中觀察成員的專長與領導力，挑選合適的領導者。團隊領導者接受任務後，可以自己尋找團隊內的成員，共同的研究、集思廣益，提案至總部進行最終決策。如此一來，總部依然能進行整合性的管理，同時能得到專業且多元的意見。 (二)建立全球人力資源資訊系統 1. 人力資源資訊系統優先需求 人力資源資訊系統可採外購或自建等方式。目前業界如IBM、Agilent、HP等外商公司都是外購People Soft系統，使用MEIDS作為使用者介面，區分為管理者與非管理者兩種不同權限的介面入口。平均建構的過程約需兩至三年，不斷的諮詢調整是外購系統兼具符合公司需求的重要關鍵。 若是採用自建系統，建構的方式應是逐步加入功能，而非等全部設計完成再推行，如此會無法及時滿足使用者需求，且複雜度過高，教育訓練不易。而從訪談主管中可歸納其目前最迫切的需求是「全球人才發展基本資訊」，包含全球員工基本背景資料、專長、實際工作表現等可以確實瞭解一個員工能力、專長、表現的資料。同時員工能從中得到績效管理與回饋等資訊，檢討改進。 人力資源資訊系統的架構需要持續的溝通、調整，建檔亦是一大工程，但對於全球整合型組織之人才管理，是大家深深期待的重要工具。 2. 未來發展方向 經由訪談個案公司內部主管後，歸納個案公司主管最普遍、共通的需求為：人才發展基本與績效管理資訊。人才發展基本資訊包含員工的背景資料，如職位工作、工作分析、跨區域的優劣勢、智力、性向、學歷等；績效管理資料如KPI值追蹤、員工工作進度報告、主管對員工評價、未來的職涯規劃等。對於員工來說這些績效管理與回饋的資訊應採開放式的概念，才能讓員工也可以從中得到主管的回饋，檢討改進；主管則可以追蹤員工過往的表現。另外主管亦想透過薪資結構與激勵薪的類型中，檢視員工的工作 25
目標與工作重點。綜合而言，主管共同的需求就是希望能將現有員工資料有更完整的電子化，確實記錄員工的專長與實際工作表現，以利主管進行人才發展與管理的需求。 進一步將個案公司主管對人力資源資訊系統之整體需求整理，依據DeSancti（s1986）提出人力資源資訊系統的三個層次歸納如表5-3所示。建議依照先完成主管對人力資源資訊系統功能而最迫切需求的，再逐步增加支援各人力資源功能決策、人力需求預測及規劃系統等高應用層次功能。 表5-3 個案公司人力資源資訊系統之需求層次表 人力資源系統層次 具體需求項目 1. 組織圖 2. 招募資訊 3. 面談後之回饋、意見 4. 差勤、請假 例行性的報告系統 5. 共通教育訓練課程資訊 6. 訓練資料分享 7. 定期工作進度回報 8. 全球HR的標準作業程序(SOP)、表件 1. 人才發展基本資訊(職位工作說明、員工背景與專長、過去工作表現等資訊) 支援各人力資源 2. 績效管理、KPI追蹤 功能的決策 3. 員工薪資結構 4. e-learning系統 人力需求預測及 1. 薪資水準調查 規劃系統 2. 全球內外部人才庫 資源來源：本研究整理 其中HP在人力資源資訊系統的創新作法為系統結合財務分析管理之功能，讓各個主管在進行人力資源相關配置跟運作的時候，可以看到相對應的財務管理狀況、進行跨 26
部門的比較與分析，輔助其進行決策與控制。例如當區域在進行人才招募時，可以分析不同的主管與非主管之比例(support ratio)與預算之間的關係，主管可以據以做出最佳的決定，頗受好評。 至於全球各地系統的整合，透過參數設定(每個國家的相關基本數據)就可以解決大多數的事情。而參考個案公司新加坡區與安捷倫運行人力資源資訊系統之經驗，當該平臺越趨完整、功能越來越多時，要配合好的系統宣導與訓練，以避免系統使用率過低的情形；另外，可以發展一個強而有力的搜尋引擎，讓使用者加速找到想要擁有的服務。就訪談內部主管與外部標竿企業之經驗，人力資源資訊系統平台的建立是迫切且重要的功能，建議個案公司應迅速的擴充、調整現有分散且資訊薄弱之系統。 (三)全球人才管理 透過訪談發現，全球整合型企業背後重要的精神為「全球人才的流通」。當世界是平的，競爭者與自己站在相同的立足點下，如何留住好的人才以運用之，吸引好的人才來加入個案公司，此時應採取多元的招募管道，將訪談結果歸納總結於下： (1)員工推薦制度：「理念與需求傳達」比「獎金」更重要 公司的員工瞭解企業的文化，因此在推薦人才時，會推薦他們覺得合適的人，全員工都成為了Head Hunters，招募後留任的穩定度較高；同時可達到登報與獵頭公司的成本，轉將這些成本用來激勵內部員工之效果。 現有的制度著重在於以禮卷、現金、旅遊住宿券等方式來鼓勵員工推薦人才。建議長久之道為增加員工對公司的認同，以形塑「為公司推薦人才」的文化。具體做法如建立公司的品牌形象與明確的核心價值、人力資源部門積極主動成為制度中的導師(Mentor)，提供人才推薦的綱領(Guideline)、充分的職缺說明、公平與尊重等。 (2)全球人才庫(Global Talent Pool)：實現全球人才需求 IBM將其全球人才庫稱之為「Global Opportunity Market Place」，不論是公司員工或者外部的應徵者都可以進入進行工作機會的搜尋。裡面有一個All Expertise的職位元專長分類指南，每個人可以透過裡面子項目的分類，像是技能、背景、層級等，填 27
寫個人的resume，填寫後即匯入資料庫，形成專才資料庫。 未來應將全球人才庫分為現有員工與外部潛在人才兩大區塊，透過持續的篩選過濾，保持人才庫資訊的即時性與容量，當需求出現的時候，就有更大的機率找到適合的人。建立全球人才庫的第一步是「定義人才」，擁有每個職位明確的工作說明、工作分析、跨區域的優劣勢等。而職位的工作說明需持續的去做分析跟定義。其次，職缺訊息完整公佈於內外部、建立內部轉職制度；最後，迅速、全球同步的將現有員工技能、背景建檔。員工發展與轉職的機會，將能促使全球人才庫的活絡。 (3)產學合作：及早搶佔人才市場 Gillette國際畢業生培訓計畫(International Graduate Trainee Program)」。Gillette在有營運據點的國家，挑選當地聲譽良好大學畢業的學生，讓他們在區域分公司與美國進行總共為期兩年的訓練。成功通過這兩階段訓練的學生，會被派回其原本的國家擔任初階的主管。 從Gillette的例子中我們看到當世界的高牆倒下，人才爭奪戰(Talent War)更是提早開打，如何早對手一步的挖掘優秀的人才、培養海外(子公司)人才，及早投資的產學合作成為一個漸趨熱門的作法。比起挖掘外部主管的成本來說，培養學生的成本相對低廉，透過在校園舉辦創業競賽、提供合作研究的機會，不僅提供學生一個學習成長的機會，公司亦能從中觀察學生的創意與潛力，達到預先搶攻人才市場的目的。 個案公司目前透過其所成立之文教基金會，每年透過創新事業競賽、暑期產學合作研究計畫等方案，積極與校園互動，提供在校學生一個發揮的空間，同時獲得及早建立公司的人才庫之效益。未來建議成立一個產學合作的資訊平台，將產學合作之項目與專案公告週知，讓有興趣之學生可以主動進行了解與媒合，以增加候選人名單，使公司可以挑選合適之人選進行培育。 28
(四)建立後續評估指標 追蹤變革策略的實施成效，是組織能夠進一步據以改進之依據。建議當全球整合型企業之策略實施三至六個月後，可以透過以下項目檢視實施成效： 1. 實施員工意見調查 人力資源部門進行全球整合型企業策略不僅在由上而下的落實、貫穿公司策略，同時也為了改善過去區域與總部間溝通不良、難以整合全球人力資源制度之問題。因此當策略落實後，可向全球人力資源管理人員，並配合抽樣一些部門主管進行其滿意度調查，了解實施後之實際狀況、改善之處、產生之問題，以作為持續調整之方向。 2. 評估人力資源資訊系統使用效率 在全球整合型企業策略之下，人力資源系統成了全球員工與主管共通的平台，透過平台的溝通、資訊之電子化、分享，將能協助主管進行全球人才管理與流通。建議紀錄各項功能之使用頻率，並進行員工意見調查，以逐步修正、架構該系統之功能與使用介面。 29
陸、結論 一、結論 在成長趨緩與全球化驅策之下，個案公司積極規劃推展全球整合型企業之策略，以維持工業電腦產業之龍頭地位並再創事業高峰。個案公司原處於國際企業階段，即為了追求效率將經銷業務授權區域中心，當組織持續發展時，卻產生過度分權，各區各行其是，區域與總部研發單位間溝通不佳，回應顧客時間長且缺乏效率。全球整合型組織的目的在於打破過去為了追求效率而產生的區域部門，將工作流到最好的地方，運用全球人才，訊息與知識充分的全球流轉與分享，追求最高的顧客需求滿足。 本研究主要目的在檢視分析個案公司人力資源組織配合此策略之組織結構調整，是否能改善過去溝通不足、缺乏整合之問題，及如何進一步的建立全球人才庫，為個案公司之全球化提供充足且合適之人才，成為邁向全球整合型企業之競爭利基；並希望本研究之分析結果及建議，將能提供企業界人力資源部門在配合落實全球整合型企業之參考。 個案公司受限於過去地區分權之結構，造成人力資源部門缺乏溝通與整合之問題，提出了全球整合式之虛擬團隊模式，由區域人力資源人員依據整合性之任務需要共組團隊，將全球人力資源制度歸為一體；其次，過去區域人力資源人員直接區域總經理負責之關係，則改為對總部人力資源部門回報，將全球人力資源資訊通同彙整，以了解、規劃全球人力資源組成與交流。因此我們可以說個案公司之人力資源部門人員分散在全球不同的辦公室中，必須與遠方之同事與主管保持密切之聯繫與溝通。 因此過去各區域獨自運行之區域人力資源管理現在將整合為全球一致之制度，依照全球之人力資源人員之專長，使得人力資源功能分散在不同地區，因此權責、呈報的關係較以往模糊。因此當個案公司能夠從此虛擬團隊中善用全球人力資源人才之際，建議建立全球人力資源管理權責與架構，在此權責與架構之下充分授權成員盡情發揮；為了讓虛擬團隊之成員與全球之主管能夠做在辦公室內，即可掌握全球之人力資源資訊，輔助其進行規劃與分析，應盡速建立統一之全球人力資源資訊系統，並將人員之學經歷背景、專長、能力、工作表現與成就等實際資訊建檔。考量個案公司之規模與能力，建議以逐步導入之作法自建系統；透過多元之招募管道來建立與保持全球內外部人才庫之流動性，以預先搶攻人才市場。透過上 30
述組織結構改革，將能使個案公司之人力資源制度落實全球整合型企業之精神，並足以因應全球人才流通之需求。最後，建議個案應透過員工意見調查、人力資源資訊系統之使用頻率來檢視人力資源制度改革成效。 在訪談過程中，我們亦發現台商與外商公司對於全球視野的不同。外商公司多採區域-功能矩陣，將全球的制度作一整體性的串聯；而台資企業雖也進行全球的佈局，但多限於授權給地方，總部僅掌握區域管理數據的行政管理。而全球整合型企業追求的應為外商企業的模式。全球整合型企業複雜程度高，不同區域或部門間應該拋開權力、階層、誰應該聽命於誰的階層心態，以一種開放尊重，學習、分享、互動、積極溝通的積極態度來面對。當心態上真正認同全球整合的效益，離成功的全球整合型企業亦不遠了。 二、研究限制 (一) 單一個案之診斷分析，無法類化 本研究之個案公司為研究者暑期實習單位，採單一個案型式進行全球整合型企業之人力資源組織結構之探討，因此分析診斷結果僅針對個案公司，而無法類化至其他企業中。但整體而言，此分析模式與結論仍可做為企業在進行類似組織變革時之參考。 (二) 缺乏跨部門間之連結與分析 全球整合型企業應是企業整體之變革，透過全球同一部門及部門之間的整合與協調，使組織內人員與資源能發揮最大的效益，顧客需求能夠迅速的獲得滿足。然本研究集中在單一部門進行討論，較少部門間互動之研究，故後續研究可就全球整合型企業之跨部門間整合進行更深入之探討。 31
參考文獻 一、 中文參考文獻 IBM 論壇 2007：力用全球，企業需邁向全球整合型企業，IBM新聞， 方世煌(2002)，虛擬團隊之團隊結構、團隊運作 與知識分享相關性之研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文。 余國龍(2001)，企業導入人力資源資訊系統（HRIS）成效影響因素之探討，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。 呂婉瑜(2000)，功能性角色對虛擬團隊效能之影響，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文。 李芳齡譯，Ulrich, D.著(2001),人力資源最佳實務，臺北：商周出版。 李誠,周慧如(2006)，趨勢科技:企業國際化的典範，臺北：天下出版。 許是祥（1982），企業管理，中華企業發展中心。 童至祥(2007)，「消失的經緯度 - 全球整合型企業」，IBM網站， 黃桂花(2003)，跨國企業子公司策略地位與人力資源管理活動之關聯，國立中央大學人力資源研究所碩士論文。 楊仁壽等譯，Jones, G. R.著(2005)，織理論與管理，臺北：雙葉書廊有限公司。 楊振富、潘勛譯， Friedman, T.著(2005), 世界是平的，臺北：雅言出版。 鄭晉昌、劉曉雯(2005)，「組織核心職能模式之建立」，企業訓練聯絡網-線上學習 ， 謝明鴛(2002)，「國內企業實施彈性福利之分析研究」，中國文化大學勞工研究所碩士論文，頁52、84-108。 32
二、 英文參考文獻 Bartlett, . and Ghoshal, S.(1989). Managing across boarders, Cambridge: HBS Press. Broderick, R., & Boudreau, J. W. (1992). “Human Resource Management, Information Technology, and the Competitive Edgy”. Academy of Management Executive, 7(2), 7-17. Decenzo, D. A. and Robbins, S. P.(1994), Human Resource Management, 4th Edition, NJ:Prentice-Hall. Desanctics, G. (1986), “Human Resource Information Systems: A Current Assessment”, MIS Quarterly, 10(1), 15-27. Galbraith, J. (1995), Designing the global corporation, SF: Jossey-Bass. Joinson, C. (2002), “Managing virtual teams”, HRMagazin, 47(6), 68-73. Patton M. Q. (1990), Qualitative Evaluation and Research Method, 2nd edition., USA：Sage Publications. Porter, .(1986), Competition in Global industries. Client Distribution Services. Sander, Donald H.(1985), Computer in Business, NY: McGraw-Hill. 33
附錄一、訪談問題大綱 受訪者：個案公司人力資源人員 一、請您談談您現在的職稱/工作內容。 二、HR溝通互動 1. 您跟總部HR/其他區域HR/MSU HR在哪些工作會互動? 互動頻率如何?(概估每月幾次Or每週幾次) 2. 您跟總部HR/其他區域HR/MSU HR各功能的互動視窗是否明確? 3. 是否曾有很棒的互動經驗(實例)? 4. 互動時有哪些障礙或者不滿意之處?(請舉實例) 您認為可以怎麼促進彼此的溝通？ 三、建立全球人力資源專業團隊 1. 請問您認為GIE HR之下總部與區域各自所扮演的角色為何?。 哪些權責應為中央規劃控管? 哪些權責可以授權給地方? 2. Global HR Function將採虛擬的方式形成不同的功能團隊，進行全球的整合HR規劃。 a. 您認為這個全球虛擬團隊的效益是什麼? b. 您認為該如何挑選這些團隊的leader? c. 您覺得虛擬團隊應如何促進溝通效率(方式、規則等)? d. 該如何分配總部與虛擬團隊之決策權力? e. 除了HR人員，還可以納入哪些成員? 四、您希望HRIS包含哪些資訊以促進您的工作效率? 五、 在 HR在人才的選用育留上，有哪些作法或策略足以反映公司之核心價值觀? 六、全球人才庫之建立：人力資源部門該如何掌握BU的需求(推行、溝通)? 七、人力資源服務代表 人力資源服務代表跳脫了傳統人力資源部門坐鎮總部的作法。透過派駐到各部門的代表，成為人力資源部門與各部門的溝通橋樑、即時瞭解並滿足其的需求。 1. 請問您認為該在哪些地方(區域/產品/製造)設置這樣的角色？ 2. 您認為在設置人力資源服務代表後，與現況相較會有哪些改善? 34
八、其他寶貴的意見 受訪者：個案公司非人力資源部門人員 一、 資訊與服務： 1. 您的員工散佈在全球不同的工作地點，您認為在進行全球人才管理的議題上，會需要哪些人力資源相關資訊及服務？ 2. 以目前現況來說，所欠缺的資訊及服務為何？ 3. 目前所推行的GIE project，可提供一些整合性的服務。以您目前需求來說，首要的兩大資訊及服務為何？ 二、 您認為在Global Human Resource Information System中，需包含哪些資訊以協助您進行全球人才的管理？ 三、 您認為要如何有效的推行員工推薦制度（Employee Referral），才能鼓勵大家多向公司薦舉全球或當地的人才？ 四、 公司在用人策略上強調 “Get the right people on the bus”，希望由價值觀一致的員工，帶領公司不斷的成長。您認為一位優秀的公司員工應該具備哪些核心的特質、能力、與價值觀? 五、 Report Line 1. 在eAutomation與Embedded e ePlatform這樣成熟的產品群中，該如何調整現有Report Line使其更符合GIE之需要? 2. 在ACG/SRP這樣新興的產品群中，該如何規劃其Report Line關係使其符合GIE需要? 六、 請您談談現在GIE的預期效益、又可能有什麼樣的困難與障礙。 七、 其他寶貴的意見 受訪者：外部標竿企業(台灣企業) 35
一、請問貴公司在全球人才的管理模式為何？ 二、請問台灣總公司HR與海外分公司HR如何進行分工？ 三、 以各項政策(Policy)、服務(Service)與專案(Project)而言，請問台灣總公司HR與海外分公司HR間的Report Line關係為何？ 是否有台灣總公司HR統籌，海外分公司HR執行的案例？ 是否有台灣總公司HR支援，海外分公司HR主導的案例？ 四、 在人力資源工作中，台灣總公司與海外分公司間如何進行溝通交流？ 透過什麼樣的資訊系統？ 該系統所具備的功能為何？ 五、 您認為目前 貴公司的全球人力資源運作模式優點為 何？尚有改進空間的部份為何？ 六、您認為一位全球人力資源管理者應具備哪些核心職能？ 七、 在全球人力資源管理上， 貴公司是否有創新的做法、或是成效卓越的案例？ 八、其他寶貴的意見 受訪者：外部標竿企業(外商) 一、請問貴公司在全球人才的管理模式為何？ 二、請問海外總公司HR與台灣分公司HR如何進行分工？ 三、 以各項政策(Policy)、服務(Service)與專案(Project)而言，請問海外總公司HR與台灣分公司HR間的Report Line關係為何？ 是否有海外總公司HR統籌，台灣分公司HR執行的案例？ 是否有海外總公司HR支援，台灣分公司HR主導的案例？ 四、在人力資源工作中，海外總公司與台灣分公司間如何進行溝通交流？ 透過什麼樣的資訊系統？ 36
該系統所具備的功能為何？ 五、 您認為目前 貴公司的全球人力資源運作模式優點為何？尚有改進空間的部份為何？ 六、您認為一位全球人力資源管理者應具備哪些核心職能？ 七、 在全球人力資源管理上， 貴公司是否有創新的做法、或是成效卓越的案例？ 八、 其他寶貴的意見 37
