第五章 组织
第一节 组织与组织工作
第二节 组织设计
第三节 组织运作与变革
第四节 组织文化
第五节 人力资源管理
若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。
—阿尔弗莱德 斯隆
没有组织就没有管理，管理的其它职能的有效性必须以健全的组织为基础。组织一方面影响其它管理职能的正常实施，另一方面又直接影响组织的效率和成本。
—彼得·F·德鲁克
趣味阅读
差别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别.“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。
“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。
此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
管理启示：
组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
巴纳德定义、法约尔定义、韦伯定义、孔茨定义等。
我们的定义： 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。
二、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。
Organizing is defined as the process of creating an organization’s structure.
An organizational structure is the formal framework by which jobs tasks are divided, grouped, and coordinated.
组织工作的过程
确定实
现组织
目标所
必需的
活动
对活动进
行分组，
形成职
位、部门
和层次
配备人
员，划
分职责
和权限
设置纵
横向联
系手段
和基本
制度规
范
组织运作
组织变革
组织设计
目标
环境
资源
三、组织理论的发展
古典组织理论，强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。
近代组织理论，强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德。
现代组织理论，以权变理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于研究组织结构的开放性、适应性、弹性和动态性。
A
B
C
D
管理幅度示例
第二节 组织设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。
一、部门化 (Departmentalization)
部门化，即活动分组，是根据一定的标准将各种管理劳动予以划分与组合，形成易于管理的组织单位。
组织设计中经常运用的部门化标准是：职能、产品、地区、顾客及流程。
职能部门化(Functional Departmentalization)
是按照生产、营销、财务、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门是一种传统而基本的组织形式。
优点： 使各部门充分发挥专业优势
缺点：各部门易产生“隧道视野” ，协调困难
适用：组织规模较小、产品较少
产品部门化(Product Departmentalization)
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。
优点：有利于产品改进，有利于部门内协调
缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
区域部门化(Geographical Departmentalization)
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难（社会文化环境方面）
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其是跨国公司。
顾客部门化（Customer Departmentalization）
是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。前提是每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
流程部门化（Process Departmentalization）
是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。
工厂主管
浇铸部
经理
冲压部
经理
制管部
经理
精轧部
经理
检验部经理
任何组织都不可能根据单一的标准来设计组织结构，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。
二、层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度(Span of management)是一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。它是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。
在组织规模已定的条件下,管理幅度与管理层次(Administrative levels)成反比关系。管理幅度增大，管理层次就可减少；反之，管理层次数目就增多。
以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），问其相应的管理层次为多少？所需管理人员为多少？
管理幅度： 4 8 16
管理层次： 6 4 3
管理人员数：1365 585 273
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
1
16
256
4096
(a)
(b)
(c)
某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的管理层次应该是（ ）
A．3 B．4 C．5 D．2
锥形结构与扁平结构
锥形结构(tall structure) 是一种窄幅度，管理层次较多的组织结构。优点：管理严密、分工明确、易于控制与协调。缺点：过多的管理层次往往会影响信息的传递速度、信息失真度可能比较大、增加成本、影响下属的主动性的发挥。
扁平结构(flat structure) 是一种管理幅度大、管理层次少的组织结构。优点：信息的沟通和传递速度较快、信息失真度较低、 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。
影响管理幅度的因素
工作能力（主管的和下属的）
工作内容的性质（主管人员所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）
主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的相近性）
工作环境（是否稳定、组织文化的凝聚力）
三、职权（Authority)
职权是组织设计中赋予某一职务范围内的管理权限（核心是决策权）。它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。
职权是完成相应管理职责的重要基础，使职权和职责对等，是组织有效运行的前提。
权力配置中的主要问题：直线职权与参谋职权；集权与分权。
直线职权与参谋职权
直线职权（line authority)是指管理者指挥其直接下属工作的职权。这种职权从组织的最高层贯穿到组织最底层，形成一条权力线，即指挥链（chain of command)。各级主管都拥有直线职权。
参谋职权（staff authority)是为直线职权服务的顾问性质的职权。是一种辅助性职权。
职能职权（Functional authority)是指参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
直线善断、参谋多谋、职能职权应受限制
执行董事
执行董事助理
运作董事
采购董事
其他董事
人事董事
单位1经理
单位2经理
采购
人事
采购
运作
运作
人事
直线职权
参谋职权
集权与分权
集权（Centralization）是决策指挥权在组织系统中较高层次上的集中。
分权（Decentralization）是指决策指挥权在组织系统中较低层次上的分散。
集权和分权是相对的，现实中不存在绝对集权或绝对分权的组织。
过度集权的弊端和职权分散化的重要意义
过度集权对组织是不利的，具体来说：不利于合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才的培养；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。
职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责，增强了决策的灵活性和及时性，有利于组织决策的合理化，而且有利于调动下属积极性，培养管理人才。
衡量分权程度的标志
集权与分权在组织中只是个程度问题，有四个衡量标志：
决策的数量
决策的重要性
决策的影响面
决策的审核
影响集权或分权程度的因素
组织规模的大小；
政策的一致性；
员工的数量与素质；
组织的可控性；
组织所处的成长阶段。
四、组织设计的影响因素
战略
战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。
最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家
钱德勒（Alfred Chandler），认为战略决定结构，结构服从战略。
战略类型
对组织结构的要求
与组织发展阶段相应的经营战略
扩大规模
地区开拓
纵向发展
产品多样化
不需要系统、完整的组织结构
设立若干职能部门，解决地区
分散而产生的协调等问题
进一步扩大组织功能，提高
组织效率
从集权结构转向分权制结构
环境
企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。
稳定环境中的经营，要求设计出机械式组织(Mechanistic organization) 。它具有严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策等特征。
多变的环境则要求组织结构灵活，称为有机式组织(Organic organization)。它具有合作；不断调整的职责；低度的正规化；非正式的沟通渠道；分权的决策等特征。
技术
技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。
最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国的
伍德沃德（Joan Woodward），研究发现：不同的技术类型和
公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和
结构之间的匹配程度密切相关。
最有效组织结构
结构特征
技术类型
流程生产
大量生产
单件小批量生产
正规化程度低
正规化程度高
正规化程度低
横向分化程度高
横向分化程度高
横向分化程度低
纵向分化程度高
纵向分化程度中等
纵向分化程度低
有机式
机械式
有机式
技术、结构与效能的关系
组织规模与成长阶段
组织规模对其结构具有明显的影响。
探讨组织成长与规模的一个有用的方法是提出组织生命周期的概念，它说明组织的产生、成长和最终衰落。根据奎因(Robart )和卡梅隆(Kim Cameron) 对组织生命周期的研究，认为组织发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化4个主要阶段。每一个阶段的演化，组织结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。
创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。这一阶段组织发展的危机是领导的必要性。
集体化阶段。这是组织的青年期。领导危机得到解决，组织获得有力的领导并提出明确的目标和方向。组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命。尽管某些程序正在出现，但结构仍然是非规范的。继续成长是组织的主要目标。此阶段的主要危机是委派的必要性。
规范化阶段。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。此阶段的主要危机是存在太重的官僚习气。
精细阶段。成熟的组织是巨大的和官僚化的，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。组织管理者试图以合作与团队工作的新意识来解决官僚习气危机。此阶段的主要危机是组织更新的需要，如果成熟的组织不能越过周期性的更新，就将衰退。
五、组织设计的原则
目标明确原则；
统一指挥原则；
责权一致原则；
有效管理幅度原则；
S=N(2 +N-1)，如果下属人数（N）以算术级数增加，其上级主管需要予以注意和协调的关系数（S)就可能按几何级数增加。表明管理幅度不能无限扩大，否则，将使管理的有效性受到影响。
集权与分权相结合原则;
稳定性与适应性相结合的原则。
N-1
六、组织结构的基本模式
1．直线制结构
特点是：组织中各职务按垂直系统排列，不存在明确的管理职能分工，命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。
适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
组
长
班
组
长
班
组
长
班
组
长
班
组
长
班
组
长
班
组
长
班
组
长
班
组
长
直线制组织结构
2．职能制结构
特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的工作。缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。
经
理
职能部门
1
职能部门
2
基层单位
基层单位
基层单位
职能制组织结构
３．直线职能制结构
是直线制和职能制的综合。与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但存在职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。
经
理
计划部
财务部
生产部
人事部
市场部
生
产
车
间
生
产
车
间
生
产
车
间
直线职能制组织结构
４．事业部制结构
由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，也被称为“斯隆模型”，是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。 主要特点是：“集中决策，分散经营“。企业按产品、地区或顾客的不同，建立不同的经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自计盈亏。
优点是：有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于总部集中精力从事战略规划，提高决策水平；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
工厂
销售部
采购部
工厂
５．矩阵型结构
由纵横两套系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点是：灵活性和适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺陷是：组织结构稳定性较差；双重职权关系容易引起冲突；还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
主要适用于设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
高层主管
项目小组
项目小组
项目小组
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
6．网络型结构
网络型组织利用现代信息技术使企业与外界的联系加强的这一有利条件，重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，产生了一种基于契约关系的新型组织形式，即网络型组织。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
经理小组
管理咨询公司
独立的研究
开发机构
广告代理商
销售代理商
物流服务公司
独立制造商
…
网络型组织结构
网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。
劣势
优势
员工忠诚度低
管理费用低
较高的不确定性
灵活性
控制力弱
全球竞争力
网络型组织的优劣势
7．控股型结构
控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上的一种组织结构形式。是一种较事业部制更为彻底的分权结构。
控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。
特点
母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。
子公司同事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。事业部是总公司下的利润责任中心，子公司则是母公司属下的一个投资责任中心，对所投资资产具有保值、增值的责任。
集团公司
（母公司或控股公司）
子公司
关联公司
子公司
子公司
关联公司
关联公司
关联公司
关联公司
协作公司
协作公司
协作公司
协作公司
协作公司
协作公司
企业集团内部关系示意图
控股
参股
契约
核心层
紧密层
松散层
半紧密层
8．流程型组织
现代企业处于日益复杂多变的环境中，要达到最有效地运营，必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构。围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，已经成为一种日益流行的组织设计。
流程型组织是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织。
整个企业都进行价值流再造；价值流小组高度关注自己
的价值流目标；类型B簇服务于类型A簇，为其提供便利；
总裁小组制定计划、确定方向、构造结构、实施授权。
特征：
按跨职能的核心流程而不是职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；
经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；
流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应；
顾客推动着整个组织的运作；
企业中形成一种开放式的、充满信任和合作、并注重持续改进的组织文化。
第三节 组织运作与变革
一、组织运作
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，上级把手中的权力部分委让给下级的过程。上级将部分权力授予下级，并行使监督权；下级负有汇报和完成任务之责。
益处：使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
授权过程三要素
上级
下级
上级
上级
下级
下级
分派任务
授予职权
明确责任
授权是一种向下的行为，必须遵循“职权与职责对等”原则。
负责是一种向上的行为，必须遵循“责任绝对性”原则。
注意：授权过程表明，一个中间管理者可以把上级授予给他的职责和职权再委让给下级，但自己向上级报告的责任及对最终结果应负的责任则是不能推诿、下授的。授权可使管理者在某些事情上“放手不干”，但绝不是“放手不管”。
例: 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ） A．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 B．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失 职的责任。 C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。
D．公司总经理已将此事委托给助手，所以对谈判的失败完全没有责任。
有效的授权
选好受权者
明确责权利
用好监控权： 既不能失控，又不能干预。
总之，授权是科学，也是艺术。它是各部门各层次的管理者都应掌握的一门技能。要求管理人员做到：敢于授权、善于授权和有效控制。
正式组织与非正式组织
正式组织
正式组织是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的组织形式。它有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。
正式组织的特征：目的性、正规性、稳定性。
非正式组织
非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。非正式组织与正式组织并存于一个组织之中，是组织生活的一个现实。
非正式组织的特征：自发性、内聚性、不稳定性。
非正式组织：
上午喝咖啡常客
非正式组织：
乒乓球友
非正式组织：
联谊会
正式组织中的非正式组织
正式组织
非正式组织的影响作用
积极作用：促进任务的完成，减轻领导负担；扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足；保护成员个性，满足多层次需求；促进组织的稳定和发展。
消极作用：维持现状，阻碍变革；造成角色冲突；谣言的传播。
对待非正式组织的策略
一方面，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，正确引导非正式组织作出积极的贡献。
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，使之与正式组织相吻合。
二、组织变革
组织变革是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
（一）组织变革的动因
组织外部环境的变化
组织内部条件的变化
（二）组织变革的类型
按照组织变革的不同侧重，分为四种类型
战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如决定收缩业务或战略扩张等。
结构性变革，是指组织根据环境变化在组织设计、权力分散层次、组织沟通渠道等方面进行的变革。
流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会带来组织结构、组织文化、质量、成本的重大改变。
以人为中心的变革，人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的变革。一般通过对人员再培训教育、改变组织中的人员构成等实现。
（三）组织变革程序
完整的组织变革程序包括8个步骤：
1．确定问题；
2．组织诊断；
3．提出变革方案；
4．选择变革方案；
5．制定改革计划；
6．实施计划；
7．评论计划实施效果；
8．信息反馈。
组织变革过程中组织成员的心理变化（美国心理学家库尔特·勒温的解冻一变革一再冻结三阶段理论）
解冻阶段，即改革前的心理准备阶段，中心任务是激励员工改革的动机。
变革阶段，即改革过程中行为转换阶段。要把激发起来的改革动机转化为改革的行为，关键措施是让员工参与变革，使变革成为全体员工的共同事业。
再冻结阶段，即改革后的行为强化阶段。是指改革顺利实施后，还应采取种种措施不断强化已形成的新态度和行为方式，使之得以巩固与发展。
（四）组织变革的阻力
组织变革的阻力：个人阻力；团体阻力。
排除变革阻力的方法
保持公开性，增加透明度。
相互尊敬，增进信任。
加强培训，提高适应性。
启用人才，排除阻力。
注意策略，相机而动。
案例讨论：老公司变革怎样融合“新血液”？
（五）未来组织发展的趋势
1．高速度
2．组织结构扁平化
直线制
直线
职能制
矩阵制
网络结构
3．组织运行柔性化
4．组织协作团队化
5．组织管理人本化
6．学习型组织 (Learning organization)
学习型
组织
组织设计：
无边界
团队
授权
组织文化：
强互动关系
团体意识
关爱
信任
领导：
共同的愿景
协作的氛围
信息共享：
开放
及时
精确
学习型组织的特征
第四节 组织文化
一、组织文化的内涵
组织文化是组织在长期的实践中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、思维方式、工作作风、行为规范的总和。
核心精神层，是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、价值观念、信念等。
中间制度层，指体现组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
外在物质层，是组织文化的有形载体与具体反映。既包括组织的活动过程、组织行为等外在表现形式，也包括实体性的文化设备、设施等。
二、组织文化的功能
导向功能，指的是组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
约束功能，指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
凝聚功能，指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
激励功能，指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。
辐射功能，指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
三、组织文化的创设
组织文化的创设重点应放在组织价值观、组织精神和组织制度设计上。
组织价值观的形成
现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。它是企业员工公认的最根本最重要的价值，并以它作为价值评价的基础。
西方企业的企业价值观经历了最大利润价值观→经营利润合理价值观→企业社会互利价值观的发展演变。
企业价值观的形成要素：
时代的特征
经济性
社会责任感
现代组织的价值观是一个长期培育、逐步深入组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。
组织精神的创设
组织精神是组织价值观的外化，它用简洁明了的语言，表现出组织在一切行为和一切观念中的主导意识，体现了群体的价值取向。
组织精神应有其个性特征，又应具有民族文化和时代的特征。
组织各项制度建设
组织价值观形成后，它的巩固落实还需要必要的制度保障。各种制度形成过程中都会打上组织文化的烙印。
领导制度是组织价值观的一种表现。领导者选择哪一种领导方式，固然与其个人的价值观、文化修养、知识结构等有关，但它必须是与组织的文化氛围相一致的。
组织机构的设置是一定的组织文化特质的反映。它在构建过程中，除了受领导体制的影响外，还要受到环境、组织目标、组织生产技术以及成员的思想文化素质的约束和影响。
组织管理制度是对员工行为的一种很好的引导。管理制度具有强制性、规范性的特点，时间一长会使员工养成一定行为习惯，从而形成组织的行为准则。
联想的企业文化
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。
联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。
联想精神：求实、进取、创新。
联想做事风格：认真、严格、主动、高效。
联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。
联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。
联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。
联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。
TCL文化
TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；
企业使命：创新科技、共享生活；
企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
企业精神：敬业、诚信、团队、创新；
竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；
企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；
管理理念：变革创新、知行合一；
学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
平安文化
1．平安文化发展的三个阶段
第一阶段：感性阶段(1988年—1994年)平安以传统文化为基础，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，奠定了最初企业文化的发展定势。
第二阶段：理性阶段(1995年—1999年)引入中华传统文化精华和西方管理思想，形成个性鲜明的平安文化。以“仁、义、礼、智、信、廉”要求人和规范人，做一个品德高尚的人。这一阶段以《平安理念》和《平安新语》出版为标志。
第三阶段：升华阶段(2000年起)1999年11月1日推出了《平安新价值管理文化》。
2．平安企业文化体系
(1)平安企业文化的基础：以中国传统文化精华为基础，以儒家文化之仁、义、礼、智、信为做人的基本准则，融合西方先进的科学技术和现代管理经验，以专业、价值作为做事的基本准则。
(2)平安保险公司的使命。
对股东负责，对员工负责，对客户负责，对社会负责；
对股东的责任：稳定回报，资产增值(珍惜、善用股东资本)；
对员工的责任：生涯规划，安家乐业(人才是公司最宝贵的资产)；
对客户的责任：服务至上，诚信保障(客户是我们赖以生存和发展的土壤)；
对社会的责任：回馈社会，建设国家(作为改革开放的实践者、受益者，肩负起社会重任)。
(3)平安的愿景。
平安保险公司的愿景是：中国企业改革的先锋和金融保险服务业学习的楷模。
平安人的愿景是：
①素质的提高：为每一位员工逐步实行“一个终身”的规划，实现终身的培训。通作岗位轮换、指导和辅导、重点培养和梯队建设，让员工的素质逐步提高。
②潜能的发挥：将公司的岗位职能分为行政系列、业务系列和销售系列，依据员工的特质和潜能，寻找到最适合自己的位置。
③品质的生活：有良好的物质保障(包括住房、收入、养老医疗)和丰富的精神生
④价值的实现：成就事业，实现自我，建设家园，奉献社会。
(4)平安的抱负：
公司的抱负是成为国际一流的综合金融服务集团。所谓一流是指：一流的品牌，最好的机制，最好的人才，最好的管理，最好的服务，最好的产品。所谓国际是指：经营国际化、管理国际化、人才国际化、资本国际化。所谓综合性是指：是保险、证券、投基金和其他新的综合性金融工具。
(5)平安的价值观：
①公司价值观：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为目标．
②个人价值观：诚实、信任、进取、成就，做一个品德高尚和有价值的人。
③团队价值观：团结、活力、学习、创新。
(6)公司经营理念。
价值最大化：价值最大化是检验平安经营管理一切工作的惟一标准。
差异：人无我有，通过差异化战略，向客户提供别人没有的超值的产品和服务；
专业：人有我专，在差异化的前提下，实行专业化的经营和服务；
领先：人专我新，在保持专业化经营和专业化服务的同时，不断创新，保持领先；
长远：人新我恒
平安为顾客终身提供忠诚的超值服务。
3A服务理念：无论何时、无论何地、无论以何种方式，您都可以得到平安保险公司的满意服务。
品牌定位：专业、价值。
专业对公司而言是指：专业的人才、专业的产品、专业的服务、专业的投资和专业的管理。专业对客户而言是指：感受专业化服务获得的满意。
价值对公司而言是指：公司价值最大化。
价值对客户而言是指：保障、保值、增值、超值。
第五节 人力资源管理
一、人力资源管理的概念
人力资源(Human Resource，HR)的概念是在二十世纪60年代开始形成并逐步被人们广泛接受的。所谓人力资源，是指能够推动生产力发展，为社会创造财富的，具有从事智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源的特点：能动性、社会性、自控性和成长性。
人力资源管理(Human Resource Management) ，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。
二、人力资源管理的任务
激发员工的工作积极性；（解决员工愿不愿意去做事的问题）
培养和发展员工的能力。（解决员工能不能做事的问题）
三、人力资源管理的基本过程
人力资源规划；
员工的招聘与解聘；
员工培训；
绩效评估。
人力资源规划(HR Planning)
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
人力资源规划的内容
通过任务目标分析，确定人力资源需求计划；
通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；
结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行为方案；
从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。
总体规划与各项业务计划
人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
人力资源各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升／降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。是总体规划的展开和具体化。
员工招聘
员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划的数量与质量要求，吸收人力资源的过程。
招聘的依据：职位的要求（职务说明书）、素质和能力
员工招聘的程序：招募→选拔→录用→评估
招募途径：外部招募和内部提升
员工选择的过程：资格审查与初选→面试→测试→体检、资格核实→录用
员工录用的原则：公开、平等、考核竞争、全面、择优、量才、效率
外部招聘
形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、人才交流会等。
优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）
内部提升
优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作。
缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏），如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
绩效考评
绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。通过对员工工作绩效的考评，企业获得反馈信息，据此制定相应的人事测定与措施，调整和改进其效能。绩效考评工作具有监控功能。
人事考评的用途：确定奖金；提薪；职务调整；晋升；绩效反馈；培训的依据；发现内部问题。
考评的内容
素质：品德素质、身体、个性等
智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
考评的方式
自我考评
上级考评：理解、执行、解决问题能力
同事考评（相关部门考评）：协作精神
下级考评：领导、组织能力
考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等
考评的要求
考评指标客观： 具体、明确、量化
考评方法可行： 方法易懂、结论可靠
考评时间适当： 月、季、年、任期
考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。
人力资源培训与开发
人力资源开发与培训是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平，提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。
开发与培训的区别
培训是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。它源于不断变化的环境、改进产品和服务质量及提高生产率以保持竞争力等方面的要求。
开发是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。它使员工能跟上组织的变化和发展。
人力资源培训与开发的对象
新员工培训
在职人员培训与开发
人力资源培训与开发的目标
补充知识
发展能力
转变态度
交流信息
人力资源培训的方法
理论培训：采用传统教学方式传递知识与信息
辅导：由上级传、帮、带
工作轮换： 非管理工作轮换；管理工作轮换
设置助理职务： 给予观察、实践的机会
设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）
