企业组织结构设计原理
组织结构设计基本原理
1、组织结构及设计
2、资源分配及控制
3、组织管理战略变革
4、企业流程再造
5、企业战略介绍
1、组织结构及设计
分析框架
组织结构种类
简单结构
按职能部门划分
事业部制
控股公司
矩阵型
中间型结构及结构变异
网络及虚拟组织
跨国公司的组织结构
组织设计要素
集权与分权
企业中心的作用
责任的划分
组织结构的编排
基本模块
编排实务
发展变化
组织结构种类
简单结构
无任何正式结构，老板一人说了算
按职能部门划分
优点：
总经理可接触所有的运营
简化控制系统
明确的职责定义
中高级管理层由专业人员充任
缺点：
集权与分权的困扰
事业部间冲突
成本高
事业部过于庞大
如事业部过多，会产生合作的复杂性
组织结构种类
事业部制
根据产品、服务、地域及企业的流程划分
旨在克服按职能部门划分的组织结构不能因应业务多元化的弊端
（职能部门）
优点：
集中在业务领域
便于衡量事业部业绩
便于增加或撤消事业部
便于高层关注战略问题
鼓励总体的管理发展
缺点：
高管人员被例行公事所困
高管人员忽略战略性问题
难以应付组织业务多元化
部门间的协调较困难
适应性差
组织结构种类
控股公司
优点：
总部运营成本低
损失抵扣
较低的融姿成本
风险扩散
容易分拆业务
有利于分权
缺点：
母公司出售业务的风险
母公司缺乏支持下属公司发展业务的技能
协同效应差
中央控制难度大
组织结构种类
矩阵结构
经常是产品/地域或职能/事业部结构的结合
不只见于大型组织
优点：
决策质量高
与市场、客户等的直接联系代替
了官僚机构
增加管理动力
通过决策参与培养经理人员
缺点：
决策时间长
工作/任务职责容易不清晰
成本和利润的界定不清晰
内部冲突
亚洲区
北美区
欧洲区
部门A
部门B
部门C
组织设计的要素
组织结构本身并不能保证战略的成功，但不恰当的组织结构将对战略的成功产生不利影响。
三个要素
集权与分权
决定在组织结构中运营及战略决策的责任的归属
组织结构的编排
使组织的详细结构与其所运营的环境相匹配
组织资源分配及控制流程
组织资源的分配及控制流程将如何影响人的行为、支持或阻碍战略发展
集权与分权
组织中心的作用：通过下列活动增加金钱价值
提高效率
提供专业服务
投资及能力建设
鼓励创新
降低风险
建立组织形象/网络
协调
建立标准、评估业绩
业务干预：如购并、资产处置等
组织结构编排
Mintzberg 的组织设计基本模块：相对规模及重要性具体情况、具体分析
运营核心：组织基本业务/工作开展的地方
战略顶点：组织的整体管理发生的地方
中间层：位于战略顶点与运营核心之间
技术层面：如会计人员、工程师及电脑专家等
业务支持人员：为运营核心提供支持，如秘书、技术人员等
组织文化：包括组织的价值观及信仰等
模块间的协调：
非正式相互协调
通过组织结构自上而下监督
工作流程标准化
产出标准化
技能标准化
价值观念标准化
2、资源分配及控制
分析框架
资源整合
准备资源计划
分配及控制流程
信息：一项重要资源
组织设计及控制所受影响
分析框架示意图
资源分配和控制：为成功的战略
信息能力
控制流程
资源计划
关键成功因素
计划优先顺序
资源整合
资源分配
能力发展
资源整合
资源整合：为未来创造能力
保护特有资源
业务流程重组
经验的利用
将资源整合到一起
着眼于将来
的资源和
能力
准备资源计划
关键成功要素（CSF）
***在执行战略时，应明确关于CSF活动的责任。
计划资源/能力分配的优先顺序
运用Network Analysis (也叫Critical Path Analysis)
把项目分解成各个单元，以网络的形式显示其联系。
分配及控制流程
平衡计分卡举例：一个向工程页提供标准工具及轻型设备的起步公司
现金流
生存
举措
关键成功要素
财务方面
交货时间
维护反应时间
客户服务
（标准产品）
举措
关键成功要素
客户方面
单价投入的效果
IT系统开发
特征
成本
举措
关键成功要素
内部
市场反应速度
模仿速度
服务领先
举措
关键成功要素
创新和学习
信息：一项重要资源
关于每个单个资源的信息
须保证资源不易被模仿
如果知识产权作为资源，则其须被保护
IT的发展削弱了tacit knowledge作为资源的基础
通过信息创造能力：信息质量的提高及获取的方便可以在以下方面增强组织的能力
减少流程的成本：信息处理
提高服务质量：在线抄股
信息、业绩目标及市场机制：促进作用
信息与文化及自我控制：促进作用
对组织设计及控制的影响
不同因素间的相互影响
官僚机器型组织结构
环境
稳定
竞争战略
低价
生产
标准化
流程
管理系统
严格
文化
防守型
3、组织管理战略变革
分析框架
了解战略变革的类型
诊断战略变革的需要
管理战略变革的流程
变革流程中的角色
管理战略变革及战略管理
需要注意的问题
组织内应清楚了解要执行的战略
组织应致力于战略变革，经理们尤其要考虑如何实现战略变革
关于在管理战略变革方面应采取什么样的方式方法应是具体情况而定
无论采取什么样的方式及重点如何，都应强调组织文化对战略的重要影响
战略的最终成败取决于人的观念及行为是否相应改变
了解战略变革的类型
战略变革的类型
被迫
(forced)
适应
(adaptation)
计划
(planned)
微调
(tuning)
主动
被动
渐进式变化 转型变化
（INCREMENTAL）（TRANFORMATIONAL）
管理
角色
变革
特征
诊断战略变革的需要
识别阻碍及促进变革的力量
CULTURAL WEB 可以作为一种有效的识别手段
故事
内部纷争
独行侠
标志
看起来忙碌
在高级场所开会
例行公事
众多会议
权力结构
基于职位和客户
关系
控制系统
控制岗位评估
程序
组织结构
复杂、职责不清
Paradigm
个人主义
业务通才
Paradigm: a set of assumptions held relatively in common
诊断战略变革的需要
对变革持开发态度
The Zone of Comfortable Debate(不令人尴尬的讨论区域）
经理人员可随时运用正规的技术分析来探讨不触及其自身利益的问题
The Zone of Uncomfortable Debate(令人尴尬的讨论区域）（ZOUD）
经理人员不愿在公开场合谈论这些问题
这些问题涉及其利益、权力或名誉等
Core Assumptions: Paradigm （核心文化）
核心文化
ZOUD
ZOCD
管理战略变革的流程
管理变革的风格
危机、巨变、或在独裁文化中的变革
最不成功的风格（危机状态下除外）
在危机或混乱状态下可能成功
赤裸裸地权力利用
强加
非渐进变革
有不被组织成员接受的风险或战略不妥
明确、快速
利用权威确定变革的方向和手段
指导
渐进变革或非危机状态下变革
认为涉嫌被操纵的风险
流程受控，但是有群体的贡献
变革的领导者协调、控制；授权一些变革的要素
干预
耗时；结果/解决方案受目前的公司文化制约
更多的人参与决策；可提高决策质量
设立项目组确定战略日程、解决战略问题
合作/参与
渐进变革或长期的水平变革
耗时、方向感或进展不明确
克服信息欠缺或不全的问题
战略逻辑的内部消化、高层的信任、集体参与
教育和沟通
在何种条件下有效
问题
好处
方法/所处条件
风格
变革流程中的角色
变革的领导者(CHANGE AGENT)
CHANGE AGENT: 组织内的effect strategic change的个人或群体
成功的变革领导者应当:
对变革的外部因素敏锐
对变革的组织内部因素敏感
了解整体战略，因而对所要求的变革的规模及种类了如指掌
采取适当的变革管理风格，使风格与所在的条件相适合，而不是强加自己的风格
成功的变革领导者的个性特征：
在战略形成阶段，有能力进行细致的分析，并能做到远见卓识
在树立组织的可信度上，能够实现所制定的战略
有能力带领大家改变现状
能够以浅显易懂的方式说明复杂的战略问题
在执行新战略时，能控制局势，使组织正常有效运转
变革流程中的角色
中层经理
采取自上而下管理战略及战略变革的认识认为：
中层经理的作用在于执行战略而不是促进战略，更多的把中间层作为成功的阻力
有证据表明，中层经理可以在战略的发展和执行中起到积极作用：
战略的执行及控制
在执行中，重新解释战略并给予适当调整
组织高层与普通组织成员间的桥梁
其他组织成员
外部利益相关者：以其权力、影响及兴趣而定
外部人士：在变革过程中引入外部人士
高管人员的引进
中层管理人员的引进：要有高层的支持
聘请外部顾问
管理战略变革及战略管理
外部环境评估
领导变革
联系战略变革与运营变革
人力资源战略管理
管理变革中的前后一致性
战略、战略目标及运营表现的一致
战略方向与外部环境及组织内部对其的理解一致
战略与所须资源、组织结构及所须的组织在文化及习惯上的变革一致
战略方向要使组织能实现竞争优势或上佳的业绩
在进行战略变革的同时，组织能够依旧成功、有效运作
4、企业流程再造
业务流程的定义
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
----《牛津英语大词典》
业务流程的定义
流程是组织的基础。(人员、产品、战略、客户都可能会随环境的改变而有所改变，但流程却仍然基本保持不变)
与职能相比，流程展示了一个新的视图。(一个系统的观点)。
流程是以客户和产出为核心的，它所强调的是哪些工作需要被完成，而不是每个人在做哪些工作。
持续的竞争优势需要出色的流程加以支持–在优化的流程中的普通员工将超过不合理流程中的优异员工。
业务流程的定义
传统观念 流程观念
老板 客户
任务 产出
碎片式的 集成的
自上而下的 水平的
经理 业务处理人员
敌对者 合作者
单独个人 团队
行为表现 生产成果
躲避问题/被动工作 解决方案/主动工作
职能性的 随竞争环境而改变
很少 不断增加
主管 多个方面
满足谁的要求？
工作核心
表现为
工作方式
中心人物
共同工作的人
工作单元
报酬
知识
工作态度
指导
培训
Source:HammerandCompany
一般性业务流程模型
价值创造流程
保障流程
客户
监控流程
环境
供应商
资产
资产创造流程
流程设计—模型定义
本流程有哪些主要环节?
?
What?
?
How?
?
WithWhat?
?
Why?
?
Who/Where?
?
HowWell?
?
ForWhom?
谁能从本流程中受益，谁是客户、供应商和主要竞争者？
每个环节又由哪些活动构成?
在这些活动中需要用到哪些资源和技术，需要哪些投入？
对于企业的战略和经营计划来说，这些流程的重要性如何？
本流程需要哪些人力资源，分别用在何处，如何进行组织？
流程的有效性如何衡量？(例如处理时间，管理成本等等)
业务流程重组
业务流程重组是一个综合的过程，它通过对穿行于组织中的各项业务的运作方式进行根本性的变革而提高企业的绩效和利益相关者的价值。
业务流程重组—未来发展趋势
是一个创造的过程
建立以流程为核心的组织
销售链重组
研发机构重组
供应链优化
基于Internet应用的重组
基于工作流的重组
动态的
BPR将改变企业的四个基本管理层面
业务流程
组织结构
信息技术
基础架构
变革
流程设计前后的变化
从
到
流程
职责
权限
结构
定位
部门
衡量
管理
关注
价值
繁
窄
被控
层级
经理与工人
职能
行为
监督
上司
看守
简
宽
授权
团队
专业人员
流程
结果
辅导
顾客
创造
5、企业战略介绍
战略及战略决策的性质
战略决策的特点
组织的长期发展方向
寻求组织的竞争优势
明确组织的经营范围
使组织的活动与运营环境相吻合
战略的层次：三个层次
公司整体战略：涉及组织的整体目标及活动以实现所有者或主要利益相关者的期望，并增加组织各个组成部分的价值。
业务单元战略：涉及如何在某一特定市场成功竞争。
运营层面战略：涉及组织的各个组成部分（如资源、流程、人员及技能等）如何有效地支持公司整体战略及业务单元战略。
战略及战略决策的性质
有关战略的名词解释
使命(mission)：组织建立及存在的目的
战略意向(vision, strategic intent)：组织的理想
目标(goal)：对目的或目标的一般性陈述
具体目标(objective)：对目标的较详细描述，如有可能量化
核心能力(core competencies)：给组织提供竞争优势的资源、流程或技能
战略(strategies)：长期发展方向
战略构建(strategic architecture)：组织资源、流程及各种能力的整合以使战略产生效果
控制(control)：监测行动步骤以
评估战略及行动的有效性
如有必要，对战略及/或行动进行修改
战略及战略决策的性质
战略管理与运营管理的特点比较
战略管理 运营管理
模糊(ambiguous) 例行化(routinized)
复杂(complex)
涉及整个组织 运营的针对性
(organization-wide) (operationally specific)
涉及组织的基本面(fundamental)
长期影响 短期影响
(long-term implications) (short-term implications)
战略管理
战略分析：从组织的外部环境、内部资源和能力以及相关利益人的期望及影响等角度，分析组织的战略地位。
战略选择：涉及理解影响组织未来战略的基础，列出可能的战略选择，评估并确定适宜的战略。
战略实施：通过组织结构及设计、资源规划和对战略转变的管理，把战略转变为组织行动。
战略管理流程
战略分析
战略实施
战略选择
战略发展的框架
战略发展模式
管理者意愿 文化及政治作用过程的结果 外部强加
不同的战略流程组合
对战略发展的解释
战略管理面临的挑战
文化原因 战略偏移(strategic drift) 学习型组织
战略发展模式
点状平衡（punctuated equilibrium) ：指战略发展的渐进趋势，战略的改变非一蹴而就。
可望的战略 (intended strategy) ：指企业希望的战略方向，经过了特别制定或规划。
已实施的战略 (realized strategy) ：企业已经辅助行动执行的战略。
注意：一般说来，战略发展应该理解为上述不同模式的组合。
对战略发展的解释
战略决策的不同阶段
发现问题
方案开发
定义问题
方案选择
战略管理面临的挑战
文化因素 (cultural web)
所有的组织都应建立、保持某种程度的凝聚力以有效运转
良好的组织文化可以是企业竞争力的基础，他人不易模仿
组织文化也可能最难改变，因而对企业战略发展有很大的破坏性
示意图
故事
标志
惯例、例行
公事
权力结构
控制
系统
组织结构
组织内存在
的普遍观念
(paradigm)
Paradigm: a set of assumptions held relatively in common
