复旦大学管理学院副院长
国家突出贡献专家
芮明杰教授
目录
一、现代组织理论
二、组织结构分析
三、组织结构演进的逻辑
一、现代组织理论
1、系统学派的组织理论
2、权变学派的组织理论
3、明兹伯格的组织结构设计理论
一、现代组织理论
组织：为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。
组织的特征：
有共同的目标或利益；
两人以上的人群；
内部进行分工协作；
有运行规则；
需要管理。
一、现代组织理论
组织理论发展至今已经历了三大阶段：
古典企业组织理论
主要代表人物：泰罗、法约尔、韦伯、穆尼、巴纳德
新古典企业组织理论
主要代表人物：梅奥、麦格雷格、马斯洛、卢因等
现代组织理论
主要代表人物：德鲁克、西蒙等。
1、系统学派的组织理论
认为组织是一个系统，一个开放的社会技术系统。
研究组织必须采用系统论的方法，从元素、结构、关联、动态均衡等各方面进行分析。
强调组织的整体系统观。
组织不仅是环境超系统中的一个开放系统，组织的内部也可以看作是由几个主要的子系统所构成，如技术子系统、结构子系统、社会心理子系统、目标与价值子系统、管理子系统。
1、系统学派的组织理论
管理子系统
生产子系统
后勤子系统
技术子系统
营销子系统
作业子系统
企业系统分析图
2、权变学派的组织理论
权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。
强调外部环境对组织结构设计的影响。组织要有足够的敏感性。
试图通过对企业分类，通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构。
2、权变学派的组织理论
伯恩斯（Tom Burns）
认为：各种具有不同程度的特点的组织系统，形成了一个连续统一体，这个统一体的一个极端是机械式的组织，另一个极端是有机式的组织。
2、权变学派的组织理论
机械式组织指封闭的、稳定的一种组织形式。特点：
工作任务专业化细分；
细分化的工作任务或职能性任务有不同要求；
实施等级制；
每个职位的权利、义务和工作方法均有精确的规定；
职位的权、责对等；
按等级制结构实行控制、权威和沟通；
组织成员间的相互影响总是纵向的；
服从纵向指挥；
对组织忠诚、对上司服从是对成员的要求；
更加重视组织内部的（而不是外部的）知识、经验和技能。
2 、权变学派的组织理论
有机式组织是指开放的、具有较强适应性的组织。特点：
强调对组织共同任务做出贡献的特殊知识和经验；
每个人的任务是动态决定的；
只在有限范围内规定权利、义务和工作方法；
控制、权威和沟通都采用网络式结构；
掌握全部信息不再局限于最高领导人；
组织内沟通是多方面的，非仅是纵向的；
沟通的内容多是信息与劝告，不是指示与决定；
对组织的贡献重要于对组织的忠诚；
更加重视组织外部环境的专门知识和技能。
2、权变学派的组织理论
机械式组织采用的条件：
环境相对稳定和确定；
目标明确而持久；
技术相对统一而稳定；
按常规活动，生产率是主要目标；
决策可以程序化，协调控制靠层次制。
2、权变学派的组织理论
有机式组织采用的条件：
环境相对不稳定和不确定；
目标多样化并不断变化；
技术复杂而易变；
有许多非常规活动，需创造性；
使用探索式决策过程，等级层次少。
2、权变学派的组织理论
B
A
E
C D
高
稳定性
低
低 适应性 高
权变组织理论中的组织
3、明兹伯格的组织理论
认为任何一个组织有五个基本部分组成，这五个部分为：战略顶层、中间层、操作层、技术机构和协同人员。
战略顶层
协同人员
中间层
技术机构
操作层
企业组织的五个部分
3、明兹伯格的组织理论
根据一个组织上述五种人群谁占据主导地位，谁就对组织的生存与发展有着最大的影响力，从而他们对该组织的组织结构设计具有最大的影响力。为此可据此对组织进行分类，分成五种类型：
简单结构（Simple structure）
小型企业或创业期的企业组织；
占主导地位的是战略顶层的个人，对组织活动进行直接的指导、监督与控制。
3、明兹伯格的组织理论
机械官僚制（Machine bureaucracy）
建立于生产、工作、管理指标化之上的组织管理体系，使企业运作规范化、行动计划化，准确一丝不苟。
专业官僚制（Professional bureaucracy）
组织依靠训练有素的专业人员进行工作，赋予他们管理基本职工工作的足够权力，组织呈现出分权的局面。
3、明兹伯格的组织理论
分部制结构（Divisionalized form）
中层管理人员占主导地位，对组织运作有最大的影响作用。因为中层管理人掌握了分部门的最大权力。
专家控制结构（Adhocracy）
专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组织结构，专家们的特定决策形成了对组织运作的最大影响。
德鲁克的观点
德鲁克（Peter Drucker）
认为：古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的重要性；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。
目标管理则是结合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，企业的目标因而也同时实现了。
目标管理的实质是用自我控制来代替上级控制，而管理过程也是将工作和人性结合的过程。
西蒙的贡献
西蒙（H. Simon）的贡献：
组织决策。组织活动分为两类：一为决策，二为日常工作。组织重点在决策。
组织平衡论：组织发展基于组织平衡，即组织为满足个人的动机而提出的效用称之为“诱因”与有助于实现组织目的的个人活动称之为“贡献”之间的均衡。
组织影响。即为了克服对个人理性决策的制约，同时把个人决策统一起来从而给个人决策以影响的组织机能。
二、组织结构分析
1、传统的组织结构
2、现代的组织结构
U 型
H 型
M 型
1、传统的组织结构
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
员工
最早的组织结构图
1、传统的组织结构
特点
没有中间管理层或者说中层管理人员微乎其微。
绝对集权。集中于所有者个人或群体。
企业经营职能初步分化。
企业缺乏升迁制度。
组织的目标是力求控制企业。
管理者
员工
管理者
管理者
员工扩充
采购部
采购部
销售部
管理者
员工
中间层
职能分化
传统组织结构的演化
2、现代组织结构
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U型结构、H型结构和M型结构。U型结构（Unitary Structure）也称“一元结构”，是现代企业最为基本的一种组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。
总经理
销售
企业组织的U型结构
生产
财务
工程
2、现代组织结构
具体形式
① 直线结构（Line Structure）
特点
直线指挥。一层一层下达。
每个单位或人只向一个上级负责。
责权利明确。
简洁明了。
2、现代组织结构
② 职能结构（Functional Structure）
基本特点：
按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。
职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。
下级必须服从上级的领导。
2、现代组织结构
职能结构图：
职能部门
管理部门
2、现代组织结构
③ 直线参谋制（Line and Staff Organization）
是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。
特点：
按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构，实行专业化分工，以加强作业管理。
这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。
直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。
职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。
2、现代组织结构
直线参谋制结构图：
L
S
L
L
L
L
S
L
L
S1
S1
L：直线机构 S：参谋机构
2、现代组织结构
H型结构（Holding Company, H – form）为控股公司结构。
H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。
2、现代组织结构
控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。
控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的整体利益。
控股公司母体内部仍有管理架构。
据控股公司所从事活动的内容，可将控股公司分为纯粹控股公司（Pure Holding Company）和混合控股公司（Mixed Holding Company）。
2、现代组织结构
纯粹控股公司运行特点：
设立的目的只是为了掌握公司的股权。
不直接从事生产经营。
通过拥有的股权来影响被控制公司的决策与运行。
母公司内部管理简单，人员不多。
2、现代组织结构
混合控股公司运行特点：
既从事股权控制，又从事某种实际业务经营。
设立的目的不仅为了股权还有战略目标。
股权控制与直线指挥两者并存。
母公司内部管理较为复杂，人员较多。
2、现代组织结构
H型结构中的子公司U型结构
H型母公司
最高决策
职能部门
人事
子公司
销售
职能部门
财务
生产
子公司
子公司
2、现代组织结构
H型结构的优缺点：
优点：
使子公司保持了较大的独立性和自由度。
规避、分散风险。
缺点：
公司战略计划难以实现与贯彻。
缺乏统一指挥的力量。
子公司难以利用总部参谋人员。
各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本。
母公司投资协调困难。
H型结构典型为美国洛克菲勒（John. D. Rockfeller）标准石油公司（Standard Oil Company）。
2、现代组织结构
M型结构（Multidivisional Structure）
亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。
M型公司结构中分成三层：
公司本部
事业部
工厂
2、现代组织结构
公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。
事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。
工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。
2、现代组织结构
事业部制典型结构图
事业部A
事业部B
事业部C
C E O
总部职能部门
总部职能部门
总部职能部门
总部职能部门
工厂A
工厂B
工厂C
职能部门
职能部门
2、现代组织结构
事业部的划分有几种类型：
按照产品大类划分，有产品事业部。
按照地区划分，有地区事业部。
按照产品、地区两类同时划分。
多事业部结构示意图
事业部总裁
事业部总裁
事业部总裁
首席执行官
营销
高级副总裁
公司总部幕僚
财务
高级副总裁
研究开发
高级副总裁
材料管理
高级副总裁
职能集团
汽车产品事业部
（职能机构）
职能集团
个人电脑事业部
（产品事业机构）
职能集团
家用电器事业部
（矩阵机构）
2、现代组织结构
M型结构的基本特征：
M型结构下可包含U型结构。
M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。
M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。
M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。
2、现代组织结构
M型结构具有信息优势。
M型结构有利于加强协调与控制。
缺点：
总部与事业部信息不对称可能加剧。
不利于事业部之间横向联系。
事业部间协调困难。
机构重复，管理成本上升。
2、现代组织结构
矩阵结构（Matrix Organization）
矩阵结构是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。
矩 阵 结 构 图
总经理
职能机构 I
职能机构 II
职能机构 III
A产品小组
B项目小组
C产品小组
2、现代组织结构
矩阵结构优点：
加强职能部门的横向联系。
对外界压力反映灵活。
集中调动资源完成任务。
缺点：
双重领导使下属无所适从。
领导责任不清。
决策延误。
美国通用动力公司航天分公司组织结构
经理
研究及
工程技术
合同管
理系统
调
度
阿波罗
规划主任
人马座
规划主任
宇宙神
武器系统
规划主任
电子产品
规划主任
可靠性
管理
辅助
产品
检验
师
律师
企业关系
基地部署
联络
常务副经理
物
资
三、组织结构演进的逻辑
1、经济学的看法
2、管理学的看法
1、经济学的看法
新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式无足轻重。
交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性，对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一步节省交易费用。
1、经济学的看法
威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展为：有限理性（Bounded rationality）和机会主义（Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种交易与各种规则结构相关联。
“有限理性”就是“主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点”。
“机会主义”则是不诚实地追求私利。
经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害”。
企业组织结构
企业组织结构
演进图
管理分工之前
（有限理性压力）
古典结构
管理
分工
集权
（有限理性压力）
U型结构
分权
缺乏监控
（机会主义）
H型结构
有效
监控
M型结构
2、管理学的看法
组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。
2、管理学的看法
企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，领导者的领导风格和企业生产经营的特点。
今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企业内信息管理系统采用有关。GE公司的组织扁平化改造，既是企业发展的需要，又是信息管理系统采用后组织结构的必然变化。
组织就是一群凡人结合起来，从事一项 或多项天才的工作。
我们需要组织。
