CaseStudy案例研究销售团队的薪酬方案设计探讨荫覃成菊田文广内容摘要本文通过对广敏精密公司销售团队薪酬现状的调查研究袁分析了薪酬制度中存在的问题袁提出了薪酬改革的方案袁包括团队薪酬方案和团队内部个人薪酬方案遥关键词销售团队固定薪酬浮动薪酬团队合作在社会分工日益纵深化的今天袁得到广敏精密下设海外事业本部袁主要负责IT产许多组织越来越多的重视遥销售团队能够迅速应对品海外市场的开拓销售遥海外事业部采用团队管理顾客购买模式变化所带来的挑战袁比传统部门反应方式开展销售工作袁根据产品尧客户和地域设立了更灵活渊罗建华袁张水英袁2004冤遥因此袁如何打造优十数个销售团队袁包括诺基亚团队渊NBU冤尧摩托罗秀的销售团队袁是企业需要解决的一个关键问题遥拉团队渊MBU冤尧苹果团队渊ABU冤尧索尼爱立信团队合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积渊SE冤尧北美团队渊NA冤尧日本团队渊JP冤尧不间断供电极性袁加强团队合作袁提高销售团队绩效袁实现企业电源团队渊UPS冤尧新产品开发与能源团队渊NPDE冤战略目标遥等遥目前国内关于销售人员的薪酬方案设计研究近年来袁随着公司业务的扩张和行业竞争的加中袁更多的是关于销售个体的薪酬方案研究袁对销剧袁公司现有的薪酬方案受到挑战袁薪酬总体的激售团队的薪酬方案设计进行探讨的文献不多袁在销励效果较差袁主要表现在以下几个方面院售团队方案设计中较少考虑团队之间的差异袁且多1.薪酬水平的外部竞争力一般遥广敏精密在行为理论研究袁缺乏实证检验袁对于实际中的销售团业内知名度很高袁公司采用了市场跟随策略袁其薪队薪酬方案指导作用有限渊李永瑞袁毕妍等袁2009冤遥酬水平与行业平均水平基本持平遥公司目前处于快所以袁本文拟以个案探讨销售团队的薪酬方案设速成长阶段袁随着3G时代的来临袁广敏精密面临巨计袁以期对实践中的销售团队薪酬方案设计起到启大的市场机遇袁但由于行业内公司数量颇多袁广敏示作用遥精密亦将面临激烈的竞争遥公司现有薪酬水平的外部竞争力不强袁不能提供有竞争力的薪酬吸引优秀一尧案例公司背景及其薪酬现状人才加盟袁不太适合企业现今的发展阶段遥2.薪酬结构中固定薪酬过高袁浮动薪酬较低遥广敏精密制造有限公司渊以下简称广敏精密冤销售人员薪酬体系设计的核心问题是如何设计固创立于1995年袁是一家在香港上市的民营高新技定工资尧佣金和奖金的比例袁它关系到产生的激励术企业遥产品主要包括二次充电电池尧液晶显示屏效果遥在广敏精密的薪酬结构中袁固定薪酬部分渊基模组尧塑胶壳尧键盘尧FPC尧摄像头尧充电器等袁同时本工资冤占80%袁浮动薪酬部分为20%袁而这20%中能够依照客户要求进行手机尧笔记本电脑等的整机真正与业绩挂钩的也较少遥例如袁附加工资是为完设计与开发遥广敏精密的主要客户包括诺基亚尧摩成预定项目提供的一份目标收入遥按公司规定袁它托罗拉尧索尼爱立信尧苹果尧戴尔尧三星等国际通讯是以基本工资为基数进行支付袁如对销售额前10%业巨头以及华为尧联想尧天宇等国内通讯业巨擘遥的销售团队给予每人20%的基本工资奖励等袁可见-65-
中国人力资源开发2010年第9期附加工资与个人业绩联系并不紧密遥价值袁不能仅仅考虑操作便利而仅以学历和工作年3.基本工资的定级因素简单袁等级链条长遥基限来作为报酬因子袁还需考虑岗位职责中要求的个本工资应该是岗位价值的体现袁由任职者的工作职人能力和其他任职要求或任职职责遥另外袁在薪酬责尧任职要求和工作关系决定袁表明岗位对组织的水平策略上袁需要注意如何能够更有效的吸引优秀贡献遥广敏精密销售岗位的等级核定仅仅考虑了员人才遥工的学历和工作年限袁没有考虑岗位的工作职责和3.重视激励遥薪酬激励作用主要体现在浮动薪任职要求袁忽略了销售岗位的个人沟通能力和人际酬袁所以固定薪酬与浮动薪酬的比例搭配成为衡量关系资源袁不能体现岗位的价值遥一套薪酬体系激励性的标准之一遥广敏精密需要在4.薪酬方案设计单一袁没有体现团队之间的功固定薪酬和浮动薪酬方面分配好比例袁使之既能保能差异遥团队薪酬的设计应考虑团队之间的差异设证销售人员的基本生存需要袁还能调动销售人员的计不同的薪酬方案袁以体现团队的能力及其为公司积极性袁不断提高工作绩效遥在销售团队的薪酬设战略的贡献袁从而明确公司对团队价值的肯定渊徐计方面袁需要权衡薪酬固定部分和浮动部分的比全军袁陈昌洪袁2009冤遥广敏精密的各个销售团队功例袁充分考虑团队的销售模式和团队规模以及其他能不一袁销售模式不同袁所承担的公司战略目标不团队因素袁以利于销售团队的建设渊西克海利袁一样袁对公司的贡献也有所不同袁因而各团队之间2008冤遥存在价值差异袁在薪酬方案设计方面也应存在差渊二冤薪酬方案异遥但在现有薪酬方案中袁所有团队的薪酬方案一1.设计程序遥基于以上设计原则袁在薪酬设计样袁不能有效激励核心骨干团队遥程序上采用如下的步骤院第一袁制定团队的薪酬方案遥进行团队之间的分析袁主要是比较销售团队之二尧薪酬方案设计间承担的战略功能袁确定各团队的价值袁以此制定团队薪酬曰第二袁制定团队内部成员的薪酬方案遥在渊一冤设计原则团队内部进行分析袁主要是对团队内部的工作和任1.以企业战略为导向遥进行薪酬体系设计应从职者进行分析袁以此确定团队成员的薪酬遥企业战略的角度出发进行分析袁制定的薪酬方案要2.方案内容遥按照上述程序设计形成广敏精密体现企业发展战略的要求遥对于那些有利于企业发销售团队的薪酬方案如下院展战略的因素应该在报酬因子排序中放在首位袁并渊1冤团队薪酬方案赋予这些因素相应权重袁以确定企业的薪酬标准广敏精密公司的销售团队分为三种类型袁以客渊南超伟袁2009冤遥广敏精密的销售团队各自承担了户为主导袁以产品为主导和以市场区域为主导遥不同的战略功能袁采用的销售模式也不一样袁在业以客户为主导的销售团队袁如诺基亚团队绩贡献上也有所差异袁因而公司在薪酬方案设计中渊NBU冤尧摩托罗拉团队渊MBU冤尧苹果团队渊ABU冤和必须考虑到各销售团队在组织中的相对价值和各索尼爱立信团队渊SE冤等遥这类团队的销售工作主要自的绩效目标及完成情况并给予区别对待袁以体现围绕某个客户展开袁根据客户的需求袁提供量身定薪酬与企业战略的关系袁为企业战略实现服务遥制的解决方案袁显然属于顾问式销售遥这些销售团2.坚持三个公平遥一是员工自身的公平袁即员队在客户周边建立了办事处袁甚至在客户内部设立工过去的投入产出比和现在乃至将来的投入产出了办公地点袁确保能够随时与客户沟通袁跟进客户比应该具有一致性曰二是企业内部的公平袁即从劳需求遥从公司战略上看袁公司对这些团队服务的客动的数量和质量两个方面衡量员工的贡献袁企业要户主要关注长期关系的发展和客户的满意度袁期望用同一套野尺子冶评价员工的贡献并以此付给员工这些客户成为企业的利润主要增长点遥所以这类销薪酬曰三是外部公平袁即企业的薪酬支付方案对外售团队属于企业团队中的核心团队遥具有一定的竞争力渊康士勇袁2006冤遥广敏精密在销以产品为主导的销售团队袁如不间断供电电源售人员的薪酬设计上袁需要充分考虑销售人员的岗团队渊UPS冤尧新产品开发与能源团队渊NPDE冤等遥这位价值袁对于确定报酬要素的因子要能体现岗位的类团队的销售工作主要围绕某种特定的产品展开遥-66-
CaseStudy案例研究广敏精密显然不是唯一能够生产这种产品的公司袁部分主要与团队的当月销售额挂钩袁其计算方式但与其他公司的同类产品相比袁广敏精密在产品设为院团队浮动薪酬=团队当月销售额伊团队销售额增计尧生产工艺等环节上有所不同袁由此建立了自身长率伊团队浮动薪酬提取系数的相对优势遥所以以产品为主导的销售团队采用其中袁团队销售额增长率为团队当月销售额与的是利益式销售袁销售成功不仅有赖于产品本身袁团队上月销售额之比遥团队浮动薪酬提取系数依据还需要销售人员出色的个人能力和良好的人际关团队所负责的业务不同袁在30/00至80/00之间浮动袁系袁使自身的相对优势得到适度的放大袁进而俘获每一季度调整一次袁调整时应将销售部整体销售客户手中的订单遥从公司战略上看袁这类产品的销额尧销售额增长率尧利润率尧经济及政治环境尧企业售在企业利润增长点上处于第二梯队的位置袁公司发展战略等因素纳入考虑范围袁具体由人力资源部在这类产品的销售上主要依赖销售人员的个人经制定袁由销售部部长审核袁报经公司高层领导批准验袁因而这类销售团队属于企业团队中的骨干团后执行遥队遥渊2冤团队内部个人薪酬方案以市场区域为主导的销售团队如北美团队个人薪酬方案中的固定薪酬部分和浮动薪酬渊NA冤尧日本团队渊JP冤等遥这类团队的销售工作主要部分比例根据个人所在团队的薪酬方案确定遥其中围绕某个细分市场展开袁销售的产品可能是一种或个人浮动薪酬作为绩效工资体现袁旨在适度扩大团多种袁但大都属于完全竞争市场的产品袁同其他供队内的收入差距袁加强团队内的竞争袁奖励个人努应商的同类产品相比袁差异很小袁获取订单的核心力遥个人绩效工资=当月销售额伊个人绩效工资提取竞争力在于低价遥这类销售团队的销售模式属于交系数衣团队规模伊杠杆系数易式销售袁销售成功主要凭借低成本优势不断抢占个人绩效工资强调个人对团队的贡献袁着重激市场份额袁通过做大累积盈利遥公司对这类市场需励个人努力遥个人绩效工资提取系数每季度调整一要投入很大的广告支出来树立企业品牌袁同时在产次袁依据每个团队的销售额和利润率确定袁其目的品价格上与其他同类产品竞价来帮助市场的开拓遥是形成一种动态的提取机制袁合理确定每个团队的从公司战略来看袁这类销售团队的销售额对公司的个人绩效工资总额遥个人绩效工资总额确定后袁根利润增长点上处于第三梯队的位置袁只能属于中间据团队成员规模将本月个人绩效工资总额均分袁最团队遥后与员工绩效杠杆系数相乘后作为该员工的个人根据以上对销售团队的比较袁在广敏精密的销绩效工资遥绩效杠杆系数由团队主管确定遥团队主售团队之间实行如下的薪酬方案袁在薪酬的固定部管人员应采用模糊层次分析法对各成员的团队贡分和浮动部分比例上袁以客户为主导的销售团队固献程度强制排序袁确定分配比例袁依照此比例确定定部分比例高于浮动部分袁因为团队的当期销售额每个成员的绩效杠杆系数袁杠杆系数范围为0耀3遥可能和企业未来发展关系并不密切袁所以与销售额个人固定薪酬部分主要由基本工资构成遥基本挂钩的佣金比例不宜过高遥以产品为主导的销售团工资的数额主要依据员工的薪资级别袁将原来的队固定部分比例低于浮动部分袁因为销售人员经验A-I八级减少为A-F六级袁每级分为三个档遥A1为越丰富袁个人对销售业绩影响越大遥以市场区域为最高袁F3为最低遥F3数额上与当地最低工资标准相主导的销售团队袁固定部分比例高于浮动部分袁因等遥采取级内不同档间等差增长渊等差系数di根据为公司在这些市场投入的广告多袁销售团队实现的薪资级别调整冤袁级间等比增长渊等比系数取冤遥销售额与销售人员的技能相关要低一些渊鲍明刚袁各级各档基本工资如下表1渊以当地最低工资标准2004冤遥在这一比例原则下袁根据各销售团队在企业900元为例冤遥战略中承担的功能袁以客户为主导的销售团队薪酬个人薪酬中袁入职时的薪资级别主要取决于个固定部分比例为70%袁浮动部分为30%曰以产品为人在团队中承担的岗位遥定级因素包括任职者的工主导的销售团队薪酬固定部分比例为30%袁浮动部作职责尧任职要求和工作关系三个方面遥员工正式分为70%曰以市场区域为主导的销售团队薪酬固定入职后袁薪资级别一般每年调整一次袁可以跨档但部分比例为60%袁浮动部分比例为40%遥浮动薪酬一般不允许跨级袁其主要依据为年度考核结果袁这-67-
中国人力资源开发2010年第9期种调整可能是不变袁可能是晋升袁也可能是调低遥年团队之间的薪酬差异是团队内部薪酬差异的基础袁度内袁如果企业认为员工表现突出袁比如挽救了某在此基础上袁才能形成团队内部成员的个体差异袁个重要客户尧订单等袁可以酌情给予特别调高袁此时真正调动团队和个人的活力遥可以跨级调整曰如果企业认为员工行为尧言论等严重影响了企业的正常经营管理袁可酌情予以特别调参考文献院低袁此时亦可跨级调整遥1.罗建华袁张水英院叶基于销售团队建设的薪酬设计曳袁载综上所述袁销售团队的薪酬方案设计需要考虑叶交通企业管理曳2004年第1期遥团队的工作特征和团队目标袁对团队薪酬设计实行2.李永瑞袁毕妍袁李俊莉等院叶房地产开发企业薪酬方案差异化管理袁以实现各团队的功能曰同时考虑团队设计探讨曳袁载叶中国人力资源开发曳袁2009年第2期遥中个人的人力资本特征和团队成员的业绩袁合理设3.南超伟院叶团队薪酬设计探析曳袁载叶发展月刊曳袁2009年计团队内部的薪酬差异以激励个人的努力遥总之袁第7期遥表1广敏精密公司销售团队基本工资标准4.大卫.J.西克海利院叶销售团队的薪酬设计曳袁电子工业薪资级别基本工资渊元冤薪资级别基本工资渊元冤出版社袁2008版遥.康士勇院叶薪酬设计要绩效考核与薪酬支付曳袁中国社会保障出版社袁2006版遥.徐全军袁陈昌洪院叶论团队薪酬差异设计曳袁载叶环渤海经济瞭望曳袁2009年第3期遥.鲍明刚院叶销售人员能力差异尧薪酬机制偏好及团队协助关系研究曳袁北京大学博士论文袁2004年遥渊作者单位院华北电力大学冤姻责编韩树杰Tel:010-88383907E-mail院hrdhsj@渊上接第54页冤客户沟通时不太善于倾听袁对客户深层次的需求理不主动袁主管采取帮助措施仍然不能奏效时袁主管解不够曰三是对自己主管角色认识不够清晰袁常常应考虑采取一些必要的处罚措施袁如职务调整尧取事必躬亲袁不善于向下属授权曰四是在处理事情的消奖金等遥但处罚只是手段不是目的袁取终还是期轻重缓急方面不是很合理袁常常忙得一团糟但任务望通过这种方式促进员工改进绩效袁所以在采取处还是积压遥针对这种现状袁刘先生在上级的帮助下罚措施时要注意几个问题院一是采取处罚措施之前制定了下面的绩效改进计划渊见表1冤遥要事先与员工沟通袁让员工了解为什么要采取处罚措施尧所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况参考文献院下自己将要被处罚曰二是所采取的处罚措施要合乎1援德斯勒院叶人力资源管理曳袁中国人民大学出版社袁1999情理袁而且要由轻渐重袁不要过于严苛曰三是采取措年版遥施之后要注意监控和评估处罚后的结果遥2援付亚和尧许玉林院叶绩效管理曳袁复旦大学出版社袁2003年版遥五尧案例一则3援张永生院叶构建核心员工的自我绩效管理系统曳袁载叶人才资源开发曳袁2006年第4期遥刘先生是A公司的销售主管袁在2008年的考4援王少辉院叶组织绩效与员工绩效怎样结合曳袁载叶人力资核中袁他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指源曳袁2005年第8期遥标袁但工作中还存在着一些问题院一是以前不在这个行业工作袁对本领域的专业知识还不够熟悉袁有渊作者单位院西南财经大学冤时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘曰二是在与姻责编韩树杰Tel:010-88383907E-mail院hrdhsj@-68-
