第十章战略性计划
本章教学目的和要求:1. 战略及其特征2. 清楚什么是正确的经营战略3. 概述战略计划过程4. 分析战略计划类型2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦2
本章讨论的问题：1.战略计划与长期计划的区别是什么？2.什么是公司层、事业层、职能层战略？它们之间的相互关系如何？3.概述战略计划过程？4.企业家与战略管理2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦3
5.分别举出多元化成功和失败的案例，分析企业在多元化过程中应注意的问题？6.对核心能力企业外扩张的3种情形任选其一以实例分析。7.试举出中外著名企业家的实例，分析企业家是如何影响企业发展的？2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦4
回顾：企业经营战略和战术决策的内容战略决策创办者、董事会或者高层管理者组织宗旨高层或中层远景目标战术决策战略方案管理者中层或基层具体目标战术方案管理者2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦5
战略计划应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织环境中的地位的计划。其任务是： 描述企业未来的状况——远景和使命陈述 战略定位——行业定位 战略选择——发展方向定位 战略实施——相应的战术计划2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦6
第一节组织的宗旨——远景与使命陈述2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦7
宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求，对于企业组织来说，有关宗旨的决策包括两方面内容：（1）经营理念为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。（2）使命或经营范围2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦8
组织的远景目标远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。☆核心意识形态：——核心价值观——核心目标☆远大的远景：10——30年的宏伟目标（BHAG）2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦9
注意： 好的远景目标能至少经受住的两种检验：A、适用性检验B、可行性检验 所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦10
第二节组织环境及其分析2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦11
一、组织环境及其影响组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约的作用。思考：1、环境和企业的关系是什么？2、环境给组织带来了什么影响？（正面影响和负面影响）2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦12
二、组织环境的构成按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响，区分为：（一）组织的一般环境因素（二）具体组织的特殊环境因素2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦13
（一）组织的一般环境因素一般环境也就是组织活动所处的大环境，包括：1、政治、法律环境2、社会、文化环境3、经济环境（最重要的因素）4、技术环境5、自然环境（天时、地利、人和）2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦14
经济环境(1)宏观经济环境：)主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。(2)微观经济环境：)主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦15
（二）组织的特殊环境因素组织的特殊环境也称为组织的任务环境 以企业为例，企业的特殊环境主要由下面几个方面因素构成：1、供应商2、顾客3、竞争对手4、政府机构及特殊利益团体2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦16
三、组织环境特征分析（一）环境的不确定性（二）所在行业的成长性（三）环境的竞争性（四）环境的合作性2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦17
（一）环境的不确定性依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：1、低不确定性：简单和稳定的环境2、较低不确定性：复杂和稳定的环境3、较高不确定性：简单和动态的环境4、高不确定性：复杂和动态的环境2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦18
（二）所在行业的成长性产品寿命周期是分析企业所在行业成长性的一种重要工具。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦19
产品寿命周期曲线销售额或销售额曲线利润成长期成熟期衰退期投入期利润额曲线时间2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦20
(1)投入期也称介绍期、引入期、诞生期，指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。(2)成长期指新产品试销成功后转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。(3)成熟期指产品销售额增长逐渐减缓乃至出现停滞甚至开始下降的阶段。(4)衰退期指产品在市场上的寿命趋于结束的阶段2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦21
（三）环境的竞争性行业的竞争性直接影响着企业的获利能力美国著名学者波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客（产品购买者）这五种竞争力量。（下图）2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦22
影响行业竞争性的五种力量潜在竞争者进入的威胁行业内的供应商顾客现有竞争者买方讨价供方讨价还价的威胁还价的威胁替代的威胁替代品2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦23
（四）环境的合作性 早在几十年前，美国的福特汽车公司、德国的大众汽车公司、日本的日产汽车公司，它们一度都视对方为竞争对手。曾几何时，福特与大众已经联手在南美洲合作生产小轿车，日产公司也与福特公司联合在美国生产汽车。 中国汽车业体现的更充分2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦24
第三节战略与战略计划2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦25
一、战略的概念战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦26
经营战略的特征：1、全局性：它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效2、长远性：指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。3、纲领性：指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。4、抗争性：指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。5、风险性：指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦27
正确的经营战略应包含的观念•全局观念•市场观念•竞争观念•效益观念•长远观念2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦28
二、战略计划的历史演变 财务预算 以预测为基础的长期计划 以外部环境分析为基础的规划 系统、权变的战略2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦29
三、战略计划的意义 使企业能够顺利发展 提高生产经营的目的性 增强管理活力 可以提高企业家素质2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦30
战略管理层次1、公司层战略： 我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略： 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦31
第四节战略计划的过程与内容2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦32
一、战略计划过程分析发现机会环境和威胁确定组织重新评价当前的宗评价制定实施组织的宗旨和目标结果战略战略旨和目标分析组织识别优势的资源和劣势
二、战略计划内容1、问题的提出和目标的确定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? …...2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦34
2、战略分析1)市场细分对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有:收入水平，年龄范围，地理位置所处行业，消费心理，购买习惯2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦35
2) 行业组织分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦36
3) 竞争对手分析 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况关键：如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物,展销会,用户调查…2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦37
3、战略选择战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦38
公司层战略类型：（1）稳定性战略(stability strategy)表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦39
（2）成长战略(Development strategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦40
核心能力企业内扩张： 前向、后向、横向一体化 同心、横向、混合多元化 市场渗透、市场开发、产品开发加强型例子：70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。核心能力企业外扩张： 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品例子：目前，西方跨国公司多采用此方法。P325—表-5-8南阳理工学院商学系梁士伦41
（3）防御战略(Defensive strategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围 收缩 剥离 清算例子:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。（4）组合战略(Combination Strategy)同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦42
事业层战略认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。 总成本领先战略以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略（特色优势）使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略（目标集聚）主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品P322—表-5-8南阳理工学院商学系梁士伦43
战略选择的误区 盲目追随他人 过分分散投资领域 排斥调整型战略 战略规划与执行的非系统性2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦44
4、战略实施与反馈无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制…...2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦45
战略评价的方法 伊丹敬之的优秀战略评价标准：日本战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；同时，企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；第三，企业的战略也要适应企业的组织结构。 努梅特战略评价四标准：英国战略学家理查德·努梅特提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、优越和可行。协调（consonance）与优越（advantage）主要用于对公司的外部评估，一致（consistency）与可行（feasibility）则200主5-5-要8用于内部评估南。阳理工学院商学系梁士伦46
第五节企业家与战略2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦47
企业家的特点企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。6对成就的高度欲望6对把握自己命运的强烈的自信6对冒险的适度的节制6勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦48
对待战略问题的思考典型的企业家典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？机会在哪里？什么结构决定了我们的我怎么向这个机会投资？组织与市场的关系？我需要什么资源？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲我怎么取得对这种资源的击最小化？控制？什么机会是适当的？什么结构是最好的？2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦49
战略管理需要高素质的企业家 战略的重点性 战略的复杂性 战略的前瞻性 战略的抽象性2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦50
企业家应具备的素质 把握重点真正的企业家决不是一天到晚都忙的不可开交的人 协调搭配企业家可以不懂得排兵布阵，但必须懂得委派合适的人去排兵布阵 适时创新企业家最基本的特质和功能就是创新 分析深刻好的企业家和普通经理人之间的差别在于周密的预测和计划能力2005-5-8南阳理工学院商学系梁士伦51
