专题八战略与决策
一企业经营体系 现代企业经营体系是指企业经营各机构责权利的分工体系。不同的机构承担着不同的经营责任，因此也享有不同的权利。 1．企业的所有者机构。 企业所有者享有投资及经营权、决定本企业的董事、监事的任免权及其报酬权、对企业重大问题的决议权及修改企业章程权等。 2．企业经营（者）机构 企业经营者的主要职责是进行企业决策和对企业的管理者及管理行为进行工作监督，同时，企业经营者有产权和完整的经营权，任何人、任何其他组织不能随意干涉其对企业的经营权。 3．企业管理（者）机构 企业管理者是企业决策的执行机构。 4．企业的监督（者）机构 企业的监督者的任务是依据国家有关企业的法律和企业章程监督本企业的董事会、董事或经理，维护企业的利益。
二, 企业经营决策的含义与类型
1,现代企业经营决策是根据企业的经营战略所规定的目标确定企业的经营方向、经营目标、经营方针及经营方案的过程或工作。 2,经营决策的基本构成要素是决策者、决策对象、信息、决策理论和决策方法、决策结果。 3,企业经营决策的基本范围包括企业的确立企业经营方向、经营目标和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针两大方面。
3,经营决策的主要内容有：产品决策、投资决策、供应决策、生产决策、营销决策、人力资源开发决策、企业合作决策等。随着企业经营活动的不断发展，随着企业的经营方式、经营理念也越来越新颖、复杂，企业管理的难度不断加大，决策的内容将会越来越多，越来越广。 4,经营决策的进行必须依靠一定的组织体系。企业经营决策的组织体系是指是为有效地实现科学决策的目标而按照一定的原则、程序而构成的一种责权结构和人事安排。
5企业经营决策的中心环节是从众多备选方案中选择最优的方案，因此企业经营决策必须建立在可行性研究的基础之上。 三、现代企业经营决策的程序 1．初始决策程序 初始经营决策是企业对于未从事的经营活动或新的经营活动所进行的决策，其一般程序是： （1）广泛地针对性地搜集信息、进行企业经营环境研究，确定企业新的经营方向、经营目标。初始决策首先面临的是要在广泛经济领域里来确定投资哪一个行业、哪一种产品的问题。这必须通过对内外环境及其自己具备的能力的双重认识、权衡来确定。 （2）拟定备选经营方案。在确定了新的经营方向、经营目标后，初始决策的第二项工作是围绕既定的经营方向、目标收集信息、拟定多个备选经营方案，是决策的关键；如果只有一个经营方案，就无法比较，也难于分辨方案的优劣。 （3）评价备选可行性经营方案。为了防止和避免决策失误，必须对备选方案加以全面的评价。评价内容有：经营方向和目标是否合理；经营方针及可行性方案是否符合经营方向和经营目标；决策所依据的价值准则是否正确；可行性方案在技术上是否可行；制定可行性方案所采用的理论和方法是否科学；可行性方案在经济上是否合理；方案是否与企业的资源及能力相适应。评价的方法主要有：经验判断法、数学分析法和实验法。 （4）选择比较满意的经营方案。 2．追踪（改善）经营决策的程序 经营决策是指在自己已有的初始企业经营决策的基础上对已从事的企业经营活动的方向、目标、方针及方案作某些重新调整，如增减某种产品的生产量，增减某系列产品的一种产品，停止生产某种产品，对企业的机构及人员进行调整，对企业管理方式、经营方式进行调整等。 追踪（改善）经营决策一般可分为四个过程： （1）诊断。通过对现状的研究，找出差距及其原因，以判断是否有改变和调整的必要。要特别注意企业内外环境之间出现的不平衡。 （2）明确改善目标。如果有改善的必要，就要进一步研究针对不平衡的将要采取的措施，指出采取措施应达到的目标即改善目标。 （3）拟定经营方案。决策的本质是选择，而要进行正确的选择，就必须提供多种备选的可行性方案。可供选择的方案越多，被选方案的相满意度越高，决策就越有可能完善。 （4）对可行性经营方案进行评价和选择。对经营方案的选择和比较，应该注意要统筹兼顾，要注意反对意见，同时还要有及时的决断能力，因为只议不决会丧失良机。 三,现代企业经营决策方法 经营决策有三种基本类型：确定型、风险型和非确定型。 1确定型决策方法
确定型决策方法的应用应具备四个条件：（1）存在决策者期望达到的一个确定型目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。 确定型决策的方法主要有：量本利分析方法、线性规划法、投资报酬率法等。 1)量本利分析方法. 2)投资报酬率法
2,风险型决策方法 风险型决策的评价方法主要有：决策树法、矩阵汇总法、优先理论法。 决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方案的方法。其具体步骤如下： （1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。 （2）计算各方案的期望值。具体讲是第一，计算各概率分枝的期望值，用方案在自然状态下的收益值分别乘以各自的概率；第二，将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上；第三，考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值；第四，剪去期望值较小的分枝，将保留焉的方案作为被选的决策方案。 3非确定型决策方法
确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态的概率无法预测的条件下，只能依据经验判断并有限地结合定量分析方法做出的决策。在非确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位，因此，决策者采用的标准不同，决策方法就有同。一般来说，非确定型决策的方法主要有乐观法、悲观法、后悔值法、折衷法、等概率法等。 乐观法也叫大中取大法。悲观法也称小中取大法。后悔值法也叫最大最小后悔值法。折衷法也称现实估计值法。等概率法.
四,领导规范模型
规范模型是弗鲁姆和耶顿提出的一种较新的领导权变理论。该理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式即决策方式同（员工）参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）分为三类五种而有效的领导者应该以决策者有正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。
弗鲁姆认为各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
为进一步将构成规范模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够正确根据自己的条件认识所处的环境特性，有效地使用规模模型选择决策方式，弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。
在规范模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性。
1．信息法则：如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，就不要采用AI方式。
2．目标合适法则：如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当作大家的共同目标，就不要采用Gll方式。
3．非结构性工作问题法则：如果决策的质量是重要的，但你却缺乏足够的信息和专门知识独立地解决问题，而工作问题又是非结构性的，就排除采用AI、All、CI这三种方式。
4．接受性法则：如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键，而由领导者单独作出的决策不一定能得到下属接受的话，就不要采取AI、All方式。
5．冲度法则：如果决策的可接受性很重要，而领导者的个人决策不一定被下属接受，下属对于 何种方案更适合可能抱有互相的看法。这时不要采取 AI、All、CI方式。
6．公平合理法则：决策的质量并不重要，而决策的可接受性却是关键，这种情况下最好采用Gll方式。
7．可接受性优先法则：如果决策的可接受性是关键，专制决策又保证不了可接受性，而如果下属是值得信赖的，应采用Gll方式。
对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。这恰恰是弗鲁姆的规范理论与其他领导理论相比的优势所在：更接近实际，更具有实用价值。该模型在任何决策环境中，均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果
五,战略
(一)表1 企业的六种基本经营战略
经营战略
定义
内容
举例
集团化
通过纵向一体化和横向一体化，形成企业集团。
纵向一体化指购买或控制分销商、零售商和供货方。横向一体化指购买或控制竞争对手。
可口可乐公司的特许经营，汽车旅馆收购家具公司，银行业的大合并
加强型
通过市场渗透、市场开发和产品开发，提高企业的竞争地位
通过促销提高市场份额，将产品和服务打入新的市场，改造或开发新的产品和服务
长虹集团的电视大战，海尔空调进军欧洲市场，3M公司的新产品开发
多元经营
通过集中化多元经营、横向多元经营和混合多元经营，提高企业盈利能力
增加与原业务相关的新产品或服务，为现有用户提供新的不相关的产品或服务，增加与原业务不相关的新产品或服务
报纸商甘尼特公司收购电视和电报业多媒体公司，MCI通讯公司增加咨询和传呼业务，西屋电气公司收购CBS广播公司
防御型
通过合资经营、收缩、剥离和停业清算等，提高企业的生存能力
建立合资或合作经营企业，企业重组减少成本和资产，将分公司或组织的一部分出售，将公司资产全部分块出售，减少损失
通用汽车与丰田汽车建立合资企业，IBM公司90年代的调整，希尔顿酒店集团剥离赌博游艺场
专一经营
专一经营某种产品或服务
利用各种经营战略，经营专一的产品或服务
联邦捷运公司（快递）
美国红虾公司（饭店）
特色经营
经营某种独特性产品或服务
将一种或多种差异化特征结合在一个独特产品中，形成竞争优势
佩珀博士公司（饮料）
巴伐利亚汽车公司
参考：戴维. 战略管理. 李克宁译. 北京：经济科学出版社. 1998 . 第62－86页
(二)多样化战略
1,多样化战略的模式
1)、横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市场、便利店等就属于这种多样化。横向多样化有三种类型：
★市场开发型，即以现在产品为基础，开发新市场；
★产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品的同类产品；
★产品市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上的变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2)、多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：
★技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性，生产技术的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
★市场营销关系多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔等。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。
★资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。
3)复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。复合多样化可划分为以下四种类型：
★资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
★人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
★信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于亏本濒临破产的企业或其他经营不力的企业。
★联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用企业联合的方式进行多样化经营。
2,多样化战略的利益与成本分析
1)多样化战略的利益
多样化战略的核心是资源共享和风险分散，实施多样化战略可以带来以下战略利益：
★协同效应。协同效应是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。企业采用多样化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。企业的协同效用表现在如下几个方面：
A管理协同效应。生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致。企业经营的产品之间在管理上是否具有共享性是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。如果企业新的业务领域与原有业务领域在经营管理上差距很大，则一方面由于企业管理人员要花费大量时间和精力去熟悉新产品，新业务；另一方面企业决策和管理人员往往习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉地运用到新产品、新业务上，往往造成决策失误的可能性增加。因此，企业要实施多样化战略，必须充分注意管理上的协同效应。
B市场营销协同效应。在不同的产品有共同的销售渠道和顾客时，往往会产生协同效应。老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加总销售额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需为新产品额外增加更多的各种营销费用，从而使企业单位营销费用降低。
C生产协同效应。如果新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么在产品生产上就会获取协同作用。
D技术协同效应。这里的技术主要指设计与开发技术。企业在实行多样化经营时，可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，可以大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的概率
★分散风险。企业经营的好坏不仅取决于企业管理者，还受宏观经济的影响。比如汽车、房地产等行业与国内生产总值（GDP）的相关性就非常高，因此这些行业中企业的利润也就随着GDP的波动而波动，这就容易使企业在经济低谷时陷入财务危机，甚至面临破产的危险。因此，多样化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行的多样化战略，应确立使企业风险最小，收益最大的产品组合。一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于风险分散。这种高度相关包括：所有产品都属于产品生命周期的同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都存在对某种资源的严重依赖等。
★增强市场力量。实施多样化战略的企业拥有更多的市场力量。多样化企业可以通过三个机制来实施市场力量。
A掠夺性价格。多样化企业可以凭借其规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手的成本以下，而通过其他业务领域来支持这一定价行动的损失，从而在这一时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。
B互利销售。企业通过多样化经营可以实现互利销售，从而扩大企业市场份额。互利销售指企业可以与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的产品，以实现相互利益最大化。
C相互制约。当一个多样化经营企业与另一个多样化经营企业竞争时，这两个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动（如降价行动）的话，很可能招致另一个企业在其他市场上的报复行动。因此，通过这种相互制约，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。
★形成内部资本与人力资源市场的效益。企业如在外部资本市场上筹集资金是需要花费较高的成本的。如长期借款交纳贷款利息，发行股票、债券需交纳高额发行费用（中介组织费用，印刷费等）。同时，还涉及资格审定等问题。因此，实行多样化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领域的资金需求。在实施多样化战略的企业中，一个非常重要的进步就是内部银行的建立。内部银行的建立为企业内部资本市场的形成起着决定性作用。多样化经营企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动并节省费用。企业在外部人才市场的招聘费用包括广告费、付给猎头公司的费用、为选择和面试应聘者所花的时间成本等。而在内部人才市场上选择则不仅可以节省费用，还可以更充分的掌握应聘者的信息，以做出其是否能胜任所应聘职务的正确决策。
★有利于企业的持续成长。多样化战略的一个重要的利益是企业的持续成长。当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业发展显然是不明智的，因此为寻求企业的进一步成长，就必须进入一个新的产业。波士顿咨询公司业务组合分析矩阵为此也提供了一个很好的说明，他们认为当产业进入成熟期时，企业在这个产业中的业务会产生大量现金，被称为“金牛”业务。这是因为当产业进入成熟期后，进一步投资于设备的费用，研究开发费用，广告促销费用都会降低，而正常业务收入会保持稳定。这时，企业的“金牛”业务所产生的现金就可以支持企业在新的业务领域的成长，从而使企业保持销售收入的持续发展。
2)多样化经营的战略成本
★管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了。比如企业在一个业务领域内实行成本领先战略，这就要求企业在研究发展、市场营销、原材料采购等各方面降低成本，甚至反映在企业文化上也要提倡节约的风气；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在其整个价值链内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价，因此企业在这两个业务领域的同时经营就会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低。多样化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等。
★新业务领域的进入壁垒。多样化战略与纵向一体化战略同样需克服产业进入壁垒，这就必须付出成本，如额外的广告促销费用等。同时，在一个企业完全陌生的新产业环境中经营，往往冒较大的风险。由于企业在刚进入一个新的产业时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，就很难在此产业中立足并取得竞争优势。
分散企业资源。企业的资源是有限的，这些资源包括资金、人才、设备、土地等有形资源以及商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。实施多样化经营必然要分散企业资源，从而对企业原有业务产生不利影响。如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可待的进入新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。
