经典管理定律
影响世界的
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Ⅰ.管人用人育人留人之道
Ⅱ.以人为本的人性化管理
Ⅲ.灵活有效的激励手段
Ⅳ.沟通是管理的浓缩
Ⅴ.崇尚团队合作精神
Ⅵ.决策是管理的心脏
Ⅶ.创新是企业的生命
Ⅷ.竞争决胜的智慧与策略
Ⅸ.成也细节,败也细节
Ⅹ.打好营销这张牌
目 录
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Ⅰ.管人用人育人留人之道
人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
企业的竞争
归根结底是人才的竞争
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1.奥格威法则
2.光环效应
3.不值得定律
4.蘑菇管理定律
5.贝尔效应
6.酒与污水定律
7.首因效应
8.格雷欣法则
9.雷尼尔效应
10.适才适所法则
11.特雷默定律
12.乔布斯法则
13.大荣法则
14.海潮效应
Ⅰ.管人用人育人留人之道
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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1.奥格威法则 — 善用比我们自己更优秀的人
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格威召开了一次董事会,在会议桌上,每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑,不知何故。奥格尔维说:“大家打开看看吧,那就是你们自己!”于是,他们一 一把娃娃打开来看,结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开,里面的娃娃一个比一个小。最后,当他们打开最里面的玩具娃娃时,看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:
"如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。"
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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奥格威法则操作实务 — 找到"关键人才"
3、要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书,以便了解他们对未来的想法。
1、在招聘时,尽可能的利用猎头公司,行业内的精英大都被猎头公司关注。
2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时可告诫"优秀应聘者",挽留是暂时的,是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。
4、董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者"盘道”(如双方对行业的认识),以进一步了解他们对行业的认识水平。
第Ⅰ章
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情感留人
著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出:只讲"重视",不讲"待遇",不是真正的重视人才。
做出优异业绩的员工,他们希望自己的职场事业有所发展,更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景,那他们就会掉头离开,另找前途。
企业的高管要常常地问问优秀的员工:你觉得自己的工作有没有意义?你的上级有没有打压你?你有什么意见和建议?企业高管也要常常地问问自己:优秀人才取得进步时,有没有替他高兴,有没有及时的奖励他。
那些优秀的员工,由企业出资送他们进修,让他们更上一层楼,进一步增加自己在行业内的价值。
培训留人
职业规划
留 人
奥格威则法操作实务 — 留住"关键人才"
待遇留人
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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奥格威法则运用事例 — 卡耐基成功任用人才
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着:"一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。"卡耐基之所以成为钢铁大王,并非由于他本人有什么超人的能力,而是因为他敢用比自己强的人,并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过:"即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,四年之后,我将仍然是"钢铁大王"。卡耐基之所以如此自信,就是因为他能有效地发挥人才的价值,善于用那些比他更强的人。
李嘉诚统领的长江实业集团,可谓人才辈出,各种精英人员齐聚一堂。在这种"强强联盟"的环境中,所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的,高层管理人员,流失率更是低于1%。为什么会这样呢?李嘉诚自我"揭秘":"第一给他好的待遇,第二给他好的前途。"
第Ⅰ章
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奥格威法则运用事例 — 刘邦
点评:奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品,有好的硬件设施,有雄厚的财力作为支撑,但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物,并不能带来任何新的变化,只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
刘邦曰:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”
第Ⅰ章
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2.光环效应 — 全面正确地认识人才
光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”,它是一种影响人际知觉的因素,指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
提出者:最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于
20世纪20年代提出的。后经美国心理学家凯利(H. Kelly) 整理提出此理论。
光环效应会对人际关系产生积极作用,比如你对人诚恳,那么即便你能力较差,别人对你也会非常信任,因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。
第Ⅰ章
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2.光环效应 — 全面正确地认识人才
克服弊端
注 意 “投射倾向”
由于一方感情的偏失,导致对方的偏失,反过来又加强了一方偏失的程度。这就是心理学中的角色互动和双向反馈。
我们要对他人产生确切、深刻的认识,千万别忘了人的丰富多样性,并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象。
冷静、客观地对待第一印象,思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。
只要我们在认识他人的问题上,确立不满足于表象,而注重了解对方心理、行为等深层结构,我们就能有效地摆脱外貌晕轮效应的影响。
如果你对自己的“投射倾向”不加注意,没有清醒地、理智地经常进行自我反思,就很可能制造出晕轮效应,出现各种偏见。
注 意 “第一印象”
注意 “刻板印象”
避免“以貌取人”
避免 “循环证实”
第Ⅰ章
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光环效应运用事例 — 人力资源工作中应如何克服晕轮效应
绩效管理:
1.建立员工分层、分类管理体系 。
2.建立企业职务、职能等级系列。
3.建立企业价值 评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准和指标 4.监督协助各层主管实施绩效考核
5.对部门、分子公司绩效考核的监督与考核
6.绩效考核面谈
7.绩效考核的应用
8.考勤管理
薪资管理:
1.工资调查、确定和调整 2.利润分享、员工持股计划 3.激励、奖励计划 平时要多进行一些员工关系和沟通处理
第Ⅰ章
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光环效应运用事例 — 人力资源工作中应如何克服晕轮效应
员工关系:
1.劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议
员工沟通与参与:
1.员工合理化建议
2.人事申诉
3.员工满意度调查
4.质量小组、团队
5.企业文化教育
职业安全与健康:
1.法规
2.事故处理
3.职工安全规划
4.工作环境、健康规划 5.心理健康规划
6.身体健康规划
第Ⅰ章
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光环效应运用事例
名人效应是一种典型的光环效应
阿迪达斯借用奥运用的光环效应而名声大噪。
天津飞鸽牌自行车借用布什夫妇访华免费赠车打开国际市场。
俄国大文豪普希金因爱上“第一美人”的娜坦丽而大吃光环效应的大苦头。
点评:如一个人最初被认定是好的,则他身上的其它品质也都被认为是好的,有似"爱屋及乌"的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。
第Ⅰ章
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3.不值得定律 — 让员工选择自己喜欢做的工作
最直观的表达为:不值得做的事情,就不值得做好。 这个定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情,往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小,即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?一般而言,这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多,只有符合我们价值观的事,我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作,他是很难做好的,如一个好交往的人成了档案员,或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作,在不同的处境下去做,给我们的感受也是不同的。
第Ⅰ章
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不值得定律的管理启示
01
做不值得做的事,会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力,得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
03
不值得做的事会赋予自己生命。记住社会学家韦伯的警告:一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
02
不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的,用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
04
不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后,接下来要为不值得之事继续提供 值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。
许多人不知道自己应该做什么,结果做了些不值得做的事情。 下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事:
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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学习后可以深刻认识和有效解决的问题
1、决策问题 2、职业选择问题
3、激励问题 4、恋爱问题
5、资源配置问题 6、个人消费问题
7、个人爱好问题
提供充分信任的独立空间
核心理念: 不值得做的事情,就不值得做好。
应用要诀: 合理运用资源和时间,把值得做的事情做好。
应用领域: 社会生活、组织管理。
不值得定律的管理启示
成功的秘诀是 抓住重要的目标不放。所以,不要做自己的奴隶,不是每件事都必须做。
第Ⅰ章
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4.蘑菇管理定律 — 尊重人才的成长规律
蘑菇定律是指初入世者常常会被置于阴暗的角落,不受重视或打杂跑腿,就象蘑菇培育一样还要被浇上大粪,接受各种无端的批评、指责、代人受过,得不到必要的指导和提携,处于自生自灭过程中。蘑菇生长必须经历这样一个过程,人的成长也肯定会经历这样一个过程。这就是蘑菇定律,或叫萌发定律。
一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,“蘑菇” 的经历,对于成长中的年轻人来说,就像蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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“天降大任于斯人,必先苦其心志,劳其筋骨、饿其体肤”吃苦受难并非是坏事,特别是刚走向社会步入工作岗位,当上几天 “蘑菇”,能够消除很多不切实际的幻想,也能够对形形色色的人与事物有更深的了解,为今后的发展打下坚实的基础。
心态的调整对于组织的初入者,尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人,放不下大学生或研究生身份,委屈的做些不愿做的小事情,他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作,从而态度消极想跳槽,这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。但“一室不扫何以扫天下”连小事都不愿意做,怎么能成就大事业呢? “不经历风雨怎么见彩虹,没有人能随随便便成功”,新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。
4.蘑菇管理定律 — 尊重人才的成长规律
第Ⅰ章
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案例一:卡莉●费奥丽娜从打杂到惠普CEO
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后,第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员,她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择,但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言,在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会,几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么,于是她得到了一次撰写文稿的机会,就是这一次,她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前CEO,被尊称为世界第一女CEO。
蘑菇管理定律案例
第Ⅰ章
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《所罗门王的礼物》说明了什么?
眼高手低,一无所获
案例二:所罗门王的礼物
故事:一次,所罗门王把一个小女孩带到稻田跟前说:“你不是想要一件贵重的礼物吗?我可以赏给你,但你要替我做一件事情:把这片稻田里最大的稻穗选出来,拿给我。” 小女孩高兴地答应了。
“但是,我有一个条件,”所罗门王接着说,“你在经过稻田时,要一直向前走,不允许停下来,也不能退回来,更不能左右转弯。你要记住,我给你的礼物,是与你选择的稻穗大小成正比的。”结果这个小女孩从稻田里走出来后,什么礼物也没有获得,因为她一路上总是嫌所看见的稻穗太小了。
第Ⅰ章
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蘑菇管理定律实施
一、企业:
1、避免过早曝光:他或她还是白纸,有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任,等于揠苗助长;
2、养分必须足够:培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资本转为人力资源的工具。
二、个人:
1、初出茅庐不要抱太大希望:当上几天“蘑菇”,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际;
2、耐心等待出头机会:千万别期望环境来适应你,作好单调的工作,才有机会干一番真正的事业;
3、争取养分,茁壮成长:要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验,令心智成熟。
点评:蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式,管理者要把握时机和程度,被管理者一定要诚心领会,早经历早受益。
第Ⅰ章
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5.贝尔效应 — 为有才干的下属创造脱颖而出的机会
贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出:想着成功,成功的景象就会在内心形成;有了成功的信心,成功就有了一半把握。
点评:很多事情我们不敢做,并不在于它们难,而在于我们不敢做。其实,人世中的许多事,只要想做,并相信自己能成功,那么你就能做成。
第Ⅰ章
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贝尔效应的启示
成功其实并没有想象得那么难,他有时需要的仅仅是你的勇气,这正是一般人所缺乏的!
台塑创始人王永庆卖米的故事
英国前首相威廉•皮特
英国作家夏洛蒂
第Ⅰ章
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6.酒与污水定律 — 及时清除烂苹果
一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。显而易见,污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质,真正起决定作用的就是那一勺污水,只要有它,再多的酒都成了污水。
任何组织里都存在几个难弄的人物,他们到处搬弄是非,传播流言破坏组织内部的和谐。他们像果箱里的烂苹果,会迅速传染把其他苹果也破坏。
第Ⅰ章
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组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍上,很容易被侵害、毒化,破坏总比建设容易。
组织里破坏力最大的是两面三刀的小人。一个很好的组织,有一两个小人的入侵,轻者能使功变过,好人心灰意冷,一个好企业变成差企业;重者能把一个好端的人或企业彻底毁掉。
6.酒与污水定律 — 及时清除烂苹果
第Ⅰ章
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管理者怕惹事,出了事管理者先责怪受害者。“宁得罪君子,不得罪小人”。所以常常恶人先告状,小人得势,歪风当道,组织就会这样衰败了。
企业管理者要掌握酒与污水的冲突和协调的技巧。发现人才,善用人才,在人才大战中占得先机是精明的企业管理者,引领企业走向成功的重要砝码。
6.酒与污水定律 — 及时清除烂苹果
第Ⅰ章
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从酒与污水定律到人才战略
从经济学的角度看,企业就是个人的集合体,企业的整体效率取决于其内部每个人的行为,这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能,以保持团队的整体步调一致,动作协调。尽管要做到这一点很难,但只要找到合适的最佳途径,就能顺利扬起企业的奋进之帆。
点评:一个人的品质是多年养成的,企业就是在用人,不需要再背育人的义务。不合适的,不能融入企业文化的,尽快使之离开,对企业是一个好处,对当事者也未必不是一件好事。常言道,长痛不如短痛。也有言道,该出手时就出手。这样的处置,也许企业是要付出代价的,这种代价,值!
第Ⅰ章
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7.首因效应 — 避免凭印象用人
人与人第一次交往中给人留下的印象,在对方的头脑中形成并占据着主导地位,这种效应即为首因效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应。
心理学家认为,由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。一般情况下,一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其它个性特征,不管暴发户怎么刻意修饰自己,举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅,总会在不经意中“露出马脚”,因为文化的浸染装不出来的。
阿弥陀佛,悟空,都怪你贪玩,不好好读书,学历低……你走吧!!!
第Ⅰ章
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首因效应本质上是一种优先效应,当不同的信息结合在一起的时候,人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息,也会认为后面的信息是非本质的、偶然的,人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息,即使后面的信息与前面的信息不一致,也会屈从于前面的信息,以形成整体一致的印象。在生活节奏如同飞快奔驰的列车的现代社会,很少有人会愿意花更多的时间去了解、证实一个留给他不美好第一印象的人。
《三国演义》中大才子庞统准备效力东吴,面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋,心中先有不快,又见他目中无人,将其拒于门外。美国总统林肯也曾拒绝了一位朋友推荐的相貌不佳的人才,朋友责怪林肯说:“任何人都无法为天生的脸孔负责”,林肯却反驳:“一个人过了四十岁,就应该为自己的面孔负责。”可见第一印象的巨大影响。
7.首因效应 — 避免凭印象用人
第Ⅰ章
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8.格雷欣法则 — 避免一般人才驱逐优秀人才
400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即良币,必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即劣币,则充斥市场。人们称之为格雷欣法则,亦称之为劣币驱逐良币规律。
1.在同一企业,由于旧人事与薪酬制度惯性等,一些低素质员工薪酬超出高素质员工或与高素质员工薪酬大体相当,从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐“
2.在同一企业,由于旧的人事与薪酬制度惯性等,虽然高素质员工薪酬超出低素质员工,但与员工对企业的相对价值不成比例
企业在员工薪酬管理方面的"格雷欣法则"有诸多具体表现:
第Ⅰ章
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9.雷尼尔效应 — 以亲和的文化氛围吸引和留住人才
美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出,立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿,取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔,
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会,被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
体育馆一旦建成,恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来,与美国教授平均工资水平相比,华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资,而不到其它大学去寻找更高报酬的教职,完全是出于留恋西雅图的湖光山色:西雅图位于太平洋沿岸,华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布,天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼尔山峰,开车出去还可以到一息尚存的火山---海伦火山。
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故事中的启示
“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义:
只要你展示出你的“人情味”,才能做到人心所向,真正地留住员工的心。
人的需求结构具有多样性和层次性,物质待遇是最基本的需求,而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。在现代社会中,单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性,员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬(物质收入)和非经济性报酬(心理收入),后者包括,工作方面:有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等;企业方面:社会地位、个人成长、个人价值的实现等;其他:友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。
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10.适才适所法则 — 将恰当的人放在最恰当的位置上
做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励;第二种就是精神激励。两种激励应该是整合使用,关键是必须把握员工的需求层次,以最有效的补偿手段满足他的心理需要,并把这种需要引导成为他内在的驱动力量,并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上,让平凡的人做出不平凡的业绩。
应该看到,不仅管理岗位的类型性质不同,人才的专长和素质各异,而且同样类型性质的岗位内部还有高、中、低等不同等级的要求。同类专长和素质的人才,其能力又有大小、强弱之区别。因此,使用人才不仅要注意岗位和人才的不同质的方面,还要注意其量的方面。
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还应该看到,人才与岗位的能级对应不是静态的,而是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技的发展而发展,随着企业生产的发展而发展,人的才能和精力随着年龄的增长和所受教育、锻炼的积累而演变。企业的管理工作应当按照这两个方面的变化做出相应的调整和更换,以实现能级的动态对应。
谈到用才,大多数企业把多数只是员工当作企业机器上的某个零件,仅只利用单一方面的工作能力,恐怕人的价值十分之一都没有发挥到位,几十个人往往还不如一台机器。要发挥人的价值就不要忘了以下四点:
第一,不要忘了人是有头脑的动物,思考体现出了人的最大价值。
第二,要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要的,没有空间就留不住人才的。
第三,把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事与被制度压迫做事完全是两种效果,如果你能把人才的热情发挥出来,那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。
第四,用活整个企业的关系资源。关系创造价值,管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源,其实错了,每个员工都有这种资源,若能发挥到所有职员的层次,那么激发出的力量将是惊人的。
10.适才适所法则 — 将恰当的人放在最恰当的位置上
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11.特雷默定律 — 企业里没有无用的人才
英国管理学家E· .特雷默提出特雷默定律:每个人的才华虽然高低不同,但一定是各有长短,因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点,利用个人特有的才能再委以相应责任,使各安其职,这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则,职位与才华不能适合,使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中,每个人各有所长,但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个企业繁荣强盛。
没有无用的人,只有不会用人的人。
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特雷默定律的例子
在一次宴会上,唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一 一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们优秀?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏徵。文武全才,既可以在外带兵打仗做将军,又可以进入朝廷搞管理担任宰相,在这方面,我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉署,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。
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特雷默定律的启示
现代社会的竞争,其实质就是人才的竞争。一个国家如此,企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用,是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。 没有无用的人才,只有不会用人才的领导者。善于用人,不仅要善于将人才放在合适的位置上,更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长,知道如何充分利用他们的特点,甚至“变废为宝”。凡事都有一个安置的地方,一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事,也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧,既要通晓人性的各种弱点,又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓,磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人,花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人,不但不会给企业带来任何效益,反而会越帮越忙,而用对了人,将使你的工作更加轻松自如。
第Ⅰ章
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12.乔布斯法则 — 网络一流人才
一位出色的人才能顶50名平庸的员工。
提出者:美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯
点评:
宁要一个诸葛亮,
不要三个臭皮匠。
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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乔布斯法则经典案例
微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀:高层主管必须参与招聘流程。直到现在, 比尔盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生,问对方有无兴趣来工作。
通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司,其高级主管都直接参与人才的招募过程,并亲自主持一些面谈。
第Ⅰ章
管人用人育人留人之道
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乔布斯法则经典案例 — IBM重用“野鸭”
美国国际商业机器公司(IBM)是世界首屈一指的高科技公司,在这个公司里,具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森,把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言,作为自己的格言:“野鸭或许能被人驯服,但是一旦被驯服,野鸭就失去了它的野性,再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升,我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性,以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人,并能耐心地听取他们的意见,那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身,他采取种种措施激励员工创造发明,不断地发展新技术产品,取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
第Ⅰ章
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13.大荣法则 — 企业生存的最大课题就是培养人才
人才的培养是决定企业生存和发展的命脉,企业的发达,乃人才的发达;人才的繁荣,即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。
在企业的发展中,设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质,就要随时随地的开展员工教育与培训工作,启发员工的思想,更新员工的技术。
人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重,没有了人才,一切都无从谈起,因此,对人才的培养事关企业的成败!
第Ⅰ章
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大荣法则经典案例 — 春兰空调人才培训
中国加入WTO后,春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外,把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。围绕这一目标,春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。
一是创造良好的学习环境。1998年,春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院,院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等,并配备了健全的教师队伍。
二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划,所有员工每年必须参加相应的继续教育,对专业技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。
三是与著名高校合作,共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平,提高企业开拓国际市场的能力,春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系,如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等,充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电,大大提高了企业核心竞争力。
正是由于重视人才的不断培养,春兰从一个年产值不足1000万的小型企业,迅速发展成年产30多个亿的国家级大型企业,中国最大的空调基地,世界七大空调生产基地之一,
第Ⅰ章
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14.海潮效应 — 以待遇吸引人,以事业激励人
海水因天体的引力而涌起,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮,此乃海潮效应。
人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才,时代呼唤人才,人才便应运而生。依据这一效应,作为国家,要加大对人才的宣传力度,形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说,重要的是要通过调节对人才的待遇和激励,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。
第Ⅰ章
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从历史体验海潮效应
公元前314年,燕国发生了内乱,临近的齐国乘机出兵,侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后,他消除了内乱,决心招纳天下有才能的人,振兴燕国,夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召,但并没有多少人投奔他。于是,燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教,怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说:从前有一位国君,愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了,千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人,自告奋勇请求去买千里马,国君同意了。这个人用了3个月的时间,打听到某处人家有一匹良马。可是,等他赶到这一家时,马已经死了。于是,他就用500金买了马的骨头,回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头,很不高兴。买马骨的人却说,我这样做,是为了让天下人都知道,大王您是真心实意地想出高价钱买马,并不是欺骗别人。果然,不到一年时间,就有人送来了3匹千里马。
郭隗讲完上面的故事,又对燕昭王说:“大王要是真心想得人才,也要像买千里马的国君那样,让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始,人们看到像我这样的人都能得到重用,比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理,就拜郭隗为师,还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”,作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久,乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力,燕国终于强盛起来,终于打败了齐国,夺回了被占领的土地。
用买马骨的方法来买得千里马,用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才,所运用的都是用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士,选人用才,贵在诚心实意。
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海潮效应管理启示 — 完善人才激励机制
在人力资源管理中,如何设计激励模式是重大的课题。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
1、物质激励为主要模式。
一是用拉开档次的方法,这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。
二是对合理化建议和技术革新者提供报酬,使这一部分的收入占员工收入的相当比例。
三是可实行薪酬沉淀制度,留住人才。
四是完善多种分配机制。对不同类型人员,不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案,使之能发挥激励作用。
五是管理阶层应把握住企业创新的原动力,采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。
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海潮效应管理启示 — 完善人才激励机制
2、重视非物质激励
非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高,这些使他们在精神上产生满足感,同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每个人都有对职位、权利、地位等的追求,这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好,虽然得到了物质激励,仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求,如果这种需求长期不能得到满足,必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑,并通过适时的激励,提高其工作绩效。
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Ⅱ.以人为本的人性化管理
在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。
古语云:
得人心者得天下!
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15.南风法则
16.同仁法则
17.互惠关系定律
18.蓝斯登定律
19.柔性管理法则
20.坎特法则
21.波特定律
22.刺猬法则
23.热炉法则
24.金鱼缸效应
Ⅱ.以人为本的人性化管理
第Ⅱ章
以人为本的人性化管理
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15.南风法则— 真诚温暖员工
“南风”法则:源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。
“南风”法则也叫做“温暖”法则,它来源于法国作家拉•封丹写的这则寓言。它告诉我们:温暖胜于严寒。运用到管理实践中,南风法则要求管理者要尊重和关心下属,时刻以下属为本,多点“人情味”,多注意解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作,维护企业利益。
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在诸多的日本公司中,松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样,松下尊重职工,处处考虑职工利益,还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感,与职工同甘共苦。1930年初,世界经济不景气,日本经济大混乱,绝大多数厂家都裁员,降低工资,减产自保,百姓失业严重,生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害,销售额锐减,商品积压如山,资金周转不灵。这时,有的管理人员提出要裁员,缩小业务规模。这时,因病在家休养的松下并没有这样做,而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法:工人一个不减,生产实行半日制,工资按全天支付。与此同时,他要求全体员工利用空闲时间去推销库存商品。他的这一做法获得了全体员工的一致拥护,大家千方百计地推销商品,只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空,使公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上,曾有几次危机,但松下在困难中依然坚守信念,不忘民众的经营思想,使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强,每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过,松下也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时,也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内,松下都十分困难。而在这种情况下,占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令,松下先生也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了,这时,意想不到的局面出现了:松下公司的工会以及代理店联合组织起来,掀起了解除松下财阀指定的请愿活动,参加人数多达几万。面对游行队伍,占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月,占领当局解除了对松下财阀的指定,从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为,松下先生始终贯彻以人为本,尊重职工,爱护职工的企业经营理念,才保证了自己的绝处逢生。
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南风法则的启示
古语云:得民心者得天下!只有真正俘获了员工的心灵,员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味,少些铜臭味,有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些,企业在竞争中就能无往而不胜。
俗话说:“良言一句三冬暖,恶语伤人六月寒”,有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户,把客户需要放在第一位,用和煦的春风吹化客户心中的坚冰,才能得到对方的信任和支持。
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16.同仁法则— 把员工当合伙人
同仁法则:把员工当合伙人。对公司来说,同事之间气氛越好,大家的心情自然越好,工作自然效率越高,领导自然高兴。问题是“一样米养百样人”,人是很复杂的,同事之间要永远一团和气,不过是奢望而已。
股权激励
股权激励是所有权和经营管理权分离下,激励经营者和员工为公司长期发展和经营目标而给予的经济利益让渡。
现代企业理论和国外实践均证明,对员工股权激励,使员工为合伙人,对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到非常积极的作用。
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同仁法则的主要内容1
1.无论发生什么事情,都要首先想到自己是不是做错了。如果自己没错(那是不可能的),那么就站在对方的角度,体验一下对方的感觉。
2.让自己去适应环境,因为环境永远不会来适应你。即使这是一个非常非常痛苦的过程。
3.大方一点。不会大方就学大方一点。如果大方真的会让你很心疼,那就装大方一点。
4.高调做事,做人低调一点,低调一点,再低调一点(要比临时工还要低调,可能在别人眼中你还不如一个干了几年的临时工呢)。
5.嘴要甜,平常不要吝惜你的喝彩声。(会夸奖人。好的夸奖,会让人产生愉悦感,但不要过头到令人反感。)
6.信首诺言,但不要轻易许诺。更不要把别人对你的承诺一直记在心上并信以为真。
7.在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说别人好话,别担心这好话传不到当事人耳朵里。如果有人在你面前说某人坏话时,你要微笑。
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同仁法则的主要内容2
8.经常检查自己是不是又自负了,又骄傲了,又看不起别人了。(即使你有通天之才没有别人的合作和帮助也是白搭)
9.忍耐是人生的必修课。(要忍耐一生的啊,有的人一辈子到死这门功课也不及格)
10.新到一个地方,不要急于融入到其中哪个圈子里去。等到了足够的时间,属于你的那个圈子会自动接纳你。
11.尽量不要发生办公室恋情,如果实在避免不了,那就在办公室避免任何形式的身体接触,包括眼神。(如果你或者对方已婚,——恭喜你,兄弟。你,死,定,了!!!)
12.会拍马屁(这是和顶头上司沟通的重要途径之一),但小心不要弄脏手。切忌用舌头去舔马屁。
13.如果你带领一个团队,在总结工作时要把错误都揽在自己身上,把功劳都记在下属身上。当上司和下属同时在场时要记得及时表扬你的下属。批评人的时候一定要在只有你们两个人的情况下才能进行。
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17.互惠关系定律— 爱你的员工,他会百倍地爱你的企业
"给予就会被给予,剥夺就会被剥夺。信任就会被信任,怀疑就会被怀疑。爱就会被爱,恨就会被恨。"
人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死,从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候,员工才能真正地帮助你!
——这就是心理学上的互惠关系定律。
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学会感恩
成功的第一步就是要先存一颗感激之心。时时对自己的现状心存感激,同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情,及时地回报别人的善意且不嫉妒他人的成功,不仅会赢得必要而有力的支持,而且还可以避免陷入不必要的麻烦。你怎样对待别人,别人就会怎样对待你。人生最美丽的补偿心,就是人们真诚地帮助别人之后,同时也帮助了自己。一个与人为善、一心做好事的人也许会流一些血,但最后胜利最终会属于他的。
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18.蓝斯登定律— 给员工快乐的工作环境
点评:可敬不可亲,终难敬;
有权没有威,常失权。
跟一位朋友一起工作,远较在“父亲”之下工作有趣得多。
提出者:美国管理学家蓝斯登。蓝斯登认为,心情舒畅的员工,而不是薪水丰厚的员工,工作效率是最高的。
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以人为本的人性化管理
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从案例中体会蓝斯登定律
西南航空公司要求管理层要经常走近员工,参与一线员工的工作,倾听员工的心声,告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是,西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说:“实际上,顾客也并不总是对的,他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说:你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了,因为你竟然那样对待我们的员工。”
正是这种宁愿“得罪”无理的顾客,也要保护自己员工的做法,使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
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蓝斯登定律管理启示
有很多公司管理者,比较喜欢在管理岗位上板起面孔,做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重,树立起自己的权威,从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了,板起面孔不能真正成为权威!放下你的尊长意识,去做你下级的朋友吧,你会有更多的快乐,也将使工作更具效率、更富创意,你的事业也终将辉煌!
欧美管理学家经过对人类行为和组织管理的研究,提出了快乐工作的四个原则:
原则一:允许表现; 原则二:自发的快乐;
原则三:信任员工; 原则四:重视快乐方式的多样化。
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19.柔性管理法则—”以人为中心”的人性化管理
相对于”以规章制度为中心”的刚性管理而提出的,强调以人为本,在企业中形成人人参与创造,人人参与管理,每个人都是被管理者同时又是管理者的一种管理方式。
特征:
内在驱动性
影响持久性
激励有效性
靠员工内在的对企业的认同,并将这种认同化为员工的外在行为来实现管理的目的。
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柔性管理与刚性管理之比较
“刚性管理”以“规章制度为中心”,凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理,这是20世纪通行的泰勒管理模式。
“柔性管理”则是“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。
基础不同:管理者的作用主要在于命令、监督与控制。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
适用对象不同:刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工,适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足,工作标准不易量化且对革新要求较高时,员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
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柔性管理与刚性管理之比较
柔性管理与刚性管理虽各有优缺点,但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的,在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础,完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的,柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”,是刚性管理的“升华”,缺乏一定的柔性管理,刚性管理亦难以深入,二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主,则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
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20.坎特法则— 管理从尊重开始
尊重员工是人性化管理的必然要求,是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养,尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径
员工的私人身份受到了尊重,他们才会真正感到被重视,被激励,做事情才会真正发自内心,才愿意和经理打成一片,站到经理的立场,主动与经理沟通想法探讨工作,完成经理交办的任务,心甘情愿为工作团队的荣誉付出。
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无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献,也不用害怕员工自己管理不好自己。对员工的自我管理水平抱有信心
个性化的管理就要有人性化的观念,就要人性化的表现,最为简单和最为跟本的就是尊重员工的私人身份,把员工当作一个社会人来看待和管理,让管理从尊重开始
尊重员工就是给予员工一个私人的空间,即使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边,你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理,利用好自己的时间,做好自己职责范围内的工作规划和计划,做好自己的发展计划,用计划和目标管理员工。
20.坎特法则— 管理从尊重开始
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21.波特定律— 不要总盯着下属的错误
英国行为学家L·W·波特提出的波特定理:总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。批评人之前应该先把他的优点提出来,就是铺平了批评的道路。
在管理学中,根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识,形成了两种不同的理论:X理论和Y理论。
Y理论认为人是向善的,所以管理应以激励为主,通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。X理论认为人是向恶的,管理应以惩罚为主,通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下,集中精力工作,提高工作效率。
第Ⅱ章
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通用电气的杰克·韦尔奇认为:管理者过于关注员工的错误,就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕,它使员工固步自封,拘泥于现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越。
同样,西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子(中国)有限公司人力资源总监说,我们允许下属犯错误,如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了,那对公司是很有价值的。
21.波特定律— 不要总盯着下属的错误
第Ⅱ章
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对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。
日本有一个表演大师,有一次在上场前,他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢,蹲下来仔细系好。等到弟子转身后,又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切,不解地问:"您为什么又要将鞋带解松呢?"大师回答道:"因为我饰演的是一位劳累的旅者,长途跋涉让他的鞋带松开,可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。""那你为什么不直接告诉你的弟子呢,难道他不知道这是表演的真谛吗?""他能细心地发现我的鞋带松了,并且热心地告诉我,我一定要保护他这种热情的积极性,及时地给他鼓励,至于为什么不当场告诉他,我想教育的机会将来会有更多,可以下一次再说啊。"
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他,反而对他的细心进行了嘉奖,可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情,又为后面的教导埋下了良好的伏笔。
波特定律经典案例
第Ⅱ章
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墨子训徒
春秋战国时期,耕柱是一代宗师墨子的得意门生,不过,他老是挨墨子的责骂。有一次,墨子又责备了耕柱,耕柱觉得自己真是非常委屈,因为在许多门生之中,大家都公认耕柱是最优秀的人,但又偏偏常遭到墨子指责,让他没面子过不去。一天,耕柱愤愤不平地问墨子:“老师,难道在这么多学生当中,我竟是如此的差劲,以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后,毫不动肝火:“假设我现在要上太行山,依你看,我应该要用良马来拉车,还是用老牛来拖车?”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么,为什么不用老牛呢?”耕柱回答说:“理由非常的简单,因为良马足以担负重任,值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错,我之所以时常责骂你,也只因为你能够担负重任,值得我一再地教导与匡正你。”
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22.刺猬法则— 与员工保持”适度距离”
在一个寒冷的冬季,两只困倦的刺猬因为冷而拥抱在了一起,但是无论如何它们都睡不舒服,由于它们各自身上都长满了刺,紧挨在一块就会刺痛对方,反倒睡不安宁。因此,两只刺猬就离开了一段距离,可是又实在冷得难以忍受,因此就又抱在了一起。折腾了好几次,最后它们终于找到了一个比较合适的距离,既能够相互取暖又不会被扎。这也就是在人际交往过程中的“心理距离效应”
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中,就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是“亲密有间”的关系,是一种不远不近的恰当合作关系。
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刺猬法则的运用
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭:“保持一定的距离”!这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构,没有什么人的工作年限能超过两年以上。这一规定出于两方面原因:一是在他看来,调动是正常的,而固定是不正常的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖,他不容许身边有永远离不开的人。只有调动,才能保持一定距离。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感,领导决策过分依赖秘书或某几个人,容易使智囊人员干政,进而使这些人假借领导名义,谋一己之私利,最后拉领导干部下水,后果是很危险的。两相比较,还是保持一定距离好。
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刺猬法则的运用
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论,尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上,斯通从不吝啬对管理者们的关爱,但在工余时间,他从不要求管理人员到家做客,也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理,使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离,既不会使你高高在上,也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持,这种原则对所有人都一视同仁:既可以约束领导者自己,也可以约束员工。掌握了这个原则,也就掌握了成功管理的秘诀.
在《从优秀到卓越》一书中,作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬,刺猬只需要缩起来,狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式,无论市场和对手发生任何变化,都能轻松应付,获得快速增长。
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23.热炉法则— 规章制度面前人人平等
一个组织必须具有大家遵循的行为准则,当一个组织的行为准则的底线被突破的时候,必须给予恰当的惩罚。
“热炉法则”指导我们“三性”,即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。
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“热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则:
1、警告性原则:热炉外观火红,不用手去摸,也可知道炉子是热得足以灼伤人的。
规章制度的教育和宣传、公开。
2、验证性原则:用手触摸热炉,毫无疑问地会被烈焰灼伤。
以身试“法”、必遭惩处,以明纪律、以儆效尤。
3、即时性原则:碰到热炉时,立即就被灼伤。
惩处在错误行为发生后立即进行,不拖泥带水,达到及时改正之目的。
4、公平性原则:不管谁碰到热炉,都会被灼伤。
管理者应该是罚款制度最直接的体现者,对自己倡导的制度更应该身体力行。
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“热炉法则”例子
在华为,新进员工有一条管理“高压线”就是:培训学习时不许上网聊天,违者,辞退。有一新员工不相信,“我偷偷上网,谁知道?”于是以职试规。他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手,员工用于学习的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。
古今中外,“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”,三国时代“孔明挥泪斩马谡”的故事也是热炉法则的一个好案例;今有四川希望集团的治厂方针“以慈母般的关怀善待员工,用钢铁般的纪律治厂”,也有海尔集团的规定,所有员工走路都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,否则,都将被处以罚款。
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“热炉法则”另解
热炉法则还有其他的解释,当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤;当你离它太远,就感受不到它的温暖;保持适当的距离,你才会得到温暖和保护。
这个原理告诉我们,
当我们遵守制度、执行它就能给我们带来益处;当我们违反制度,就必然会给我们带来伤害。
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24.金鱼缸效应— 增加管理的透明度
金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度去看,都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻,也就是极高透明度的民主管理模式。
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。
北田光男先生强调,把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上,要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开,接受企业利益相关者的批评建议,并根据员工们的意见,对经营管理进行改进。
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金鱼缸效应操作实务
金鱼缸效应运用到管理中,就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度,领导者的行为就会置于员工的监督之下,就会有效地防止领导者滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。同时,员工在履行监督义务的同时,自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升,而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。 务必记住:透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
第Ⅱ章
以人为本的人性化管理
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Ⅲ.灵活有效的激励手段
让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。
有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,
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25.鲶鱼效应
26.马蝇效应
27.罗森塔尔效应
28.彼得原理
29.保龄球效应
30.末位淘汰法则
31.墨菲定律
32.垃圾桶理论
33.比马龙效应
34.横山法则
35.肥皂水效应
36.威尔逊法则
37.麦克莱兰定律
38.蓝柏格定律
39.赫勒法则
40.激励倍增法则
41.倒金字塔管理法则
42.古狄逊定理
Ⅲ.灵活有效的激励手段
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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25.鲶鱼效应 — 激活员工队伍
挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世,谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面:
一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念,增强生存能力和适应能力。
一个公司,如果人员长期固定,就缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。尤其是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老,因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司,制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时,便会有种紧迫感,知道该加快步伐了,否则就会被 Kill 掉。
鲶鱼效应的利与弊
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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鲶鱼效应的利与弊
首先,从企业这个大团队来讲,从外部引进的“空降兵" ,其职位都不会太低,一到公司,就被委以重任,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。
其次,对公司内部的一个小团队来讲,如果团队负责人总是故意地把兴趣放到新人身上,势必会引起原有成员的不满,要是这种不满使原有成员变得更加消极,则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。
最后,无论是"大团队"还是"小团队","鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补,是否具有合作观念,都会影响到团队以后的战斗力发挥。
一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚,单打独斗的行为明显,那么他不但不会产生"鲶鱼效应",还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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鲶鱼效应的启示 —— 培养内部“鲶鱼”
从经验来看,以下三条内部“鲶鱼”(绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星)很重要,值得各企业认真去发掘。
一、推行绩效管理,是传递压力的有效手段,是用机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。一个企业动力机制的有效性,关键在与员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
二、在组织中构建竞争型团队,是在结构设计中有意识的制造建设性的冲突,通过对企业资源的内部争夺制造鲶鱼队伍。一家发展迅速的小型软件公司的创业者说:“公司要得到发展,就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”
三、寻找组织中的潜在明星并加以重用,通过发现和提升潜在的鲶鱼型的人才激活员工队伍。
潜在明星特质
1.具有雄心壮志,不满现状; 2.能带动别人完成任务;
3.敢于作出决定,并勇于担负责任; 4.善于解决问题,比别人进步更快。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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26.马蝇效应 — 激起员工的竞争意识
马蝇效应(Horse Flies effect)再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。
启示:有压力才有动力。
提出者:美国总统林肯
点评:出色的领导,都深谙激励之术。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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马蝇效应的由来
1860年,林肯当选为美国总统。有一天,有位银行家到林肯的总统官邸拜访,正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是他对林肯说:“如果您要组阁的话,千万不要将此人选入您的内阁。因为他是个自大成性的家伙,他甚至认为他比您伟大得多。”《纽约时报》主编亨利.雷蒙顿拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,谋求总统职位。林肯对雷蒙顿说:“有一次,我和我兄弟在老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒。但是,有一段时间它却在地里跑得飞快,我们差点都跟不上它。到了地头,我才发现,有一只很大的马蝇叮在它的身上。我的兄弟说:就是因为有那家伙,这匹马才跑得那么快。现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生,那么,只要它能使蔡思那个部门不停地跑,我还不想打落它。”
启示:一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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马蝇效应的启示
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理,因为他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。如果他们得不到想要的东西,他们要么会跳槽,要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作,就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只"马蝇"吗?
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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27.罗森塔尔效应 — 满怀期望的激励
提出者:美国心理学家罗森塔尔
点评:美国心理学家罗森塔尔考查某校,随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上,交给校长,极为认真地说:“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年,罗氏又来到该校,发现这18名学生的确超过一般,长进很大,再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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罗森塔尔效应 — 满怀期望的激励
这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到管理中,就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导,使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
如领导在交办某一项任务时,不妨对下属说:“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展,人才也就在期待之中得以产生。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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28.彼得原理 — 晋升是最糟糕的激励措施
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某人在某岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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彼得反转原理
一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。
彼得原理的发展
帕金森曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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● 奥克曼的太太艾玛,是当地妇女协进会的活跃会员,她鼓励先生接受升职机会。如果奥克曼升官,全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以竞选妇女协进会的主席,也有能力换部新车、添购新装,还可以为儿子买辆迷你摩托车。
● 奥克曼并不情愿用目前的工作,去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下,他终于屈服了。升任六个月之后,奥克曼得了胃溃疡,医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指挥奥克曼和新来的秘书有染,并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪,但却毫无成就感,因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵,奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
● 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师,他对目前的职位相当满意,因为不需要做太多方案工作。因此,当公司有意调升他做行政工作时,他很想予以回绝。
位子越高越好吗 ?(案例)
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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29.保龄球效应 — 赞赏与批评的差异
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说:“很好!打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞,心里想,下次一定再加把劲,把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说:“怎么搞的!还有3只没打倒。”队员听了教练的指责,心里很不服气,暗想,你咋就看不见我已经打倒的那7只。希望得到他人的肯定、赞赏,是每一个人的正常心理需要。而面对指责时,不自觉的为自己辩护,也是正常的心理防卫机制。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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29.保龄球效应 — 赞赏与批评的差异
一个成功的管理者,会努力去满足下属的这种心理需求,对下属亲切,鼓励部下发挥创造精神,帮助部下解决困难。相反,专爱挑下属的毛病,靠发威震慑下属的管理者,也许真的能够击败他的部下,但是,一头暴怒的狮子领着一群绵羊,又能创造出什么事业呢?要相信任何人或多或少都有长处、优点,只要“诚于嘉许,宽于称道”,你就会看到神奇的效力。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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30.末位淘汰法则 — 通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
提出者:GE公司前CEO杰克·韦尔奇(活力曲线其实质就是“末位淘汰”)
末位淘汰法则就是企业为满足竞争的需要,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,并在一定的范围内,实行奖优罚劣,对排名在后面的员工,以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。
其目的是促进在岗者激发工作潜力,为企业获得竞争力。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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30.末位淘汰法则 — 通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
以业绩为横轴(由左向右递减),以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增)。
利用这张正态分布图,你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩排在后面的10%的员工(C类)。
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工,他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情,是A类与B类员工的最大区别,通用投入大量精力提高B类员工的水平,部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工,而不仅仅是要任劳任怨地实现自己的能量和价值,这就是绩效管理的魅力。
C类员工是不能胜任自己工作的人,他们更多是打击别人,而不是激励,是使目标落空,而不是使目标实现,作为管理者,不能在C类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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末位淘汰法则操作实务——“活力曲线”需要奖励制度来支持
A类员工可以得到大部分股权和利润,失去A类员工是一种罪过,一定要热爱他们、不要失去他们,每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径,事情并非如此,让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰,他还有机会去寻找新的机会,如果放任自流的话,他最终很可能被社会淘汰,这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效发挥作用,是因为在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈,杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述:“我们的活力曲线之所以能够发生作用,是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”绩效管理是一个很好的管理工具,系统整合了其他的管理思想和办法,它在管理上虽然有深刻的内涵,但是易于操作,并可以在此过程中培育美好的企业文化。而在目前的中国,又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?所示在使用这种方法的时候应该考虑到企业的实际情况。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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31.墨菲定律 — 从错误中汲取经验和教训
提出者:美国空军上尉工程师爱德华·墨菲
点评:如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现,而其中有一种会导致灾难性的错误,那么这一错误往往就会发生。墨菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成墨菲定律:凡事只要有可能出错,那就一定会出错。
“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律的案例—用墨菲定理分析马航失联客机事件
1、墨菲定理第一条“任何事都没有表面看起来那么简单”:马航客机失联后,众说纷坛,马来西亚当局隐瞒信息,智通财经网外国主持人斯蒂芬认为事件看起来没有那么简单。
2、墨菲定理第二条“所有的事都会比你预计的时间长”:智通财经网外国主持人斯蒂芬讲到了目前各国搜寻工作,还是没有找到有价值的线索,马航客机截至今日已失联达十几天,比很多人预计的时间还长。
3、墨菲定理第三条“会出错的事总会出错”:在智通财经网《马航失联事件终极分析——致命的墨菲定理》的视频中,斯蒂芬描述了在2012年8月9日,MH370航班所用的这家波音777-200型客机发生过一次意外。当时它在上海浦东机场与东方航空的MU583航班(机型为A340-600)在右道口发生剐蹭,并在这次事故中被蹭断了右机翼。虽然马航当时对受伤的机翼进行了维修,但这难保这架受过伤的飞机在今后的飞行中不再出事。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律的案例—用墨菲定理分析马航失联客机事件
按照马航失联事件发生后某空管人士的说法,这次事件也有可能是由2012年那次事故的后遗症引发的。“波音777-200型客机如果维修不当、旧伤复发,可能导致转弯时一部分机翼解体。这也可以解释它为什么最后一次数据联络会报出下降200米加近360度大角度转弯,飞机如果解体,求救信号也发不出来。”
4、墨菲定理第四条“如果你担心某种情况发生,那么它就更有可能发生”:智通财经网用视频形象地报道了2013年7月6日,一架韩国波音777-200型客机在美国旧金山国际机场降落过程中发生事故,燃起大火。事故造成2名中国学生死亡,百余人受伤。而目前失联飞机与韩亚空难机型一样,都是老式旧款的波音客机,很多人担心会再次出现类似的事故。尽管就目前公布的各种数据而言,也有人说马航失联客机是劫机事件,但马航客机载油量正常最多可飞8小时,至今还没有搜查到降落的场地,极可能是机身故障坠毁。据智通财经引用一名美国高官13日对美国CNN所说,飞机已经坠入印度洋底的可能性非常大。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律的启示
“墨菲定律”告诉我们,容易犯错误是人类与生俱来的弱点,不论科技多发达,事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明,面临的麻烦就越严重。所以,我们在事前应该是尽可能地想得周到、全面一些,如果真的发生不幸或者损失,就笑着应对吧,关键在于总结所犯的错误,并不断从中学习成功的经验,而不是企图掩盖它。
我们都有这样的体会,如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会,你会发现街上所有的出租车不是有客就是根本不搭理你,而当你不需要租车的时候,却发现有很多空车在你周围游弋,只待你的一扬手,车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜子,尽管仔细检查和冲刷,也不敢光着脚走路,等过了一段时间确定没有危险了,不幸的事还是照样发生,你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上,它两面都可能着地。但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上,常常是有果酱的那面朝下。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律的演化版本
1.别试图教猫唱歌,这样不但不会有结果,还会惹猫不高兴?
2.别跟傻瓜吵架,不然旁人会搞不清楚,到底谁是傻瓜?
3.不要以为自己很重要,因为没有你,太阳明天还是一样从东方升上来?
4.笑一笑,明天未必比今天好。
5.好的开始,未必就有好结果;坏的开始,结果往往会更糟。
6.你若帮助了一个急需用钱的朋友,他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
7.有能力的——让他做;没能力的──教他做;做不来的──管理他。
8.你早到了,会议却取消;你准时到,却还要等;迟到,就是迟了。
9.你携伴出游,越不想让人看见,越会遇见熟人。
10.你爱上的人,总以为你爱上他是因为:他使你想起你的老情人。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律的演化版本
11.你最后硬着头皮寄出的情书;寄达对方的时间有多长,你反悔的时间就有多长。
12.东西越好,越不中用。
13.一种产品保证60天不会出故障,等于保证第61天一定就会坏掉。
14.东西久久都派不上用场,就可以丢掉;东西一丢掉,往往就必须要用它。
15.你丢掉了东西时,最先去找的地方,往往也是可能找到的最后一个地方。
16.你往往会找到不是你正想找的东西。
17.你出去买爆米花的时候,银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
18.另一排总是动的比较快;你换到另一排,你原来站的那一排,就开始动的比较快了;你站的越久,越有可能是站错了排。
19.一分钟有多长? 这要看你是蹲在厕所里面,还是等在厕所外面。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律应用分析—从墨菲定律看安全管理的警示职能
一、正确认识墨菲定律
对待这个定律,安全管理者存在着两种截然不同的态度:
一种是消极的态度,认为既然差错是不可避免的,事故迟早会发生,那么,管理者就难有作为;另一种是积极的态度,认为差错虽不可避免,事故迟早要发生的,那么安全管理者就不能有丝毫放松的思想,要时刻提高警觉,防止事故发生,保证安全。
根据墨菲定律可得到如下两点启示:
认识之一:不能忽视小概率危险事件
由于小概率事件在一次实验或活动中发生的可能性很小,就给人们一种错误的理解,即在一次活动中不会发生。与事实相反,正是由于这种错觉,麻痹了人们的安全意识,加大了事故发生的可能性,其结果是事故可能频繁发生。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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墨菲定律应用分析—从墨菲定律看安全管理的警示职能
一、正确认识墨菲定律
认识之二:墨菲定律是安全管理过程中的长鸣警钟
安全管理的目标是杜绝事故的发生,而事故是一种不经常发生和不希望有的意外事件,这些意外事件发生的概率一般比较小,就是人们所称的小概率事件。由于这些小概率事件在大多数情况下不发生,所以,往往被人们忽视,产生侥幸心理和麻痹大意思想,这恰恰是事故发生的主观原因。墨菲定律告诫人们,安全意识时刻不能放松。要想保证安全,必须从现在做起,从我做起,采取积极的预防方法、手段和措施,消除人们不希望有的和意外的事件。
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灵活有效的激励手段
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墨菲定律应用分析—从墨菲定律看安全管理的警示职能
二、发挥警示职能,提高安全管理水平
安全管理的警示职能是指在人们从事生产劳动和有关活动之前将危及安全的危险因素和发生事故的可能性找出来,告诫有关人员注意并引起操作人员的重视,从而确保其活动处于安全状态的一种管理活动。由墨菲定律揭示的两点启示可以看出,它是安全管理的一项重要职能,对于提高安全管理水平具有重要的现实意义。在安全管理中,警示职能将发挥如下作用:
1) 警示职能是安全管理中预防控制职能得以发挥的先决条件
任何管理,都具有控制职能。由于不安全状态具有突发性的特点,使安全管理不得不在人们活动之前采取一定的控制措施、方法和手段,防止事故发生。这说明安全管理控制职能的实质内核是预防,坚持预防为主是安全管理的一条重要原则。墨菲定律指出:只要客观上存在危险,那么危险迟早会变成为不安全的现实状态。所以,预防和控制的前提是要预知人们活动领域里固有的或潜在的危险,并告诫人们预防什么,并如何去控制。
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灵活有效的激励手段
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墨菲定律应用分析—从墨菲定律看安全管理的警示职能
二、发挥警示职能,提高安全管理水平
2) 发挥警示职能,有利于强化安全意识
安全管理的警示职能具有警示、警告之意,它要求人们不仅要重视发生频率高、危险性大的危险事件,而且要重视小概率事件;在思想上不仅要消除麻痹大意思想,而且要克服侥幸心理,使有关人员的安全意识时刻不能放松,这正是安全管理的一项重要任务。
3) 发挥警示职能,变被动管理为主动管理
传统安全管理是被动的安全管理,是在人们活动中采取安全措施或事故发生后,通过总结教训,进行“亡羊补牢”式的管理。当今,科学技术迅猛发展,市场经济导致个别人员的价值取向、行为方式不断变化,新的危险不断出现,发生事故的诱因增多,而传统安全管理模式已难于适应当前情况。为此,要求人们不仅要重视已有的危险,还要主动地去识别新的危险,变事后管理为事前与事后管理相结合,变被动管理为主动管理,牢牢掌握安全管理的主动权。
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二、发挥警示职能,提高安全管理水平
4) 发挥警示职能,提高全员参加安全管理的自觉性
安全状态如何,是各级各类人员活动行为的综合反映,个体的不安全行为往往祸及全体,即“100-1=0”。因此,安全管理不仅仅是领导者的事,更与全体人员的参与密切相关。
根据心理学原理,调动全体人员参加安全管理积极性的途径通常有两条:①激励:即调动积极性的正诱因,如奖励、改善工作环境等正面刺激;②形成压力:即调动积极性的负诱因,如惩罚、警告等负面刺激。对于安全问题,负面刺激比正面刺激更重要,这是因为安全是人类生存的基本需要,如果安全,则被认为是正常的;若不安全,一旦发生事故会更加引起人们的高度重视。因此,不安全比安全更能引起人们的注意。墨菲定律正是从此意义上揭示了在安全问题上要时刻提高警惕,人人都必须关注安全问题的科学道理。这对于提高全员参加安全管理的自觉性,将产生积极的影响。
墨菲定律应用分析—从墨菲定律看安全管理的警示职能
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32.垃圾桶理论 — 有效解决员工办事拖沓作风
荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶,但由于人们不愿意使用垃圾桶,乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是:把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后,收效甚微。第二个方法是:增加街道巡逻人员的人数,成效亦不显著。后来,有人在垃圾桶上出主意:设计了一个电动垃圾桶,桶上装有一个感应器,每当垃圾丢进桶内,感应器就有反应而启动录音机,播出一则故事或笑话,其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎,人不论距离远近,都把垃圾丢进垃圾桶里,城市因而变得清洁起来。
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垃圾桶理论的启示
要解决员工在工作期间偷懒的问题,用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的,因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒,是故意偷懒还是忙里偷闲?是员工自身的原因还是公司管理出了问题?具体问题要具体分析。
在处理员工偷懒问题上,加强沟通很重要。需注意的是,让员工超时且拘束地工作,已是不合时宜的管理方法;给员工多点理解、关心和体谅,会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
“垃圾桶理论”告诉我们:要纠正下属的某种行为,单靠制度是远远不够的,管理者必须学会运用发散式思维,引导下属主动避开触犯制度的“雷区”。
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33.比马龙效应 — 如何在“加压”中实现激励
人会期待别人对自己好印象,就会认真的表现良好行为;若期待别人会讨厌自己,就会随便表现。让人比成龙,自己就会像龙一样地表现,反之,被比成马,会像马一样地反应。这种现象称之为“比马龙”效应。如果一个人长期不能面临挑战,甚至无事可干,那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感,极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志,甚至产生抵触情绪,进而离开他最初的组织。
任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力,为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励。
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34.横山法则 — 激励员工自发地工作
提出者:日本社会学家横山宁夫。
点评:最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。
聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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真正的管理,就是没有管理。
促进员工自我管理的方法,就是处处从员工利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展自己的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。
34.横山法则 — 激励员工自发地工作
澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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35.肥皂水效应 — 将批评夹在赞美中
提出者:美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝
约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书, 人虽长得很好, 但工作中却常因粗心而出错。一天早晨, 柯立芝看见秘书走进办公室, 便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中, 简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲, 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”
果然从那天起, 女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后, 便问柯立芝:“这个方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水, 为什么呀, 就是为了刮起来使人不觉痛。”
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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肥皂水效应的启示
批评是进步的明灯,因为有批评才有进步。
俗语说得好 :人非圣贤,孰能无过 ?圣贤都会有过错,何况我们这些凡人呢 !而有了过错,就得有人来指正,这样才会有进步。
有句话 :当局者迷,旁观者清。往往我们做错了事,自己却不知而需借助别人的批评、指正。
赞美要看时机,批评要靠技巧。
我们不要用恶语中伤他人,劝告他人时,如果能态度诚恳,语出谨慎,那我们将会得到更多的友谊,为我们的人缘加分。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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36.威尔逊法则 — 身教重于言教
提出者:美国行政管理学家切克·威尔逊
点评:领导的指导是员工克服困难的后盾。
每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色,绩效管理就转变成为一个协作的过程,这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,增强员工解决问题的信心,是提高员工素质的重要方式之一。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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麦当劳快餐店创始人雷·克罗克就不喜欢整天坐在办公室里,而是大部分工作时间都用在"走动管理上",即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问,随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。
最先创造"走动式管理"模式的惠普公司,为推动部门负责人深入基层,又创造了一种独特的"周游式管理办法"。为达此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间",这样,哪里有问题需要解决,部门负责人就能以最快的速度赶到现场,带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力,并成就了它的辉煌。
通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。
威尔逊法则案例
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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威尔逊法则的启示
现场指导要想取得好的效果,还要注意技巧。
无论如何,指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时,你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。
指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点,使他的个人能力最大化,并发挥出最大的潜力。只有这样,指导才能起到积极的效果。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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37.麦克莱兰定律 — 让员工有参加决策的权力
提出者: 哈佛大学教授戴维.麦克莱兰(David McClelland)
麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验,而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年,麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。成就需要理论:成就的需要是权利的需要、归属的需要等等需要中的一个重要的需要。
必要的时候,为自己的员工贴上一个权力的标签,可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识,而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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38.蓝伯格定理 — 为员工制造必要的危机感
提出者:美国银行家路易斯·B·蓝柏格
点评:没有压力便没有动力,压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。常言道,"井无压力不出油,人无压力轻飘飘"。要干事总会有压力,有时,压力犹如泰山压顶,但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说,压力越大,动力越大。但压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。对一个企业的发展来说,压力的促进作用尤为明显。对于一个成功者来说,压力越大,动力越大。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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蓝伯格定理寓言故事
有一天某个农夫的一头驴子,不小心掉进一口枯井里,农夫绞尽脑汁想办法救出驴子,但几个小时过去了,驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。
最后,这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了,以免除它的痛苦。
农夫的邻居们人手一把铲子,开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时,刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是,一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看,出现在眼前的景象令他大吃一惊:当铲进井里的泥土落在驴子的背部时,驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁,然后站到铲进的泥土堆上面!
就这样,驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底,然后再站上去。很快地,这只驴子便上升到了井口,然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了!
就如驴子的情况,在生命的旅程中,有时候我们难免会陷入"枯井"里,会被各式各样的"泥沙"倾倒在我们身上,而想要从这些"枯井"脱困的秘诀就是:将"泥沙"抖落掉,然后站到上面去!
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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蓝伯格定理应用要点
1、要不时提醒员工,企业可能会倒闭,他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能,不至于怠慢企业和工作。
2、打破“无所谓文化”。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧,结果就会造成一种无所谓企业文化。要打破这种无所谓文化,就必须创造一种环境,让他们产生不稳定感。
3、调动那些惟恐失去工作的人们的积极性,要在风险与稳定之间建立适当的平衡点。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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39.赫勒法则 — 有效监督,调动员工的积极性
提出者:英国管理学家H·赫勒
点评:没有有效的监督,就没有工作的动力。
从本质上来说,人都是有惰性的。管理之成为必要,一部分原因也就在此。管理的主体是人,客体也是人,要真正达到调动员工的工作热情,提高员工的工作积极性,就要良好地运用起你手中的激励和监督机制,调动好你的指挥棒。
企业不仅要建立起科学有效的激励机制,还必须要进行科学的实施和管理,监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的,建立一个有效的监督机制,是让你的员工"动"起来的一个重要问题。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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39.赫勒法则 — 有效监督,调动员工的积极性
肯德基国际公司是如何有效的让它的下属循规蹈矩呢?有一次,上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这3个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训了一批人,让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪,而且没有时间规律,这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式,肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时,有效地实行了对员工的工作监督,从而大大提高了他们的工作效率。
麦当劳实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙,只是一个在暗,一个在明。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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40.激励倍增法则 — 利用赞美激励员工
激励倍增法则:美国管理学家彼得提出利用赞美激励员工,赞赏别人所付出的,要远远小于被赞赏者所得到的。学会使用激励的杠杆,就会明白做人和管理的真谛。
喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬,而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中,赞美他人会使其愉快,更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信,也会使我们更有魅力,形成人际关系的良性循环。
松下是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲:“我做不到,但我知道你们能做到。”他要求管理者必须经常做为员工“端菜”也即服务的工作,尊重员工,激励员工,让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。
海尔在员工管理上最具特色的方式,是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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41.倒金字塔管理法则 — 赋予员工权利
提出者:卡尔松
卡尔松认为:
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个体来对待。”
“给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
“任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。”
“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视,就会为企业发展提出好的建议,就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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41.倒金字塔管理法则 — 赋予员工权利
点评:卡尔松的“倒金字塔”构架是:
最上层:一线工作人员(卡尔松将其称之为现场决策者)
中间层:中层管理者;
最下层:总经理、总裁(卡尔松将自己称之为政策的监督者)。
传统的管理构架是:
最上层:决策者、总经理;
中间层:中层管理者(部门经理,车间主任等);
最下层:一线工作人员,也叫政策的执行者。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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42.古狄逊定律 — 不做一个被累坏的主管
提出者:英国证券交易所前主管N·古狄逊
点评:管理是让别人干活的艺术。
管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。
企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者,必须依靠广大员工的积极努力,借助他们的才能和智慧,群策群力才能逐步把企业推向前进。还有一个最重要的是,要对业务流程识别,让公司成为一个自动运行的机器,任何人的离开都不会对公司构成威胁。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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古狄逊定律案例
在纽约,哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆等他去处理,每天都忙得不可开交。
哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,对此,哈默向他说明两点:
"第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工,早就当老板了。第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?"
他进而又说,身为领导者,就必须明白:请别人为你做事,你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会,为你完成更多的工作,也可以说是训练他们承担额外的工作。 作为管理者,不可能什么事都自己做,必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工,耐心地教导他们。刚开始的学习阶段,难免发生错误,致使公司蒙受损失,但只要不是太大,不会动摇公司的根本,就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情,因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任,并考核他们的表现。
在哈默的劝说下,这位客户改变了自己的工作方法,学会了放权让有能力的员工去处理事情,最终他的公司取得了相当不错的业绩。
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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古狄逊定律的启示
作为团队的领导者,他应该做到五件事:
选择适当人才;
厘清团队目标与方向;
厘清成员的权责;
取得适当资源支持团队,有效指引成员找到方法;
有能力去追踪或审视团队的绩效,带领执行计划,激发团队的成就。
做到了这些,员工们就会死心塌地跟着你打拼,这样还会怕没有工作业绩吗?与自己万事亲历亲为相比,哪个更好呢?
第Ⅲ章
灵活有效的激励手段
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Ⅳ.沟通是管理的浓缩
管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候,企业管理都离不开沟通。
松下幸之助有句名言:
企业管理——
过去是沟通,
现在是沟通,
未来还是沟通。
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43:霍桑效应
44:杰亨利法则
45:沟通的位差效应
46:威尔德定理:
47:踢猫效应
48:雷鲍夫法则
49:特里法则
Ⅳ.沟通是管理的浓缩
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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43.霍桑效应 — 让员工将自己心中的不满发泄出来
提出者:哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组
社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率,这个厂请来包括心理学家在内的各种专家,在约两年的时间内找工人谈话两万余人次,耐心听取工人对管理的意见和抱怨,让他们尽情地宣泄出来。结果,霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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霍桑实验结论
霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表,书名是《工业文明中的人的问题》,提出了以下见解:
1、以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力;霍桑实验证明人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心理方面去努力。
2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约,霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等,“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向,左右着成员的行为,对生产效率的提高有举足轻重的作用;
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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霍桑实验结论(续)
4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此,新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心,管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作,而“霍桑实验”证明,管理人员,尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系,设身处地地关心下属,通过积极的意见交流,达到感情的上下沟通。
6、“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题,即非正式组织对领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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44.杰亨利法则 — 运用坦率真诚的沟通方式
杰亨利法则是以发明人杰瑟夫•卢夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。
它的核心是坚信相互理解,能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。
它从两个纬度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性:揭示和反馈。揭示是指个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度;反馈指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。
根据这两个纬度可以划分出四个“窗口”——开放区、盲目区、隐藏区和未知区。“开放”窗口包括了你自己和别人都知道的信息;“盲目”窗口包括了那些别人很清楚而你自己却不知道的事情,这种情况是由于别人没有告诉你或由于你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的;在“隐藏”窗口中的信息你自己知道而别人不知道;“未知”窗口是那些自己和别人都不知道的情感、经验和信息。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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杰亨利法则的启示
约翰•奈斯比特指出:“未来竞争将是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”
更有一种说法已经被许多人认同:一个人事业上的成功,只有15%是由于他的专业技术,另外的85%却取决于他的人际交往的技巧。
可见,了解与掌握有关人际关系心理的原理和规律等心理学知识,提高自身的心理素质,已经成了现代人的急迫需求。在企业里,人际的沟通是无可避免的,沟通问题也同样无可避免,开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素,是促进沟通渠道畅通的有效保证。对于企业的管理人员来说,更是迈向成功的必修课。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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45. 沟通的位差效应 — 平等交流是企业有效沟通的保证
点评:来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%,平行交流的效率则可达到90%以上。
没有平等就没有真正的交流。
提出者:美国加利福尼亚州立大学
在企业中,信息的交流主要有三种:上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流,后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效,就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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沟通的位差效应经典案例
沃尔玛一再强调倾听基层员工意见的重要性。在公司内,沃尔玛实行门户开放政策,即任何时间、地点,任何员工都有机会发言,都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,提出自己的建议和关心的事情,包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见,对于可行的建议,公司会积极采纳并用来管理公司。
一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽,工作效率极高的企业,在这样的企业里工作,哪怕再苦再累,也是心甘情愿的,因为心情是愉快的!沟通创造和谐,沟通赢得人心,它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志,就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁,必定人心所向,又何愁企业不发展呢?
管理启示: 有平等才有交流,有平等才有忠诚,
有平等才有效率,有平等才有竞争力。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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46. 威尔德定理 — 有效地沟通始于倾听
有效的沟通始于倾听,终于回答。
提出者:英国管理学家L.威尔德
点评:说的功夫有一半在听上。
一问一答之间就可以受益无穷。在企业内部,倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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47. 踢猫效应 — 不对下属发泄自己的不满
某公司董事长为了重整公司一切事务,许诺自己将早到晚回。事出突然,有一次,他看报看得太入迷以至忘了时间,为了不迟到,他在公路上超速驾驶,结果被警察开了罚单,最后还是误了时间。这位老董愤怒之极,回到办公室时,为了转移别人的注意,他将销售经理叫到办公室训斥一番。
销售经理挨训之后,气急败坏地走出老董办公室,将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔,自然是一肚子气,就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回到家,对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后,也很恼火,便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。
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沟通是管理的浓缩
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47. 踢猫效应 — 不对下属发泄自己的不满
一个人能接受批评,就能从善如流,少犯错误;如果善听批评,就能做到虚怀若谷,工作、学习、生活中就能少走弯路,少犯错误。若听不进批评,一听到批评的意见就生气,或者暴跳如雷,刚愎自用,固执错误,这样的人,早晚要摔跟头。俗话说得好,当局者迷,旁观者清。我们应该记住,良药苦口利于病,忠言逆耳利于行。批评虽然让我们一时生气,但只要我们能冷静下来思考,就可以看到自己的不足,从而在批评中受益前进。生活中有人批评,是一个人的福气。
领导者的情绪管理很重要,不要让你的坏情绪在部门内蔓延开来。领导者需要传播的是正能量!
第Ⅳ章
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“踢猫效应”与领导者的风度
在现代社会竞争日趋激烈的生存与发展环境下,到处是诱惑和压力。作为领导者,成就感和进取心都可能会超过普通人。在这种情况下,如何保持良好的风度,做到“入局而不为局势所迷”,是非常重要的。风度是什么?举止潇洒,言谈风雅,这只是冰山的水上部分;风度的实质是:对己,在压力下能保持从容的心态,面对突发事件较好地控制情绪;对人,能做到与人为善——真诚,宽容,大度,不斤斤计较,不迁怒于人。胜人者力,胜己者强。在压力下能够保持风度,意味着对自己心理弱点的征服,意味着人格魅力的提升,这首先就是一种成功。
领导者遇到挫折或不顺心的事就拿下属当出气筒,这样的领导者即使事业上取得了一定的成绩,也难有真正的成功。
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48. 雷鲍夫法则 — 认识自己和尊重他人
提出者:美国管理学家雷鲍夫
在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是:你干了一件好事
3、最重要的六个字是:你的看法如何
4、最重要的五个字是:咱们一起干
5、最重要的四个字是:不妨试试
6、最重要的三个字是:谢谢您
7、最重要的两个字是:咱们
8、最重要的一个字是:您
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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雷鲍夫法则 — 认识自己和尊重他人
最重要的八个字是:我承认我犯过错误 主动认错不仅是一种谦虚的表现,而且还要求执行者不断反省自身。能身体力行做到这一点,并且真正地是发自内心,贯彻到底,往往会产生出人意外的良好效果。
最重要的七个字是:你干了一件好事 在反省自身的同时一定要注意回应别人的反应,学会关注,然后鼓励别人,是学习合作的第二条秘籍。
最重要的六个字是:你的看法如何
在优秀的企业中,不可能是由老板操控一切、切忌与人合作时不顾别人的感受,集思广益才是成功之道、与人合作,一定要做到用人不疑,疑人不用。
最重要的五个字是:咱们一起干
“咱们一起干”并不是仅仅说给合伙人听的,一家公司要成功就必定要调动公司所有员工的积极性。如果可以让所有的员工都有与老板一起干的信心与决心,那么这必然会是一家好公司。
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雷鲍夫法则 — 认识自己和尊重他人
最重要的四个字是:不妨试试
与伙伴的合作,归根结底还是为了让双方在各方面的互补性得到发挥。“试试”就是鼓励合作者不断地进行创新。“不妨”其实是这里的关键。不妨就是不要太在意结果,有创意就一定要付诸实施,一定会有收获的。
最重要的三个字是:谢谢您
“谢谢您”似乎是最常用的礼貌用语,但是到底要如何说出这个礼貌用语其实是一件非常有艺术的事情。并非把谢谢挂在嘴边就可以了,真正说到人心里的谢谢是不需要用嘴表达的。
最重要的两个字是:咱们;
最重要的一个字是:您 最后两条我们放在一起谈。这两条最简单,但也最重要。越简单越美丽,一定要牢记这一点。其实这两条没什么太深的含义,执行起来也很简单。一是要时刻记住你是在与人合作,任何事情都不要专断——咱们就是要有整体的概念;二是要时刻记得尊重你的合作伙伴——您而不是你,就是尊重。
理解这八条,掌握这八条,你会在合作中无往不利。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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49. 特里法则 — 坦率地承认自己的错误
承认错误是一个人最大的力量源泉。
提出者:美国田纳西银行前总经理L·特里
点评:承认错误并不是什丢脸的事。反之,它还是一种具有"英雄色彩"的行为。因为错误承认得越及时,就越容易得到改正和补救。而且,由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路,真正阻碍的,是那不愿承担责任,不愿改正错误的态度。勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。
正视错误,你会得到错误以外的东西。
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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特里法则案例和启示
2001年11月17日,TCL总裁李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会"上反思TCL六年成长中的"两大失误、五大不足"。两大失误是指多元化准备不足,战线拉得过长,真正形成有竞争力的行业不多;国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。
但是,事隔不到两年,我们就看到,在中国通讯市场上,TCL已经成为中国移动通讯中位居前列的本土企业。这靠的是什么?就是勇于承认自己的错误并对症下药。
并不是失败了,它们就不成功。正是因为勇于承认失败和错误,它们才能历经百年而不倒。达尔文曾经说过:"任何改正都是进步。"歌德也说过:"最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。"
第Ⅳ章
沟通是管理的浓缩
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Ⅴ.崇尚团队合作精神
建设一支有凝聚力的团队,已是现代企业生存发展的一个基本条件。
比尔·盖茨说:
“团队合作是企业成功
的保证, 不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”
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50:华盛顿合作定律
51:木桶定律
52:苛希纳定律
53:凝聚效应
54:懒蚂蚁效应
55:蚁群效应
56:飞轮效应
57:米格-25效应
Ⅴ.崇尚团队合作精神
第Ⅴ章
崇尚团队合作精神
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一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每个人的能力都为1,那么10个人的合作结果就有时比10大得多,有时甚至比1还要小。
50. 华盛顿合作定律 — 团队合作不是人力的简单相加
相互推动时,自然事半功倍;
相互抵触时,则一事无成。
第Ⅴ章
崇尚团队合作精神
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华盛顿合作定律案例
案例一:拉绳实验
拉绳的实验在拉绳实验中,先把被试者分成2人组、3人组和8人组,要求各组用尽全力拉绳;然后,要求这些被试者单独用尽全力拉绳。
拉绳实验中出现“1+1小于2”的情况说明:有人偷懒!而且越多人在一起干活,偷懒的现象越严重!
案例二:谋杀案目击者
1964年3月,在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点,一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀,在长达半个小时的作案过程中,受害者不停地呼救奔跑,有38户居民听到或看到了,没有一个人出来阻止,甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠,而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时,正是因为有其他目击者在场,才使得每一位旁观者都无动于衷,而更多的是在看其他观察者的反应!这是一种制度性的缺陷,也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生,多么可怕的华盛顿合作定律!
第Ⅴ章
崇尚团队合作精神
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我们对合作研究得不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。
换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好,而是避免内耗过多!
对一个组织来说,进行详细的职务设计是绝对必要的,只有让每个人都知道自己该做什么,才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
50. 华盛顿合作定律 — 团队合作不是人力的简单相加
第Ⅴ章
崇尚团队合作精神
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51. 木桶定律 — 注重团队中的薄弱环节
木桶的容量,还取决木板间结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。
要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;
第Ⅴ章
崇尚团队合作精神
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木桶原理的八种演变
演变一:一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小
一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础薄弱,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
演变二:在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状
在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。
因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着木桶储水量。
第Ⅴ章
崇尚团队合作精神
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木桶原理的八种演变
演变三:木桶的最终储水量,还取决于木桶的使用状态和相互配合
在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。
木桶的长久储水量,还取决于木桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。
演变四:木桶理论的动态演变.
演变五:木桶理论中水的使用演变
“演变六”木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度
演变七,木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
演变八,木桶储水多少还取决于木桶底面的面积
第Ⅴ章
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“水桶定律”与“酒与污水定律”不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,“最短的木板”却是组织中有用的一个部分,只不过比其分部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。
51. 木桶定律 — 注重团队中的薄弱环节
第Ⅴ章
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52. 奇希纳定律 — 确定最佳管理人数
提出者:西方著名管理学者苛希纳
如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人数多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就要多6倍。
点评:人多必闲,闲必生事;
民少官多,最易腐败。
启示:要想铲除“十羊九牧”的现象,必须精兵简政,寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
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53. 凝聚效应 — 凝聚力越大,企业越有活力
在别的因素保持不变的状态下,企业的凝聚力越大,这个企业的生产效率就越高,企业也就越有活力。
必须在群体凝聚力提高的同时,加强对群体成员的思想教育和诱导,克服群体中可能出现的消极因素,这样才能使群体凝聚力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思想教育和诱导是管理中不可忽视的重要工作。
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53. 凝聚效应 — 凝聚力越大,企业越有活力
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力,就会像一盘散沙,并呈现出低效率状态;而团队凝聚力较强的团队,其成员工作热情高,做事认真,并有不断的创新行为,因此,团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
作为团队领导人,要搞好团队的整体搭配,破除个人英雄主义,形成协调一致的团队默契;同时还需巩固成员之间相互了解、取长补短的重要性。
如果能做到这些,团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧,随时都能创就出惊人的团队表现和团队绩效。
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54. 懒蚂蚁效应 — 懒于杂物,才能勤于动脑
提出者:北京大学教授郑学益
生物学家研究发现,成群的蚂蚁中,大部分蚂蚁很勤劳,寻找、搬运食物争先恐后,少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时,那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”,带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。
相对而言,在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要,——“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。
在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要。
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懒蚂蚁效应经典案例
以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角,而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。
当时,一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润,技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明,企业要长远发展,必须重视“懒蚂蚁”,培养“懒蚂蚁”,奇瑞公司里就有200多个研发人员。
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懒蚂蚁效应的启示
懒蚂蚁效应说明,企业在用人时,既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”,也要任用运筹帷幄,对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而擅长于辨别方向和指挥前进,能想大事、想全局、想未来。
在人才的运用和配置中,更需要分清人才的类型和特点,加以合理运用,把各类人才放置在恰当的位置,盘活和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁,要尊重他们的工作价值,根据其能力和特点分配工作,使他们正确定位,不断认识和提高自我,注重扬长避短,充分发挥能力,和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处,贡献其最大智慧和能量,携手确保企业安全、稳定、发展,深入推进企业和谐发展。
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55. 蚁群效应 — 减掉工作流程中的多余
点评:蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架,但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性,比如它们在工作场合的自组织能力特别强,不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。
蚂蚁做事很讲流程,但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如,蚂蚁发现食物后,如果有两只蚂蚁,它们会分别走两条路线回到巢穴,边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号,先回到巢穴者会释放更重的气味,这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看,人类的工作过程(流程和具体动作)都可能存在多余环节,提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。但工效学的概念则是减少了不必要的动作,节约了成本,提高了效能。
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"蚁群效应"的优势集中表现为:
弹性---能够迅速根据环境变化进行调整;
强韧---一个个体的弱势,并不影响整体的高效运作;
组织---无须太多的自上而下的控制或管理,就能自我完成工作。
蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。
55. 蚁群效应 — 减掉工作流程中的多余
蚂蚁做事有分工,但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给它,自己再回头;碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定,唯一固定的是起始点和目的地。
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56. 飞轮效应 — 成功离不开坚持不懈的努力
为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大力气,一圈圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮转动得越来越快。达到某一临界点后,飞轮的重量和冲力会成为推动力的一部分。这时,你无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速转动,而且会不停地转动。
在进入某一新的或陌生的领域的时候,都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气,条件是要有足够的坚持,这也意味着得用时间足够来保证。
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飞轮效应的应用
1.开始阶段:
(1)制定清晰职业目标。
(2)做好失败的准备。
(3)养成成功的习惯。
(4)要具备良好的学习态度。
(5)作好职业的规划及计划。
.2基础阶段:
我们必须要脚踏实地的做好基础工作,打好根基,才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方法,都必须让飞轮主受力方向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。
3.发展阶段:
通过前面的准备,飞轮是可以在力的作用下转动起来,但是这个时候的转动是非常被动的,非常吃力的。一旦他的受力失去的话,马上就会停止下来,只有不断的加力或使力持之以恒,才可以使所受的力越来越接近临界点。
4.辉煌阶段:
当飞轮所受力达到临界点时,由于牵引力和惯性的存在,即使飞轮所受力失去的时候,飞轮也可以在一定的时间内转动。当做好所有准备后,获得的将是很好的发展,在发展的背后,将是许许多多的认同,认可与依赖。即使在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完全的失败,因为我们已经被接受了。只要在失误之后能够及时的意识到失误,及时的更正,别人就会愿意继续的认可与依赖。
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飞轮效应的举例说明
克罗格的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就,也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”————用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的,也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩,越来越多的人对改革充满信心,他们以实实在在的行动为改革做贡献,到了某一时刻,公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后,吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单,经过调查、比较、研究,吉姆吃惊地发现:在从优秀公司到伟大公司的转变过程中,根本没有什么“神奇时刻”,成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动,而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰,把精力集中在最重要的事情上,全力以赴去实现目标
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飞轮效应的启示
这一原理告诉我们,在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来,而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后,一切都会好起来。万事开头难,努力再努力,光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段,然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候,其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲,他们因此也会团结一致,热情支持。
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57. 米格—25效应 — 整体能力大于个体能力之和
前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多,而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。米格公司在设计时从整体考虑,对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。
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米格—25效应的案例
米格—25效应是指,事物的内部结构是否合理,对其整体功能的发挥关系很大。像木炭和钻石,同样的碳原子因为结构不同构成了完全不同硬度的东西.结构合理,会产生“整体大于部分之和”的功效;结构不合理,整体功能就会小于结构各部分功能相加之和,甚至出现负值。
恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子:骑术不精但纪律很强的法国兵,与善与格斗但纪律涣散的马木留克兵作战,若分散而战,3个“法”兵战不过2个“马兵”;若百人相对,则势均力敌;而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时,发挥了协调作战的整体功能,说明系统的要素和结构状况,对系统的整体功能,起着决定性作用
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米格—25效应的启示
人类思想和观点上的交流与碰撞,是结构变化促成质变的高级形态,是“米格—25效应”价值的高层体现。尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不同个体的不同心理、情绪、智能,以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界,才能相互吸收有益的东西,弥补各自的不足,做到资源整合,发挥整体大于部分之和的重要作用
从哲学高度看,“米格—25效应”是质量互变规律的生动体现。事物的质变有两种基本形态:一是量的积累;一是结构的变化。两者都能使事物发生质的飞跃。碳(C)原子的空间排列不同,其物理性质也就截然不同:金刚石坚硬无比,石墨则柔软细腻。田忌与齐威王赛马,是结构变化引发质变的一个经典。田忌三战三败后,请军事家孙膑点拨,以同样三匹马复赛,结果二胜一负,反操胜券,独因排序的调整,即结构的变化。
第Ⅴ章
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Ⅵ.决策是管理的心脏
管理学家西蒙指出:
“管理就是决策。”
决策是企业管理的核心,它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说,领导者科学理性的决策等于成功了一半。
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58:儒佛尔定律
59:吉德林法则
60:手表定律
61:皮尔斯定律
62:羊群效应
63:自来水哲学
64:松下水坝经营法则
65:巴菲特定律
66:吉格勒定理
67:卡贝定律
68:布利丹效应
69:普希尔定律
70:沃尔森法则
71:哈默定律
72:隧道视野效应
73:青蛙法则
74:坠机理论
75:奥卡姆剃刀定律
76:帕金森定律
Ⅵ.决策是管理的心脏
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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58. 儒佛尔定律 — 有效预测是英明决策的前提
有效预测是英明决策的前提,没有预测活动,就没有决策的自由。
提出者:法国未来学家H·儒佛尔
点评:当今是科学技术迅速发展的年代,也是信息"爆炸"的年代。据统计,世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界,被称之为第四类战略资源,它与自然资源、财物资源、人力资源,统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用,构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区,若要迅速发展经济,获取综合最优化社会经济效益,必须对这四类战略资源进行系统综合的开发,如偏废哪类,都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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香港的李嘉诚先生就是因为善于预测,才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期,李嘉诚创办了"长江塑胶厂"来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和,工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会,他翻阅到了一份报纸,发现一则信息,说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮,马上想到了二战以来,欧美生活水平虽有所提高,在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花,因此,在一段时期里面,塑料花必将被大量使用,成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。先生认为这是一个难得的 20世纪50年代中期,李嘉诚创办了"长江塑胶厂"来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和,工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会,他翻阅到了一份报纸,发现一则信息,说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮,马上想到了二战以来,欧美机会,于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花,几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
儒佛尔定律经典案例
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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儒佛尔定律的启示
精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间,使信息产生价值,转变成赚钱的机会。一个企业要发展,要提高经济效益,就必须了解国内外经济态势,熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息,这样才能综观全局,预见未来,运筹帷幄,立于不败之地。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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59. 吉德林法则 — 认识到问题就等于解决了一半
要想解决问题,必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在,也就找到了解决问题的办法了。所以,遇到问题后首要的就是要分析问题,只有这样,在解决起问题来才会得心应手,事半功倍。
谁都会遇到难题,人如此,企业也是如此。在瞬间万变的环境下,怎样才能最有效地解决难题,并没有一个固定的规律。但是,成功并不是没有程序可循的。遇到难题,不管你要怎样解决它,成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键,也就找到了解决问题的方法,剩下的就是如何来具体实行了。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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吉德林法则案例 — 英国宇宙足球厂
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告,说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步,严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来,这一指控毫无道理。但在结果宣判之前,种种迹象表明,这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费,宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时,宇宙足球厂的公关顾问认为,对公司来说,问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱,要是能通过这次控告重新赚回损失的钱,问题不就迎刃而解了吗?于是,他向公司建议:与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述,还不如利用这一离谱的案例,为公司大造声势,向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是,他们与各媒体进行了沟通,让他们对这场官司进行大肆渲染。果然,这场官司经传媒的不断轰炸后,宇宙足球厂名声大振,产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来,宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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60. 手表定律 — 别让员工无所适从
手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定律”带给我们一种非常直观的启发:
对于任何一件事情,不能同时设置两个不同的目标,否则将使这件事情无法完成;
对于一个人,也不能同时选择两种不同的价值观,否则,他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来同时指挥,否则将使这个人无所适从;
而对于一个企业,更是不能同时采用两种不同的管理方法,否则将使这个企业无法发展。
当面临多块手表时,果断扔掉多余的手表,只留下一块,只选择一个导向。
第Ⅵ章
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管理寓言:猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子,每天太阳升起的时候它们外出觅食,太阳落山的时候回去休息,日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林,把手表落在了树下的岩石上,被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途,于是,“猛可”成了整个猴群的明星,每只猴子都向“猛可”请教确切的时间,整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望,当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运,于是它每天在森林里巡查,希望能够拾到更多的手表。工夫不负有心人,“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦:每只表的时间指示都不尽相同,哪一个才是确切的时间呢?“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时,“猛可”支支吾吾回答不上来,整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间,猴子们起来造反,把“猛可”推下了猴王的宝座,“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快,新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
这就是著名的“手表定律”:只有一只手表,可以知道时间;拥有两只或更多的手表,却无法确定几点。更多手表并不能告诉人们更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
第Ⅵ章
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61. 皮尔斯定律 — 完善培养接班人制度
要追寻有效的企业经营发展前途,企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。
提出者:英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯
点评:后继有人,才能保持长久生命力。
培养接班人对一个企业的发展作用重大,它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源,使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂;它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时,一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会,这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用,从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。
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62. 羊群效应 — 提升自己的判断力,不盲目跟风
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。从众心理很容易导致盲从,而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群是一种很散乱的组织,平时在一起也是盲目地左冲右撞,但一旦有一只头羊动起来,其他的羊也会不假思索地一哄而上,全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上,而且这个行业上有一个领先者(领头羊)占据了主要的注意力,那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动,领头羊到哪里去吃草,其它的羊也去哪里淘金。
第Ⅵ章
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职场中的羊群效应
在竞争激烈的“兴旺”的行业,很容易产生“羊群效应”,看到一个公司做什么生意赚钱了,所有的企业都蜂拥而至,上马这个行当,直到行业供应大大增长,生产能力饱和,供求关系失调。大家都热衷于摹仿领头羊的一举一动,有时难免缺乏长远的战略眼光。
对于我们这些职场里的人而言,往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱,大家都想去做IT;做管理咨询赚钱,大家都一窝蜂拥上去;在外企干活,成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领,看上去挺风光,于是大家都去学英语;现在做公务员很稳定,收入也不错,大学毕业生都去考公务员……
我们不是羊,我们要用自己的脑子去思考,去衡量自己。
我们应该去寻找真正属于自己的工作,而不是所谓的“热门”工作,都说“男怕入错行,女怕嫁错郎”,“热门”的职业不一定属于我们,如果个性与工作不合,努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机,任何行业和企业都不可能是“避风港”,风险永远是存在的,必须大胆而明智地洞察。
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63. 自来水哲学 — 大批量才能生产出廉价产品
以品质优良的制品,用消费者能购买的价格,像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。
提出者:日本松下电器公司创始人松下幸之助
点评:使顾客常受益,乃是企业获益的最大源泉。自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。
第Ⅵ章
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自来水哲学的由来
二战爆发前后,日本许多企业为了生存都和军队结成财团,生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险,仍以民需为主要目标,以提高民众生活的水平,改善人民生活质量,制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任,坚持独立经营,甚至在侵华战争全面爆发以后,战争管制气氛越来越浓的情况下,松下也没有放弃自己的经营思想。
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福,这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇,在日本率先采取五天工作制,实行男女工资平等制,工人到35岁就有一套自己的住宅,使松下的职工真正感到幸福。
在松下的经营史上,曾有几次危机,但松下幸之助在困难中依然坚守信念,不忘为民众服务的经营思想,使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强,所以每次都能化险为夷。
第Ⅵ章
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自来水哲学的案例
迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学,通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过,迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面,而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式,并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本,让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销,绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单,接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件,也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置,戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链,并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节(在经济学术语中,称之为"非居间化"或"脱媒")
第Ⅵ章
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64. 松下水坝经营法则 — 储存资金,以应付不时之需
提出者:日本松下电器公司创始人松下幸之助
点评:在松下幸之助的经营秘诀中,"水坝式经营法"是十分独到的。松下每每从自然、人生、社会中受到启迪,将其运用到经营管理中来。
人们修筑水坝,目的主要是蓄水,一方面拦洪,一方面提供水源,发挥发电等提供能源的作用。
水坝贮蓄是为了释放,收是为了放,如果公司的各部门能像水坝一样,即使外界形势有所变化,也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等,都应该有水坝,这样就可以保持宽裕的运营弹性。
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水坝式经营法的借鉴价值
在我国有许多的民营企业取得一时性成功之后,往往没有多长时间就走向衰退,使得企业的平均寿命只有3年左右,形成了各领风骚三五载,你方唱罢我登台的局面。造成这种局面的原因很复杂,但是不能克服过度扩张的风险是一个共同的原因。而松下就是通过水坝式经营方法克服这种风险的。这种被他自己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想,或者叫做水坝式经营哲学,为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证,是值得我们的民营企业经营者借鉴和学习的。 总而言之,水坝式经营就是说明:做任何事都要保留一点空间、一点弹性,以应付紧急状况。松下幸之助说:“只要遵循此种方法,随时做好准备,各项资源都能自如地运用,那么不论企业遇到什么困难,都能稳定地发展下去。”
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65. 巴菲特定律 — 到竞争对手少的地方投资
到竞争对手少的地方去投资,长期持有,耐心等待企业的成长为自己创造财富。
提出者:美国著名控股公司伯克希尔·哈撒韦公司董事局主席沃伦·巴菲特
根据巴菲特定律,企业要想投资成功:
①发现别人没有发现的市场空缺。
②投资别人都意识到却不屑于投资的市场空缺。
③投资已经形成竞争态势的市场领域,但一定要闯出特色。
第Ⅵ章
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巴菲特的“十二定律”
企业必须简单且易于了解。
企业过去的经营状况必须稳定。
企业长期前景必须看好。
计算企业实质价值。
以显著的价值折扣购入该股票。
长期持有并管理手中的股票,耐心等待企业的成长。
经营者必须理性。
经营者必须对股东诚实坦白。
经营者应当有勇气抵抗盲从法人机构。
考察股东权益报酬率,而非每股盈余。
计算“股东盈余”,寻找高毛利
率的公司。
对于保留的每一元钱盈余,确定公司至少已创造了一元钱的市场价值。
企业
定律
经营
定律
财务
定律
市场
定律
第Ⅵ章
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66. 吉格勒定理 — 设定高目标等于达到了目标的一部分
设定高目标等于达到了目标的一部分。除了生命本身,没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者:美国行为学家培训专家吉格.吉格勒
点评:气魄大方可成大,起点高才能至高。
不少人认为天才或成功是先天注定的。但是,世上被称为天才的人,肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么?许多人一事无成,就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力,不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力,如果缺少一个认定的高远目标,他将一事无成。设定一个高目标,就等于达到了目标的一部分。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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吉格勒定理案例
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村,只受过很短的学校教育。尽管如此,齐瓦勃却雄心勃勃,无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信,自己一定能做成大事。
18岁那年,齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地,齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上,同伴们都在闲聊,惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了,问道:"你学那些东西干什么?"齐瓦勃说:"我想我们公司并不缺少打工者,缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者,不是吗?"有些人讽刺挖苦齐瓦勃,他回答说:"我不光是在为老板打工,更不单纯为了赚钱,我是在为自己的梦想打工,为自己的远大前途打工。"抱着这样的信念,齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理,最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后,齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司,并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践,齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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吉格勒定理的启示
开始时心中就怀有一个高的目标,意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里,以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进,至少可以肯定,你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法,养成一种理性的判断法则和工作习惯。
如果一开始心中就怀有最终目标,就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标,你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下,生活质量也就趋于低劣;反之,生活则多姿多彩,尽享人生乐趣。
第Ⅵ章
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67. 卡贝定律 — 放弃有时比争取更有意义
提出者:美国电话电报公司前总裁 卡贝
点评: 卡贝指出:放弃是创新的钥匙。
瑞士军事理论家菲米尼有一句名言:“一次良好的撤退,应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”
无论个人还是企业,都要学会放弃。当然,我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断腕,就是在紧要关头,主动割爱,以期另图出路。这是一种胆略与气魄,是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西,才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。
启发:
放弃错误的、负累的
放弃不适合的
放弃小利的诱惑
第Ⅵ章
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68. 布里丹效应 — 成功始于果敢的决策
提出者:法国经院哲学家布利丹
点评:“布利丹效应”,是从一个外国成语引申而来的。十四世纪,法国经院哲学家布利丹,在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事:“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间,可是它却始终犹豫不决,不知道应该先吃哪一捆才好,结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”,被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来,人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称之为“布利丹效应”。
第Ⅵ章
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布里丹效应经典案例
有这么一则现代管理寓言,说有一企业家,随着事业发展,手下人手日增,人多嘴杂主意多,逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好,根本无法形成决策,企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能,不敢见人,整日闭门看报学经。这日,见报上介绍一个新产品,名曰"决策机",立即买来一台,并严格按照使用说明进行操作。这一来,凡有需决策之事,他进小黑屋叮叮当当按几下机器,便回身答复"行"或"不行"。手下人不明就里,直夸老板变得果断英明。一日,企业庆功,企业家酒后吐真言,英明者乃"决策机"也。手下大喜,既如此,我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了,仿制了来卖?说干就干,切割机开始工作,切开一层又一层,厚厚的彩色钢板终于被切开,核心部件露出真面目--硬币一枚,一面写着YES(行),另一面写着NO(不行)。
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68. 布里丹效应 — 成功始于果敢的决策
一.确定企业发展方向的两难选择
确定企业发展方向的两难选择主要是和企业的外部竞争策略和价值主张有关。
1.做对事还是把事做对,管理者用最高效率做一件最不该做的事,是最无价值的事。
2.要产品还是要市场,市场比产品重要。
3.要收入还是要利润,成长中的企业应侧重于市场,为此可牺牲一定利润吸引更多客户,以便实现企业的迅速成长,而成熟后的企业则应侧重于利润。
二.塑造企业文化的两难选择
塑造企业文化的两难选择主要与企业内部价值创造有关,具体往往涉及到企业的工作规范和实务。
1.任务重要还是关系重要
2.要变动还是要稳定
3.紧急优先还是重要优先
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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布里丹效应的启示
1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择,选择A,担心失去B;选择B,却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理,让我们失去了最佳的决策时机。
2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头,本来这山头是最高的,可我们看到的是其它的山比它还高,但我们到了另一个山头,却发现还是原来的山最高。
3、选择只要适合,不追求最好。
4、制定的目标要有可行性,并不断修正原目标。
如何应对“布里丹选择”
1、采用稳健的决策方式。
2、要养成独立思考的习惯。
3、严格执行一种决策纪律。
4、不要总是试图获取最多利益。
5、在不利环境中不能逆势而动。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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69. 普希尔定律 — 再好的决策也经不起拖延
在做出一项正确的决策之前,速度是关键。即使是一项好的决策,如果不能在公司中迅速形成共识,也等同于虚有。A·J·S公司副总裁普希尔认为,凡是在某些行业内的领跑者,都具有迅速做出一项正确决策的能力;思虑太多,会阻碍迅速做出决策;任何一项正确的决策,都是现在做出来的。后来人们将其总结为“普希尔定律”。
启示:人们常浪费太多时间来预测未来,以致延误了做出决策的时机。再好的决策也经不起拖延。
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70. 沃尔森法则 — 把信息和情报放在第一位
把信息和情报放在第一位,金钱就会滚滚而来。
提出者:美国企业家S·M·沃尔森
点评:你能得到多少,往往取决于你能知道多少。
要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地,你就必须准确快速地获悉各种情报:市场有什么新动向?竞争对手有什么新举措?……在获得了这些情报后,果敢迅速地采取行动,这样你不成功都难。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会,董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉,日本每年有250万婴儿出生,他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场,按每个婴儿每年最低消费2条计算,一年就是500万条,再加上广阔的国际市场,潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布,结果畅销全国,走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3,多博川本人也因此成为享誉世界的"尿布大王"。
多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机,从而取得了巨大的成功,这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要,快速对情报作出反应更重要,这就要求商家要善于根据新情况、新问题,及时调整原来的思路和方案,采取相应的对策,做到市场变我也变。
沃尔森法则经典案例
第Ⅵ章
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沃尔森法则经典案例
在与竞争对手的征战中,情报尤其重要。孙子云:知己知彼,百战不殆。如果自己处于优势,怎么都能将对手挤出竞争领域,这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的,在对击败竞争对手根本没有什么把握,市场也看不出来对自己的公司多么有利时,怎么办?精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。
20世纪60年代以前,历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年,国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会,于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手,精工舍派出了一只高素质的“间谍”队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现,欧米茄公司的计时器都是机械表式的,误差较大。要想战胜欧米茄,就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药,组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于,不久以后,一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有02秒,而欧米茄的计时器误差则在30秒以上。
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71. 哈默定律 — 天下没有坏买卖
天下没什么坏买卖,只有蹩脚的买卖人。
提出者:西方石油公司犹太人阿曼德·哈默
1924年1月16日列宁逝世,这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候,他随便走进一家商店,想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分,在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中,已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛:“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策?”“当然,我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话,我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了,而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他跑到德国和英国,花高薪聘请制造铅笔的行家里手,随后哈默回到莫斯科选址建厂。
第Ⅵ章
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还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员,给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好,对头发是如何好,还可以按摩,最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒,终于卖出了一把。第二个聪明一点,他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬,而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了,结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把!经理问是怎么做到的,他说:我到了最大的寺庙里,直接跟方丈讲,你想不想增加香火钱?方丈说想。我就告诉他,在寺最热闹的地方贴上告示,捐钱有礼物拿。什么礼物呢?一把功德梳。这个梳子有个特点,一定要在人多的地方梳头,这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头,这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。
从这两个故事可以看出:或取或舍显高下,一买一卖见智愚
71. 哈默定律 — 天下没有坏买卖
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72. 隧道视野效应 — 不能缺乏远见和洞察力
不能缺乏远见和洞察力,视野开阔,方能看得高远。
点评:一个人若身处隧道,他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
美国的一个摄制组,想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村,找到一位柿农,说要买他1000个柿子,请他把这些柿子从树上摘下来,并演示一下贮存的过程,谈好的价钱是1000个柿子给20美元。
他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元,但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片,拿到美国去却可以卖更多更多的钱。
柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中,我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的"小利益"还是能把眼光放长远一些,发现更大,但可能比较隐蔽的"大利益"呢?
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隧道视野效应的案例
现在的麦当劳,已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗,这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的,是另一个叫瑞·克罗克的人。麦当劳兄弟创立了麦当劳,最后却又失去了麦当劳,他们可以经营好一个店,却没有战略的眼光,看不到未来的趋势,所以经营了25年,一个店还是一个店,直到克罗克的出现,才把麦当劳打造成了一个王国。
一件事情重要的不是现在怎样,而是将来会怎样。要看到事物的将来,就必须有高远的眼光。看清了它的将来,坚定不移地去做,事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时,获得更大的利益。
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73. 青蛙法则 — 时刻保持危机意识
“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里,然后慢慢地给容器加热,控制在每两天升温一度的状态。那么,即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了,它也不会主动从容器中跳出来。其实,这并不是因为青蛙本身的迟钝,事实上,如果将一只青蛙突然扔进热水中,青蛙会马上一跃而起,逃离危险。
青蛙对眼前的危险看得一清二楚,但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样?
正如孟子所说:“生于忧患,死于安乐。”
第Ⅵ章
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73. 青蛙法则 — 时刻保持危机意识
1.大环境的改变能决定你的成功与失败。大环境的改变有时候是看不到的,我们必须时时注意,多学习,多警醒,并欢迎改变,才不至于太迟。
2.太舒适的环境就是最危险的时刻,很习惯的生活方式,也就是你最危险的生活方式,不断创新,打破旧有的模式,而且相信任何事都有再改善的地方。
3.要能察觉到趋势的小改变,就必须“停下来”,由不同角度来思考,而学习是能发现改变的最佳途径。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机,全国市场占有率已达42。2%,这个行业的"排头兵"却在大好形势下,充满了危机感,采取令人警醒的"末日管理法"来鞭策自身不断进取,向世界高水准冲击。集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求:要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》,一首是《国际歌》。
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74. 坠机理论 — 依赖”英雄”不如依赖机制
点评:企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施,形成一套完善制度,避免因企业的领导突然“坠机”,从而导致企业“坠机”。
一直以来,在企业管理领域,人们经常担心一个企业的命运过于依赖于某一个领导人。他才能非凡,资源丰富,个人魅力十足,他就是企业的化身,就是企业的“护身符”。可是,一旦他“坠机身亡”,企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。
在中国企业,仍然处于个别人独领风骚的时代,过于强调领导人个人的才能、魅力和声誉。领导者有魅力并不是坏事,但是一个企业或团队仅仅依靠领导者个人魅力是十分危险的。
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组织持续发展,制度的作用高于个人能力。在王石成功登顶后记者采访他时,他说:“现代企业需要制度化,需要有个团队去管理,一把手在与不在,应该能够照常运转。”另外,一个企业如果拥有清晰的流程、完善的制度,也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳办法。研究发现,在民企中由于基础管理薄弱,缺少足够可操作的运作流程,大多数的民企还停留在经验管理时代,管理的随意性很大;另外,由于民营企业大多源于家族式模式,在企业内部管理层中,各种各样的关系,而中国人很难逃避人情的桎梏,这样管理的难度就大大加大了。如果有规范的制度,制度面前人人平等,就可以在某种程度上淡化人情,甚至可以规避人情,使企业或团队内部运作流畅。
基业常青不靠“教父”,基业常青要靠“制度”。成功经理人的职责之一就是建立和健全制度。
74. 坠机理论 — 依赖”英雄”不如依赖机制
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75. 奥卡姆剃刀定律 — 不要把事情人为地复杂化
提出者:英国哲学家奥卡姆
点评:12世纪,英国奥卡姆的威廉主张“唯名论”,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要,勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀” ———简单性原则或称为奥卡姆剃刀原则。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。
第Ⅵ章
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对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换,有一个根本的解决之道,即“无情地剔除所有累赘”,这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则:保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。
1、精兵简政,不断简化组织结构。组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。
2、关注组织的核心价值,始终将组织资源集中于自己的专长。也就是说,组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务,在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样,才能确保组织集中精力,就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。
3、简化流程,避免不必要的文书作业。简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征,就是他们知道如何保持事情的简单化。
奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用
第Ⅵ章
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复杂性法则的欠缺:增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。
所有人类活动都有一种本能倾向,即增加活动过程的复杂性。但是,人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。
复杂性法则就是,“在任何过程中,人类活动的复杂性随活动步骤的数量增加而增加”,时间增加,成本越高,所犯错误可能越多。
在任何实现目标过程中,你必须随时留心能够减少步骤的方法,必须对任何复杂的过程感觉非常灵敏,因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。
简化你的工作和生活:突出重点、改善技能、授权、外包、舍弃———它们以高速度和低成本实现你的目标。
奥卡姆剃刀定律的运用
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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76. 帕金森定律 — 从自己身上找问题
提出者:英国著名历史学家诺斯古德·帕金森
点评:帕金森通过长期研究认为,机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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帕金森定律的启示
权力的危机感,是产生帕金森现象的根源。要想解决帕金森定律的症结,必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上,不受人为因素的干扰,最需要注意的,是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里,问题才能得到解决。
帕金森定律并非是老调重弹,缺乏新意,这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的首长,以权谋私,“举贤不避亲”,竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧,或欺上瞒下,或弄虚作假,或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎,“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”,亲属嫡系一个个占据着要害岗位,而一个个有能力的干才,或因有些“野心”,或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”,而受到轻用、不用,甚至倍受压制,其结果,干的不如看的,看的不如捣蛋的。
第Ⅵ章
决策是管理的心脏
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Ⅶ.创新是企业的生命
企业只有创新才可以打破常规,突破传统;只有不断创新,才能在激励的竞争中永远立于不败之地。
创新是企业发展动力的内核,是市场竞争的必然结果。
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77:达维多定律
78:路径依赖
79:跳蚤效应
80:比伦定律
Ⅶ.创新是企业的生命
第Ⅶ章
创新是企业的生命
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77. 达维多定律 — 不断创造新产品,同时淘汰老产品
提出者:英特尔公司副总裁达维多
点评:要保持领先,就必须时刻否定并超越自己。
达维多定律告诉我们:只有不断创造新产品,及时淘汰老产品,使成功的新产品尽快进入市场,才能形成新的市场和产品标准,从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点,其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润,而不是试图维持原有的技术或产品优势,才能获得更大发展。
第Ⅶ章
创新是企业的生命
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海尔彩电从创立之日起,就创造了许多让人“想不到”的产品:
拉幕式彩电:这种彩电开机时,精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开,关机时,如戏台落幕,从两侧向中间合拢关闭,让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于:开机软启动,避免了图像的闪烁对人眼的伤害;关机零闪烁,避免了强光束对屏幕中心的冲击,可以延长显像管寿命近一倍。这种彩电问世后,一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。
可以升级的彩电:海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。模块化设计,不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流,而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块,使其功能站在潮流的最前头。
家庭影院彩电: “AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统,营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果,刚一出场,在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。
事例:海尔彩电
第Ⅶ章
创新是企业的生命
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达维多定律的启示
要保持领先,就必须时刻否定并超越自己。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感,及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识:与其让别人迫使自己的产品被淘汰,不如自己淘汰自己的产品,通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
第Ⅶ章
创新是企业的生命
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78. 路径依赖 — 跑出思维定势
提出者:新制度经济学家诺斯(North, D)
诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的路径会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。
第Ⅶ章
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路径依赖的实验
有人将5只猴子放在一只笼子里,并在笼子中间吊上一串香蕉,只要有猴子伸手去拿香蕉,就用高压水教训所有的猴子,直到没有一只猴子再敢动手。 然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子,新来的猴子不知这里的“规矩”,竟又伸出上肢去拿香蕉,结果触怒了原来笼子里的4只猴子,于是它们代替人执行惩罚任务,把新来的猴子暴打一顿,直到它服从这里的“规矩”为止。试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来,最后笼子里的猴子全是新的,但没有一只猴子再敢去碰香蕉。起初,猴子怕受到“株连”,不允许其他猴子去碰香蕉,这是合理的。但后来人和高压水都不再介入,而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变,这就是路径依赖的自我强化效应。
第Ⅶ章
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为什么会产生路径依赖
因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言,一种制度形成后,会形成某个既得利益集团,他们对现在的制度有强烈的要求,只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益,哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言,一旦人们做出选择以后会不断地投入精力、金钱及各种物资,如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变,因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值,这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是造成路径依赖的主要原因。
第Ⅶ章
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路径依赖的表现方式
路径依赖有两种表现方式:自我强化和锁定。秦池酒业从一个县级小厂能迈向全国靠的就是广告,它从广告中尝到了甜头,这种收益刺激了它在第二年第三年的时候继续这一战略,不计成本地去夺取中央台广告标王,在一夜暴富以后还想一夜成为贵族;这就是自我强化。至于锁定,恋爱中的男女最容易被观察到。女孩爱上了男孩,但男孩有些屡教不改的恶习,朋友们都说放弃吧,多少次经验证明了要改是不可能的,但女孩一直执著地相信再下一次他一定会改的,就这样她拖了好多年…… 这不仅是“一叶障目”的问题,还含有路径锁定的因素。
第Ⅶ章
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79. 路蚤效应 — 管理者不要自我设限
点评:目标决定人生。“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验:生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛,它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子,这时跳蚤会跳起来,撞到盖子,而且是一再地撞到盖子。过一段时间后,你拿掉盖子,你会发现,虽然跳蚤继续在跳,但已经不能跳到一米高以上了,直至结束生命都是如此。
为什么呢?理由很简单,它们已经调节了自己跳的高度,而且适应了这种情况,不再改变。不但跳蚤如此,人也一样,有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么,可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标,就有什么样的人生!
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1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上,一个34岁的女人涉水进入太平洋中,开始向加州海岸游去。要是成功了,她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。在此之前,她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨,海水冻得她身体发麻,雾很大,她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去,千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳,而是刺骨的水温。15个钟头之后,她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后,人们把她拉上了船。而拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!
当别人告诉她这个事实后,从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧,她告诉记者,真正令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为在浓雾中看不到目标。
路蚤效应案例
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80. 比伦定律 — 失败也是一种机会
提出者:美国考皮尔公司前总裁F·比伦
点评:若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
在我们的人生旅途中,机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的,你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了,也不会后悔。因为你把握了机会,而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母,失败是一笔财富,含义也大致在此。
在行业圈子里,流传着宝洁公司的这样一个规定:如果员工三个月没有犯错误,就会被视为不合格员工。对此,宝洁公司全球董事长白波先生的解释是:那说明他什么也没干。
第Ⅶ章
创新是企业的生命
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比伦定律的启示
美国管理学家彼得·杜拉克认为,无论是谁,做什么工作,都是在尝试错误中学会的,经历的错误越多,人越能进步,这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为,没有犯过错误的人,绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说:"很多人都梦想成功。可是我认为,只有经过反复的失败和反思,才会达到成功。实际上,成功只代表你的努力的1%,它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。" 中国有句俗得不能再俗得俗语:“失败是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩。纵观全世界的历史伟人或者当今的领袖人物,无论是商场上还是政界上,成功的人中无不经历过各种各样的失败和挫折中,而能够从这些挫折和失败中不断爬起来的人都取得了成功。无论是伟人毛泽东,还是商场巨人李嘉诚,都也是经历过很多的挫折。
第Ⅶ章
创新是企业的生命
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Ⅷ.竞争决胜的智慧与策略
在这场较量中,对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理,将成为企业决定胜败的关键因素。
21世纪是一个充满竞争的时代,
企业生存的最大武器就是竞争。
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81:犬獒效应
82:零和游戏原理
83:快鱼法则
84:马太效应
85:生态位法则
86:猴子-大象法则
Ⅷ.竞争决胜的智慧与策略
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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81. 犬獒效应 — 让企业在竞争中生存
让企业在竞争中生存,困境是造就强者的学校。
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里,让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在,竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激,一种激励,也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力,竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战,我们才能成为强者。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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82. 零和游戏原理 — 在竞争和合作中达到双赢
点评:“零和游戏”是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,“零和游戏原理”之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪,人类经历两次世界大战,经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作,皆大欢喜的结局是可能出现的。
但从“零和游戏”走向“双赢”,要求各方要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要耍小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则“双赢”的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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83. 快鱼法则 — 速度决定竞争成败
提出者:美国思科公司总裁约翰.钱伯斯
点评:钱伯斯在谈到新经济的规律时说,现代竞争已“不是大鱼吃小鱼,而是快的吃慢的。”这就是快鱼法则。
在当今市场经济的激烈竞争中,几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。事实上,市场先机稍纵即逝,速度就成为了获胜的关键因素之一,此时市场的成败,就不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论,而要看“快”与“慢”了,形成“快鱼吃慢鱼”的结果。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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1.先说学会快
如今市场竞争异常激烈,市场风云瞬息万变,市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对,谁就能捷足先登,独占商机。因此,在这“快者为王”的时代,速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字,追求以快制慢,努力迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运,只有能够迅速应对市场者,才能成为市场逐鹿的佼佼者。
2.其次是学会吃
在市场上,人们往往将企业间的兼并收购比喻为“ 吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”,这是指大企业兼并小企业,有时是“小鱼吃大鱼”,通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。
快鱼吃慢鱼的启示
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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84. 马太效应 — 只有第一,没有第二
指好的愈好,坏的愈坏,多的愈多,少的愈少的一种现象。即两极分化现象。
提出者:《新约.马太福音》中的故事
点 评::一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:“你们去做生意,等我回来时,再来见我。”国王回来时,第一个仆人说“主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。”于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:“你给我的一锭银子,我已赚了5锭。”于是,国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我一直包在手巾里,怕丢失,一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说:“凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”这就是马太效应的代表格言,这种穷者越穷,富者越富的现象被称为“马太效应”。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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“马太效应”反映当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
“马太效应”在社会中广泛存在,以〖经济领域〗为例,国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点:一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为,由于资本的报酬递减规律,当发达地区出现资本报酬递减时,资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区,其结果是发达地区的增长速度减慢,而欠发达地区的增速加快,最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是,当同时考虑到制度、人力资源等因素时,往往会出现另外一种结果,即发达地区与欠发达地区之间呈现“发展趋异”的“马太效应”。又如,人才危机将是一个世界现象,人才占有上的“马太效应”将更加显现:占有人才越多的地方,对人才越有吸引力;反过来,被认可的人才越稀缺。此外,在〖科学、学术〗研究中也存在“马太效应”,研究成果越多的人往往越有名,越有名的人成果越多,最后就产生了学术权威。
马太效应的社会现象
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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85. 生态位法则 — 寻求差异竞争,实现错位经营
生态位法则也称“格乌司原理”、“价值链法则”。原指在大自然中,各种生物都有自己的“生态位”:亲缘关系接近的,具有同样生活习性的物种,不会在同一地方竞争同一生存空间。应用在企业经营上就是,同质产品 或相似的服务,在同一市场区间竞争难以同时生存。
俄罗斯人格乌司,将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物,分别放在两个相同浓度的细菌培养基中,双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快,大草履虫被赶出了培养基。
接着,格乌司又做了相反的一种试验,他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养,结果两者都能存活下来,并且达到一个稳定的平衡水平。大自然中,凡存在者就有自己的“生态位”,亲缘关系接近的,具有同样生活习性的物种,不会在同一地方竞争同一生存空间。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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生态位法则的启示
生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理,同样适用于人类,因为生物所具有的各种属性人类都具有。 每个人都必须找到适合自己的生态位,即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等,确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时,往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因,很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。
这里所说的“生态位”。包括两个方面,一是自己所处的生态环境,一是自己所需要的生态环境。所谓“生态位环境”,即自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形;社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格,性格又对人的创业有直接影响。
第Ⅷ章
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生态位法则的启示
“生态位法则”,对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。按格乌司原理,一个物种只有一个生态位,但并不排斥其他物种的侵占,如一山不容二虎,并不是说A山的老虎不能到B山,老虎饿了哪里都能去,不过去了就会发生一场生死搏斗,这种现象在商界叫市场竞争。
企业的产品在刚开始进入某个特定市场时,往往没有竞争对手,形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是,只要市场是开放的,均衡的,很快就会有其他竞争者大举进入该市场,形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大,大家尚能暂时相安无事,但随着市场份额的相对缩小,竞争就会日趋激烈。企业无论大小强弱,都要像狮子与羚羊一样训练快速奔跑,否则你就会被吃掉。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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生态位法则的启示
好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业,而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度,是看这个物种是否能延缓下去,而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来,能否长久生存下来。做企业不是百米冲刺,而是马拉松赛跑。衡量企业成功的标准不是强大,而是生存,能生存就是最好的企业,偏离自己的生态位去做强者的企业,非垮不可。
世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气公司(120年)、可口可乐公司(115年)、吉列安全剃刀公司(100年)、法国的人头马白兰地酒业公司(241年)等。而这些百年不衰的公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合,是对自己“生态位”的高度发挥。
在动物界,老虎是强者,但因为人们的开发,老虎在慢性饥饿中减少,而被视为弱者的老鼠,人们虽然天天灭,然而还是到处都有,因为老鼠的生态位没有发生根本的变化,它可以避开老鼠药和人们的棍棒生存。因此,谁适应大自然创造的法则就可以生存下来,否则就灭亡。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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86. 猴子-大象法则 — 以小胜大,以弱胜强
提出者:波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)亨德森(Bruce Henderson)
点评:大象可以踩死猴子,但猴子也可以骚扰大象,使大象遭遇挫折。 大象体积越大,猴子的胜算就越大。
大象——规模庞大的公司;
猴子——行动灵活的小公司。
任何一家公司要想成功,最重要的是在市场上竞争;要竞争,必须有市场分析和一套完整的策略。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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猴子-大象法则案例
大象:宝洁公司 猴子:哈勒尔公司
哈勒尔公司在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权,已占据美国清洁剂5%的市场,几乎50%的清洁喷液市场。后来,家用产品之王——宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题——显然,它不是宝洁的竞争对手。
按照宝洁的习惯做法,它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时,郑重其事,声势浩大。在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告:“所向披靡,大获全胜”,因此,宝洁在喜洋洋的气氛下,信心十足。
哈勒尔感到了恐惧:他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场;他要垮掉:他必须冷静下来,设置对抗的策略。
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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哈勒尔决定采取三步:1、扰乱对手的视线;2、打击对手主管人员的信心;3、限制对手产品在市场上的销售量,因为销量不佳,难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。
首先,宝洁在丹佛试销时,哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择:第一种,全部把自己的产品从货架上搬走;第二种,先中止在丹佛的广告和促销,然后停止供货,渐渐使商店无货可补。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“策略”的二种选择。哈勒尔选择了第二种,因为如果选择第一种,很容易让敌人发觉。哈勒尔成功了。宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”。
接着实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市,正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时,哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销,本来已经飘飘然的宝洁,此时却感到措手不及。
猴子-大象法则案例
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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猴子-大象法则案例
同时实施第三步,哈勒尔用广告来大肆广而告之:“优惠期有限!”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。——也就是说,宝洁的“新奇”再好,甚至即便也跟进降价,但消费者在半年内也用不着再买此类商品了!
在信心打击下,产品上市就严重滞销,宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”,在议论纷纷中,不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。
哈勒尔赢得很险。——小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理:自信,花费大量的开发、销售费用,不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声,然后,迅速打击大象的信心,把这块市场上的草木全吃光,大象看到没有食物,尽管远途跋涉而来,也只能离开这里!
第Ⅷ章
竞争决胜的智慧与策略
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Ⅸ.成也细节,败也细节
许多企业的失败,往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位,企业就不会存在问题。
细节的不等式意味着
1%的错误导致100%的失败。
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87:破窗效应
88:多米诺效应
89:蝴蝶效应
90:海恩法则
91:王永庆法则
Ⅸ.成也细节,败也细节
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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87. 破窗效应 — 及时矫正和补救正在发生的问题
提出者:美国斯坦福大学心理学家詹巴斗
点评:所谓“破窗效应”理论来自詹巴斗多年前进行的一项实验。在这项实验中,詹巴斗找了两辆一模一样的汽车,把其中一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区,而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。他把停在布朗克斯街区的那辆车的车牌摘掉,把顶棚打了个洞。结果这辆车一天之内就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的那辆车摆了一星期仍完好无损。然后,詹巴斗用锤子把那辆好车的玻璃敲了一个大洞。结果呢,仅仅过了几个小时,这辆车也被偷走了。
以这项实验为基础,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论,认为:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉,结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、繁荣。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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“破窗效应”理论告诉我们:环境对人的心理形成和行为表现具有强烈的暗示性和诱导性。环境好,不文明的举止也会有所收敛;环境不好,文明的举止也会受到影响。“破窗”的出现会助长人们的四种心理形成:
一是“颓丧心理”。因为坏了的东西没人修、环境遭破坏、制度无人遵守、有法不依、执法不严、腐败分子逍遥法外,所以对社会的信任度就会随之降低。对己对人对社会对未来缺乏信心。
二是“弃旧心理”。怀有这种“弃旧心理”的人往往是这样一种思维模式“既然已破废,既然没人管,那就随它去吧”。
三是“从众心理”。良莠不分、盲目随从、消极地规避风险与责任;甚至明知是错误的,却要“别人能够做,我就可以做;别人能够拿,我就可以拿”。而不考虑应该承担行为的后果。
四是“投机心理。 “投机心理”有时是“从众心理”的阶段性、机会性的表现,看见别人这样做过了,静观其变,无“不良”后果,认为时机成熟,开始行动。这种非光明正大之人,往往是偷鸡不成反蚀一把米,甚至付出惨痛的代价这四种心理都是可怕的,危害都是巨大的。
破窗效应的危害
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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破窗效应的破解
威尔逊和凯林在提出这个理论的时候,是有前提的,一是出现“破窗”,二是“没有及时修复”。也就是说,只有在“破窗”没有得到“及时修复”的时候,“破窗效应’,才会应验。
第一、要有“好窗”。一个有智慧的领导者,首先去领导一个环境,然后去领导人,好的环境里若是彼此间充满了鼓励与学习、体谅与互动、团结与努力,那么人们就会在正向能量的环境作用下,受到感染、受到启迪,发挥出超值的贡献。
第二,要经常“护窗”。领导者的责任就是要善于发现制度的漏洞,并及时更正过来。树立“护窗”意识,保护“护窗”行为。
第三,要及时“补窗”。西方流传的一首民谣:“丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战斗;输了一场战斗,亡了一个帝国。”可见,一个微小的事件或变化,经过不断演变放大,对其未来会造成极其巨大影响,或成为决定因素。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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破窗效应的应用实践
应用破窗效应不仅仅是古人所说,千里之堤毁于蚁穴,那只是吸取教训,非常肤浅,而管理强调的是成本效益、行为经济。大型的企业犹如千里之堤,人、事错综复杂,维护好千里之堤是有很巨大的成本,在实践中,当管理者面对各种不良现象时,层出不穷,这个时候谈防微杜渐是没有意义的,怎么样像纽约市交通警察局长布拉和“红牌效应”那样,扭转形势,解决破窗效应所产生的问题,保持持续改进和优化,才是管理者最重要的主题。
基本上,破窗效应带给我们的思路就是从小事抓起,只有全部小事都不出乱子,才能做大事。在应用实践中,最直观的“小事”就是环境卫生,要把一个地方搞干净1天、2天并不难,但是要一个地方持续1年365天都很干净,那就只有顶尖的企业才能做到。这些事情并不难,缺的只是下定决心、持之以恒、配套机制、形成文化、定期更新。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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88. 多米诺效应 — 一荣难俱荣,一损易俱损
点评:多米诺骨牌是一种用木制、骨制或塑料制成的长方形骨牌。玩时将骨牌按一定间距排列成行,轻轻碰倒第一枚骨牌,其余的骨牌就会产生连锁反应,依次倒下。
这种效应的物理道理是:多米诺骨牌竖着时,重心较高,倒下时重心下降,倒下过程中,将其重力势能转化为动能,它倒在第二张牌上,这个动能就转移到第二张牌上,第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和,再传到第三张牌上,所以每张牌倒下的时候,具有的动能都比前一块牌大,因此它们的速度一个比一个快,也就是说,它们依次推倒的能量一个比一个大。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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89. 蝴蝶效应 — 1%的错误导致100%的失败
事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的极小偏差,都将可能会引起结果的极大差异。
提出者:气象学家洛伦兹(Lorenz)
1979年12月,洛伦兹(Lorenz)在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出:一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于:蝴蝶翅膀的运动,导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生,而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化,由此引起连锁反映,最终导致其他系统的极大变化。洛伦兹把这种现象戏称做"蝴蝶效应",意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情,可能带来巨大的改变。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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军事和政治领域中的“蝴蝶效应”
可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说:
丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;
坏了一只蹄铁,折了一匹战马;
折了一匹战马,伤了一位骑士;
伤了一位骑士,输了一场战斗;
输了一场战斗,亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失,本是初始条件的十分微小的变化,但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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蝴蝶效应的案例
2003年,美国发现一宗疑似疯牛病案例,马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的,是那头倒霉的“疯牛”,受到冲击的,首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位;而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业,也受到波及,其期货价格呈现下降趋势。但最终推波助澜,将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的,还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。在全球化的今天,这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条,甚至扩散到了全球,至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口,连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。这让人联想到时下的禽流感,最初在个别国家发现的禽流感,很快波及全球,就算在没有发现禽流感的地区或国家,人们也会“谈鸡色变”。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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90. 海恩效应 — 任何不安全事故都是可以预防的
每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。它是提出一个在航空界有个关于飞行安全的“海恩法则”。要想消除这一起严重事故,就必须把这1000多起事故隐患控制住。
提出者:飞机涡轮展机的发明者德国人帕布斯.海恩
海恩法则精髓:
一是事故的发生是量的积累的结果;
二是再好的技术,再完美的规章,在实际操作层面,也无法取代人自身的素质和责任心。
同样去检查飞机发动机的涡轮扇叶,有的机械师走马观花,有的机械师却看出了扇叶上的一个细小的裂纹。
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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1.任何生产过程都要进行程序化,使整个生产过程都可以进行考量,这是发现事故征兆的前提;
2.对每一个程序都要划分相应的责任,可以找到相应的负责人,要让他们认识到安全生产的重要性,以及安全事故带来的巨大危害性;
3.根据生产程序的可能性,列出每一个程序可能发生的事故,以及发生事故的先兆,培养员工对事故先兆的敏感性;
4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度,及早发现事故的征兆;
5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患,要及时的报告,要及时的排除;
6.在生产过程中,即使有一些小事故发生,可能是避免不了或者经常发生,也应引起足够的重视,要及时排除。当事人即使不能排除,也应该向安全负责人报告,及时排除,避免安全事故的发生。
利用"海恩法则"进行生产的安全管理主要步骤如下:
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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91. 王永庆效应 — 节省1元钱等于净攒1元钱
点评:王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。 他的这个思想被台塑集团员工奉为经典,并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”.
赚钱要依赖别人,节省只取决于自己。在现实生活中,我们大多看重的是财富的创造,对于节俭似乎注意不够,有时甚至认为这是小家子气。殊不知,节俭也是理财的一部分。
王永庆法则告诉我们:
(1) 财富积累是创造和节省两种途径形成的;
(2) 节省是现代人的美德,即使世界最大的企业老板,也把节省作为自律的一项要求;
(3) 节省不分时间和地点,随时随地都应尽量节省每一分钱,节省应从细节做起;
(4) 个人不节省,无益致富;企业不节省,无益发展.
第Ⅸ章
成也细节,败也细节
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Ⅹ.打好营销这张牌
市场营销活动是企业利润实现的最终手段,在市场同质化极强的产品竞争中,营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
没有成功的营销,
就没有成功的企业。
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92:凡勃伦效应
93:"100-1=0"定律
94:鱼缸理论
95:长鞭效应
96:弗里施法则
Ⅹ.打好营销这张牌
97:250定律
98:布里特定理
99:尼伦伯格法则
100:韦特莱法则
第Ⅹ章
打好营销这张牌
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92. 凡勃伦效应 — 商品价格定得越高越能畅销
美国经济学家凡勃伦提出凡勃伦效应:商品价格定得越高越能畅销。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。
凡勃伦效应告诉我们,高端消费人群影响并带动消费行为。也可以理解为领袖的意见导向。即商品价格下降,有的消费者会认为是该商品品质滑落,或视为其独占性的丧失,而停止再购买该商品。
其实,消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受,更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象,即一些商品价格定得越高,就越能受到消费者的青睐。
第Ⅹ章
打好营销这张牌
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凡勃伦效应案例
一位禅师为了启发他的门徒,给他一块石头叫他去菜市场并且试着卖掉它,这块石头很大,很美丽。但是师父说 “不要卖掉它,只是试着卖掉它。多问一些人,然后只要告诉我在菜市场它能卖多少钱。”
在菜市场,许多人看着石头想:它可作很好的小摆件,我们的孩子可以玩,或者我们可以把它当作称菜用的秤砣。于是他们出了价。那个徒弟回来说:“它最多只能卖几个硬币。”师父说:“现在你去黄金市场,问问那儿的人。但是不要卖掉它,光问问价。”从黄金市场回来,这个门徒很高兴,说:“这些人太棒了。他们乐意出到1000块钱。”师父说:“现在你去珠宝市场那儿,低于50万不要卖掉。”他去了珠宝商那儿。他们竟然乐意出5万块钱,他不愿意卖,他们继续抬高价格。但是这个门徒说:“这个价钱我不打算卖掉它。” 这个门徒说:“这样的价钱我还是不能卖,我只是问问价。”虽然他觉得不可思议:“这些人疯了!”他自己觉得菜市场的出价已经足够了,最后他以50万的价格把这块石头卖掉了。
他回来,师父说:“不过现在你明白了,这个要看你,看你是不是有试金石、理解力。如果你不想要更高的价钱,你就永远不会得到更高的价钱。”
在这个故事中,师父要告诉徒弟是关于实现人生价值的道理,但是从门徒出售石头的过程中,却反映出一个经济规律:凡勃伦效应
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打好营销这张牌
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93. “100-1=0定律”— 让每一个顾客都满意
提出者:来源于一项监狱的职责纪律。"100-1=0"定律最初来源于一项监狱的职责纪律:不管以前干得多好,如果在众多犯人里逃掉一个,便是永远的失职。就是全部在我们看来,这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说,百无一失是极为必要的!
后来,这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中(包括服务行业),很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们:对顾客而言,服务质量只有好坏之分,不存在较好较差的比较等级。好就是全部,不好就是零。
顾客的购物标准很简单:谁对我好,谁的服务能让我满意,我就买谁的东西。100个顾客中有99个顾客对服务满意,但只要有1个顾客对其持否定态度,企业的美誉就立即归零。
第Ⅹ章
打好营销这张牌
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“100-1=0”的经典案例
有一次,一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习,路况良好,法国农场主不由哼起了小曲。可是,当车行驶到了一个荒村时,发动机出故障了。农场主又气又恼,大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时,他抱着试一试的心情,用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到,几个小时后,天空就传来了飞机声。原来,奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下,乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机,维修人员的第一句话就说:“对不起,让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主,一边开始了紧张的维修工作。不一会儿,车就修好了。“多少钱?” 法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务!”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金,听到这些简直大吃一惊,“可你们是乘飞机来维修的呀?”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。” 法国农场主很受感动,连连夸赞他们,夸赞奔驰公司。后来,奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。
100多年来,奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么?是质量,是服务!优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神,才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。
第Ⅹ章
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94. 鱼缸理论 — 发现客户最本质的需求
提出者:日本全面质量管理(TQM)专家司马正次
点评:鱼缸就象征着企业所面对的经营环境,而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸,实际深入到用户所处的环境,接触那些用户,学着和鱼儿一起游泳,了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后,跳出鱼缸,站到一个相对更高更广的环境中,重新审视分析客户状况,以发现他们最本质的需求。
国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话:“优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜,企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼,而应善于倾听顾客的声音,从流行的现象下面发现潜在的机会,在更高层次上拓展生存和发展空间。
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鱼缸理论的案例
海尔集团生产的电冰箱,就是根据不同的市场需求,生产个性化的产品,从而赢得了更大的市场。他们为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的冰箱;为广西顾客开发了有装水果用的保鲜室的冰箱……从而在不断发现和满足个性化的需求中,创造出一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”,满足消费者的潜在需求,赢得了顾客的垂青。
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95. 长鞭效应 — 加强供应链管理
长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”。
美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象,它说明供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的。”
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需求预测修正 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时,就会产生需求放大。
订货批量决策 在供应链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
价格波动 价格波动是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成的。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量,因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益,销售人员当然愿意预先多买,这样订货没有真实反映需求的变化,从而产生“牛鞭效应”。
牛鞭效应产生的原因
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短缺博弈 当需求大于供应时,理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求是在所难免的,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
库存责任失衡 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上,通常的做法是供应商先铺货,待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方,而销售商并不承担货物搬运费用;在发生货物毁损或者供给过剩时,供应商还需承担调换、退货及其它相关损失,这样,库存责任自然转移到供应商,从而使销售商处于有利地位。
应付环境变异 自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存,并且随着这些不确定性的增强,库存量也会随之变化
牛鞭效应产生的原因
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从供应商的角度看,“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果,它会导致生产无序,库存增加,成本加重,通路阻塞,市场混乱,风险增大,因此妥善解决就能规避风险,减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。
1、订货分级管理。按照帕累托定律(二八原理)对订货决实行ABC分级管理。
2、加强出入库管理,合理分担库存责任。联合库存管理策略。
3、缩短提前期,实行外包服务。订货提前期越短,订量越准确。
4、规避短缺情况下的博弈行为。面临供应不足时,供应商根据顾客以前的销售记录限额供应。
5、参考历史资料,适当减量修正,分批发……
6、提前回款期限。提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。
解决牛鞭效应的方法
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“长鞭效应”对制造业的威胁
“长鞭效应”对制造型企业极其有害,会导致库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等问题
改善性行为:
(1) 与下游企业(最好是承担最终交付工作的企业)及时沟通,共享市场/需求信息;
(2) 与上下游企业共同做出销售预测,使企业保持一直的预测结论;
(3) 如果可能,应尽量采用准确的预测模型,并将预测结果在组织内部分享;
(4) 采用VMI(供应商管理库存)模式,与供应商协同补货;
(5) 了解上下游企业的产能等信息,并将其作为计划工作的参考依据;
(6) 重新寻找合适的物流服务商(如果其服务水平低于平均水平),并对其进行定期考核;
(7) 针对历史规律采用策略性库存控制方式;
(8) 采用层次更少的分销渠道,主动进行终端市场调研(适合为最终客户服务的1-5级供应商);
(9) 持续压缩供应链时间,比如缩短订单处理时间,等等。
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“长鞭效应”对制造业的威胁
“预防性行为:
(1) 备足产能,提升生产线柔性;
(2) 准备足够的备份供应商资源或委外资源;
(3) 选择合适的管理软件,将计划功能作为重要考虑依据;
(4) 采用限制性订货条款,对频繁取消订货的企业进行处罚;
(5) 规范财务会计行为,设定合理的应收/付款约束条件;
(6) 采用订单处理优先级原则,对供应商与品类进行合理划分,并建立关联关系;
(7) 部分企业(如农产品生产)可以采取套期保值来应对市场波动,等等。
事实上,上面只是列出了一些可行的改善性行为与预防性行为,但类似CPFR(协同计划、预测与补货)等技术与模式在中国制造业的应用还存在诸多问题。制造型企业目前所能做的供应链优化行为局限于1-3级供应商,但即使是极小的改善也已带来相当明显的收益。
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96. 弗里斯法则 — 没有员工的满意,就没有顾客的满意
提出者:德国慕尼黑企业咨询顾问弗里斯
点评:因此,加大对员工满意度与忠诚度的关注,是提升企业服务水平的有效措施。企业光靠优厚的薪金、稳定的福利,很难长久地留住员工,让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作,在工作岗位上越做越开心,才能很好地发展下去。
赋予员工使命感,是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感,鼓舞企业员工去接纳公司的概念,分享公司管理者的感受及态度,认同公司的方向,并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入,更多地关心公司的成长。
让员工满意的另一个重要方法,就是为员工创造各种发展自己的机会,对他们实行成长管理。
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弗里斯法则案例
韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。
西南航空公司要求管理层要经常走近员工,参与一线员工的工作,倾听员工的心声,告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。公司总裁赫伯·克勒赫说:"实际上,顾客也并不总是对的,他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说:你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了,因为你竟然那样对待我们的员工。"正是这种宁愿"得罪"无理的顾客,也要保护自己员工的做法,使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
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97. 250定律 — 不怠慢任何一个顾客
每一位顾客身后,大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250个人的好感;反之,如果你得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。
提出者:美国著名推销员乔·吉拉德
必须认真对待身边的每一个人,因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人,就像拨亮一盏灯,照亮一大片。
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97. 250定律 — 不怠慢任何一个顾客
乔·吉拉德的250定律主要内容:
250定律:不得罪一个顾客。
名片满天飞:向每一个人推销
建立顾客档案:更多地了解顾客
猎犬计划:让顾客帮助你寻找顾客
诚实:推销的最佳策略
推销产品的味道:让产品吸引顾客
真正的销售始于售后
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98. 布里特定理 — 充分运用广告的促销作用
提出者:英国广告学专家S·布里特
点评:要推而广之,先广而告之。商品不做广告,就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波,脉脉含情,只有她自己知道。
一则好的广告,能起到诱导消费者的兴趣和感情,引起消费者购买该商品的欲望,直至促进消费者的购买行动。提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一,而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家,总是善于利用广告,提高企业和产品的"名声",从而抬高"身价",推动竞争,开拓市场。 广告在传递产品信息方面,是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告,其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益,还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成,互相促进,企业整体机能作用就能更好地得到发挥。
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布里特定理操作实务
广告计划的制定,一般由五个W和一个H来规定:
1.谁(Who)?有两层意思:
①谁做广告?广告有独家广告、联营企业广告、工商联合广告三类。具体制作分自做、请人代做、委托广告公司制作三种。
②向谁宣传?只有找准了向谁宣传,才能有针对性地确定广告策略,收到事半功倍的效果。
2.宣传什么(What)?广告的宣传对象有产品、企业形象、服务、某种概念等四类。不同的宣传对象有不同的宣传要求和不同的宣传方法。在明确了宣传对象以后还要进一步探讨宣传的重点。
3.为什么(Why)?制定广告策略时,还要明确广告宣传的直接目的。广告宣传的总目标是宣传企业、产品,吸引顾客,扩大销售。但每一个广告为实现这一总目标又有不同的策略和希望达到的直接目的。
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布里特定理操作实务
4.什么地方(Where)?广告选择在什么地方做?做到多大的范围?对广告的效果有直接影响。
5.什么时候(When)?这是计划的日程部分。包括两层内容:
①什么时候登出?特别对于新产品广告,正确选择“亮相”时机,作用很大。
②广告持续的时间。广告应该遵循“反复”的原则。只有向顾客反复宣传,才能造成深刻的影响。一般说来,广告必须定期地、反复地出现,才能取得更好的效果。从心理上说,一则单调乏味广告的重复出现,会使顾客感到厌烦,甚至反感。广告持续时间的长短一般要考虑以下三个因素:
出现率高,说明这则广告的作用仍然存在,应该持续做下去,使信息能吸引更多的新购买者。
购买频率。指购买者在一定时间内购买商品的次数。如果频率高,广告就应重复持续下去,以进一步加深购买者对这种商品的印象。
忘记率。指购买者在缺乏信息输入时的忘记速度。如果忘记率高,广告就应重复持续下去。
6.怎么做(How)?五个W一旦明确,一个H“怎么做”的问题也基本明朗了,要解决的主要问题就是选择什么广告媒体?宣传什么内容?用什么方法宣传?
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99. 尼伦伯格法则 — 成功的谈判,双方都是胜利者
提出者:美国杰出的谈判家尼伦伯格/中国学者牟传珩(苦阳子)
双赢谈判的四大原则:
1)要知道人们在谈判中,不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西,你就一定有所损失。你们要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场,而高明的谈判对手知道即使立场差别很大,双方的利益也可以是共同的,所以他们通过行动让对方改变立场,关注双方共同的利益。
2)不要把谈判局限在一个问题上。
3)不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。
4)把一些东西放回到谈判桌上,给一些额外的优惠。
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双赢的谈判应符合的标准
从商务角度来看,谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此,我们遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准:
1、谈判要达成一个明智的协议;
2、谈判的方式必须有效率;
3、谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系。
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100. 韦特莱法则 — 从别人不愿做的事做起
提出者:美国管理学家D·韦特莱
点评:先有超人之想,后有惊人之举。成功者所从事的工作,是绝大多数人不愿意去做的。
每个人都想成功,但在真正面对现实时,许多人却又表现得无所适从。慢慢地,他们会觉得成功是非常人才能办到的事,自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想,就注定了成功只是一小部分人才能达到!其实,所谓成功者,其与其他人的惟一区别就在于,别人不愿意去做的事,他去做了,而且全身心地去做。所以,成大事其实只需要那么一点点勇气。
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韦特莱法则案例
美国内战结束后,法国记者马维尔去采访林肯。问:据我所知,上两届总统都想过废除黑奴制度,《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就,可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生,他们是不是想把这一伟业留下来,给您去成就英名?
林肯:可能有这个意思吧。不过,如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气,我想他们一定非常懊丧。
马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。
林肯去世50年后,马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。
“我父亲在西雅图有一处农场,上面有许多石头。正因为此,父亲才得以以较低的价格买下。有一天,母亲建议把上面的石头搬走。父亲说,如果可以搬,主人就不会卖给我们了,它们是一座座小山头,都与大山连着。“有一年,父亲去城里买马,母亲带我们在农场里劳动。母亲说,让我们把这些碍事的东西搬走好吗?于是我们开始挖那一块块石头。不长时间,就把它们给弄走了,因为它们并不是父亲想象的山头,而是一块块孤零零的石块,只要往下挖一英尺,就可以把它们晃动。”
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韦特莱法则的启示
韦特莱法则的启示
------做别人不愿意做的事,竞争者少,事半功倍,容易成功。
每个人的智商都是差不多的,大家都想做的事,一定会竞争激烈,相对你自己来讲机会就很少了。因别人都不愿意做,所以竞争者较少,你的机会就会更多,容易取得事半功倍的效果。
------做别人不愿意做的事,无人注目,专注工作,容易成功。
做大家都想做、关注的事,你既要研发作事,又要防别人“盗窃”,还要应付各种关注,无时间工作。做别人不愿意做的事,会被别人当成“傻子”,无人注意而可以潜心研究,工作效果更明显。
------做别人不愿意做的事,需要勇气,持之以恒,容易成功。
别人不愿做的事,肯定会有众多原因的。一是做别人不愿意做的事需要勇气。
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