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管理基本薪酬
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管研碩一 9531004M 周采
貞
發展薪酬策略
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發 展 薪 酬 策 略 .355
•薪酬()：
• 組織為了報答員工樂意在組織內執
行各種
• 工作和任務，而提供給個人的一種
報酬。
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薪酬的基本目標 .355
•薪酬具有一些基本的目標和目的
• 組織需要提供適當和公正的報酬給員
工
•組織需做兩種公平性的考量:
• 1.內部公平性( )
• 在同一組織內的員工會跟其他員工做
比較
• 內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互
相猜疑
• 、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的
基礎是
• 由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律
的行動
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2.外部公平性( )
員工會跟其他公司執行類似工作的員工做
比較
這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮
內部的公平性。
外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工
為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和
不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。
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•薪酬也有激勵的目的
• 個人會意識到他們為組織的努力和參與是
備受
• 肯定及獎勵。
• 組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是
組織重要的費用之一
• 理想的薪酬系統相對於員工需要、
期望和需求，
• 要能反映出組織限制、成本、預算、
收入、現金
• 流量的適當平衡。
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•薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統
• 使他們感受到身為組織的成員是有價值以及
值得
• 對組織效忠。
重要的是薪酬提供了組織對某人價值
的衡量，間接的也成為自我價值的指標。
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工資以及薪資 .357
•工資()：
• 一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的
基礎
• 在於時間。
•以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到
收
• 入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準
的工作
•
•薪資()：
• 支付給組織內專業和管理的員工；不是以某人在
組織
• 內花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效
來取得薪酬。 •以每年或每月的基礎來表示薪酬
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薪酬的策略選擇 .358
• 第一第一決決策策與與支付的基支付的基礎礎有有關關
• 傳統傳統上是以上是以執執行工作行工作為為基基礎來礎來支付薪酬；而近支付薪酬；而近來來
• 以技以技術術和知和知識識為為主。主。
• 第二第二決決策是策是對對特定工作特定工作內內不同不同報報酬酬為為基基礎礎
• 特特別別是是強強勢勢工工會會存在的存在的組織組織，，給給付率的差付率的差異異是以是以
• 資資深深為為主。例如：公立主。例如：公立學學校的教校的教師師
•
• 資資深深與報與報酬之酬之間間的的關係關係可利用成熟曲可利用成熟曲線來線來表示表示成熟曲線( ) ：
規定每人每年接受到增加金額的詳細一覽表，常用於每年
增加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時。
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先行設定
薪酬標準
確定市場
的薪酬
薪酬高於市場行情
薪酬等於市場行情
薪酬低於市場行情
圖 薪酬的策略性選擇 .359
•第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率
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• 高於市場的報酬策略
• 最可能使用在大型公司
優點 吸引高品質員工、員工自動離職率降到最低、培養
菁英主義文化和競爭優勢
缺點 成本高、調降不易
•低於市場的報酬策略
• 可能發生於高失業地區的組織
優點 成本低
缺點 產生負面邊際效果(士氣及工作滿意度低)
高離職率(執行能力佳的員工）
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•等於市場的報酬策略
• 採用此策略的組織以中庸的觀點為主
•
• 組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的
公
• 司為高，但是會比使用低於市場薪酬率的
組
• 織為低。
• 組織提供無形資產或較多重要的福利給員
工
• 例如：工作安全、工作環境…
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薪酬策略的決定因素 .361
• 組織給付的能力
• 擁有強健的現金流量和/或實質現金保留的組
織最有
• 可能給付高於市場的工資及薪資。
• 吸引和保留員工的能力
• 例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福
利不佳
• 的組織，需給付較高工資來吸引和保留
員工。
• 聯邦的影響
• 工會的影響
• 工會力量強，組織可能給付較高工資
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給付調查和薪酬 .362
•給付調查( )：
• 在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他
雇主支付給員工薪酬的調查。給付調查提供組
織需要的資訊來避免外部公平性的問題。
• 組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策
劃、
• 引導工資和薪資的調查，以取得專業有用
的優點及降
• 低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。
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管研碩一 9531022M 陳秀
敏
工資和薪資結構
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決定工資與薪酬結構
• 當人力資源管理者發展薪酬策略後，組織
便開始準備建立工資與薪酬結構。
• 薪酬結構的建立必須要從工作評價 ( ) 著手，
依據工作評價與工作價值 ( ) 建立薪資結構。
乃是一種方法，用以決定一個企業內各種
工作間的相對價值，使工作者獲得適當報酬。
工作評價主要是在消除內部薪酬的不公平。
工作評價
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因素比較法 ( )
以迴歸為基礎的系統 ( )
工作評價的方法
計分系統 ( )
分類系統 ( )
工作排序法 ( )
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工作排序法 ( )
• 最基本的工作評價方法。
• 管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要
排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一
種工作評價方法。
• 大多使用在相對較小且工作數目較少的組織。
• 缺點：
• 很難在很多工作數目間區分出其差異做排序。
• 只知順序，不清楚其間的價值差異。
来自 中国最大的资料库下载◎◎摘自常昭摘自常昭鳴鳴(2004)(2004)等。等。EE時時代人力代人力資資源管理基源管理基礎礎工工
程程
工作排序法 ( )
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分類系統 ( )
將工作組
合分類成數
個等級。
依照對組織
重要性(工作
困難度、複
雜度或技能)
排序。
決定工作分
類的數目，
通常為8~10
級。
決定級數後，
評估者寫下
每個工作分
級的定義與
描述。
將工作歸入
事先已規劃
好的類別或
職等中。
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工作分類法實例
美美國聯國聯邦助府所邦助府所
採採取的分取的分類標準類標準
範範例根例根據據
工作困工作困難難度度
所所負責負責任任
任用任用資資格格
所受所受監監督督
等四等四個計個計酬因素，酬因素，
將將薪薪資資分成分成1818個個
職職等等(118)(118)
優點：簡單且快速建立、
容易了解、提供了特定
標準、容易與員工溝通。
缺點：必需把不一定適
配在一起的工作組合在
一起，難以歸類。
◎◎取自取自張緯張緯良良(2003)(2003)。。
人力人力資資源管理源管理(p321)(p321)
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計分系統 ( )
簡介：依照組成工作的各種因素，例如：技術、
努力、責任和工作環境等，逐項評定點數。
做法：
使用工作說明書收集相關工作資料
選定計酬因素 (指組織願意提供薪資的來源)，如
特定工作所需技能數目、需要體力努力的數量、
責任、專業等。
決定計酬因素的相對權數
給予各計酬因素及其各種程度等級點數
加總評分
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計分系統 ( )
• 計分指南：使用在執行工作評價的計分系統，
謹慎定義從1到5的計分程度。
• 如教育程度：
• 最高學歷為高中畢業文憑→25分。
• 高中畢業文憑+一年的工作經驗→50分。
• 高中畢業文憑+二年的工作經驗→75分
• 高中畢業文憑+三年的工作經驗→100分
• 大學畢業文憑→125分
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• 舉例1：管理工作的等級點數是500
• 教育程度40% 、相關經驗30%、預測能力
和複雜性15%、做決策的責任和專業10%
• 500* 40% + 500* 30% + 500 * 15% + 500 *
10%
• =475
• 若每一點100則450*100=45000
計分系統 ( )
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因素比較法 ( )
• 簡介：將各職位依據各個計酬因素逐一比較
其價值
• 做法：
• (1)取得工作相關資訊(透過工作分析)
• (2)選擇所欲評估的工作(標竿工作)。
• (3)選擇計酬因素，並予以清楚的定義。
• (4)根據計酬因素來排列這些工作。
• (5)根據計酬因素來分配每一個工作的薪資給
付率( )
• (6)根據分配在各計酬因素之薪資多寡，來排
列這些工作。
• (7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)
是否有不
• 一致之處。
• (8)建構工作比較量表( )。
• (9)使用工作比較量表。
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因素比較法實例說明
• (1)取得工作相關資訊(透過工作分析)
• (2)選擇所欲評估的工作(即標竿工作)
電電子技子技術員術員
會計師會計師
資資料料輸輸入入員員
事事務員務員
清清潔潔工工
以下是工作以下是工作評價評價委委員會員會所所選選出的五出的五個個所欲所欲評評估的工作估的工作
◎◎本本處實處實例改例改編編自自羅業羅業勤勤(1992)(1992)。薪。薪資資管理。管理。
注意：採用「因素比較法」在選擇工作
時，通常只會選擇若干「標竿工作」( )
(通常是10-20個來進行評估）。選擇的
標準如：
-是組織內員工耳熟能詳的工作。
-這些工作的薪資給付較沒有爭議。
-這項工作有一定的人數在做。
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因素比較法實例說明
• (3)選擇計酬因素，並予以清楚的定義。如：
計酬因素 定義
智力( ) 包括先天的的特質，後天的正式教育或相當程度的養成訓
練，能解決作業上的各項問題，或完成督導團體的工作。
技術() 專指操作力，通常包括手藝之純熟度與協調性，還有個人
工作經驗之深淺，調適時間的長短
體能( ) 各種工作狀況例如舉重、站立、走動、爬高等等體能負荷
的要求程度。
職責() 職務執行人對於文件資料、器材設備、原料物、工業安全、
訓練或督導所應承擔的責任。
工作環境
( )
包括工作環境、以及職業安全。例如冷熱、潮濕、噪音、
臭氣、通風、照明、髒亂、火焰以及其他衛生條件，或是
高壓、高處等工作危險俱屬之。
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因素比較法實例說明
• (4)根據計酬因素來排列這些工作（排序最高者
以得分最高表示，最低者以得分最低表示）
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因素比較法實例說明
• (5)根據計酬因素來分配薪資給付率( )。
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因素比較法實例說明
• (6)根據分配在各計酬因素之薪資多寡，來
排列這些工作。
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因素比較法實例說明
• (7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排
序法)是否有不一致之處。
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因素比較法實例說明
• (8)建構工作比較
量表( ）
• 這是根據(5)標竿
工作之日薪在各計
酬因素上的配薪結
果所建構出的量表
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因素比較法實例說明
• (9)使用工作比較量表。
例如：假例如：假設設有一有一個個工作「工作「總務總務
專員專員」，」，這個這個工作：工作：
在「技在「技術術」方面相」方面相當當於事於事
務員務員的的層層次次 ($110) ($110)
在「智力」方面相在「智力」方面相當當於於資資
料料輸輸入入員員的的層層次次 ($281) ($281)
在「在「體體能」方面相能」方面相當當於清於清
潔潔工的工的層層次次 ($197) ($197)
在「在「職責職責」方面相」方面相當當於事於事
務員務員的的層層次次($79)($79)
在「工作在「工作環環境」方面相境」方面相當當
於於電電子技子技術員術員的的層層次次
(42$)(42$)
故加故加總總起起來來，，總務專員總務專員的日薪的日薪
= = $709$709。。
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以迴歸為基礎的系統 ( )
• 使用多元迴歸統計技術發展出不同工作範圍與薪酬間
關係的一個方程式。
• 例如，職位分析問卷 ( )。
• 最後的方程式只會告訴我們某特定特徵的工作傾向於
給付某特定薪資。
• 此方法的目的是了解現有的薪酬給付系統，而非發展
出理想薪酬給付系統。( 因為是運用現有資料下去跑
出統計方程式)
• 可由此方程式快速了解目前什麼工作需支付多少薪資。
• 此方法亦可解決內部公平性問題。( 因為假設樣本中
的工作是具有公平報償；由方程式指出薪資金額)
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建立工作分類
• 工作評價完成後，發展工資和薪資結構的下
一步驟是建立工作分類。
• 工作分類代表有關特定工作績效的責任與能
力的等級。
• 例如：不同的機械工擁有不同的能力等級。
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建立報酬結構
發展工資和薪資結構的最後傳統步驟是建立報酬結
構，以提供公司做為公作給薪標準，消除內部不公
平。
報酬結構實際需要做兩件事情。
1.它必需對每一個工作提供等級、工作分類；確認
每個工作分類的給付報酬是有所差別。
2.在特定工作分類內，建立不同工作的計酬等級也
是很重要的。
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對知識和技能的報酬
非薪資的報酬
知識報酬 ( )
員工從學習特別素材與知識中獲得報償。
例如：學習新程式語言的工程師或精通新製造系統的
管理者。(本身已有知識，而非學習新知)
以技能為基礎的報酬 ( )
員工從獲得新技能中獲得報償，適合計時員工。
例如：秘書學習使用新電腦處理文字計畫、工作輪調，
增加技能的多樣性。
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工資和薪資管理
薪資的法律爭議
薪酬政策之評估
管研碩一 9531044M 黃
亭榕
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工資和薪資管理
( )
•工資和薪資管理/薪酬管理：管理工資和薪資結
• 構的前進進
行的過
• 程。
•
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管理薪酬
( )
所有管理者應該對薪酬和福利費用的成本敏感，
必須警覺有關它們的適當管理。
薪酬和福利正在進行的管理是有效工資和薪資管
理的決定性部分。
組織需要維持管理薪酬和福利系統進行的評估。
組織需要定期地評估工作，來確保它連結每個工
作適當的價值、工作分類是正當的，和組織的報
酬系統可以實現它的目的。
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決定個人工資
( )
組織必須對個人工資的決定發展立足點。
組織獎賞人們的薪酬差異是基於有關工作的資
格會是完全地合適的和真正地令人滿意。
報酬差異的基礎應該依照真正工作相關的因
素，像績效或資格，反對沒有與工作相關的
因素。
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報酬保密( )
報酬保密：代表組織內，某人的薪酬範圍是秘密
的。
大多數企業實行報酬保密，甚至有時正
式地禁止
管理者不能與其他人討論報酬。
一些組織採用每個人知道其他人賺了多少的開
放式薪資系統，其策略背後的邏輯是想提升公
平性和激勵性。
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報酬壓榨( )
報酬壓榨：實質上以不同水準的經驗和/或績效
能力的某些人被報償的工資或薪資相
對地彼此接近的狀況。
(1)當市場薪資率增加的速度比組織內部有能
力增
加報償給在發薪名單上已存有的某些人的速
度更
快時，報酬壓榨最有可能發生。
(2)若內部的預算限制和其他考慮限制了組織
來調整
現有員工薪酬的能力時，報酬壓榨就會發生。
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薪資的法律爭議
( )
勞工公平行動標準包括最低工資、超時和童工。
在有些組織中，超時工作者以補時數來代
替超時工資。
.若有人這週工作45小時，而下週只要工作
35小
時就可獲得全薪。
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薪酬政策之評估
( )
已知組織的薪酬套裝是非常龐大的成本，管理者
謹慎地來評估這些套裝對組織形成的福利是明
顯
重要的。
組織應提供合理的薪酬和適當的福利給員工。同
時公司能明智地管理資源，這對組織的股東和
其
他委託人而言是最大的利益。
評估薪酬政策的一種方法是使用工資調查。
組織也可能需要稽核全部薪酬的計畫來決定計畫
是否有競爭力，如招募過程部分。
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