Management By Objective
目标管理
课程提要
2003年9月
TM
China-co Training
海通中高层管理培训课程
《目标管理》
22
管理寓言故事:小白兔夺冠的秘诀是什么?
《目标管理》
33
目 录
第一篇：
目标管理概要
第二篇：
目标管理的类型与程序
第三篇：
目标的设定与分解
第四篇：
目标管理的实施
第五篇：
目标的考核
第一篇
目标管理概要
介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?
《目标管理》
55
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大
所占比例 目标状态 成就状态
27% 没有目标 社会最底层
60% 目标模糊 社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目
标的结果！
《目标管理》
66
目标管理的定义和含义
1.定义
2.三层含义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，
由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施
中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
（1）共同商定目标。（参与）
（2）目标分解。(目标体系)
（3）自我控制。(授权管理和自我评价)
请问：目标管理与计划
管理的区别？
《目标管理》
77
目标管理的威力:舵、钟、镜、梅
所以对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
迫使自己未雨绸缪，把握今天
使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率
使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与
动力
对企业而言：
目标管理能促进“向前进的管理”
目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果
目标管理使“解决问题”成为可能
目标管理能培养能干的人
目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结
《目标管理》
88
管理的五星级标准
一星级：企业领导在，员工就会好好干；
二星级：领导不在场，员工也会好好干；
三星级：领导定计划，员工按照计划干；
四星级：领导定目标，员工制定计划干；
五星级：领导定方向，员工形成团队干！
只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍，我都能容忍
他们的他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气
—— ——目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得··
《目标管理》
99
目标管理的两大特征
强调“目标”的管理方式
自我挑战的目标
目标不能由他人强加于己
自己往往是最能作出合适计划的人
为了达成目标，还得进行各种创新
在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自
己的能力
达成目标会获得很大的满足感
“工作和人统一”的管理方式
统一的管理
强调参与计划和自己管制
基于Y理论的管理模式
个人工作和整体目标的紧密连接
目标连锁的连接
注意重点目标
讨论:车间主任对工
人的管理是目标管理
吗？
《目标管理》
1010
• 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、
行为、目标的结合。目标管理是一个参与的、民主
的、自我控制的管理制度，也是一个个人需要与组
织目标相结合的管理制度。创造一种积极参与的、
团结进取的、朝气蓬勃的组织气氛。
• 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解
和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，
来实现对人的管理
目标管理的实质
第二篇
目标管理的类型和程序
《目标管理》
1212
目标管理的类型
“主管中心”型和“全体员工”型
“绩效导向”型和“能力开发”型
“结果主导”型和“过程主导”型
“个人中心”型和“团队中心”型
《目标管理》
1313
目标管理的三大阶段
三大阶段
三、成果评价的
阶段
二、目标达成过
程的阶段
一、目标设定阶段
《目标管理》
1414
上级 下级
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个
目标管理的过程:三个共同
《目标管理》
1515
目标管理与评价的工作系统图
《目标管理》
1616
目标管理程序
设定目标设定目标
审议组织架审议组织架
构和职责分工构和职责分工 确定下级目标确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件
和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程实现目标过程
的管理的管理 总结与评估总结与评估
《目标管理》
1717
目标管理层次体系
所运用资料管理层次 目标层次
董事会
各部门主管
小组、车间主管
员工
大目标
（组织目标）
各部门目标
员工个人
各小组、车间
技术
市场
政府
社会
工厂及设备
人力资源
资金
方法
策略规划
行动计划
行动计划
各小组、车间
管理层次与目标层次
第三篇
目标的设定与分解
《目标管理》
1919
提问:
请问您平时是如何制定工作目标的?
《目标管理》
2020
目标的设定----12个步骤
第一步：建立信息网
第二步：建立信息
第三步：确定责任
第四步：确定关键目标领域
第五步：进行能力分析
第六步：提出基本假设
第七步：编写有效目标
第八步：制订计划
第九步：分配资财
第十步：协调
第十一步：确定权限
第十二步：制定目标的反馈
《目标管理》
2121
职责的认识
现状的深入探讨
达成基准的明确化
目标的设定
目标种类的熟知
有挑战意义的目标
阶段目标
总目标
子目标
战术目标
短期目标
长期目标
战略目标
《目标管理》
2222
每个目标分出重要程度
目标的数量 主要目标3~5个左右
目标的设定
《目标管理》
2323
Specific:具体的
Relevant:相关联的
Measurable:可测量
Time bound:时间
Achievable:可实现
设定目标的SMART原理
练习 : 请用
SMART原理对您
本月的工作目标
进行重新审视!
《目标管理》
2424
目标的设定----原则
确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条
件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处
理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基
础。
《目标管理》
2525
目标设定----依据
• 公司战略规划
• 顾客意见 — 越来越重要
• 主管目标
• 同事的意见
• 员工意见
• 职位说明书
• 市场 / 同行 / 竞争对手
《目标管理》
2626
目标设定----期限
设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利
进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。
不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，
否则目标管理之精神很难实现。
设立目标之期限的最好方法包括：
（Gantt Chart ）及网状图（CPM Chart ）
《目标管理》
2727
目标设立常用方法
定量方法 定性方法
滑动平均法
指数平滑法
趋势外推法
时间序列法
线性回归法
目标的设定----方法
《目标管理》
2828
目标设定----程序
11、自上而下、自上而下
22、自下而上、自下而上
最高最高
管理层管理层
中层主管中层主管
〔经理〔经理 〕〕
基层主管基层主管
〔科长、主任、职员〔科长、主任、职员 〕〕
《目标管理》
2929
目标设定----形态1
第一类形态第一类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ④
部门目标 ② ⑤
个人目标 ③ ⑥
《目标管理》
3030
目标设定----形态2
第二类形态第二类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ⑥
部门目标 ② ⑤
个人目标 ③ ④
《目标管理》
3131
目标设定----形态3
第三类形态第三类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ②
单位目标 ③ ④
个人目标 ⑤ ⑥
《目标管理》
3232
目标分解
• 根据公司下达的
目标将目标分解至
部门并决定权重
• 根据公司发展策
略制定相应配合目
标和绩效评估指标
• 所有部门均有
详细的目标，评估
指标
• 所有目标、指
标汇总应达到公司
的总目标
部门全面建立责
任制度及绩效评
估指标
管理委员会进行
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
公司下达总
目标
《目标管理》
3333
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部
门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前
提，是使总体目标得以实现的基础。
进行目标分解时要遵循以下要求：
1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、
不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目
标的实现。
2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的
实现。
3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、
物力、财力和协作条件、技术保障等。
4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响
总体目标的实现。
5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限
要求。
目标分解
《目标管理》
3434
目标分解----目标展开
目标分解
绘制展开图 明确目标责任和授权
目标协商 对策展开
《目标管理》
3535
目标分解----目标展开图
目标展开图是直观形象
的显示并明确目标与目
标责任的图表。编制目
标展开图是目标展开的
最后一个环节，适用图
表形式将目标和实现目
标的对策的等主要内容
公布于众，便于共同执
行
《目标管理》
3636
时空交错
时间
空间
一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展
开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个
人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标
系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。
目标分解-----建立目标系统
时空交错
时间
空间
《目标管理》
3737
目标体系图
总目标总目标
经理目标经理目标
科长目标科长目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度低相关程度低
〔〔为间接目标为间接目标 〕〕
《目标管理》
3838
目标分解-----对策展开
对策展开，就是制定实现
目标的具体对策措施。对
策展开是在目标分解的基
础上进行的。只有将目标
展开，使各层次的目标都
有实现的对策措施，并在
实施中落实这些措施，才
能保证目标的实现。
《目标管理》
3939
目标分解-----目标协商
有利于正确的确定目标。
有利于正确的理解目标。
有利于建立目标体系。
有利于目标实施中的协作。
有利于调动各级的积极性。
《目标管理》
4040
目标分解-----明确目标责任
明确目标责任，是在目标分
解、协商的基础上，根据每
个部门和每个人的工作目标，
明确其在时限总体目标中应
该做什么、协调关系是什么
以及要达到什么要求等，把
目标责任落实下来。
《目标管理》
4141
课堂练习
以下是某公司总经理以下是某公司总经理20032003年经营目标：年经营目标：
. 增加增加20%20%销售额；销售额；
. 降低降低10%10%成本；成本；
. 减少减少10%10%员工人数；员工人数；
. 产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；；
要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解
角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、
质量经理质量经理
第四篇
目标管理的实施
《目标管理》
4343
同样实施
目标管理
的企业为
什么会有
如此大的
差别？
巨大成功
彻底失败
答案在于用什么方法推行目标管
理,特别是如何处理推行前的这
段关键时间。
《目标管理》
4444
推行之前的工作
目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，
而且是在推行目标管理之前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容
是否有在本公司内采用的愿望
《目标管理》
4545
推行之前的工作
在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，
对下述问题作出明确回答：
是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；
目标管理 对本公司是否合适
企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管
理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。
现在是否是最佳的推行时间
为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处
《目标管理》
4646
推行之前的工作
目标管理开始时的注意事项：
施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效
精简，以符合良好的控制原则
与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更
为适宜。
第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容混淆不
清，并使得衡量成果时，发生困难。
《目标管理》
4747
推行目标管理的三种方法比较
方法
一次一个管理层 只有一个部门 所有管理层同时行动
总说明
适用的组织类型
适用的管理类型
所需时间 3--4年 2—3年 1—2年
优点
缺点
执行费用 最高 中等 最低
成功可能性 最高 一般 最低
《目标管理》
4848
工作阶段
在目标的指导
下工作
如何推行管理人员训练
准备阶段
目标管理系统和编写
有效目标
《目标管理》
4949
如何实行有效的授权---授权的目的
减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.
培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平
有效的授权必须以明确的目标作为前提,
实行授权是有利于目标管理的!
《目标管理》
5050
如何实行有效的授权---授权的六项原则
根据目标进行授权的原则
权限与目标相对应的原则
责任绝对原则
目标职能明确化原则
阶层化原则
统一的原则
提问：你授权了吗？
您是如何向下属授权
的？
《目标管理》
5151
目标推行过程的有效控管----管理控制过程
管理控制过程
工作继续进行 衡量绩效
建立控制标准
计划、目标和
任务
将实
际成
果与
标准
比较
找
出
原
因
纠
正
偏
差
无差异
采
用
新
方
法
修
改
标
准
《目标管理》
5252
目标推行过程的有效控管----控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求
控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的
预防和避免
控制应把握关键点
控制要以适当的标准为前提
控制要有适度的弹性
控制必须合乎经济的原则
控制要表现出组织的效能
控制方法与技术要做到解
控制应能指出要改正的行动
《目标管理》
5353
目标推行过程的有效控管----反馈控制
施控系统
（上级）
受控系统
（下级）
可控输入信息
输入目标
输出结果
环
境
的
干
扰
最终目标
转化
上下级进行 协商
任务
计划
最终目标的反馈
反馈：运行过程
中的目标状态
《目标管理》
5454
举例：了解目标执行结果的各种会议
《目标管理》
5555
目标的修正
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以
下原因：
1. 机遇外界形势变化而修正目标；
2. 由于企业因素而修正目标；
3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；
二、年度目标修正时机：半年
目标修正申请
（说明修正目标
内容或数量及
原因）
在部门例会中
组织讨论
最高管理层
核准
上级主管签署
意见
修改目标管理
卡及相关文件
《目标管理》
5656
1、建立目标管理制度的关键点
告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益
的
要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的
目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。
2、目标管理制度的八大成功要则
高层管理者积极参与、强力推动
要有计划，并特别重视对各级主管的教育和训练
从容确立目标管理制度的思想基础
目标要尽量量化
目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合
对于良好的绩效，应有所奖励
鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论
定期安排检查，并建立反馈制度
怎样建立有效的目标管理制度
《目标管理》
5757
举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度
计划阶段计划阶段
目标分为总目标、单位目标、分项目标。
1. 拟定总目标。
2. 设定各一级单位目标及工作计划。
3. 设定各二级单位目标及工作计划。
4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。
5. 执行目标追踪单。
执行阶段执行阶段
目标执行与追踪。目标执行与追踪。
考评阶段考评阶段
. 目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评
. 目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告
. 综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励
第五篇
目标成果的考核
《目标管理》
5959
成果考评的含义
指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原
先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组
织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教
训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便
在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。
提问：绩效考核的最
终目的是什么？
《目标管理》
6060
成果考评的原则
目标性原则
客观性原则
激励性原则
自我考评与上级考评相结合的原则
《目标管理》
6161
成果考评的六项要素
考评人员
考评时间
考评内容
考评方法
考评重点
考评目的
《目标管理》
6262
1、建立有效的成果考评指标体系
确保考评指标的系统化
考评指标的标准化
考评指标的具体化
考评指标的制度化
成果考评的起点
2、建立适宜的成果考评组织
仲裁与调节
根据实际情况对各有关目标项目的完成情况 作出考评
提出和制订成果考评的指标体系和方案
3、做好标准化工作
考评程序实现标准化
考评组织的标准化
尽量使方法和手段标准化
4、做好日常的记录统计工作
《目标管理》
6363
1、评价目标实现程度
对目标值的定量测算与定性评价
目标值的调整与确立
成果考评的主要内容
评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值
《目标管理》
6464
2、评价目标进展的情况
目标完成率=实际完成/计划完成
目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率
目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度
成果考评的主要内容
3、目标难度的比较
目标的性质
目标对象的客观条件
目标的外界因素
《目标管理》
6565
4、评价实施手段的优劣
评价其在技术上的先进性
经济上的合理性
内容上是否具有创造性
成果考评的主要内容
5、对工作态度的考评
工作热情
协作态度
《目标管理》
6666
考 核 指 标
考 核 指 标 应 是 明 确 、
具 体 、 有 挑 战 性 及 有
短 期 及 长 期 目 标 的 平
衡
考 核 内 容
内 容 应 联 系 到 客 户 满
意 程 度 及 对 公 司 的 价
值 创 造 ； 通 过 与 工 作
及 权 力 范 围 的 联 系 以
增 加 员 工 的 积 极 性
考 核 方 法
考 核 必 须 公 平 ， 应 由
最 了 解 的 业 务 经 理 负
责 ， 也 须 由 高 层 领 导
定 期 参 与。并 实 行 360
度 考 核。
考 核 目 标
绩 效 指 标 对 公
司 来 说 是 主 要
的 管 理 工 具 ，
对 员 工 来 说 是
学 习 改 进 及 提
高 积 极 性 的 工
具
考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。
设计考评原则
《目标管理》
6767
考核角色
人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 。
人力资源部
•审批考核流程、内容、指标及
审查考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动
•决定管理委员会成员
经理
主管/员工
•协助管理委员
会进行考核工
作。
•建议考核流程
及内容
•统筹考核工作 •分解考核指标到个
人
•对主管/员工进行
考核
•建议员工薪金，奖
金及职位改动
•对被考核人考核
及反馈工作表现
•对员工表现作汇报
总 经 理
•建议关键业绩指标及分解
•对表现作分析及报告
•追踪关键业绩指标，确保质量
•对干部进行考核，根据考核结
果建议干部的奖惩、升职和调职
管理委员会
《目标管理》
6868
考核指标的制定
报总经理
审批
确定考
核指标
模拟测试沟通访谈初步确
定指标
分析计划分析部门
岗位职责
实施考核
反复修改
•了解岗
位职责
•对各类
工作的
控制程
度
•主要的
相关部
门
•对计划
分解归
类
•找到对
工作考
核的关
键
•确定评
分区间
•根据岗
位职责
和工作
计划初
步确定
考核指
标
•考核指
标分量
化指标、
定性指
标和满
意度
•与被考
核人就
考核指
标沟通
•与被考
核人领
导就考
核指标
沟通
•对考核
指标进
行抽样
测试分
析整体
考核的
效果
•确定考
核指标
•确定各
指标的
评分标
准
•把全套
考核指
标报总
经理审
批
•在年中
和年末
考核
《目标管理》
6969
案例：某企业KPI的设定与分解
业务
重点
技术创新 市场领先
产品
品质
人员
配备
客户
服务
利润
增长
IT
↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
企业
级KPI
某省市场战略
的一致性
2.核心技术
某省市场份
额
2.销售网络
有效性
3.企业品牌
1.质量
2.成本
3.交货
1.员工
素质
2.员工
满意
3.人力
资源系
统
1.响应
2.及时
性
3.服务
质量
1.短期
资产
2.长期
资产
3.利润
1.集成性
2.信息提供
及时性
3.客户满意
度
企业级KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统
部门KPI
1. 任职资格平均水平
2. 学习能力
3. 绩效改进
1. 员工满意综合指数
2. 优秀员工的稳定性
1. 前摄人力计划
2. 招聘效率与效果
3. 绩效管理体制的有效性
4. HR信息系统
《目标管理》
7070
成果考评中的沟通
考评沟通（考评面谈）
"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的
程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩
进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的
意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进
行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项
目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的
解除争执。
《目标管理》
7171
确定面谈目的
双方就被考评者的表现，达成一致的看法；
指出被考评者优点之所在；
辩明被考评者的不足与努力方向；
共同为被考评者制定相应的改进计划
确定面谈时间
确定面谈场所
面谈准备面谈准备 面谈实施面谈实施 面谈效果评价面谈效果评价
成果考评中的沟通
《目标管理》
7272
面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；
明确说明这次面谈的目的；
根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；
充分利用角色换位和聆听技巧；
避免算旧账；
不要说教；
先表扬、后批评、再表扬；
让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即
停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间
面谈准备面谈准备 面谈实施面谈实施 面谈效果评价面谈效果评价
成果考评中的沟通
《目标管理》
7373
面谈效果评价应集中回答这样一些问题
此次面谈是否达到了预期目的？
下次面谈应怎样改进面谈方式？
有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
此次面谈对被考评者有何帮助？
面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
自己对此次面谈结果是否满意？
此次面谈的总体评价如何？
面谈准备面谈准备 面谈实施面谈实施 面谈效果评价面谈效果评价
成果考评中的沟通
《目标管理》
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研讨时间：
目标管理实施过程中经常出现的问
题和解决思路？
See you next time!
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