第3章
职位薪资体系与职位评价
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基本薪酬（Basic Pay）是薪酬当中最基础的部分。基本薪酬的支付依据有职位（Position）、技能（Skill）和能力（Competency）。
本章将对以职位等级为依据建立的薪资体系，即职位薪资体系进行介绍，下一章将对技能薪资体系和能力薪资体系进行讲解。
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职位薪资体系和职位分析
职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
职位、职位分析与职位说明书
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职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
1、职位薪资体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
运用最普遍
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2、实施条件
(1)要求职位内容已经明确化、规范化、标准化。
(2)职位内容已基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限。
(3) 必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制。
(4)企业中职位的级数应当足够多。
(5) 薪酬的水平必须足够高，最低岗位薪酬不低于法定最低保障工资。
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3、操作流程
一是了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体地位
二是搜集与特定职位的性质有关的信息即进行职位分析（工作分析）；
三是整理职位分析的结果，编写职位说明书；
四是通过对典型职位的价值评价完成组织所有职位的评价工作；
五是根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构。
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图3-1 职位薪资体系的设计流程及其步骤
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职位分析与职位说明书
1、职位分析及相关概念
职位分析（job analysis）是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样的人来做是最合适的？
职位描述（job description）的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小等。
职位规范（job specification ）中的信息让我们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。
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职位分析经常用到的几个概念
任务要素（element）:能够对任何完整的一项工作进行拆分或分解的最小动作单位。
工作任务（task）：由一个或多个任务要素构成的一项完整的有意义的工作活动。
职责(responsibility)：由一项或多项工作任务组织的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。
职位（position/job）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。有时与岗位、工作混同
职位族(job family):由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或职族。如，营销类、生产类、管理类
职业(occupation):分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。
职业生涯(career)：一个人在以往工作经历中所从事过的一系列工作
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2、职位分析的方法
职位分析方法
优点
缺点
观察法
根据工作者自己陈述内容，再直接进入工作现场深入了解情况
干扰工作者的正常工作行为或心智活动
无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限
访谈法
可获得完全的工作资料，并免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步加强员工与管理者的沟通，以获取谅解和信任；可不拘内容，提问内容较有弹性，可随时补充及反问，是填表法所不及的；收集方式简单
因受访者怀疑分析者动机、无意地误解，或分析者访谈技巧不佳等原因而造成信息扭曲；分析项目繁杂，费时又费钱；占去员工工作时间，妨碍生产
工作日志法
对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈；采逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；可以收集到最详尽的数据
员工可能会夸张或隐藏某些活动同时或掩或夸其它活动；费时、费成本且干扰工作
问卷法
最便宜与迅速；容易进行且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方对计划的了解
很难设计一个能收集完整资料之问卷表；一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷上
特殊事件法
针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性；行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用
须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作
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工作分析所需了解的信息
与工作相关的信息
工作内容
工作特性
1、工作任务
2、工作活动
3、工作条件
4、业绩标准
5、担任角色
6、关键因素
1、承担的风险和责任
2、所受约束
3、抉择的自由度
4、工作中的矛盾冲突
与员工相关的信息
员工特点
员工关系
1、专业或技术知识
2、工作经历；3、操作能力
4、管理能力
5、书面与口头表达能力
6、领导与协调能力
7、抽象思维能力；8、谈判能力9、交际能力；10、机械技能
1、内部关系：上下左右
2、外部关系：与客户、与专业人士、与同业者、与社团、与法律法规
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3、职位分析的意义
职位分析有助于企业检查自身的组织架构是否合理
职位分析有助于企业招聘到合适的人才
职位分析有助于企业有目的的开展培训
职位分析有助于企业绩效考评
职位分析是职位评价的基础，因此也是薪酬设计的基础
职位分析还有助于员工对企业战略的了解和把握，有助于凝聚企业全体的意志，实现战略目标
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4、职位说明书
职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。其核心内容是职位描述和职位规范
一般由一线经理来制定。人力资源经理起到辅助作用，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建设建议。
通常职位说明书为一式三份（用人部门负责人、员工、人力资源部）
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职位说明书的构成要素
①职位标识：职位名称、上下级别职位名称
②职位目的概述：用一句话说明此职位意义
③职位职责：具体工作内容及达到的目的
④职位考核：用哪些指标以及标准衡量业绩
⑤工作范围：职位对财务、预算、人员影响
⑥工作关系：报告、监督、合作对象，交往
⑦工作环境和条件：时间、地点、损伤、危险
⑧资格条件部分：任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验、职称要求等；任职者所需的培训要求。
⑨其它：特殊要求 实例展示
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职位评价
职位评价概述
职位评价的方法——排序法
职位评价的方法——分类法
职位评价的方法——要素计点法
职位评价的方法——要素比较法
职位评价的发展趋势
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职位评价的概述
1、职位评价及前提条件
职位评价 （job evaluation）是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术，是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。
理论前提：
（1）对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值；
（2）按职位价值付酬是公平的，员工可以接受的；
（3） 组织可以通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。
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2、职位评价的流程
职位评价流程
控制节点
要求
第一阶段：制定评价计划
评价对象、评价方法、组织者、资金和时间
明确职位评价目标，保证职位评价有效进行
第二阶段：成立职位评价委员会
人数、人选和〔培训
保证代表性
第三阶段：评价会议
数据、信息、会议过程
准确无误、意见一致、避免偏见
第四阶段：方案解释
信息
有效沟通
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3、职位评价的方法
职位排序法
职位分类法
要素计点法
要素比较法
企业在选择评价方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处。
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职位评价的方法——排序法（Ranking method）
最老、最原始也是最简单的一种方法
由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。
排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。
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直接排序法举例
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交替排序法举例
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配对比较排序法举例
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职位排序法的优劣
职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。
但是这种方法缺点也很明显：
①缺乏详细具体的评价标准，主观性较强 ；
②缺乏精确的度量手段；
③只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别较少而员工对本企业各项工作又比较了解的小型企业。
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职位评价的方法——分类法(classification method)
所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。
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销售人员类职位分级标准
职位等级
职位等级描述
实习行销员（1）
不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同
行销员（2）
在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况
资深行销员（3）
担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施
片区经理（4）
担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略
销售中心经理（5）
担任片区经理3年以上。 主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划
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办事员工作等级说明书
第一级
简单工作，没有监督责任，不需与公众交往
第二级
简单工作，没有监督责任，需要与公众交往
第三级
中度的工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往
第四级
中度的工作复杂性，有监督责任，需与公众交往
第五级
复杂工作，有监督责任，需与公众交往
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职位分类法的优劣
职位分类法也是一种简便易理解和操作的职位评价方法。它克服了职位排序法只能适用于小型组织，少量职位的局限性，可以对较为多的职位进行评估。
这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚。
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职位评价的方法——要素计点法(point factor method)
它的核心是确定本组织内的报酬要素，承认各要素在不同岗位的分布，给予不同岗位赋予不同“点值”，最后将每一岗位上各要素之“点值”相加，得到岗位的总评价值，依此付酬。
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1、要素计点法的实施步骤
第一步：选取合适的报酬要素（选在本组织中具有普遍性、可度量性、关系组织目标实现的要素）。知识、身体能力、体力耗费、沟通、对其他人的责任、工作责任、工作条件、自主性等
最常见的有四要素：责任、技能、努力、工作条件
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第二步：对每一种选定的报酬要素进行分级界定
选定的报酬要素在不同岗位的要求程度是不同的，要保证薪酬的公平，就要针对不同的要素消耗来付酬。于是我们要对要素分等级。
某岗位所需要的受教育程度，可区分为：
a. 具有简单的阅读、书写能力；
b. 小学毕业；
c. 初中或初级职业学校毕业；
d. 普通高中、职业高中、中专毕业；
e. 大学本科毕业；
f. 硕士研究生毕业：
g. 博士研究生毕业
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要素分级举例：体力要素
a. 极轻的体力；
b. 较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办公室工作所需要的体力；
c. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力，如电子生产线上的装配工、检验工；
d. 重复连续地站立进行操作所需要的体力，如机械制造企业中的车工、铣工、钳工等；
e. 较重的连续性重复性操所所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间20%左右；
f. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间50%以后；
g. 极重体力劳动所需要点体力，如煤矿掘进，手工装卸重物等等。
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第三步：确定选定要素在职位评价体系中所占的权重
要素报酬权重的确定：
权重代表了不同要素在总体报酬要素体系中的重要程度，以百分比的形式出现。
报酬要素
权重（%）
知识
20
技能
5
监督责任
25
决策
25
预算影响
10
沟通
10
工作条件
5
合计
100
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第四步：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
确定评价体系的总分：1000、800 、 500 。
确定各要素的总分：如1000*20%=200
确定各要素内不同等级的分值。可按算术级数递增，如40、80、120、160、200；也可按恒定百分比或几何级数递增，如70、91、118、154、200
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第五步：对每个职位付酬因素进行打分，评出职位总分数
报酬要素
权重
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
3
30
监督责任
25
4
200
决策
25
5
250
预算影响
10
4
80
沟通
10
2
40
工作条件
5
5
50
合计
100
730
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第六步：将职位分数高低排列，建立职位等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
28
630-649
销售经理
27
610-629
26
590-609
水泥部长
科研主任
25
570-589
企划部长
24
550-569
财务部长
…
…
…
…
…
…
9
250-269
锅炉班长
税务会计
8
230-249
网管
检测员
…
…
…
…
…
…
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合益公司的职位评价体系
三个一级要素：
目标
职位1
职位2
职位3
职位1
职位1
投入知识
解决问题
应付责任
八个二级要素
知识：专业知识、管理范围、人技技巧
解决问题：思考的环境、思考的挑战性
应付责任：行动的自由度、影响范围、影响性质
职位性质分类
A类：责任要素得分＞解决问题要素得分
P类：现任分＜问题分
L类：责任分＝问题分
P4、P3、P2、P1、L、A1、A2、A3、A4、A5
15%
2、要素计点法的优缺点及适用范围
优点是：它通过清楚明确的定义要素来进行比较，每个岗位都是若干评定要素者平均的结果，并且有很多的专业人员参与评定，从而大大地提高了评定的正确性。
这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用于所有人员，而且当出现新的岗位或现有岗位重组时，使用要素计点法很容易将其分类归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比较。
缺点：工作量大，较为费时费力，在选定付酬要素和权数时还带有主观性。评分法用于生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型企业。
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职位评价的方法——要素比较法(factor comparison method)
要素比较法是一种量化的职位评价技术，它类似于排序法，可以认为是一种比较复杂的排序法。
其复杂之处在于首先选取若干基准岗位，对其所含不同报酬要素进行多次排序，然后将不同要素在岗位中的重要程度赋予相应权重，量化处理，最后将多次排序结果量化后成为其它岗位比较的标准（参照系）
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1、比较法的实施步骤：
第一步：选择适当的付酬要素。依职位说明书确定报酬要素，一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。
第二步：确定典型岗位。选择要有代表性、普遍性、可比性。依内部条件和外部竞争性，确定典型职位薪资。
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第三步：分别按各报酬要素的重要性对典型职位进行排序
心理
生理
技术
责任
工作条件
职位A
1
4
1
1
2
职位B
3
1
3
4
4
职位C
2
3
2
2
3
职位D
4
2
4
3
1
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第四步：确定典型职位的要素报酬
（要素定价）
心理要求
生理要求
技术要求
职责要求
工作条件
合计
评价者甲
10%
￥
20%
￥
15%
￥
25%
￥
30%
￥
100%
￥
评价者乙
15%
￥
10%
￥
15%
￥
40%
%
20%
￥
100%
￥
评价者丙
5%
$
25%
￥
15%
￥
35%
￥
20%
￥
100%
￥
合计
(平均)
￥
￥
￥
￥
￥
￥
假如某典型职位小时工资为5元，则这5元是如何构成的，各要素的贡献多大？
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第五步：按要素定价对职位进行多次排序
小时工资
心理
生理
技术
责任
工作条件
职位A
1
4
1
1
2
职位B
3
1
3
2
4
职位C
2
3
2
2
3
职位D
4
2
4
3
1
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第六步：根据两种排序结果选筛选非典型职位
前面进行了两次排序，一种是第三步的直观笼统排序，别一种是第五步得出的定量排序。理论上讲这两种排序结果应该是一样的，但实际操作中可能会产生不一样的情形，如果两种结果差异太大，说明这个职位不宜作为典型职位来使用。
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第七步：建立典型职位报酬要素等级基准表
将所有典型职位的报酬水平以及每一典型职位内部的每一种报酬要素的薪酬水平都确定下来以后，我们可以建立起一个典型职位报酬要素等级基准表。
这个表相当于一个参照系
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基准表
薪酬水平
心理要求
生理要求
技术要求
承担职责
工作条件
职位B
职位B
职位C
职位A
职位D
职位D
职位A
…
…
…
…
…职位C
…职位D
职位D
职位C
职位B
职位D
职位C
职位B
职位B
职位C
职位A
…
…
…
…
职位A
职位A
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第八步：使用典型职位报酬等级基准表来确定其他职位的工资
将待评价职位的各报酬要素与典型职位的报酬要素进行比较，看待评价职位报酬要素与典型职位报酬要素等级基准表中的哪一个最为接近，以此来确定待评价职位的要素价值，最后将各要素价值求和即可。
例如，某岗位，心理要求介于职位D和职位B之间，那么我们可以得到该岗位心理要素小时工资为元，依此类推可得身体、技术、职责、条件要素报酬分别为、、、；将这五个要素报酬求和可得该岗位小时工资为：++++=（元）
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2、要素比较法的优与劣
要素比较法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体薪酬额；
付酬要素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活。还可有其他变形法。
要素比较法运用起来难度较高，加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。
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职位评价发展趋势
（1）职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移：
（2）战略性职位评价
组织在竞争日趋激烈的环境下，希望对组织成功必须的职位所支付的薪酬既有竞争性又有战略性。
职位的战略价值被提出来：影响极大的；影响较大的；影响一般的。
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通过本章的学习，你应该能够掌握：
1. 职位薪资体系的特点和实施条件
2. 熟悉与职位有关的几个基本概念
3. 熟悉职位分析的方法,了解职位分析对职位薪资体系的作用
4. 了解职位评价作用和意义
5. 排序法、分类法、因素比较法和要素计点法的基本内容和方法
6. 知道如何根据职位评价结构建立企业的职位结构
7. 了解职位评价的最新发展趋势及其成因
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职位薪资体系仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。
从全球来看，采用职位薪资体系的企业要远远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业。
即使是采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，也大都是从职位薪资体系转过来的。
职位薪资体系是整个的薪酬制度发展的基石。
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工作分析是人力资源管理的基础工作，有时也称为职位分析或职务分析。它是指收集和处理与某一特定工作有关的相关工作信息，对该工作的内容进行描述，进一步明确该工作 /职位对员工的素质要求的系统过程。
它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位应该做什么？怎么做？何时做？为什么要做？二是什么样的人来做是最合适的？对第一个问题的回答称为职位描述（job description） ，对第二个问题的回答称为职位规范（ job specification ） 。
职位描述的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小等。
职位规范中的信息让我们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。
附：职务分析问卷（PAQ）
由美国普渡大学教授麦考米克、珍纳尔与米查姆设计的职业分析问卷。它以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。该表由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：
信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）
心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）
工作输出（员工操作所需的体力活动及所使用工具和设备）
人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）
工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）
其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。
PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准。确定职务在职务要素上的得分。
职位描述部分解决的是本职位人员必须做哪些事情；
任职资格要求部分解决的是从事本职位工作的人员必须具备的条件。
例，一个绘图员和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，根据一定的标准和程序可以判断岗位价值，并以此付酬。
要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种职位评价方法，这种方法也是一种定量化的职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。美国有60--70%的公司采用这种方法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡职位技能薪酬制，与之相配套确定职位等级的方法就是要素计点法。
海叶分类的三要素：
知识(know-how):技术知识、管理范围、人际关系）
解决问题(problem-solving:)思考的环境和挑战性)
应负责任(accountability):行动自由度、影响范围、影响性质）
等级的多少应取决于赋予各该要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；要素越重要，权重越大，等级越易决定，相互间越易区分，则级数应越多。然后要对付酬要素等级进行定义。找出付酬要素并各自分好等级后，就必须对每一要素总体及各等级分别以简要的说明予以界定，这才便于职位评价的操作过程中据此评定每项职务在一定要素方面的等级。
新的薪酬战略首先从外部市场入手，不力图创造内部所有职位之间全面公平的结果，只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部局部公平。它也不试图去对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。
因此，a.它由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；b.内部公平只是同一职能领域的公平，而不是跨职能领域的公平。
