*
大 綱
1.對人力資源管理的正確認知與重視
1-1 人力資源之意義
1-2 爲什麽愈來愈重視人力資源管理？
1-3 人事管理與人力資源管理的差異
1-4 HR對企業所貢獻的價值
1-5 國際間人力資源管理之發展與趨勢
1-6 直線管理者必須重視人才管理
2.人力資源管理之系統思考
2-1 人力資源管理五大功能
2-2 區分直線經理與HR專業人員之責任
2-3 直線主管的四個角色與任務
2-4 直線主管如何運用人力資源部門的專業能力
2-5 策略性人力資源管理
2-6 人力資源管理的系統思考
2-7五才管理～選才、用才、育才、留才、展才
*
大 綱
3.選才管理實務運作
3-1 人力資源規劃
3-2 召聘人才流程
3-3 如何搜尋人才
3-4 吸引人才方法
3-5 選才面談技巧
3-6 甄選人才方法
3-7 案例研討～如何選聘合適人才
4.用才管理實務運作
4-1 崗位說明書
4-2 工作規範
4-3 授權技巧
4-4 目標管理
4-5 績效考核
4-6 績效發展
4-7 案例研討～如何運用人才創造績效
*
大 綱
5.育才管理實務運作
5-1 培訓需求診斷
5-2 培訓計劃擬訂
5-3 培訓管理實務
5-4 部屬指導技巧(OJT)
5-5 個人發展計劃(IDP)
5-6 學習如何學習
5-7 案例研討～如何提昇培訓績效
6.留才管理實務運作
6-1 有效溝通技巧
6-2 如何激勵部屬
6-3 培養積極心態
6-4 員工問題輔導
6-5 團隊協作共識
6-6 案例研討～如何留住優秀人才
*
大 綱
7.展才管理實務運作
7-1 職涯規劃技巧
7-2 核心能力發展
7-3 生涯晤談指導
7-4 生涯觀念突破
7-5 創造人生志業
7-6 案例研討～如何做好員工職涯規劃
8.五才管理實務問題與對策
*
Why we are here?
為什麼今天來到這裡?
*
為什麼今天來到這裡？
觀念突破
WHY
自我發現
團隊學習
*
從優秀走向卓越的企業
有紀律的員工
有紀律的行動
有紀律的思考
第五級
領導
先找對人
再決定做甚麼
面對殘酷
的現實
刺蝟原則
強調紀律
的文化
以科技
為加速器
厚植實力
突飛猛進
飛輪
飛輪逐漸累積動能
績效激勵人心, 促進團結
累積看得見的
實際績效
堅守刺蝟原則向前邁進
1+1=4 調和一致
持續運轉 持久不墜
A to A+
Good to Great
*
案例:劉課長的茫然
劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業就抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為製造課長，然而，由於每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什麼目標或願景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？
*
思考下列問題
1.為什麼劉課長會覺得茫然?
2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什麼？
3.從公司立場可以做那些努力？
*
解析1
Q.為什麼劉課長會覺得茫然?
*劉課長只侷限於某些既有知識與能力，自己並沒有成長進步
*只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業生涯的前景也需要考慮
*
解析2
Q.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什麼？
*自己會覺得個人競爭力沒有增加
*對自己的未來感到模糊
*
解析3
Q.從公司立場來看可以做哪些努力?
*公司對員工的能力成長必須關注
*公司必須關注員工的績效與價值
*公司對員工的未來發展需要關注
*
把員工當工具?
把員工當資產?
把員工當人力資源?
*
*
人力資源是什麼？
*
人力資源(Human Resource)
就是
*
*
人力資源是什麼？
人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意願
人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效
人力資源具有成長性，人才技能可以提昇、改變的
*
管理上觀念的突破!
人事導向
人力資源
導向
*
人事管理與人力資源管理之差異
以工作為中心
視員工為成本支出
操作性
視員工為工具
只重員工表現
重視稽核控制
注重眼前需求能力
以人才為中心
視員工價值資源
策略性
視員工為伙伴
重視未來績效
重視協助服務
注重培訓發展員工
人事管理
人力資源管理
*
管理思維的轉變愈來愈重視人力資源
1
生產導向
2
行銷導向
3
財務導向
4
資訊導向
5
人力資源導向
*
為什麼愈來愈重視人力資源
工作的複雜性與挑戰性，需要更有能力的員工
第一線員工要有主動解決問題的能力與權力
與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象
組織發展要考慮員工職涯發展之結合
組織重視員工創造績效與能力成長
*
情境案例：來公司的新人感到後悔
孫英傑來公司不到兩個月，他剛從學校畢業，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月後，孫英傑逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英傑開始後悔到了這間公司環境不是他想要的……
*
案例分析
為什麼孫英傑會抱怨對公司不滿意？
<原因分析>
對新進員工缺乏系統式的培訓
對新進員工沒有專人工作現場指導
上司不夠關心且缺乏溝通
*
案例教訓
真正需要的解決之道是什麼？
對人力資源要有正確認知，從選才、用 才、育才、留才、展才，應有系統思考 及作法。
主管要改變以往觀念，認為新來的員工 在工作上自己歷練就會提昇能力，其實， 常會浪費不必要的時間，且新員工心理 挫折很大。
*
HR對企業所貢獻的價值
企業轉型
組織價值提昇
核心人才掌握
*塑造創新的文化
*HR與公司策略結合
*推動變革及流程再造
*人力資本投資報酬率
．提供HR科技服務
．創建學習型工作環境
．組織發展與顧問諮詢
召募遴選
績效管理
薪酬獎勵
員工服務
留才解職
Business
Transformation
Organization
Value-Added
Core
People
*
國際間人力資源管理的發展與趨勢
＃1. 企業競爭激烈，人力資源策略愈見重要
＃2. 從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
＃3. 人力資源發展走向策略性角色
＃4. e-learning帶來培訓發展的革命性改變
＃5. 平衡計分卡使人才成為領先指標
＃6. 企業無國界發展需要更多全球化人才
＃7. 人力資源工作者扮演多重角色
＃8. 學習策略有助於績效創造
＃9. 人力資源管理是HR部門與直線部門的共同 責任
*
＃1.企業競爭激烈，
人力資源策略愈見重要
塑造願景
文化轉變
核心專長
組織轉型
流程改造
*
＃2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
智慧資本（Intellectual Capital）
腦力資本
結構資本
顧客資本
Human Resource → Human Capital
*
＃3.人力資源管理走向策略性角色
HR成為策略性伙伴
接班人培育策略
CHO, CLO, CKO
企業大學（Corporate University）
策略性的訓練發展
*
＃-learning帶來培訓發展的革命性改變
e-learning訓練策略
e-learning課程設計
e-learning教材開發
e-learning講師培育
e-learning科技應用
*
＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標
財務績效
顧客績效
流程績效
學習與創新績效
*
策略性績效管理
願 景
產業結構分析
競爭力分析
策 略
導入分析
價
值
鏈
‧
機
能
管
理
內部
流程
學習
成長
財 務
顧 客
方針管理與日常管理
企業e化
企業流程再造
職涯規劃
職能庫
教育訓練
職訓制度
人力資本
股東權益與獲利
財務績效
集資計劃
產銷通路
網路行銷
策略聯盟
客戶關係管理
客戶服務中心
*
平衡計分卡架構
願 景
策 略
目 標
員工學習和成長
內部流程
顧客
財務性
衡量指標
員工學習和成長
內部流程
顧客
財務性
任務與價值核心
我們渴望未來的陳述
活動差異
什麼是我們必須做好來完成我的策略
策略的成功是如何衡量和追蹤
*
常用的財務性衡量指標
總資產
每位員工平均總資產
總資產獲利比率
淨資產報酬率
總資產報酬率
收入/總資產
毛利
淨收入
銷售獲利比率
員工平均利潤
收益
新產品的收益
平均每位員工的收益
股票報酬率
資本報酬率
投資報酬率
經濟附加價值
市場附加價值
平均每位員工的附加價值
複合成長率
紅利
市場價值
共同成本
股東組合
股東忠誠度
現金流量
總成本
信用評等
借款
股票借款
定存利息
可收回的日銷售量
應收帳款流動率
應付帳款帳齡天數
存貨天數
存貨週轉率
*
顧客衡量指標的範例
顧客滿意度
顧客忠誠度
市場佔有率
顧客抱怨
第一次接觸中得到解決的抱怨
退貨率
每位顧客要求的回覆時間
直接價格
競爭價格
顧客總價格
顧客平均停留時間
顧客的流失
顧客保留率
顧客獲得率
新顧客收入百分比
顧客數
顧客每年銷售額
獲勝率(銷售結束/銷售接觸)
參觀公司顧客數
花費在顧客的時間
行銷成本佔銷售額的百分比
廣告數
提案數
品牌認同
回應比例
參展的次數
銷售量
花費在目標顧客的比例
每個通路的銷售額
平均顧客規模
每個員工平均的顧客數
每位顧客平均的客服成本
顧客獲利率
頻率(銷售交易數)
*
供應鏈流程衡量指標
時間
準時送達收據
訂單週期
訂單週期變化
回覆時間
預測/計劃週期
計劃週期變化佳
品質
整體顧客滿意度
流程精確度
完善的訂單履行
準時送達
完整訂單
正確的產品選擇
無損失
正確的發票
預測準確性
計劃準確性
排程遵守
成本
成品存貨週轉
未完成的銷貨天數
服務成本
現金支付成本
總運送成本
銷貨成本
運送成本
存貨運送成本
人工運送成本
其他所有成本
資訊系統
行政管理
過剩產能的成本
不足產能的成本
其它/支持
核准的例外
最低訂單數量
改變訂單時間
資訊可及性
*
學習和成長的衡量指標
參與職業或貿易社團的員工數
每位員工的平均訓練投資
平均的服務年資
員工擁有高等學歷的比例
交叉訓練的員工數
曠職率
員工流動率
員工建議
員工滿意度
分紅入股計劃
意外損失時間
每位員工的付加價值
動機指數
傑出的應徵人選
多樣率
授權指數(管理者的人數)
工作環境的品質
內部的溝通評等
員工生產力
計分卡產生數
健康提昇
訓練時數
職能覆概率
個人目標達成
領導發展
溝通計劃
可報告的意外數
員工擁有電腦的比例
策略性資訊比例
跨功能的任務指派
知識管理
違反道德行為
*
＃6.企業無國界發展需要更多全球化人才
全球化人才培育
建立全球化通識（Global Literacy）
跨文化溝通與談判
跨文化團隊之建立
*
＃7.人力資源工作者扮演多重角色
策略性伙伴（Strategic partner）
變革催化者（Change Agent）
員工前導者（Employee Champion）
行政服務專家（Administrative Expert）
*
人力資源主管(HR)的四種新角色定位
人員導向
Source：Hewlett-Packard
1.策略性伙伴
(Strategic Partner)
．任務：策略性的人力
資源管理
功能：對準策略方向
流程導向
作業面(日常運作)
策略面(長期思考)
2.變革催化者
(Change Agent)
．任務：管理公司轉型及變革
功能：提昇組織效能
3.員工的前導者
(Employee Champion)
．任務：激發員工的貢獻
功能：提供資源給員工
4.行政服務專家
(Administrative Expert)
．任務：架構HR服務平台
功能：提供HR各項服務
*
ＨＲ新角色所要具備的專長能力
策略面
1.策略性伙伴
事業經營知識
HR策略制度
影響力技巧
2.變革催化者
變革管理技巧
顧問／引導/教導
系統分析技巧
專業內容知識
流程改善技巧
資訊科技能力
顧客關係技能
服務需求評量
3.員工的前導者
工作環境評量
管理／員工發展
績效管理
人員導向
流程導向
作業面
4.行政服務專家
*
＃8.學習策略有助於績效創造
組織學習
團隊學習
個人學習
用時學習（Just-In-Time Learning）
*
＃9.人力資源管理是HR部門
與直線部門的共同責任
*
單元2
*
人力資源管理五大功能
獲取
整合
獎酬
調控
開發
*
HRM功能（1）～獲取
包括：人力資源規劃、招聘、錄用。為達成組織策略目標，HRM部門根據組織結構，確定職務說明書與員工素質要求，制定與組織目標且何的人力資源需求與供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。
*
HRM功能（2）～整合
使員工間和諧相處、協調共事，取得團體認同。員工與組織間的認知及理念可取得一致。主要的工作包括：對組織之認同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通衝突矛盾之調解與化解
*
HRM功能（3）～獎酬
針對員工對組織的貢獻給予獎酬之過程。主要工作為依員工績效表現，給予適當的工資、獎勵、福利。藉以增進員工滿意度，提高工作積極性與生產力。
*
HRM功能（4）～調控
對員工進行公平、合理的動態調整與控制。包括： 有效的員工績效考核與素質評估，依據考績結果，進行員工的晉升、調動、獎懲、離退、解僱等。
*
HRM功能（5）～開發
人力資源品質與能力的提昇，包括對員工的教育、訓練、發展、學習、歷練等。人力資源品質是指增進員工的知識、技能、態度。
*
區分直線經理與HR專業人員之責任
依據美國Harvard Business School學者對336名人力資源經理和直線經理進行HR調查研究，得到下列結論：
直線經理希望HR經理提供更多服務與諮詢
直線經理希望HR經理減少對部門之控制
直線經理希望HR經理給予更多人事權力，以便他們更有效、直接地進行員工的管理
直線經理希望有機會與HR經理共同參與人力資源政策之擬定
*
區分直線經理與HR專業人員之責任
直線經理
HR專業人員
獲取
提供職務分析的相關資訊
組織策略與人力資源計劃之協調配合
直接參與人員面試
決定人員之錄用與配置
撰寫職務分析書
擬定人力資源規劃
提供招聘服務
提供HR諮詢
*
區分直線經理與HR專業人員之責任
直線經理
HR專業人員
整合
組織與員工溝通
指導員工的合作與協調
衝突處理
資訊收集與反饋
運用HR資訊系統
擬定內部溝通制度
確保溝通渠道暢通
進行內部間協調
HR資訊系統之建立
企業文化的傳播
員工對組織認同之宣導溝通
*
區分直線經理與HR專業人員之責任
直線經理
HR專業人員
獎酬
直接進行員工績效評估
直接對員工作獎懲
能運用各種激勵措施
建立績效考評制度與績效考核方法
制定工資、福利制度
執行與監督各項獎酬制度
規劃有效的激勵措施
*
區分直線經理與HR專業人員之責任
直線經理
HR專業人員
調控
監督執行工作紀律
員工晉升、調動、解僱、辭職之決策
制定員工調控政策
審核直線經理調控決策
對直線經理執行調控
提供服務與諮詢給離退員工
*
區分直線經理與HR專業人員之責任
直線經理
HR專業人員
開發
對員工直接培訓
工作豐富化
反饋工作資訊予部屬
協助員工擬定個人發展計劃
制定員工培訓計劃
提供各項培訓服務
協助員工進行職業生涯規劃
安排主管的培訓
*
人力資源經理與部門經理之合作分工
Field HR
50%
External Consultant
30%
Line Managers
40%
Line Managers
60%
Outsource
30%
Information Technology
20%
Employees
20%
FUTURE/STRATEGIC FOCUS
DAY-TODAY/ OPERATIONAL FOCUS
PROCESS
PEOPLE
HR
30%
HR
20%
Line Managers
50%
Corporate HR
50%
*
小組研討：列出直線經理對HR經理之期望
目前現況
對HR之期望
為什麼？
*
直線主管的四種角色
短期
長期
變革管理者
文化塑造者
激勵教導者
績效創造者
對事
對人
*
績效創造者
（Performance Creator）
任務成果
品質、時效、成本
利潤、服務
無形績效
顧客滿意
員工樂意
團隊合作
*
案例：主管扮演的績效創造者
李經理擔任公司的採購經理，他很清楚了解到身為採購在公司的重要性，他所關注的績效創造包括四方面，即：品質（Q）、成本（C）、時效（D）、服務（S）
首先要確保供應商所進貨之材料或設備之品質，並符合各種規格要求（Q）
由於進料成本對公司之利潤影響極大，採購必須盡一切努力降低成本取的優勢 （C）
時效包括交期準確，以及縮短交貨的前置時間（D）
對供應要求各種服務很重要，包括提供各種資訊、訓練、以及快速解決問題之承諾 （S）
*
激勵教導者
（Motivator & Coach）
激勵工作態度
主動積極心態
勇於面對問題
扮演卓越教練
現場工作教導
觸發快速學習
*
案例：主管扮演的激勵教導者
業務部門的王經理對下屬的心態與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶來滿意的顧客，因此每週定期對部屬指導與經驗分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時，也不定期與部屬面對面溝通，了解工作困難與挫折，經常給員工打氣，並對表現好的員工立即肯定獎勵。因此，業務部門的士氣大為提高，工作績效也不斷提昇。
*
文化塑造者
（Culture Builder）
創新組織文化
績效導向文化
鼓勵學習文化
凝聚共同價值
宣導核心價值
塑造共同願景
*
案例：主管扮演的文化塑造者
企業改造是為了提昇對客戶服務及滿意度，某資訊公司曾進行長達兩年多的流程改造，並引進知名顧問公司指導。負責產品經理部門的陳協理在企業改造後，得知文化的轉型十分重要，員工不能再照以往的心態與習慣做事，他首要工作是推動部門的績效導向思維，把客戶需求放在中心位置並時時鼓勵員工加速學習，讓每個人發現自己如何具有創造價值的能力。
*
變革管理者
（Change Manager）
外在變動管理
對變動之快速回應
積極化變動為機會
內在變動管理
促發思維模式轉變
員工職涯發展創新
*
案例：主管扮演的變革管理者
變革是唯一不變的真理，孫經理身為ＯＥＭ客戶部門之主管，非常重視員工對變動的反應速度與創新作法，他日常工作上也在留意員工面對變動的反應與心態，他深知公司在面對不確定的未來變動，不論是客戶需求改變或競爭壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。
*
主管所需具備的能力
策略思考
變革創新
決策技巧
目標管理
績效考核
問題解決
願景溝通
團隊建立
衝突管理
激勵技巧
教導技巧
溝通技巧
短期
長期
對
事
對
人
變革管理者
文化塑造者
績效創造者
激勵教導者
*
直線經理如何運用
HR部門之專長
*
HR部門之專長與服務
激勵員工之技巧與工具
員工訓練之技巧與服務
外界培訓資訊與講師人才庫
員工生涯諮商技巧與服務
提供員工輔導與協助方案
績效考核與面談技巧諮詢
*
人力資源管理之系統思考
展才
留才
育才
用才
選才
*
人力資源的五才管理
用才
選才
育才
留才
展才
*
探討：人力資源管理之問題與挑戰
人力資源管理問題
育才
用才
選才
留才
展才
策略
1.沒有系統性訓練
2.欠缺資深者教導
3.沒有時間受訓
1.缺乏前瞻性人力資源規劃
2.未建立核心競爭力
3.上級之支持不夠
1.未能適才適所
2.未定位人才
3.工作指派不當
1.無生涯路徑
2.無適合技術人員之生涯規劃
3.沒有出路
1.遴選技巧不足
2.面談未能深入了解對方
3.找不到人才
1.核心人才流失
2.缺乏留才之有效方法
3.沒有激勵措施
*
單元3. 選才管理實務運作
人力資源規劃
招聘人員流程
如果搜尋人才
吸引人才方法
選材面談技巧
甄選人才方法
*
人力資源規劃
量的規劃～人力盤點
質的規劃～ 能力盤點
人力資源淨需求評估表
業務性的人力資源計劃
*
部門人力盤點表
工作職務
原有人數
增減人數
現有人數
計劃增減
備註
*
部門能力盤點表
1
2
3
4
5
6
7
統計
工作需求能力
姓名
*
人力資源淨需求評估表
第1年
2
3
4
5
需求
年初人力資源需求量
預測年內需求之增加
年底總需求
內部供給
年初已有人數
招聘人數
人員進出
退休
調遷
辭職
辭退
年底擁有人數
淨需求
不足或過剩述
新進人員損耗統計
當年人力資源淨需求量
*
業務性的人力資源計劃
招聘計劃
升遷計劃
人員裁減計劃
員工培訓計劃
組織發展計劃
人力資源確保計劃
生產力提昇計劃
*
人員招聘流程圖
人力淨需求
工作分析
招聘計劃
計劃審核
公開招聘訊息
應徵者申請
初審、發面談通知
面談與考試
甄試
分發
試用
正式錄用
*
人員招聘時主管之工作
填寫用人申請單
對新進人員之工作任務說明
訂出甄選之標準
實地有效的面談
*
如何搜尋人才
1.媒體信息
2.校園
3.專業組織
4.人脈介紹
5.網路
6.參加培訓
*
吸引人才方法
1.企業文化，發展願景
2.公司制度，福利待遇
3.工作挑戰，學習環境
4.技術創新，投資未來
5.卓越管理，績效導向
6.鼓勵冒險，善於激勵
*
選才的原則
要選擇最適合的人，而非最優秀的人
要選擇最適合的人，而非最想要工作的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人
要選擇敬業的人，而不是常換工作的人
要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨鬥的人
避免選擇太多相似的人，以免組織同質性過高
選擇具有發展潛力的人
*
訂出選才的標準
人格特質
專業知識
專業技能
人際技能
工作興趣
工作態度
其他
*
面談前的準備
深入了解任用職位之需求與任用標準
詳讀應徵者的相關資料
針對應徵者進行初步篩選工作
做好面談場地與時間安排
決定面談方式
準備面談內容與主題
*
如何進行面談
寒
暄
並
歡
迎
應
徵
者
面
談
者
簡
單
的
自
我
介
紹
導入正題
前導問題
簡單的介紹應徵工作
與本次面談的目的
閒
話
家
常
說明本次面談的計畫與程序
*
面談應達到的目的
蒐集並評估關於應徵者的各項訊息。
了解應徵者的工作動機、態度等，以決定應徵者是否適合本公司。
幫助應徵者了解工作與公司的現況與發展。
讓應徵者度公司留下良好印象，以建立企業形象。
*
如何結束面談？
在一次清查是否有遺漏重要問題或資料
鼓勵應徵者發問或表達自己意見
對可能之合適人選，可多加強對公司之印象
告訴應徵者下一步將做什麼以及通知其是否錄取之方式日期
表達前來參加的謝意
*
選才面談的提問方式
探索性的問題
行為事例的問題
測試性的問題
假設性的問題
比較性的問題
自我評估的問題
反應式的問題
解決難題式的問題
詳細查證的問題
*
面談提問（1）～探索性的問題
提問方式
問題舉例
針對應徵者的資料使用探索性的問題，可以引發其主動談話，進而達到資料蒐集的目的；此外，當應徵者的回答不夠完整時，面談主管即可根據上述所分類的三個面向，就其欠缺的部分予以進一步的澄清，或單純要求應徵者再次詳細說明其先前的回答。
如：能否請您將當時的作法說得再詳細一些？
*
面談提問（2）～行為事例的問題
提問方式
問題舉例
一般來說，我們相信人的行為是會重複的，因此，藉由了解應徵者過去的行為往往可以有助於正確評估其日後在工作上的表現。此外，在詢問此類問題時，面談主管應注意：
應徵者處於蛇模樣的情況或任務下，以致於引導出其行為？
應徵者採取了什麼行動？
上述行為所帶來的結果或轉變為何？
如：可否請你就過去的經驗舉出一個由您所負責的項目計劃？
*
面談提問（3）～測試性的問題
提問方式
問題舉例
常用於檢查應徵者在專業知識或技能上的表現。
如：請問你如何操作設備工具來幫助你的工作？
*
面談提問（4）～假設性的問題
提問方式
問題舉例
此類問題的特徵在於提供應徵者一個假設的情境或職位，以了解其對此職位或情境的規劃為何。此外，假設性的問題很容易讓應徵者將其想法及能力發揮出來，引發應徵者思考的話題。
假如我們公司給你這個銷售經理的職位，請問你能為公司創造什麼價值？
*
面談提問（5）～比較性的問題
提問方式
問題舉例
此類問題的特徵在於提供應徵者幾個選項，要求其選出最喜愛的一個（或數個），並詢問其原因。透過此類問題，面談主管通常可以發現應徵者在思考、表達、創意及溝通方面的能力。
如：你覺得擔任直線工作與擔任幕僚工作的差異在哪裡？
*
面談提問（6）～自我評估的問題
提問方式
問題舉例
其特徵在於要求應徵者評估個人的優缺點為何，或是判斷其個人成功的原因為何。利用此類問題面談主管可得知應徵者對其自我了解的程度，但也需注意應徵者將有隱藏本身弱點，突顯本身優點的傾向。
如：您認為自己最大的優點在哪裡？
*
面談提問（7）～反應式的問題
提問方式
問題舉例
針對應徵者提供的回答就其不明白或不確定之處再次予以詢問，並要求說明原因。通常，使用此類問題可以使應徵者確認或更正面談主管的對其了解，並協助面談主管驗證其針對應徵者的假設，避免錯誤或過早的結論。
如：如果我沒聽錯的話，您似乎較喜歡具有挑戰性的工作？
*
面談提問（8）～解決難題式的問題
提問方式
問題舉例
通常此類的問題是透過一個典型的工作相關問題，評估應徵者的邏輯思考能力。
如：若您的業績未達原訂目標，您將如何處理？
*
面談提問（9）～詳細查證的問題
提問方式
問題舉例
詳細查證的問題其使用的策略為循序漸進地詢問許多有關於某依特定議題的問題，並要求應徵者提出細節、例證或澄清，一般來說，其問題的使用順序為：先問一般性、開放性的問題；接著，就應徵者的回答詢問其特定的、開放式的問題；最後，再以封閉式的問題作最後的確認。
如：請談談您的專案經驗？您在專案中擔任何種職務？所以，您是負責研發的嗎？
*
面談時常犯的錯誤（1）
第一印象
刻板印象
月暈效果
弦月效果
對比效應
相似效應
*
面談時常犯的錯誤（2）
初始效應
趨中效應
勿促決定
疏於準備
既有成見
自己說太多
*
單元4. 用才管理實務運作
崗位說明書
工作規範
授權技巧
目標管理
績效考核
績效發展
*
崗位說明書
主要目的在於列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務
他是崗位責任的陳述，而不是工作活動的說明
職責才是崗位說明書之基礎
*
崗位說明書（格式）
職稱
基本職務功能
工作關係
職責
權力
績效標準
責任
*
職稱
組織圖及人事資料中所在之名稱
例：收發室主任、生產領班、地區銷售代表、採購工程師、產品設計工程師
*
基本職務功能（例）
生產領班
接受生產經理的指揮，在指定範圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業
物料經理
負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生產線索須之所有物料
檔案員
根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔
*
工作關係
明確界定員工報告管道、溝通網路，以及與他人接觸的各種關係。並且包括組織圖中的虛線關係
列出：直接上司、下屬、平行關係、公司外部
*
職責
是指員工成就可以衡量的領域
例：
準時提出部門工作報告
及時合理地答覆顧客訴怨
修理生產線工具及設備
維持所有設備之安全作業
保持存貨平衡並控制進料
查核應收款項並改正錯誤
*
權力
界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的範圍以及其他員工的直接監督權限
例：
核准請假或早退
核准六百元以下的採購申請
部門人事之懲處及獎勵
有關加薪、晉升及調職之建議
*
績效標準
意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度
包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯範圍
例：符合每日生產計劃之績效標準
每日生產件數不得少於320件
平均損壞率不得高於2%
在必須完工條件下，平均每週加班時數不得高於5%
*
責任
界定員工應負責任之範圍
例：生產領班應對生產計劃、品質標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責
*
工作規範
工作紀律
工作倫理
作業流程
管理制度
品格操守
*
授權技巧
認識授權的意義
正確授權的三個準備
工作的四種類型
主管有效授權的技巧
*
認識授權的真正意義
授與部屬執行工作的權限
委派部屬職責
建立正確的工作責任意識
*
授與部屬執行工作的權限
預算權限
行政權限
賞罰權限
關係權限
資訊權限
*
委派部屬職責之內容
應變管理
KPI
可用資源
工作目標
計畫進度
*
正確授權的三個準備
認知
心態
授權準備
情緒
*
對授權的正確認知
好的管理靠團隊合作來完成，授權可以培養團隊力
授權是指用對人才，發揮能力
授權前對部屬要教導正確觀念
授權因人而異且因情境而異
授權是借力使力，成就更大貢獻
管理的新趨勢
『權力在組織中有向下分散的趨勢，而責任卻有向上集中的傾向』
*
對授權的情緒準備
不要在壓力太大的狀況下授權
授權時要激勵部屬充滿幹勁
管理負面情緒
*
對授權的正確心態
開放心胸，分享權力
授權並不授責，本身擔負責任感
勇於嚐試之心態，力求創新
敢面對現實，負起成敗責任
做最好打算，最壞的準備
*
為什麼有些主管不能有效授權？
為什麼有些主管不能有效授權？
管理制度
主管風格
組織文化
員工
工作特性
互動因素
1.賞罰不明
2.流程混亂
3.缺乏標準
1.互信不足
2.工作默契差
3.擔心被取代
1.責任心重
2.不能放心
3.要求標準高
1.變動快速
2.要求速度
3.資訊不足
1.集權文化
2.本位主義
3.不能犯錯
1.能力不足
2.自信不夠
3.工作態度不佳
*
工作的四種類型
必須授權的工作
應該授權的工作
可以授權的工作
不能授權的工作
*
掌握授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作
Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力
Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導
Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度
Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告
Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作
*
主管有效授權的技巧
解開授權的障礙
建立授權負責的文化
教導部屬啟發態度
有效委派部屬職責
一對一面談部屬給予回饋
*
有效授權～委派部屬職責的六步驟
掌握部屬狀況，研擬委派計畫
說明委派職責，激發工作意願
傾聽部屬反應，排除抗拒因素
觀察工作進展，提供經驗指導
聽取部屬報告，給予肯定讚賞
瞭解部屬缺失，適時更正協助
*
探討：
委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素
工作負荷重，不願承擔
認為工作沒有重要感
缺乏經驗，信心不足
擔心自己能力不足
與同事比較，心理不平衡
……
*
目標管理的意義
意義：
透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。
ACTION
PLAN
DO
CHECK
溝通與激勵
績效考核
設定目標
落實執行
績效改善
*
對目標管理的觀念突破
1.被動接受
2.保守性目標
3.短期性
4.似工作上的僕人
5.硬性不變目標
6.壓迫手段
7.用危機感驅動
8.照上司意思做
9.有形績效
10.他人給的壓力
1.主動開創
2.挑戰性目標(Stretch)
3.前瞻性
4.做工作上的主人
5.彈性變動目標
6.激勵手段
7.用成就感驅動
8.給部屬自主思考
9.兼顧有形無形績效
10.自主性承諾
以往
現在→未來
*
目標設定之展開
全公司經營目標
事業群1
目標
事業群2
目標
事業群3
目標
部門1
目標
部門2
目標
部門3
目標
部門4
目標
部門5
目標
個人1
目標
個人2
目標
個人3
目標
個人4
目標
個人5
目標
個人6
目標
個人7
目標
*
目標設定過程
企業願景／使命(長期目標)
主要的成果(年度目標)
支援目標
共同目標
主要目標
主管與部屬協議目標
定期追蹤進度
個人目標
諮詢/協助
績效評估
部
門
個
人
組
織
*
設定目標的SMART原則
S (Specific) 具體明確的
M (Measurable) 能夠衡量的
A (Achievable) 可以達到的
R (Relevant) 相互關連的
T (Time-Bound) 設定期限的
*
具體明確的原則（ Specific ）
WHAT 重點項目
WHY 為什麼做
WHEN 何時完成
WHO 誰來負責
WHERE 在哪裡做
HOW 如何做
HOW MUCH 做多少
*
能夠衡量的原則（Measurable）
運用數字加以量化
營業額、利潤、費用、成本
期限、次數、天數、速度
良品率、不良率、回收率
將不易衡量對象予以量化
客戶滿意度、員工士氣、公司形象
利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點
*
可以達到的原則（Achievable）
依照本身的能力條件
依據內外部可用資源
依據市場發展的情勢
區分階段按步實施
*
相互關連的原則（ Relevant ）
公司、部門、個人目標相連結
由上而下設定目標
由外而內設定目標
由大而小設定目標
目標彼此不衝突
可運用系統圖法展開目標
*
善用系統圖法展開目標
*
設定期限的原則（ Time Bound ）
設定目標達成的時間期限
在目標執行過程，設定中間檢核點
強調行動速度與反應時間
依不同期間設定階段性目標
(年度、月份、週別、每日目標)
*
目標設定的簡單公式
定出主要
績效指標
（ KPI ）
設定KPI
數 值
（Value）
訂 出
時間期限
（Deadline）
目 標
重要度配分
(Weight)
+
+
+
*
什麼是KPI（主要績效指標）
KPI是Key Performance Indicator之簡稱
KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務…等
要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等
*
如何訂定KPI數值
從整體目標及上司要求來決定
從可行性分析來規劃
參考過去的數據與經驗
考量部門間的協調合作程度
積極展現企圖心
建立可衡量的基準值
*
定出主要績效指標（ KPI ）
KPI
‧開發新產品項目
‧達成營業收入
‧減少品質不良率
‧改善生產流程
‧降低顧客抱怨次數
‧提昇顧客服務技能
‧減少人事流動率
Value
‧3項
‧180億元
‧%以內
‧72小時
‧比去年減少20%
‧開課100小時
‧5%以內
*
目標制定表(例)
主要績效指標
(KPI)
目標數值
重要度
時間期限
負責人
1.提昇交期準確度
>95%
40%
全年
王
2.控制生產流程時間
72小時
25%
Q2
李
3.減少品質不良率
2%
20%
Q3
陳
4.控制製造成本
比去年降低
10%
15%
Q4
余
*
部門目標展開表
重點目標
基準
行動項目
類別
具體實施對象
預定完成日期
目前進度
備註
提高生產效率
年產量5400噸以上
設備處理量偏低之改善
A
增加P3421流程
12月
採購作業中
A
P1203增設
12月
採購作業中
降低設備異常事故率
A
M1222皮帶輪修改
已完成
已完成
A
M1101,M1301輸送機傳動鏈更換
已完成
已完成
A
超級篩選機汰換纖維分級機
12月
評估案呈報中
B
降低設備故障率
每月
每月統計管理
產品品質改善
客訴損失每月元/噸以下
降低設備異常
A
M1078,M1238內襯白鐵整修
已完成
已完成
A
漿品添加補液位安裝
已完成
已完成
B
品質合格率提高
每月
每月統計管理
B
降低製程異常次數
每月
每月統計管理
落實品質管制重點教育訓練
E
加強品質教育訓練
每月
每月教育
自動測試之增設
A
面漿游離度自動化測試
已完成
已完成
A
漿料pH值之自動化測試
12月
評估案呈報中
降低工安事故
傷害頻率10↓
傷害嚴重率58↓
落實5S活動
B
加強環境之整理整頓
每月
每月統計管理
不安全環境之改善
E
預測不安全環境之改善
12月
列出各點部分進行中
落實安全衛生教育訓練
E
每三、四月一次安全教育
每季
12月份安排
設備自動化精簡人員
每班精簡一人
漿一、二備漿控制室合併
D
分散式電腦遷移
90年
6月
作業中
類別說明 A.年度計劃改善案 管理活動 D.專題研究改善 E.其它
年度：90年
月份：10月
單位： 部 課（組）
頁次1/1
廠長：
副廠長：
經理：
*
員工年度工作目標表
目標設定期間：
（年月日）
填表日期：
部門代號：
職類：
職等職稱：
項次
目標名稱
達成基準
起訖時間
上級主管簽名/日期
直屬主管簽名/日期
員工簽名/日期
*
績效考核之目的
了解員工的表現
找出工作的問題
溝通認知的差距
發覺員工的能力需求
給予員工回饋及肯定
*
績效考核四步驟
Step 1 ~ 整合績效記錄
Step 2 ~ 初步績效考評
Step 3 ~ 進行績效面談
Step 4 ~ 調整績效考評
*
Step 1 ~ 整合績效記錄
現場觀察記錄員工之表現
彙總期間的工作報告
工作會議記錄及跟進結果
現場走動了解其他工作夥伴之觀點
員工自填目標達成及計劃執行報告
*
Step 2 ~ 初步績效考評
分析員工績效表現(優缺點)
採取適當的考核方法
避免績效考核之偏差
*
Step 3 ~ 進行績效面談
績效面談流程
績效面談前之準備
績效面談前提示
績效面談應避免事項
*
Step 4 ~ 調整績效考評
依據面談結果及上司之觀點做全盤考量
將部門內同仁之考評結果做整合思考
依考核名額分配基準做調整
考量組織發展需要個人能力發展
回饋告知員工考評結果及提示今後努力之方向
*
績效考核的各種方法
1.尺度評量法 (Rating)
2.排序評量法 (Ranking)
3.關鍵事件法 (Critical Incidents)
4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
5.目標管理法 (MBO)
6.評鑑中心法 (Assessment Center)
7.自我評核法 (Self Evaluation)
*
1.尺度評量法 (Rating)
意義
評估者根據表格上的評估因素，分別用.或.等級，對被評估者加以評分，然後將各項分數加總。
★優點
1.設計簡便，既經濟又易瞭解
2.評分時有較明確的範圍可遵循
3.最後評定採計算方式，較公允與準確
★缺點
1.評估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實意見
2.各項因素的採用，很難完全適合受評估者的工作特性
3.每個人對各項考績向度的評分標準可能不同，所以評估評定
上易有爭議
*
尺度評量法用表
姓 名
部門
職位
評估期間
年 月 日 起 至 年 月 日止
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
附加說明
積 極 性
協 調 性
領 導 能 力
規 劃 能 力
判 斷 能 力
理 解 能 力
團 隊 合 作
知 識 技 能
工 作 數 量
工 作 品 質
績 效 指 標
分數愈高、表示表現愈佳。 例如：『1』代表非常差；『10』代表非常好
總
分
考
核
者
考核日期
總
評
*
2.排序評量法 (Ranking)
意義
將全部受考核者的工作狀況依不同的評估向度，分別列出其等級，再依序位之高低訂其成績優劣
★優點
1.概念清楚簡單
2.避免月暈偏差
★缺點
1.因為一個人在比較時，很難會同時考慮到所有受評估
者之間的差異情況
2.評估過程中，易受接近偏差的影響
*
排序評量法
評核單位
評核期間
年 月 日 起 至 年 月 日 止
受評估者
專業
知識
溝通能力
工作態度
解決問題
工作
數量
工作品質
等級
1.張田林
2.王秀仁
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
5
9
1
10
2
3
6
7
8
4
3
9
2
4
6
8
5
7
10
1
5
10
1
2
8
3
6
7
9
4
3
5
1
4
8
9
10
7
6
2
5
9
3
6
10
2
1
7
8
4
7
9
4
6
1
3
2
10
5
8
3
10
1
6
7
4
5
8
9
2
考
核
者
考
核
日
期
總
評
*
3.關鍵事件法 (Critical Incidents)
意義
所謂關鍵事件法即由評估者將受評估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄於受評估者的資料卡上，年度評估時再以重要事例量表對照，確定員工表現。關鍵事件法最大的作用在於工作發展。因為透過評估的結果，考核者與受評估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強
★優點
1.給予員工與工作有關的回饋
2.將具體的事實提供給主管作為輔導員工的參考
★缺點
1.量表的發展需要蒐集很多重要事例並判斷各個重要事
例的好壞。這個工作往往需要花費很多時間
2.主管平時就要針對員工表現加以記錄，因此主管日常
業務中，花費在評估的時間可能就會提高
*
4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
‧意義
行為定錨法係在量化的績效尺度上，加註敘述性的績效評估標準，因而間具有關鍵事件法與評估尺度法的優點。行為定錨法發展的步驟有五:1.首先產生特殊事例 2.發展績效構面 3.重新分派事例 4.決定各事例的得分尺度 5.發展最後的量表需要特別加強
★優點
1.尺度更正確
2.標準更明確
3.可以提供具體的回饋
4.有系統地將重要事例分成各個構面，可使構面彼此之間
更為獨立
5.使用行為定錨法時不同的評估者對同一員工的評估較能
得到大致相同的結果，故行為定銢法較為一致可靠
★缺點
1.量表的發展需要蒐集很多重要事例並判斷各個重要事例的好
壞。這個工作往往需要花費很多時間
2.主管平時就要針對員工表現加以記錄，此主管日常業務中，花
費在評估的時間可就會提高
行為定錨表
姓名
職位名稱
職等
工號
評估期間 年 月 日 起至 年 月 日 止
評估向度
行為平等尺度 行為描述
備註
知
識
與
判
斷
績效極優10
績效極差
服
務
態
度
總
評
考
核
者
考核日期
此收銀員知道商品價格，故應能找出未標價或標價錯誤的商品項目。
此收銀員應知道哪些商品的價格經常變動。
此收銀員應知道各種商品的大小編號。
此收銀員在商品是否特價時，會請教其他收銀員。
此收銀員對於標價與貨品不相稱時，會在加總金額前向其他收銀員求證。
在做速查時，此收銀員在燈光一閃下，可查知某一顧客所購買的十二項商品。
此收銀員在不知道商品價格時，會直接問顧客。
與顧客或其它收銀員在上班時間聊天超過十分鐘。
休息時間一到，此收銀立即關閉出口，不顧成排等待的顧客。
9
8
7
6
5
4
3
2
1
*
5.目標管理法 (MBO)
意義
目標管理法是指部屬根據上級主管所要求的工作項目，就本身的權責範圍內與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內的工作範圍、步驟以及衡量績效的標準
★優點
1.以目標管理激勵員工工作表現
2.績效評估標準明確，員工表現達到目標即表現佳，未
達目標即表現皆待加強
★缺點
1.目標訂定的難度掌握不易
2.目標達成有時會受到外在環境的影響
*
目標管理法（MBO）
公司共同目標
績效衡量方法
部門訂定目標及衡量方法
主管為部屬定目標及衡量方法
部屬自我提出目標及衡量方法
雙方同意
依據目標定期檢討成果
部屬與主管雙向回饋
期末評核部屬績效
評核全公司績效
*
6.評鑑中心法 (Assessment Center)
意義
評鑑中心法是將很多評估中在一處辦公作業場所以外的地點，在一段期間內，運用各種方法，對每一位受評估者進行各種不同的測驗與活動。藉以對受評估者未來的潛力發展做一客觀的分析，其結果對於人力規劃及升遷決策有很大的參考價值，使得每一個人都能達到其能力與責任適當的配合，達到組織的最大效率與效能
★優點
1.採用多位評估者，評估的結果可以較為客觀、正確
2.採用多種方法，可以從不同的角度，瞭解員工的發展潛力
★缺點
1.工具的選擇或活動的設計較為費時費力
2.花費昂貴，一些中小企業可能負擔不起
*
7.自我評核法 (Self Evaluation)
意義
自我評估法乃是讓員工對於自己能力和潛力設定未來的目標，自我要求，自我發展的方法
★優點
1.當員工對自己做評估時，可能會降低自我防衛的行為，
可以更瞭解自己的不足，而予以加補充，自我啟發
2.決定自己要加強的部份，有助於個人未來目標之改進
★缺點
1.員工在自我評估時，易自我膨脹及有盲點
*
績效考核時常見的偏差
1.月暈偏差
2.邏輯偏差
3.對比偏差
4.近時偏差
5.寬鬆偏差
6.嚴苛偏差
7.趨中偏差
*
1.月暈偏差
狀況說明
「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時最佳的寫照。所謂的「月暈偏差」是評估者僅以員工表現中某一向度就形成「整體感覺」。而評估者以此「整體感覺」(對特定員工所抱持的整體証向或負向態度)擴展到對這名員工的所有評估上。即犯「月暈偏差」的評估者無法區分員工工作表現中的各個向度
改善方法
1.設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進 行所謂
「分析評定」。
2.要徹底與評估準做對比。
3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並做記錄。
*
2.邏輯偏差
狀況說明
所謂的「邏輯偏差」是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然向起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊
改善方法
1.要徹底與評估標準做對比，不要用「自以為是」的頭
腦來分析
2.徹底相信「事實資料」
3.瞭解人與人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時
乍看矛盾的行動，卻是事實
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3.對比偏差
狀況說明
有些主管往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬。在這種情況之下，會產生富於積極性的主管會認為所有的部屬是消極的；而專業知識豐富的主管會為部屬對於專業都沒什麼概念。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平
改善方法
1.瞭解自己與部屬是不同的個人
2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水準
3.不要過度自信，應積極培養有彈性的心態
*
4.近時偏差
狀況說明
通常，考核的對象間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為「近時偏差」。
改善方法
1.徹底地針對被評估者全期表現做全盤性的評量，在
日常就要勤於收集資料。
2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現，切記要以書
面記錄下來。
3.進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。
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5.寬鬆偏差
狀況說明
評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬鬆偏差」。寬鬆的評估者所給的分數，往往高於員工的實能力水準。
改善方法
1.以具體事實為根據
2.徹底與評估標準做對照，執行所謂的「絕對評價」
3.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大
化的陷阱之中
*
6.嚴苛偏差
狀況說明
與「寬鬆偏差」相反，評估者在評量過程中過於嚴厲則稱之為「嚴苛偏差」。「嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低於員工真實的能力水準。
改善方法
1.以具體事實為根據
2.徹底與評估標準做對照，執行所謂的「絕對評價」
3.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴
苛化的陷阱之中
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7.趨中偏差
狀況說明
所謂的「趨中偏差」意指考核者不願意給予工極端的分數。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容易發生這種錯誤。
改善方法
1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並做記錄
2.要徹底與評估標準做對比
3.要認真地執行對部屬的指導、培養工作
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績效面談之流程
Step1. 良好氣氛開場
Step2. 進入主題
Step3. 告知考核結果
Step4. 主管傾聽部屬自述
Step5. 探討溝通
Step6. 設定下期工作目標
Step7. 雙方面談內容
Step8. 結束面談
Step9. 整理面談記錄
*
面談記錄表
面
談
摘
要
表現優秀之工作項目
部屬自評
主管評語
1.
2.
3.
需要改進項目
1.
2.
3.
＊員工意見
＊主管評語
約談人（簽名）： 主管（簽名）： 日期：
*
績效面談前的準備
1.績效考核表事前填寫完成
2.收集完備的績效或問題事實
3.選擇適當的面談地點與時間
4.預估部屬可能出現的負面情緒及因應對策
*
如何進行工作績效面談
Do’s for Appraisal Interview
單獨面談，避免干擾
良好氣氛，切入主題
表達你的看法、建議
實際工作，就事論事
注意員工想表達內容
提供員工開放的空間
*
績效面談應避免事項
Dont’s for Appraisal Interview
不當或故意的幽默
為考核的結果抱歉
對員工做人身攻擊
激動的情緒化反映
答應你做不到的事
評估面談進行太久
與其他員工做比較
*
績效發展之意義
從現在出發到未來，員工績效如何透過指導、激勵、學習、輔導來達到未來期望的績效
*
績效發展
現在績效
未來績效
‧指出正確之方向
‧提升發展之動力
*
績效發展
‧績效追踨
‧績效輔導
*
案例研討
營業部王經理正要開始推動客戶服務改善專案，他在期初所定目標為達成顧客滿意度98%，目前現況是90%。
為了針對目標達成績效，王經理於是在會議中與部門員工溝通，分派任務目標，並且提示在專案進行中，設定檢核點，同時也很深入地溝通此計畫中的關鍵點。
然而，在進行二個月後，王經理發現外在環境變動，可能對目標之達成有相當困難，部屬們也反映無信心做到，王經理於是深入分析，發現績效達成的障礙在於公司內制度流程的不合理。因此，他採取雙管齊下，一方面修正目標的可行性，一方面向上級反映制度流程之困擾，他在對部屬的支持、溝通上盡了最大力量。
*
績效追蹤
與員工進行目標溝通
設定中間檢核點
目標修正之討論
績效障礙之發現
*
案例研討
在執行客戶服務改善專案時，王經理對部屬的心態與能力十分關注，因為他深信第一線的員工必須有能裡才能促進顧客滿意。因此他採取的下列的行動：
*針對第一線服務客戶的重點能力，訂出行為標準， 並在現場示範
* 讓員工實地演練操作，並指出做的不妥之處予以糾正
*經常到第一線現場走動，了解員工狀況並對於表現優越 之處予以肯定激勵
*面對難纏之客戶，王經理也將常給員工打氣，勉勵員工 要專注做好當下工作，不用情緒受影響
*對於績效瓶頸之處，王經理會主動調派人手來解決
*
績效輔導
對員工之肯定與激勵
激發員工鬥志
對員工能力之指導
對績效瓶頸之協助
協助員工建立積極心態
*
案例研討（１）
有關績效之資料與數據不完整時，
該怎麼辦？
*
案例研討（２）
員工與主管對績效之看法不一致，
並抱怨不公平時，該怎麼辦？
*
單元5. 育才管理實務運作
培訓需求診斷
培訓計劃擬定
培訓管理實務
部屬指導技巧(OJT)
個人發展計劃(IDP)
學習如何學習
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企業培育人才的五個途徑
教育
訓練
歷練
發展
學習
*
五種人才培育之途徑
教育 (Education)
改變一個人的思想
訓練 (Training)
改變一個人的行為(短期速效)
發展 (Development)
改變一個人的未來思想及行為
學習 (Learning)
個人自發性的思想及行為之轉變
歷練 (Empowerment)
因工作上授權，從工作磨練中領悟智慧
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從訓練轉型為績效導向
訓練導向
績效導向
注重員工之學習需求，以訓練為目的
事件導向
被動因應
偏好某一對策
依賴一種解決方案(學習)
不必考慮客戶意見
較少關心工作環境之障礙因素
只作Level Ⅰ、Ⅱ訓練評估
注重員工需要做到之事，以訓練為手段
過程導向
積極主動
歡迎多種對策
找出多種解決方案
必須與客戶共同設計課程
要找出工作環境對績效之障礙
進行Level Ⅲ、Ⅳ之訓練評估
*
教育訓練之目的
組織面
提高生產力，降低成本
提昇品質
有效解決問題
貫徹紀律，溝通共識
增進團隊合作效能
個人面
增進員工適應能力與信心
使員工發揮立即作戰力
工作安全
增進向心力，降低流動率與缺勤率
協助個人生涯發展
*
建立訓練之正確觀念
訓練部屬是主管的責任
接受訓練是部屬應盡的義務
人才之訓練是整體性、持久性計劃
訓練要重視工作實務之運用
主管應盡全力教導部屬
訓練是要花錢與花時間的
工作現場訓練(OJT)是整體訓練中最重要的部份
訓練要能符合需求，以提昇績效為目的
教育訓練要以價值創造導向取代功能活動導向
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培訓的ADDIE流程
Assessment of Needs 需求評量
Design Course 課程設計
Develop Materials 開發教材
Implementation 推廣執行
Evaluation 評估成效
*
訓練的三大領域
SDP
OJT
OFF
*
OFF-JT
(集中訓練；OFF Job Training)
（意義）：把有同樣訓練需求之學員集合一起，暫時離開工作崗位，施以整體之訓練。
（適用範圍）：
適於原則性、基礎性、系統性之知識與
技能的訓練
適於高度專業知識、技能之訓練
適於新知、情報之傳授
*
OJT
（工作現場訓練；ON Job Training）
（意義）：經由工作現場之實地指導，促使學習者將訓練所得之知識、技能與工作等連在一起，通常由直屬上司扮演教練之角色。
（適用範圍）：
針對個人之狀況與需求，施以重點之訓練
(因才施教)
最適合與本身工作相關之知識、技能訓練
*
SDP
（自我啟發；Self Development Program）
（意義）：有效學習來自於個人自發動機與上進心，經由自我要求與學習模式，將訓練內容化為自己能力之過程。
（適用範圍）：
經由個人自我了解、掌握自我需求與能力狀況
個人之間存在個別差異，學習要靠自發的動力
（特色）：基本上，訓練是針對個人為對象，SDP是任何訓練的臨門一腳
*
教育訓練體系範例
工作外訓練 (OFF-JT)
公司內部 (OFF-JT)
公司外部 (OFF-JT)
企業人教育
專門教育
個別研修
O
J
T
職 級
處長級以上
經、副理級
襄 理 級
一 般 人 員
︵依單位需要不定時自行實施︶
階層別訓練
職能別訓練
海內外留學
自 修
戰略決策能力研修
組織能力開發研修
進階管理研修
基礎管理研修
一般訓練新進人員
進階訓練資深人員
業務主管專門技能訓練
人員訓練金融業務
人員訓練一般業務
推廣技巧進階
一般性專題講演
產業分析與金融趨勢專題講座
金融研修中心訓練
新產品技術訓練
外部研修講座
研究所在職進修
國外考察進修
英日語研修支援
函授教育支援
*
訓練藍圖之例～基層主管
第一階段
（一年內）
第二階段
(
一年以上
)
業務技能
A11
主管之角色任務
3H
A12
成本意識
3H
A13
基本管理技能
6H
A14
目標管理與績效考核
3H
A15
人力資源管理
3H
A16
管理與基準
3H
A17
工作效率
3H
A18
智慧財產之保護
3H
A19
簡報技巧
3H
A21
電腦化管理
3H
A22
成本分析與控制
3H
A23
思考邏輯
3H
A24
時間管理技巧
6H
A25
ＯＪＴ技巧
6H
A26
法務常識
3H
A27
Ｋ
.
Ｊ
.
法
6H
A28
ＭＴＰ管理才能訓練
32H
人際技能
B11
關心與助人技巧
3H
B12
有效溝通技巧
6H
B13
人際合作技巧
3H
B14
基本激勵技巧
3H
B21
組織內之溝通協調
3H
B22
員工問題分析處理
6H
B23
有效面談技巧
6H
B24
團隊共識之建立
3H
自我成長
C11
自我分析
2H
C12
自我激勵技巧
3H
C21
生涯規劃
3H
C22
自我管理
3H
*
