第五篇 護理人力資源管理
第15章 護理人力資源管理概要
人力資源管理的基本概念
定義
人力資源管理的典範轉移
人力資源管理活動內容
人力資源管理「二六二法則」
人力資源管理的運作重點
行動導向
人性導向
全球導向
未來導向
第15章 護理人力資源管理概要
第15章 護理人力資源管理概要
人力資源管理的重點
人力資源管理架構
運用人力資源管理促進組織發展的策略
使所有組織內管理者都成為人力資源管理者
執行人力資源發展規劃
確立組織發展方向
確定關鍵職位
進行人力盤點
執行人力資源管理
第15章 護理人力資源管理概要
第15章 護理人力資源管理概要
建立薪酬與獎勵制度
第15章 護理人力資源管理概要
重視護理人員的安全與健康
設計懲戒與申訴系統
重視勞資關係
第15章 護理人力資源管理概要
加強留任措施
定期進行人力盤點
定義
人力盤點的原理
人力盤點的模式
人力盤點的步驟
人力盤點的對象
人力盤點的負責人及其職責
人力盤點的前提
人力盤點的時機
第15章 護理人力資源管理概要
第15章 護理人力資源管理概要
第15章 護理人力資源管理概要
第15章 護理人力資源管理概要
結 語
護理專業的發展應以護理人員的培育、訓練為重點。在護理人力資源規劃時，應具有前瞻性，以全球導向、人性導向進行規劃，並考慮未來發展需求。
第16章 護理人才招募與甄選
前 言
護理人員的流動與招募
護理人才招募（nurse staff recruitment）
確認職缺
決定如何填補此空缺
不聘用新人
聘用新人
確認目標群體人數
通知目標群體
進行甄選
第16章 護理人才招募與甄選
護理人才甄選（nurse staff selection）
建立護理人力資料庫
進行僱用前篩選
完成應徵者資格審查
審查推薦函
測驗
聘用面試
身體檢查
作僱用決策
通知應徵者
第16章 護理人才招募與甄選
第16章 護理人才招募與甄選
結 語
「人」是組織最寶貴的資源，如何讓招募的新人都成為組織中的精英，有賴在招募和甄選時下工夫，因此做好招募和甄選計畫，用心而且嚴謹的執行計畫就顯得非常重要。本章特別提示招募的過程和甄選的流程供大家參考，希望各醫療機構都能找到最好、最適任的護理人才。
第17章 護理人力與病人分類系統
護理人力（nursing manpower）
護理人力與病患安全
護理人力與護理時數
護理時數（nursing hours）
護理人力
第17章 護理人力與病人分類系統
病人分類系統（patient classification systems）
原型病人分類系統（prototype patient classification system）
因素型病人分類系統（factor type patient classification system）
急性生理和慢性健康狀況評量表
第17章 護理人力與病人分類系統
第17章 護理人力與病人分類系統
結 語
護理人力的配置恰當與否攸關病人的照護品質，每個醫院都應重視護理人力的合理配置。在護理人力配置時應依據病人疾病嚴重度或所需之護理活動計算所需之護理時數，再依護理時數計算出足夠的人力，以維護病人的安全。不同性質的病房可選擇不同的病人分類方式，使護理人力配置與工作分配能考慮病人病情的個別需要，並以比較科學的方式運用護理人力，做好病人安全管理。
第18章 護理生涯發展
護理生涯發展的目的
使具充分的護理工作能力
使更具積極的工作意願與態度
使對醫療院所能有榮辱與共的體認
增進護理工作的滿足感
提高醫療院所的營運績效
第18章 護理生涯發展
護理生涯發展的目標
第18章 護理生涯發展
影響生涯發展的因素
第18章 護理生涯發展
護理生涯發展路徑（career paths of nursing）
臨床進階之升遷系統模式
臨床護理專業能力進階模式
第18章 護理生涯發展
第18章 護理生涯發展
第18章 護理生涯發展
護理生涯發展指引
生涯發展彈道圖
護理生涯規劃指引
護理生涯發展的構成要素
第18章 護理生涯發展
第18章 護理生涯發展
第18章 護理生涯發展
設計及執行護理教育訓練計畫
護理人員訓練發展架構
第18章 護理生涯發展
教育訓練需求的界定
第18章 護理生涯發展
護理生涯發展的方法
於護理工作中
於工作外
教育
訓練
自我進修
護理生涯發展的原則
因材施教
雙管齊下
兼顧水平與垂直發展
員工與主管共同努力
第18章 護理生涯發展
加強延長護理服務生涯的策略
第18章 護理生涯發展
結 語
護理專業整體發展與護理人員的生涯發展息息相關，每個醫療機構和護理教育機構均應重視護理生涯發展規劃與推動，讓護理人員在進入護理職場時即可看見自己的未來，並努力耕耘。護理界也應積極建立產官學互通管道，讓護理人員可以依據個人的興趣與能力，選擇未來發展的管道。
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
前 言
我國臨床護理專業能力進階制度
各層級護理專業能力及訓練重點
我國護理專業能力進階與專科護理師發展架構
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
臨床進階護理（advanced practice nursing）
發展臨床進階護理的理由
臨床進階護理的定義
美國
台灣
美國臨床進階護理的角色轉換
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
台灣專科護理師之培育計畫
成立專科護理師培育計畫暨規範委員會
專科護理師之分科
內科
外科
其他經中央主管機關指定之分科
專科護理師之執業範圍
服務對象
專科護理師之執業角色
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
醫療照護協議書內容
自主性之執業項目
授權性之執業項目
輔助性之執業項目
接受專科護理師培育之資格
專科護理師之培育計畫內容
專科護理師之甄審
筆試
實務測驗
專科護理師培育機構之條件
專科護理師證書之有效期限及展延條件
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
對未來專科護理師之培訓建議
醫療機構培育方式
學校教育之培育方式
執業護理師的教育內容
執業護理師應具備的能力
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
第19章 臨床護理能力進階
與專科護理師制度
結 語
專科護理師的發展是提升現有護理人員專業能力，擴展護理角色的具體做法。期待專科護理師的制度能朝碩士層級培育方式進行，使專科護理師具有更高的教育準備度，提供更高品質的醫療照護。
第20章 績效評核與績效面談
前 言
績效評核（performance appraisal）
定義
目的
組織面
員工面
績效評核方法
常規型評核法
行為型評核法
產出型評核法
第20章 績效評核與績效面談
績效考核常見的偏差與調整
常見的偏差（common rator errors）
績效評核偏差的調整
績效評核流程（the process of performance appraisal）
建立評核基礎
執行績效評核
擬定績效改進計畫
在職輔導與生涯發展
第20章 績效評核與績效面談
第20章 績效評核與績效面談
績效評核面談
績效評核面談的目的
面談的種類
績效評核面談的準備
事前準備
草擬個別員工績效評核面談的重點
績效評核面談的安排
第20章 績效評核與績效面談
進行績效評核面談
雙方座位安排
開場白
說明面談目的
告訴績效評核結果
鼓勵員工表達意見
雙方意見交流
設定工作目標
擬定發展計畫
確認面談結論
結束面談
第20章 績效評核與績效面談
績效評核面談後的追蹤
結 語
績效評核對醫療機構的營運與發展，有正反兩面的激勵作用，績效評核應同時進行績效面談，以便客觀檢討員工過去的得失，了解員工在工作上和發展上的需求，並與員工共同擬定未來工作目標和發展計畫，創造員工與醫療機構雙贏的目標。
第六篇 領導統馭
第21章 領導與管理
前 言
領導與管理
領導與管理
結合領導與管理的概念模式
第21章 領導與管理
第21章 領導與管理
第21章 領導與管理
領導力與管理介入對組織運作的影響
第21章 領導與管理
結 語
領導與管理是一體兩面，各階層管理者均應兼具此兩項能力，才能使組織之營運效能發揮到極致。
第22章 領導與管理
領導理論
雙類型領導（two pattern leadership）
以工作為中心的領導（job-centered leadership）
以員工為中心的領導（employee-centered leadership）
第22章 領導與管理
四個層次
第22章 領導與管理
領導連續體理論（leadership continuum theory）
第22章 領導與管理
管理方格理論（managerial grid theory）
第22章 領導與管理
權變理論（contingency theory）
路徑─目標理論（path-goal theory）
第22章 領導與管理
情境領導模式（situational leadership model）
第22章 領導與管理
結 語
領導是一種藝術，領導者應了解組織和員工的特性，選取最恰當的領導型態，以發揮最高領導效能。
第23章 高效能領導
領導者應有的觀念
管與不管的藝術
展現領導力的藝術
塑造領導文化
英雄文化
九五之尊
第23章 高效能領導
用心學習被領導與領導他人
第23章 高效能領導
領導的步驟
扭轉乾坤，重視員工的參與
向員工表明態度
與員工約法三章，以管理「制度」取代管理「人」
及時回饋
第23章 高效能領導
善用中國式領導之持經達權藝術
領導的經
建立管理團隊
知人善任
隱惡揚善
善待員工
領導的權
原則不變，方法可變
因應情境選擇最合適的領導型態
分工時應注意長短互補
第23章 高效能領導
適度授權
授權的定義
授權的好處
授權的技巧
做好時間管理
採用第五級指導
第23章 高效能領導
結 語
領導在個人與組織整合的過程中，是最具動態影響作用的因素，醫療機構各階層管理者是否能發揮其「群策群力以竟事功」的管理功能，與其個人所具的領導能力息息相關。領導能力是可以學習的，希望本篇內容能帶給大家一點提示作用。
第24章 第五級領導
前 言
概念架構
第五級領導是領導能力五個等級中最高的一級
在領導過程中強調三個重點
有紀律的員工
有紀律的思考
有紀律的行動
第24章 第五級領導
第24章 第五級領導
領導的層級
第一級 有高度才幹的個人
第二級 有所貢獻的團隊成員
第三級 勝任愉快的經理人
第四級 高效能領導者
第五級 第五級領導者
第24章 第五級領導
第五級領導人的特質
一、結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力。
二、雄心勃勃，將旺盛的企圖心投注於組織的前途上。
三、將個人名利置之度外，處處以組織的成功為念。
四、會預先妥善安排接班計畫，讓組織世代交替後依然成功。
五、做該做的事，絕不動搖。
六、在順境中會往窗外看，把功勞歸於自己以外的其他因素。
七、在逆境中會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不會歸咎 於運氣不好。
第24章 第五級領導
第五級領導的領導策略
先找對的人，再決定要做什麼
面對殘酷現實，但絕不喪失信心
堅守刺蝟原則
強調紀律的文化
建立守紀律的文化
管理「制度」不是管理「員工」
以科技為加速器
飛輪效應
第24章 第五級領導
第24章 第五級領導
結 語
每個行業都希望能從優秀邁向卓越，為追求卓越，應有第五級領導者，藉由謙虛的個性和專業的堅持，先找對的人，再決定做什麼，勇於面對殘酷的事實，堅守刺蝟原則，強調紀律的文化，有紀律的採取行動，並以科技為加速器，厚植實力，以引發飛輪效應，建立起持久的卓越績效。希望護理管理者能學習第五級領導，不僅引發護理專業發展的飛輪效應，也能成為醫療機構卓越領導人，帶動整個醫療產業的發展。
第25章 時間管理
前 言
時間管理的概念
定義
時間智商（time quotient）
心理時鐘：一時片刻
時間資源的獨特性
第25章 時間管理
錯誤的時間觀念
被時間所主宰
視時間為敵人
做時間的奴隸
視時間為神秘物
造成時間浪費的因素
內在因素
外在因素
第25章 時間管理
時間管理方法的演進及第四代時間管理
四代時間管理內涵比較
第四代時間管理的基本觀念
具有滿足人生四大需求的能力
運用農場的自然法則
發揮人類四大天賦
第四代時間管理的重點和特色
第25章 時間管理
時間管理訓練
時間管理訓練可以引導時間管理行為
時間管理行為可增強時間控制的知覺
知覺控制時間所產生的結果
第25章 時間管理
第25章 時間管理
如何做好時間管理
糾正不利於時間管理的四種觀念
建立正確的時間觀念
培養跨越時間陷阱的技巧
應用80/20原理
設定目標，擬定計畫，並安排每天的工作順序
運用「能力曲線原理」或「黃金時段原理」
第25章 時間管理
第25章 時間管理
第25章 時間管理
適當拒絕他人的請託，以避免時間的浪費
運用帕金森定律改變拖延的習慣，以避免時間的浪費
有效利用「零碎時間」
適當應付訪客，以避免時間的浪費
正確使用電話或電子郵件，以避免時間的浪費
避免造成文件滿桌，而導致時間的浪費
避免事必躬親所引起的時間浪費
第25章 時間管理
第25章 時間管理
結 語
每一個人每天的時間都只有24小時，如果要讓自己隨心所欲的做自己必須做、應該做以及想要做的事，則必須做好時間管理。
第26章 員工激勵
前 言
激勵的定義與內涵
激勵的重要性
激勵理論
需求層級理論（hierarchy of needs theory）
雙因子理論（two-factors theory）
期望理論（expected theory）
生存、關係與成長需求理論
三需求理論（trichotomy of needs theory）
第26章 員工激勵
第26章 員工激勵
第26章 員工激勵
激勵的策略
了解何種激勵對員工最有效
採用具創意的激勵方案
金錢報酬與肯定並重
在不同預算下，採用不同的激勵方案
建立良好的激勵環境
建構合理的激勵制度
做好工作設計，讓工作帶給員工激勵作用
採用向上管理
遵守激勵原則
第26章 員工激勵
結 語
凡是人都渴望獲得激勵，激勵並不是員工的特權。主管也需要被激勵，本章雖然將重點放在員工激勵，不過身為領導者／管理者，也應能自我激勵。如此，才更能以開闊的心胸來欣賞員工的表現。 激勵的方式並非一成不變，應配合時代變遷，以及員工個人對激勵的認知，做適度的修正，才能真正發揮激勵效果。
第27章 衝突管理
前 言
衝突的意義
衝突的迷思與正思
迷思
正思
衝突的來源
人際因素
第27章 衝突管理
組織因素
組織的大小與特殊性
職責界定
領導型態
獎懲制度
相互依賴關係
個人因素
第27章 衝突管理
衝突的類型（kinds of conflict）
人際內衝突（intrapersonal conflict）
趨避衝突（approach-avoidance conflict）
雙避衝突（avoidance-avoidance conflict）
雙趨衝突（approach-approach conflict）
人際間的衝突（interpersonal conflict）
認知上的衝突（cognitive conflict）
目標衝突（goal conflict）
情感衝突（affective conflict）
利益衝突（profit conflict）
行為衝突（behavior conflict）
第27章 衝突管理
衝突的過程（conflict process）
潛在衝突
感受衝突
呈現衝突
管理衡突
結果
再衝突
第27章 衝突管理
對組織衝突的影響
第27章 衝突管理
衝突管理的原則
將衝突引導到就事論事的具體事實上
擬定多重備選方案
創造出共同追求的目標
多運用幽默感
平衡雙方的權力結構
避免強迫對方妥協
引用規則或法規
第27章 衝突管理
衝突管理策略
診斷衝突
澄清具爭議性的問題
確認「關係人」的身分
評估衝突的來源
擬定衝突管理計畫
採取行動
追蹤檢討處理結果
第27章 衝突管理
第27章 衝突管理
結 語
人們對衝突的觀點已由避免談論轉而用心關注，並積極面對。護理工作面對的是病人、病人家屬以及醫療團隊所有成員，而且每天接觸非常頻繁，因此，發生人際或個人衝突事件頻傳，身為護理主管應儘量避免來自個人或人際因素的衝突，並加強「整合型」的衝突處理能力，以提升領導與管理效能。
第28章 變革管理
前 言
變革管理的定義
影響成功變革的因素
高階主管觀念的變革（reframe）
組織結構變革（restructure）
策略變革（revitalize）
能力與文化變革（renew）
變革管理最常見的障礙
高階主管在變革中最常犯的錯誤
有效變革的典範轉移趨勢
第28章 變革管理
變革理論
變革過程
解凍期
變革期
再凍期
第28章 變革管理
影響變革的力量
助力
阻力
第28章 變革管理
員工抗拒變革的關鍵因素及情緒反應
員工抗拒變革的關鍵因素
變革過程中員工的情緒反應
變革過程中員工之情緒變化曲線
第28章 變革管理
第28章 變革管理
變革成功的策略
讓員工共同參與變革行動
改變領導方式
加強變革訓練
提供必要的資源
做好員工的情緒管理
第28章 變革管理
結 語
目前很多醫療機構都在推動變革，包括組織再造、流程再造、職位再造、員工再造、制度再造……等。 最近幾年來由於消費者對醫療品質的要求不斷提高，而醫院又面臨健保支付緊縮之財務壓力，有的醫院已將組織扁平化，把原有的副主任、督導層級捨棄，有些醫院則遇缺不補，有的則採用約聘僱制度，有的醫院則變通護理照護制度，將照護服務員納入，實施技術混合照護，凡此種種，都是醫院為求生存的方法之一，身為護理管理者，應能掌握變革秘訣，做好變革管理，才能確保護理的競爭優勢。
