研究领域：制度经济学
产业价值链的组织分析和治理研究
方世建 徐肖伟
（中国科学技术大学商学院，合肥，230026）
摘要：本文从组织的视角对产业价值链的生成机理、组织特性、及其治理展开研究。文章认为，产业价值链上各企业拥有的资源不同，对其增值的贡献不同。权力的分布取决于资源的分布，产业价值链上权力分布非对称。拥有核心资源的企业掌握产业价值链上的主要控制权和剩余索取权，各企业拥有资源的变化会导致权利结构的改变。
关键词：价值链 组织特性 治理
The organizational analysis and governance research of
industrial value chain
FANG Shi-jian XU Xiao-wei
（The Management Department, The University of Science and the Technology of China, Hefi, 230026）
Abstract: This paper develops the research of the formation principal, organizational characters, and the governance of the industrial value chain from the perspective of organization. We find that the different resources of the member enterprise determine the different contribution to the value added to the value chain. The different distribution of the resources determines that of the control rights, which is thus asymmetric. The enterprises owing the core resources possess the main control rights and the residual claim rights, and the change of the resource can lead to the variation of the structure of the control rights.
Keywords: value chain; organizational characters; governance
作为创新组织的价值链及其理论概述
经济全球化给企业带来了新的机遇，同时也引发了残酷的世界性竞争。技术的不断突破加速了新经济时代的到来，现有市场随着新时代的到来发生着深刻的变化，许多重大商机都要求融合各种技能和资源，已经很少有企业能独家拥有所需的全部技能和资源，组织创新、合作竞争成为一种趋势。产业价值链这种企业间合作的准一体化组织已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，开始被视为一种重要的组织创新形式。
波特(1985)在《竞争优势》中提出价值链理论，认为企业的价值链(Value Chain)（如图1所示）是以独特的方式连接在一起的基本活动和辅助活动。基本活动包括内部物流（采购、存货等）、生产、外部物流（库存和分销）、销售和营销以及服务（交易商支持和客户服务）；辅助活动包括基础部门（计划、财务、信息服务、法律），技术开发（研发、产品设计），以及人力资源开发和管理。企业各种生产经营活动，都是围绕企业创造价值最大化的目标展开的。
麦肯锡（Mckinsey）管理咨询公司（1991）曾提出一个相对简单的价值链模型，认为价值的增值包含技术开发、产品设计、制造、营销、分销以及服务等六种纵向的不同活动。价值链模型可作为一种工具广泛用于分析企业竞争优势的源泉。
计划、财务、信息服务、法律
价
研发、产品设计
人力资源开发与管理
采购
存货
生产
仓储
销售
服务
值
辅助
活动
基础
活动
图1. Porter价值链模型
Kaplinsky（2000）在波特的价值链模型基础之上进行了扩展，把企业间的联系考虑进去，包括产业间价值链和产业内价值链。按照Kaplinsky的观点，产业价值链（industrial value chain）是指以某项核心资源为基础，以价值增值、创造为目标的、具有相互衔接关系的涉及原料采集和运输、设计研发、半成品和成品的生产、分销、售后服务等若干纵向企业价值活动的集合（下文称产业间价值链为价值链）。
价值链是一个动态的系统，组成价值链的企业集合是不断变化的。这种变化表现在两个方面：一是企业集合的组成关系和结构发生变化，即价值链各环节的企业相互间地位、关系发生变化；二是价值链内企业的结构发生根本变化，即价值链延伸、拓展，甚至是在原有的价值链中衍生出新的价值链。
价值链是企业内外经济活动组成的系统，而不是一些独立活动的简单组合。在企业内部是由基本活动、辅助活动组成的相互交叉、相互影响的价值增值、价值创造系统；在企业外部，则是由企业与其供应商、生产商、销售商、甚至客户相协同所组成的更大的“价值系统”（Value System）（如图2所示）。
供应商 生产商 销售商 售后服务
图2. 产业价值链系统
从现有的研究看，价值链理论在帮助企业剖析其竞争力和竞争优势，制定竞争战略和策略等诸多方面是一种十分有效、便利的分析工具，但很少有人探究价值链自身的组织特征及其在价值增值、价值创造中的组织协调作用。
价值链的组织特性
价值链作为一种重要的组织创新形式，我们很自然地要问这样的组织是怎样产生的？它具有什么特性？组织间是如何运作、协调的？等等一系列问题。本文试图对这些问题进行研究，并进一步对价值链展开治理分析。
（1）内生不稳定性
价值链是由具有独立经济利益的多个主体组成的经济联合体，多家企业合作，技能、资源互补，共同参与竞争，胜过单打独斗的思想显然具有吸引力。但各个行为主体间由于利益的不一致，在一定的情况下，出现意见分歧也很自然。市场是不断变化的，未来具有不确定性，行为主体理性有限，缔结的合约是不完全契约。缔约主体间易于发生冲突，使整条价值链具有内生不稳定性。
在价值链运作的过程中，常常会出现若干种不同的前进方向可供选择，期望各方能心平气和地商讨，顺利达成一致意见，并做出决策是一种奢望。当集体行动难以形成时，合作各方会停顿下来，就未来的发展展开争论。停顿的次数越多，合作竞争的代价越大。解决价值链这种内生不稳定性需要两个合作的先决条件：一是各方希望竞争中获胜的愿望是共同的和坚定的；二是在不稳定环境下和未知领域中要具有忍耐力。
（2）资源互补性
从交易费用经济学角度看，价值链上各企业的合作是一种基于分工基础上的企业间交易。各行为主体在自身领域提供具有比较优势的资源，作为可交易元素。换句话说，具有比较优势的可交易元素是选择价值链成员企业的基本原则，是价值链的生成因素，只有拥有可交易元素的企业才有可能相互交易，成为价值链上的合作主体。
成员企业的资源交易具有两种类型：核心资源与核心资源的互补性交易、核心资源与普通资源的互惠性交易，核心资源是指品牌、关键技术、资金等，两种交易形成的控制权结构不同。根据经济学原理，只要达成互惠交易，即可产生消费者剩余和生产者剩余，在不产生外部性的条件下，完成交易的价值链上企业都增加了效用，价值链实现了增值。另外，价值链上，成员企业通过合作而共享渠道、品牌、技术、信息等“公共设施”也会增加自身的效用，如：享受规模经济的好处，有效降低成本，原本没有市场竞争力的企业，由于加入价值链，也分享了价值链的竞争优势，这同样可以间接地带来价值增值。
（3）控制权不对等
不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。从流程上，价值链组织如图3所示。
辅助资源
核心资源
辅助资源
边缘资源
辅助企业1 核心企业 辅助企业2 边缘企业
图3 产业价值链组织
（4）组织专用性
资产专用性（asset specificity）即一种专门化的投资，不能重新调配做其他用途，或由其他用户使用，否则将带来生产价值的损失。套用威廉姆森的说法，组织也可能具有专用性，是指由于相互交易的组织间特定的生产投资、组织间关系、信任的制约使组织不能调配做其他的经济活动，而只能采用相互匹配、协调的组织都认可的、特定的方式来行动，否则就会受到抵制，进而影响到整体运行的绩效。价值链上，成员企业的组织专用性内涵表现为：
信任资本、关系资本
研究表明信任是在社会互动中产生的(Granovetter,1985;Gulati,1998)，行为体之间的联系越紧密、交往越多，彼此就越了解，分享信息和产生的共识就越多；共同的合作不断产生利益，会使他们之间产生充分的信任。价值链合作中相互依存的成员企业保持并积累这种基于长期交易所形成的信任，成为各企业的“信任资本”（Albach,1980）。不仅如此，威廉姆森（1985）指出“长期合作的交易主体之间的相互联系中，能够产生附加的、交易特有的节约。亲密关系有可能实现信息交流的节约（communication economies）：随着经验的积累而逐渐形成了一套专用的语言，即使在意思上有细微差别，也可以通过敏感的方式用信号示意并被理解。”青木昌彦（Aoki,1984）指出，成员组织结合在一起，经过一段时间的磨合，会使组织间产生一种特殊的生产力，如果对其中一些成员组织做出更换，这种生产力就会受到破坏。两位大师说的都是长期交易关系会培养出基于信任的具有附加生产力的关系资本。
交互抵押的专用性投资 （cross-hostage specificity investment）
威廉姆森（Williamson,1983）曾提出的传统抵押模型，认为合作企业的一方以“抵押”方式进行专用性投资，激励行为主体保持合作关系的持续性，表现出合作的“弹性”，提高重谈的可能性，促进二者之间的合作。现实中价值链上常常发生交互的抵押性投资，如沃尔玛公司要求使用沃尔玛公司分销渠道的特许企业做出电子数据交换（EDI）系统投资。由于EDI系统只能专用于沃尔玛公司，对受许企业来说，这种投资是一项专用性的抵押投资。对沃尔玛本身来说，其针对特定的受许企业投资建立的分销渠道也是具有专用性的。即价值链中合作企业均都作出“承诺”，形成一种“相互套牢”（mutual hold-up）的局面，一方的机会主义行为可能导致另一方的报复，这样在一定程度上，双方的选择权受到限制，相互具有一定的不可替代性(Barney & Ouchi 1986;Jackson,1985)。双边的相互抵押使价值链中的各企业具有一定程度的专用性，并显著减少这种合作关系中的“套牢”行为。也就是说，“套牢”恰恰成为价值链企业间解决道德风险和机会主义行为而建立的一种激励、约束机制。即价值链上的企业并不试图解决“套牢”问题，而是利用“套牢”作为显示自身诚实守信和对合作共赢的坚定信念。因此，交互专用性投资成为价值链上企业约束自身和其他企业的手段。
（5）共享资源
企业的资源观认为，企业拥有的异质性资源所具有的价值性、稀缺性、不可模仿性和组织性是企业获取竞争优势的源泉，较好地解释了企业绩效差异的内在原因。企业获得竞争优势可通过三条途径：一是在企业内部开发出有价值的异质性资源，直接获得竞争优势；二是以新方式改造传统优势形成新的有价值的资源；三是通过要素市场交易得到普通资源，经过企业所拥有的特殊能力进行整合和重新配置，转化为异质性资源，间接获取竞争优势。
这种以企业作为基本竞争单元的理论分析，不能适用于价值链这种新的组织形式。价值链是市场与科层结构之间的一种混合型组织，当以价值链作为基本的竞争分析单元时，必然涉及到一类研究企业竞争优势时所未涉及的重要资源，这类资源同样是有价值的、稀缺的、难以模仿的和具有组织性的，它们是存在于价值链内部和链上各企业之间的俱乐部产品，对价值链外部企业具有排他性，为价值链上企业所共享。如：共享的渠道、信息、品牌、关键技术等，通过规模经济降低边际投入成本、生产成本；共享良好的声誉、品牌，提高市场份额和盈利能力，实现整体竞争优势。资源互补的企业通过合作实现的共享渠道、信息、技术、规模经济、竞争优势、声誉、品牌等资源是价值链最为显著特征，是价值链的竞争优势所在。
（6）学习、创新的便利性
Carayannis等曾总结道,“在经济学中，学习被认为是可触摸的、可量化的价值增值活动；在管理学中，学习被看作是持续竞争效率的源泉；而在创新理论中，学习则被认为是创新效率的源泉。” Teece认为学习既是一个个体化的过程，又是一个组织化的过程。对于组织化过程的学习来说，它是一个社会或集体现象，要求共同的交流基础和协调的探索程序。累积性学习（accumulative learning）和适应性学习（adaptive learning）是组织学习的两种基本形式，价值链上的适应性学习不仅包括对外部环境的适应性，还包括成员企业间的适应性。价值链中的共享资源，提供了一个沟通、协调的平台，组织间信息传递快、障碍少、隐性知识（Tacit Knowledge）内部化成本低，使组织具有一种学习、创新的便利性。另外，价值链内企业通过便利性的学习、创新实现核心资源、技术的积累可能导致各自的价值贡献产生相对变化，进而影响各环节企业在价值链中的权利、地位。图4为价值链组织与组织特性间的关系。
组织
专用性
信任资本、关系资本
交互抵押的专用性资产投资
图4价值链组织与组织特性
价值链的治理分析
现代企业法人治理结构要解决的是所有权和经营权分离所引发的委托代理问题。因此，企业的治理结构常常可以简化为委托代理关系。但价值链的治理却不能如此简化，因为以企业为基本分析单位和以价值链为基本分析单位是根本不同的。价值链的组织特征对其治理有着至关重要的影响。不同性质的资源是价值链治理分析的起点，价值链上权利的配置受到资源的强约束。
企业的契约理论认为，企业控制权主要是投票权，谁掌握了董事会投票权，企业控制权就归谁（张维迎，1995）。价值链上不同，谁拥有核心资源，谁就拥有主要的控制权。这可以从两个方面来解释。第一，经济学是从最大化原则出发来研究控制权问题的，在确定控制权的归属时，其依据是控制权归谁才有助于价值链的效益最大化。依此逻辑，拥有价值链上核心资源的企业对价值链的价值增值贡献最大，因此，应该获得主要的控制权，主导价值链的治理。第二，从市场的角度看，竞争和价格是市场的两个基本构件，普通资源在市场上竞争激烈，替代品多，在交易中，普通资源的拥有者只能被迫接受较低的交易价格。核心资源是稀缺的、有价值的、不可替代的、难以模仿的，在市场中竞争者少，甚至无竞争者，处于垄断地位，必然会获得高的价格。两种资源的拥有者合作，普通资源的拥有者只能处于附属地位，核心资源的拥有者掌握控制权。
价值链治理本质上是一个关于价值链资源所有权安排的契约，现代企业理论强调：企业的剩余控制权与剩余索取权应尽可能匹配，即权力与责任（风险）的分布尽可能对称；剩余索取权应尽可能配置给企业中最重要的成员，因为他们的工作积极性对企业绩效至关重要；剩余索取权应尽可能分配给企业中最具信息优势、最难（或其他手段无法）监督的成员。这些原理同样适用于价值链，价值链中拥有核心资源的企业是最为重要，最难监督的成员，因此，在将价值链控制权交给核心环节的企业同时，应将剩余索取权配置给核心企业，以实现有效的监督和激励。
经济学中剩余索取权与控制权之间有两种匹配方式，即剩余索取权者掌握控制权和控制权的所有者掌握剩余索取权。价值链上核心资源拥有者掌握控制权的特性决定了价值链的缔约具有一种自发的治理主体选择机制，控制权与索取权被对称性地匹配。掌握核心资源的企业是整条价值链的龙头，既掌握技术又拥有品牌，控制价值链并占据价值链上最大的利润环节；辅助环节的企业技术含量较低，扮演着技术追随者的角色，以专业化、规模生产为主，在价值链中谈判能力相对较弱；边缘环节的企业主要从事OEM、配套加工、零部件加工的分工，在激烈的市场竞争中，由于存在众多替代性的企业，谈判能力弱，利润水平最低。
利益相关者理论（Blair,1995）认为，为了实现企业财富的最大化，企业内部不止股东承担剩余风险和分享剩余收益，为企业贡献关系性专用资产(relationship-specific asset)的工人、债权人、供应商都可能是剩余风险的承担者与剩余收益的分享者。一些学者（杨瑞龙、周业安，1997、2000）进一步提出，有效率的控制权安排形式是让承担资产所带来风险的人或集团掌握控制权，即利益相关者分享企业控制权，共同参与企业的治理的共同治理理论。价值链中控制权不对等的各成员企业拥有互补性资源（如：资金、品牌、廉价生产要素等），共同承担市场风险，参与整条价值链的相关决策，是价值链的利益相关者。价值链上有效率的组织间协调方式应是掌握不同程度的控制权的成员企业对称拥有相应的剩余索取权，共同参与价值链的治理，实现非对称权利结构基础上的共同决策，即资源贡献不同决定不对等控制权的各环节企业共同治理模式。
价值链上的缔约有多种形式：合资（joint ventures）、基于交互权益投资（cross-equity investment）的股权合作、以及非股权合作，包括交互抵押专用性投资（cross-hostage investment）、许可协议（licensing agreements）(一家企业允许另一家企业使用其商标来销售产品)、供给协议（supply agreements）(一家企业同意做其他企业的供应商)和分销协议（distribution agreements）（一家企业同意为其他企业分销其产品）等。虽然契约形式不同但本质都是根据合作各方拥有资源的稀缺性、对价值链上价值增值的贡献来确定的非对称权利结构的价值链治理。现实中，对于具体的一条价值链的缔约，资源的贡献程度，大多都是要进行估算的，对于难以度量价值的品牌、技术等无形资产、其具体的稀缺性、以及价值贡献程度，是通过谈判达成契约，实现剩余控制权与索取权的配置。
价值链上资源贡献不同，各环节企业的权利不同，决定了其不同的定位。在价值链具体运作过程中随着资源、要素、市场等的改善以及技术创新，价值链会得到提升，创造新的价值。谁为价值创造的贡献大，谁获得相应的权利。从长远看，低端环节的企业或集团总会产生强烈的内在冲动，利用基于共享资源的学习、创新便利性，通过学习获取和积累有价值的异质性资源，导致非对称控制权的基础变化，可能产生两种结果：一是缔约各方进行重谈，重新分配控制权与剩余索取权；二是当低端企业积累的核心技术与原价值链的核心技术具有相似性时，则可能导致原契约的破裂，衍生出新的价值链。
结论和启示
当今世界，合作竞争已成为一种趋势，价值链不仅在理论上成为企业竞争优势的分析工具，而且在实际中成为一种产品生产的创新组织，许多跨国公司正通过价值链对各国的延伸在全球范围内配置资源和占领市场。本文的分析认为价值链是一种介于市场和科层之间的混合型组织，具备不同于企业的组织特征。不同性质的资源是价值链理论分析的起点，价值链上的企业拥有不同的可交易资源，它们对价值链增值的贡献不同，核心资源贡献大，普通资源贡献小，各企业的贡献不同，获得的控制权不等，即权力的分布取决于贡献的分布，贡献的分布取决于资源的分布，拥有核心资源的企业处于价值链的关键环节，掌握价值链上重要的控制权和剩余索取权。价值链低端企业可以利用价值链提供的学习、创新的便利条件，以及共享资源的优势，通过创新获得稀缺的、有价值的异质性核心资源，拥有资源的改变，会带来价值链权利结构的改变。
企业有两种基本的经营战略：一是差异化，二是低成本。目前，发达国家的许多产品已经基本同质，差异不大，竞争最有力的手段就是低成本。中国拥有丰富、廉价的生产要素、资源以及巨大的潜在市场。众多跨国公司纷纷将其制造业价值链向中国延伸，中国正在成为全球制造业生产基地。但应该清楚地看到，中国目前还只能称为加工大国，而不能称为制造大国，因为要成为一个制造大国，必须顺利走过三个阶段，一是产能扩张；二是拥有核心技术；三是建立品牌和声誉。中国的制造业目前总体上还只完成了产能的扩张，定位于跨国公司价值链的低端，产量很大，利润极低。这是由我们所拥有的资源决定的，要改变这种状况，真正成为制造大国，首先应该充分利用跨国公司价值链所提供的一切便利条件，通过学习和创新逐步掌握核心技术；其次，政府也应认识到跨国公司价值链的组织特性，为我国企业提供有利于学习和技术创新的制度和政策环境，推动我国企业尽快获得价值链上的核心资源，掌握价值链的主要控制权。
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