（管理制度）晋升制度
晉升制度
1.前言
依筆者的觀察，國內的企業，對於人員晉升的內于精神與手法，相當模糊。且普遍仍存有按年資
晉升，老來享福的傾向，這于歷史越久的公司更是嚴重。這于太平盛世，公司沒有承受外于激烈
的競爭時，好像還感覺不出來，但壹碰到
世界性不景氣，產業環境大幅變遷，則公司的疲態盡出，露出敗象，也就不足為奇了。
晉升的意義是什麼?與員工所擔任的職務有無關係?若有關係，兩者之間的又需要如何互動?與薪
資又要如何搭配?與人才培育的關係又是怎麼壹回事?這些問題均是負責人力資源系統的人，應該
進壹步認清的，否則對晉升制度無法產生正確的認識，進而使得得自己無法于企業內發揮應有的
關鍵角色。
2.企業于晉升方面普遍存于的問題與現象
職等的劃分，不是依職務的層次高低來訂定
有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓員工能够跳等。不論是從基層到總經理是分
7等、10等、14等甚至更高，這樣的等級劃分，只是為了員工能够晉升，至於工作內容的層次，
則未受相對的重視。假設以壹個分成 12等的公司為例，有壹個 4等，職稱為高級技術員的員工，
與壹個 6等職稱為工程師的員工，所從事工作壹樣，薪資卻不壹樣，這個差別是什麼是意義，恐
怕沒幾個人說得出來。
這種晉升的制度，于員工晉升時，最重要的考量重點是「年資」，壹個年資不夠，即便能力、績
效多好，如果于他前面還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。于日本，這種現象是企業的特
色之壹。久而久之，就會變成老來享福的風氣，雖身居高位，卻不壹定有什麼作為與績效。
職等的晉升與所擔任的內容無關
晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔任較現有職務高壹等之上的職務。可是許多公司的晉
升制度卻逐漸脫離此壹原始精神。例如壹職等的事務員，因表現很好，但能力不見得有所提昇，
就給於晉升至二職等的高級事務員。
或是因為來了壹兩年，所以雖然工作沒變可是還是給於晉升。至於晉升後要幹什麼，那就以後再
說了，反正也沒人聞問。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪?可能連制定制度的人均還
搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊
再擔任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產生的亂象。如果只是將晉
升當成調整薪資，那碰到不景氣或公司不獲利時，乾脆停辦，也就不足為奇了。如果晉升市代表
能力提昇且被認可，那與景不景氣，就沒有關
係了，不是嗎?
晉升的標準不具體
所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應該具備哪些條件，才能獲得晉升。例如有壹位主管想
提報壹位部屬晉升，不論是提報給總經理或是人評會，聽大家的意見，這種见似公開的程序，其
實常常隱含著誰夠力，誰所推薦的人就比
較容易過關的現象。
如果人評會中，只是讓大家發表壹下人事案的见法，也比較容易流於偏向印象分數，而且很容易
有鄉愿的心態。畢竟大家均不願意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路，自己就變成別人口
中的壞人，萬壹以後自己的人要晉升，不
是換成自己的人要倒楣嗎?所以即使有意見乾脆閉嘴，以免惹事生非。
因為沒有具體標準，所以往往落入個人主觀的議事當中。自己喜歡的部屬，我們只會见見他的好
處，卻容易忽略能力不足的地方。當然自己不喜歡的人，就絕對见不見別人的長處。如果人事案
只是與總經理簽過即可，那麼主管只要向
總經理強力推薦，大概就能够過關。
如果是于人事會議，則衝突就可能產生了。說不定人評會的壹位主管，曾經與要晉升的人工作上
有所摩擦，而留下壞印象。這時該位主管可能會訴說這麼員工不適合晉升的理
由，就這樣可能就封殺了這個晉升案。
這種經過人評會決定的晉升案，见似公平，其實藏著許多審查上的疏失，因此即便經過這樣的人
評會獲得晉升，公信力較低之外，有時員工還是不很服氣的。
長久以來晉升制度備受批評的是需要拍馬屁，或是績效能力再好，均無法晉升。我們常聽到「還
不是會拍馬屁，才升比較快」，如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切，這種公司其實已經出現
經營危機，因為想做事的人，會逐漸離開
公司。
佔缺
國內的企業不喜歡空降部隊，怕打擊現有員工的士氣，所以有任何職缺時，已內部人員調任為優
先，這本來是無可厚非。可是許多企業卻時常忽略壹點，企業追求的是經營績效，職務有空缺時，
壹味地等待員工的成長、佔缺，公司到
底要忍受多久?佔缺不代表員工已具備能力，但許多人均知道，只要不犯錯，代理壹段時間後，
即可真除，所以佔缺變成大家壹種習慣的想法。
如果佔缺變成壹種晉升的方式，那麼主管有意無意會增加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，
既然有缺，就需要有人來擔任。例如，沒有經過評估是否正當，課或部門的任意編制，3個人也
是壹個課，5個人邊壹個部門，無形中也
給員工畫了壹個大餅，等到有壹天發現層級過多，主管也過多時，想改革談何容易！不容易下手，
且壹拖好幾年，是誰的錯呢?晉升制度如果能避免佔缺的惡習，對組織的效率是
有正面的意義。
3.晉升的目的與意義
企業應該回歸晉升的原始目的，除此之外，對企業均是額外的負擔，檢視企業現行的晉升制度，
對目前經營管理重新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。
應該以職務為中心來設計全公司的職等
舉以壹家服務業為例，從基層服務人員到總經理，以其工作層次來訂定職等，共有六等，例如服
務人員、組長、經理、協理、總經理，那麼職等的設計如果超過六個職等，其晉升的意義就與職
務(工作)的關係脫離了。
于完全以所擔任的職務為職稱的體系中，只要不適任，是有可能往較低的職務調整，例如從管理
客戶信用的經理變成出貨部的出貨員，當然薪資也會壹併降低。這種以追求績效導向的公司，肯
給高薪，當然也會要求。
當企業經營是于成者為王，敗者為寇的環境下，晉升壹定會變成代表能力能够做更高壹等的工作，
若壹直做不好，不是轉換職務、降調，就是走人。誰有能力誰就有機會擔任更高壹等的工作，因
此晉升不只是去享受那些頭銜，而實際上卻做著同樣的工作。台灣的壹些公司，仍然將晉升當作
酬庸、獎賞，這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內容與晉升之前沒有差異的
情形，對壹個公司的創新、經營績效管理，會逐漸產生負面的效果。
例如，有的公司將員先的人力資源經理，晉升為人力資源協理，如果公司的目的是將人力資源部
門的定位提昇壹級，這當然是好事壹件。可是如果調升之後，原先的部門功能、職務內容並沒有
跟著提昇的話，坦白講，那可能只是衝著人所做的調整。假設這位協理退休或是離職，說不定公
司馬上將人力資
源部門要調降壹級。這就是因人而設立職務的做法。
當企業逐漸往中大型的企業發展時，對於各個部門及各項職務的定位，就需要確實去釐清才能確
實幫助公司于人員招募、派任、晉升等等有壹個完整的系統來運作。這樣，就不會出現壹個職等
卻仍是行銷專員的人，卻于負責壹個行銷經理的工作，這樣奇怪的派工現象。身為壹個人力資源
從業人員，如果對這些現象沒有足夠的敏感度，也不了解職務設計、晉升、薪資、教育訓練等等，
基本的道理，就無法產生整合性的概念。
儲備或留住人才的想法
前面提到，晉升後仍舊擔任原來的工作，仍是非常普遍的現象，這又如何解釋呢?西方國家企業
與台灣的企業比較起來，台灣企業比較重視人情味，见重企業與員工之間的情面，不是不好，而
是應該最好建立起壹個運作的系統，讓這種關係對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。
過去日本企業講求終身僱用、年功俸，這些于二次大戰後被奉為經營神話的做法，于這次世界性
金融風暴中，日本企業也被迫調整因應。以年資為考量晉升的日本豐田汽車，也逐漸改走能力績
效主義，不裁員的日本新力公司，也被迫
大幅裁員，日產汽車更是被法國雷諾汽車公司購併。這些最重人情的日本企業，于面臨市場無情
的壓力時，最終還是不得不將這些壓力轉移給員工來承受。
每個面臨嚴重經營壓力的企業，最終壹定會被迫修正人事政策。過去日本式的經營理念被奉為圭
臬時，美式追求績效、重視能力的做法，被批評為追求短期效益，眼光短淺，會造成人才對組織
不忠。今日美國高科技公司縱橫全世界，
美式的經營哲學，似乎又變成大家追逐的目標，身為人力資的專業人員，壹定先深入了解此壹現
象的背後原因，才能理出壹個頭緒，畢竟各種管理哲學只有適用與不適用，而沒有最好與不好的
問題。
企業任員工晉升後仍然擔任原先的工作，可能有以下的原因。第壹，想留住人才。因為該員工能
力不錯，若沒有獲得晉升，可能會離職，好不容易對公司的各項作業熟悉，若讓他離職，不是很
可惜嗎?因此若將他升等，能够留住該員
工，當然把他升等再說。第二，儲備以後需要的人才。
因為該員工能力不錯，雖然晉升後仍擔任原來的工作，可是，未來可能就會把他調到高壹點的職
務，或是會針對該員工的能力，設計新的職務。因此調升他，有事先儲備人才的想法。可是，這
些想法如果沒有壹套具體的概念及實施的
辦法，最後大多會流於形式。
而且，雖然說是留住人才的想法很好，可是員工的職等越高時，公司的態度會越保守，亦即不會
輕易地給員工晉升。因此壹般公司于經副理這壹層級時，就時常出現塞車的現象。問題是，壹個
企業不會是只有想留住基層人員啊，理論
上，越高層的專業人員應該是公司更想留住的人才啊，可是，偏偏就是會發生眼睜睜见著許多人
才跳到別家公司高就。
此時，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼?或是，雖然有壹些人晉升到經副理級之上，但卻
沒有讓他們好好發揮。很顯然地，留住人才的想法，需要有壹套完整的概念及具體的做法，才能
真正落實。
至於儲備人的想法，如果員工是能够擔任比目前更高壹級的職務，則員工是否能够于適當的時間
內調整至新的工作，就是壹個關鍵了。因為，于想調往的工作若已經有人擔任的情況下，理論上
壹個蘿蔔壹個坑，除非工作負荷增加，否
則是無法再接收新的人員。員工晉升後，通常有代表薪資也增加，如果你是老闆，你能够忍受你
的員工領教高的薪資，但卻壹直擔任原來的工作嗎?我想，當然是不希望。不過員工卻是很樂意
這樣喔。不然怎會有”位高權重，責任輕，錢多
事少離家近，睡覺睡到自然醒”這種俏皮話呢。
要解決這薪資上的矛盾，能够考慮採用「資格、職務」分開管理的薪資制度，應該會是壹個不錯
的辦法，詳細請參考薪資系統的設計壹文。而人員輪調與職務開發，則是讓員工適才適所的做法。
人資單位，對此項工作，應責無旁貸地
去思考整體運作的制度與方法。否則，對好的人才，終究會因為工作上無法發揮而選擇離開公司。
畢竟對壹個好的人才來講，如果沒有了戰場，那是非常寂寞的。
企業除了壹些例行性的工作之外，面對日益經營複雜的環境，壹定會時常調整對策，這些新的政
策，均是需要人才去執行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時企業比較容易調動這些已晉
升的人，前往擔任新的職務，讓他們發揮
所長，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營業部門，以前並沒有專職的行銷人員，由於
公司的發展需要，因此設立壹個新的職務「行銷專員」，負責公司的行銷企劃，這時就能够，就
公司現有高職等卻擔任較低職務的人，考慮人
員重新調配，挑選這些之前晉升的人來擔任新職。這些见似簡單的人員調動，如果鈕人資單位主
動積極協調，往往人員是很難輪調的。
如果整個公司職等較高，卻擔任層次較低工作的人很多，整個公司可能就會陷入養老的氣氛中，
以為只要待于公司越久，總會有獲得晉升的機會，而且負責的工作層次也不用提昇，等到「媳婦
熬成婆」的時候，就想開始享福了。公司
成立的歷史越久，這種人可能越多，于目前這種競爭激烈的環境下，企業遲早是要出問題的。本
來員工獲得晉升，是為了讓員工發揮所長，替公司創造獲利，如果最後變成是負面的情形，變成
公司的沈痛負擔，那將是公司經營上的痛。
4.晉升的程序
何時可辦理員工晉升?多久辦理壹次?由誰提出?由誰核准?核准後與其他系統(例如薪資、教育訓
練)的關係又是如何?
晉升多久辦壹次
如果完全以職務內容及職務頭銜為主，並沒有所謂資格與職務兩種區別的話，那麼理論上來講，
那是不定期的，壹切以組織的需要為主。例如，行銷專員的缺壹出現，只要有員工適任，則即可
將該員工派任，假設原先其職務為「營業
行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務，即表示該員工獲得晉升。如果反向派任，那當然就
是降調囉。
這種即是完全以「職務」為中心的壹種人事制度。所以，與職務中的相關工作職掌說明書，就非
常重要了，因為這關係到晉升的合理性。例如，部門的編制有行銷經理及行銷專員，若這兩個職
務的工作職掌並未被區別，此時某壹位員
工從行銷專員晉升至行銷經理，可是卻擔任同樣的工作，這種晉升就不合理了。
如果不是以職務內容來晉升的公司，這是大多數公司的情形，則是屬於資格制。這類企業，通常
每年定期舉行壹次或二次的晉升作業，比較沒有制度的公司，有時碰到經濟不景氣或是獲利不佳，
也有可能停辦。
這是因為資格晉升，通常也表示薪資也會往上調整，所以停辦晉升作業，以減少薪資之支出，聽
起來好像是言之有理，其實這是將壹般通貨膨脹調薪或員工晉升所產生的薪資調整混為壹談。因
為景氣差與獲利不佳，跟員工能力以提昇
能够擔任更高壹點的職務，是兩回事，如果公司走的是資格制，則公司需要壹套獨立運作的標準
程序，才能夠解決這類的衝突，否則久而就之會把好的人才，擠到其他的公司。
提出的程序
到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是壹個讓企業很傷腦筋的事。有時主管壹時
疏忽，員工即可能以離職來表達他的不滿，可是主管因不知道名額有多少，能夠提報多少人，所
以主管也常常很為難。
如過要員工自己爭取，這對大多數人來講，好像又不太容易開口，可是私底下可能又會有壹堆怨
言，如果真的開口向主管爭取，萬壹得不到自己滿意的答案，于面子掛不住的情況下，說不定會
以提出辭呈來結束這種尷尬的場面。總之
，于遊戲規則不明確的情況下，員工與主管雙方均痛苦，這也是所有當過主管的人，共同的痛。
所以有關人員晉升的辦法，從提出、核准中間的所有過程，如果有壹個好的辦法，就能夠解決這
個問題。
晉升之後，薪資如何變化呢?總不能晉升之後，薪資均不壹點吧，可是要加多少呢?有沒有標準?
標準合不合理?曾經有個案例，員工晉升之後，雖規章制度有規定薪資要調高多少，可是因為該
員工工作尚未調整，因此其主管批示薪資暫不調高，這樣薪資的規定不是不合理，就是主管破壞
制度。所以，晉升制度與薪資的關係壹定先釐清，否則每個主管壹碰到這個問題，光是處理這個
問題，就會降低公司的生產力。
壹個好的教育訓練系統，大多會依照各個職務所訂定的職務要件，做為教育訓練課程規劃的依據，
這樣壹個員工晉升之後，其所需要接受的教育訓練課程，即可自然地融入教育訓練系統，有計劃
地進行。如果壹個員工的晉升與教育訓練系統無相干，則企業對人才的培訓，顯而易見地，是屬
於隨性而為、放牛吃草型，所以再規劃晉升制度時，切勿漏掉與教育訓練系統間的關係。
5理想的晉升制度
想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據，這種理想的晉升制度應包含如下。
將資格與所擔任的職務分開管理
全公司職等的設定，係依據全公司所有的工作層次，經過分析之後決定。例如于研發體系，分別
設有技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術經理。這五個職等于其職務說明書中，例
如機械技術員與機械助理工程師，應該可
以分別說明清楚的。如果他們的工作無法于工作職掌說明清楚，這表示機械技術員與機械助理工
程師，這兩個職務的設計有問題。
通常壹個公司均會職等的設計，因此所有的職務應該均能够納入職等的管理，而「員工的資格與
職務分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔任的職務分開管理，這樣對晉升
混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規
定，專科畢業者，從技術員任用，這裡指的是資格為「技術員」，但有時專科學歷的人，常被派
去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資應該不會有其
他意見。
如果不是，那職位「技術員」的員工，卻擔任著「助理工程師」工作，而另壹位大學畢業，也擔
任著「助理工程師」工作，那麼這壹位專科畢業的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。
同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不壹樣，這些情形，若沒有壹套合理解釋系統，將
使員工不能接受，後甚至離開公司，這樣環境怎能夠吸收到好的人才呢?
將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區
別開來，使得晉升的認定所需考量的因素，鎖定于能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。
因為壹個人能力的提昇，需要壹段時間的
培養，而職務的調整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調整。例如，前面提到的例子，原
來機械設計助理工程師有二人，于執行日常業務，因其中有壹人離職，就將壹位機械設計技術員，
調去填補這壹位助理工程師的工作空缺。
這種調整，到底是要視為平行調整或是晉升呢?如果是平行調整，可是工作內容已明顯改變了啊，
工作層次也不壹樣，這要怎麼解釋呢?如果員工要求調高薪資，又要如何處理呢?如果部調整薪資，
員工可能因為于工作壓力加重，薪資
卻沒有相對增加之下，而萌生去意。
如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢?標準于哪裡?如果將職等調高為「助理工程
師」，且該員工的實力與水準，說不定還沒達到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因佔缺而
晉升嗎?對其他人公平嗎?這些問題，實于困擾著大多數的企業，規模越大的企業，此類問題若沒
有壹個完整的解決架構，主管不斷花時間于處理這類的問題，對公司來講，實于是浪費時間與降
低生產力。
將兩者分開之後，配合薪資制度于這方面的處理，職務加給歸到職務異動的情形，晉升歸晉升制
度處理，此時晉升制度的環境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的干擾。于派任主管
職務時，即給予「代理 xx」的稱呼，例如
代理課長。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當壹位四職等的人派任該
職務時，因資格未符合，故應以「代理品管課長」來稱呼，當這位員工資格晉升至五職等時，即
可真除，正式派任。
針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準
所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什麼情況可獲得晉升，于晉升基準公平公開的情況
下，員工才能具體掌握努力的方向。什麼是具體的審查標準呢?因公司的需求情形不同而有所不
同，不過大體上有以下的幾同情形。
完全以業績為主
完全以考績為晉升的依據，表現好就是最具體的貢獻，其他均是能够日後再補足，只要有發展潛
力且績效又好，員工就能够獲得晉升，或是連續幾年考績達到規定，就能够晉升，而要晉升越高
的職等，考績的要求越嚴格。
考績+其他能力
考績好，不代表往上壹等的能力已經具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其他能力的審查，
有的還規定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進壹等的員工，具備壹定水
準的能力。透過職等晉升的人，是公司
要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應具備的能力，將來這些獲得晉升的人，于派任
工作上，因無法表現應有的工作水準，就會變成公司的困擾。
例如，某壹位營業助理，因表現優異，而被晉升至行銷專員。可是關於行銷專員應具備的能力，
例如行銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備壹定的程度，這時其晉升的
意義，就值得探討。
訂定晉升的審查條件，又有籠統與詳細的分別。要如何取捨，得視企業的規模、職務種類劃分的
情形，及審查時有無人力及適當的委員。如果訂得很詳細卻無人力執行，則制度將淪為空談，還
會讓員工失去信心。若是公司有人力執行
，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發揮拔擢人才的功能。
能力審查分類
不分職種
所謂不分職種，指的是不分技術、事務或是行銷、製造、管理等等，只是依公司所規定的職等，
訂定壹些審查的基準，稱之為「審查基準書」，于員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，
委員即是根據審查基準書，對該員工進行
審查評分，最後由各評審委員的分數會總後，即可判定是否能够晉升。
這些審查基準書，對委員有壹定的幫助，但畢竟委員也是人，所以于評審面談時，可能也會碰到
自己不喜歡的人，可能給予的分數會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數。這時評審
委員的客觀性就很重要了。
如果委員會採用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是採公開的方式)，則主任審
查委員(通常是總經理擔任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質疑，並請其說明原因。因
為，經營管理幹有壹項最重要的能力，就是「
識人能力」。而此項能力于審查委員會運作時，是最好的訓練機會。透過彼此對員工能力判斷的
討論，不但能够增加共識，也提昇壹些委員的識人能力。
如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那麼最好改採無記名投票，這樣于決定某壹
人員是否能够晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。可是，其審查分數相關
資料，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某壹位委員于審查時有不客觀的情形，也能够
請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以後不于續聘該
委員，擔任審查工作。
依不同體系訂定晉升審查基準
因為不同體系及職務，有不同能力項目，因此依照事務體系、製造體系、研發體系，或是製造、
生產管理、銷售、人事總務、經營企劃、研發、財務會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查
基準。這樣分類，是因為不同領域的工作，需要不同的能力項目，共用同壹張「審查基準書」，
實于有些模糊，對於審查委員而言，用同壹張「審查基準書」，實于不容易去思考員工到底具備
了哪些能力。
可是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不壹樣。以人事總務類為例，訂定壹職等晉
升二職等，能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關規定，二職等晉升三職等的能力項目為人
事規定、教育訓練知識、QCC知識，三職
等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務管理知識等等，依此類推。
從之上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對於該職種體系應具備何種能力，就能够更
清楚地表示出來，不僅委員于判斷上更容易找出重點，于教育訓練上也可依據這些條件事先加以
安排課程。如果壹些能力項目是能够筆試
、口試或是提出論文，則能够將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。
依不同職務訂定職務能力表
這是最完整的壹種方式，但前提是，每個職務均有清楚「職務執掌表」，才能于這基礎上延伸出「職
務能力」項目。所謂有清楚的職務執掌表，指的是每個部門已有部門執掌表來表示出自已負責的
核心業務，並將這些業務分派給部門
中各個不同的職務。
例如專員，就有人事、總務、教育訓練、財務、行銷、採購等等不同職務別的專員，這些不同職
務的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機械設計、電子設計、電機設計、品管等等不同的
工程師，只有將這些不同職務的工作職掌
明確訂定出來之後，才能根據這些工作職掌訂出這些執掌需要的能力項目。
這種依不同職務訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要晉升到什麼職務需要什麼條
件，審查委員會于審查員工是否能晉升時，即可根據這些條件進行。如果能將這些能力項目訂定
得清楚，則為了落實專業分工，審查委員
會大多會再聘請工內部專業人員，組成能力審查小組，委任這些專業人員進行能力審查或檢定。
此時，拔擢人才的方式，由委員會少數人員主導，變成擴及到公司內大多數的專業人員，這對公
司內大多數專業人員的養成，能够產生非常正
面的助力，這是因為這些專業能力的審查人員，教育訓練時，也需要他們擔任內部講師。
由員工自行提出晉升申告–即自我申告制
每逢辦理員工晉升時，最頭痛的莫過於如何取捨員工的晉升案，而當人事案送至人事單位或決策
單位時，又怕升了這個但漏掉那個。這種傳統的模式除了不經濟之外，對員工也不好。
所以，我們能够想壹想，晉升的發動權應該屬誰會比較合理?是員工本人、單位主管或是人事單
位?員工職等晉升，代表著壹種企圖心，表示因能力提昇而能够擔任較高壹等的職務，或是晉升
表示壹種獎賞?如果事前者，那麼很清楚地，晉升是給績效好且有企圖心的想擔任更高壹等工作
的人，所以應該將主
動權還給員工本人，而公司主要是制定完整的遊戲規則，這就是員工自我申告的主要精神。
所謂自我申告，想晉升的員工，除了已經符合初步晉升規定外，例如規定考績壹定成績之上的人，
另外由員工自行填寫「員工晉升自我申告書」，再規定的時間內，向人力資源單位申報後，由人
力資源單位統壹辦理審查。沒有提出的員工，則被視為放棄。將主動權還給員工之後，員工于提
出自我申告書之
前，比較會去思考自己到底位什麼想晉升。而自我申告書再送給人資單位之前，須經主管會簽，
重點不于於于主管核准，而是讓主管與員工有壹個事前溝通的機會，讓主管了解部屬的心態、企
圖心及前程規劃等等。主管也可藉此機會輔導或是教導部屬壹些正確的觀念。這與壹般晉升制度
再晉升壹個重要的職務之前，會先詢問當事人的意願及其對未來要接任的職務是否有企圖心，想
事先了解員工的想法，是壹樣的。
要讓「自我申告制度」成功，須事先將考績與晉升制度的關係、職等分類的方式、晉升後薪資的
變化等等，作壹明確的規定並充分教育員工，讓員工了解整個遊戲規則，之後員工即可發揮主動
參與的精神。員工提出的「自我晉升申告書」經由人資單位初步審查後，最後會送達「晉升審查
委員會」，于委員
會公平公開的處理原則下，獲得晉升的名單，經總經理核准後，由人資單位公佈。
「自我申告制度」的另壹個好處是，主管管考績，晉升由委員會負責，員工不必擔心主管不提名
他，只要員工的績效符合自我申告的標準，員工即有主動權，這樣主管即可將重心放于部屬績效
的基準設定與查核。至於有多少名額能够晉升，誰可不能够晉升通通交給委員會去傷腦
不論景氣與公司獲利如何，晉升作業決不停辦
如果將員工晉升定位為員工能力的提昇而能够擔任更高壹等的工作，那麼公司每年或多或少均會
有壹些能力提昇的人員，而這與公司景氣或不景氣是沒相關。另外從人力資源角度來见，這些能
力提高的員工，才是公司想要掌握的人員。
當壹個考績與能力均符合公司規定的員工，卻因為公司顧慮景氣不好，而中斷晉升作業，員工將
因此對公司產生不信任感，于這種情況下，員工的工作熱情將被打擊，甚至產生離開公司的念頭，
有能力的人離開公司，對公司來講是壹
大損失。因此，如何規劃壹個好的晉升制度，而不會因為晉升制度規定不好，而讓壹個好的員工
因而離開，是規劃晉升制度的人，所要努力的重點。
關於晉升的壹些迷思
有關人員晉升方面，時常會讓我們想到「沒有缺怎麼晉升?」、「如果人壹直晉升，卻不見公司
公司成長，那怎麼辦?」、「如果將資格與職務分開考量，那麼資格晉升的人會不會過多?」、「公
司如果業績逐漸萎縮，還需要晉升嗎?」「
晉升怎麼辦理，均不會公平的?」等等這些問題，好像壹直困擾著人事單位。
沒有缺怎麼晉升?
台灣的企業比較講人情，許多升到高職位的人，即便沒有什麼績效，也很少受到降級，其實這也
是人之常情。以人力資源的角度，並不是鼓勵動不動就降級，而是要激發這些高階人
員的士氣，鼓勵他們不要失去工作熱情，繼續為公司貢獻他們的專長。可是事實卻是，公司的經
營層眼見這些已經無沒有工作熱情或是表現不盡如意的主管，卻常常下不了決心，將他轉換其他
職務，因此變成佔了重要的缺，這當然影響其他人員晉升的機會。如果公司是因為這樣而不讓優
秀的員工晉升，這不是變成劣幣驅逐良幣嗎?所以，將壹些職等比較高，卻沒有績效的人，盡快
安排到其他不影響晉升的位置上，對公司才有好
處。
幾乎沒有壹家公司認為自己人才已夠多了，于每壹家公司均認為人才多多益善的情況，如何處理
那些已沒有工作熱情、甚至站著缺卻沒有貢獻的’老人’、’舊人’，就變成公司不得不面對的
殘忍的事了。可是卻是絕大多數人不敢碰的主題，畢竟這是傷感情的事，壞人的角色總是比較沒
有人願意當。所以有沒有缺，從這個角度思考壹下，就知道並不是完全沒有空間。
人員能够壹直晉升嗎
除非連人才儲備的空間均沒有了，否則人員晉升壹定還有空間。而人才儲備的空間，是需要依不
同職種、職務、職等，加以詳細的統計與分析，如此才能了解人才儲備的空間還有多少。公司能
够根據自己的行業特性與發展前景訂定壹個公司能够容忍的比例，例如，每壹職等以公司編制需
要人數的 ~倍，為公司人才儲備的空間。這樣公司的人員晉升，就不會被編制或是職務缺
所限制了，並且可讓有能力且有績效的人，資格先晉升上來，以備未來公司發展之需。
如果獲得晉升的員工，卻沒有獲得公司好好運用，造成人才過多，最終壹定會減少晉升的名額，
這是可能發生的。現于企業的經營環境，猶如逆水行舟，不進則退。如果企業規模長久停滯不進，
終有壹天人才儲備名額壹定用完，這時壹樣會出現沒有晉升管道的現象。試想，如果壹個企業經
營 10年，營業額仍停留于 5年前的規模，或是經營了 20年，規模還是跟 10幾年沒有兩樣，人
員晉升當然越來越沒有空間。甚至想于吸收新人，均會不容易，因為新人于见到公司規模與人員
年資狀況，就會造成很多員工死心。
如果公司的高階人員到處充刺，營業規模卻是原地踏步，公司高層就應該檢討自己，于提拔人才
上，是否眼光出了問題。對外界而言，是不管公司有多少高階主管的，只要經營不好，壹定是公
司內部出了問題，這時如何強調公司有多少高階人才，是沒有用的。也就是說，公司所拔擢的人
才，最終是透過經營績效檢驗的。從這個角度來见，公司于檢驗公司人才是否足夠、能力是否符
合公司所需時，眼光壹定不可壹直侷限於公司內現有的員工。如果發現有壹些職務、職等是公司
現有人員無法擔任，公司就應該考慮對外招募、空降了。
如果公司規模急速擴張，壹定會出現人才不夠的情況，這時空降部隊就避免不了。可是空降部隊
與原來老臣，舊有的經營團隊如何整合、互動，又是壹個主題。至於晉升方式，無論採用何種模
式，均會有人認為不公平的，所以，企業要思考的是，是否逐漸往公平、公開、更客觀的方向改
變，是否讓專業的人員參予及判斷?如果企業確實是朝這個方向選拔人才，那麼即便員工還有所
抱怨，我們就把它當作是希望我們做得更好的壹種期望吧。
6.結論
雖然晉升是每壹年才辦理壹次的事，但晉升的意義、人才儲備的想法、能力的認定、甚至與教育
訓練等等理念，均是息息相關。許多企業卻忽略了晉升制度于整個人力資源系統中整合的意義，
不是放任隨意晉升，就是摳得很緊，堅持非熬個五年、十年不可的像法，因此把壹些有能力的人
嚇跑，或是將晉升當作酬庸，使得晉升制度未能變成公司經營的助力，反而于辦理晉升的期間，
行成動盪。從事人資工作的人，對這些問題應該認真深入壹層去思考如何協助公司從傳統的做法
中解脫出來，才能突顯人資工作者的真正貢獻。
