美国商业银行电子化经历与体会
美国商业银行电子化经历与体会
作者：黎江
2 永恒的待解"三维方程"
之一：谁是美国商业银行的竞争对手? 12
之二："陆军""火箭部队"与星球大战 17
之三：后台系统、前台系统、网络与创意 21
之四：多元化外部联盟创双赢 25
之五：四百九十亿美元的商业银行电子化投资大饼 31
之六：充满变化的机构与工作 35
之七：从节省开支到竞争武器 40
之八：减少银行应用项目投产的挫折与焦虑 43
之九：从规模效益到深度效益 49
之十：工欲善其事 必先利其器 53
之十一：迈向信息技术的前沿 58
永恒的待解"三维方程"
——黎江先生访谈录
去年，记者在采访航天部七一零所曲成义先生的时候，曲先生向我引荐了黎江，当时黎江先生正在美国第一夏威夷银行做系统分析员，且正在北京，不巧的是那次黎江先生在京逗留的时间极短，所以我们只作了短暂的电话交谈，甚为投机。
这以后，通过Email，我向黎先生约稿，经过数番讨论，定下了一个主题，再以后，便有了"美国商业银行电子化经历与体会"。
"美"文洋洒十万言，黎先生在很短的时间里，利用业余时间完成，其对祖国金融电子化事业的拳拳苦心令我深为感动。今年的大约二月份前后，我陆续收到了黎江的提纲和手稿，并于3月24日至6月2日在《国际电子报》"金融电子化"专刊上分十一期连载了全文。文章一经刊出，即引起了国内金融界IT人士的热情关注，不少读者提出索要全套报纸的要求，也不乏一些读者提出了不少问题。
从拿到提纲起，记者也是陆续看全"美"文的，故而也不少问题想与黎江先生商榷。基于此，我们和黎先生进行了联系，又专门约黎江先生进行了一次交谈，这里将这次谈话整理刊出。
记者：黎江先生，您的系列文章"美国商业银行电子化经历与体会"给国内银行界的决策者和信息官员们，带来了有关美国商业银行电子化四十年来发展历程、动因及趋势真实、清晰的描绘。在这里，读者还关心一些文章背后的问题，您能不能讲讲您究竟是出于怎样的初衷来写这样一系列文章呢?
黎江：有四个方面的原因。首先写这个东西不是我本人的一时兴起，连载一文是应《国际电子报》编辑之约，通过几次电子邮件联系，反复商定内容最后写成此文。
其次文中内容也早有准备。在美国第一夏威夷银行工作期间，我接待过工商银行、中国银行等不少国内银行界、技术界的考察团，并代表第一夏威夷银行为他们作过系统的介绍，这篇文章很多内容是在当时的介绍资料基础上整理出来的。
另外一方面，从某种程度上讲，也属于近水楼台先得月。去第一夏威夷银行之前，我曾在法国布尔公司和IBM公司做过几年银行IT方面的工作，在国内也读过很多资料，但是常常抓不住其背景情况。在美国商业银行工作的五年中，自己身临其境地观察及研究了美国商业银行信息技术(IT)的发展，并将自己经历的许多项目，如PC银行、大型应用软件、套装软件投产移植等项目加以总结而成。但我并没有只将经验局限在第一夏威夷银行，第一夏威夷银行在美国商业银行中排名第101位，它的IT技术发展并不是美国银行中最有影响力的，因此在写作过程中，我主要参照了美国排名前10名的银行的资料，并系统化地研究了许多咨询报告和背景材料。
另外颇为受益的一点是，由于在国内的经历，我对国内银行界的兴趣与焦点比较熟悉，所以可以用国内容易接受的、习惯的方式来描述美国商业银行电子化的发展及趋势。
特别想说明的一点是，我对《国际电子报》的这份"金融电子化专刊"非常感兴趣。非常巧合的是在你们创办"金融电子化专刊"的同时，美国的Computerworld也推出了Financial Computing专刊，是一份印刷精美的小册子。这种偶合也是一种必然，说明无论是国内还是国际都开始专注于"金融电子化"领域，对"金融电子化"之于未来商业银行的影响，特别是电子商业对未来的冲击都非常感兴趣。
初读你们专刊，就特别感兴趣，觉得确实有很多好的思路、内容，观念也很新，是一份非常难得的刊物，我被你们的内容与宗旨深深吸引，所以这次也非常高兴能有机会将此文在《国际电子报》"金融电子化专刊"上连载。
记者：阅读过连载全文的朋友都可以发现，"经历与体会"一文注重美国商业银行IT的历史与发展，注重的是对美国商业银行事例及趋势的分析，并试图解释几个重要的现象，例如美国商业银行IT发展的几个阶段，在IT服务方面的投资，IT外包以及相关的银行业务等。
而一般介绍美国商业银行IT的文章，多数只侧重于IT硬、软件的技术层面，您为什么选择这种角度来描述美国商业银行IT的情况呢，您最想告诉读者的是什么?
黎江：首先我希望给读者一些美国银行业务的背景知识。在写此文前，我曾浏览过国内有关的阐述美国商业银行IT的文章以及书籍，发现国内的文章及书籍缺少对美国商业银行业务内容以及市场环境的了解。
而美国商业银行的发展，绝不仅仅是IT本身的问题，它是在积累业务、管理经验的基础上，构筑了IT的发展。在中国，商业银行IT的形成实际上早于国内商业银行的历史，从八十年代初国内已经在搞IT了，但直到1995年《商业银行法》才出台。所以思考美国商业银行与IT现象的内在逻辑以及它们之间的互动关系，形成了本文的主线。
另外在文中我也试图把美国商业银行发展的几个大趋势描绘清楚，有些趋势国内介绍不多，比如外包、投资比例等，这些在国外媒体上都是热点问题，希望从这些现象中，理清背后错综复杂的关系，透视出一些规律、理念，焦点在于商业银行的业务、管理如何与IT相结合。因此在文中我反复介绍了麦肯锡公司的M1-M2-M3理论，目的是期望读者不仅限于商业银行的IT人员，而且扩大到商业银行的管理人员、业务人员。
记者：在文章第三章中，您曾引用哈佛大学教授凯恩先生(Peter )的观点："决定信息科技能带来多少竞争优势的关键不在科技本身，而在于管理思想。"您秉承这种观点，在文中引用了许多经济和管理方面的理论，探寻IT背后的规律和动力，这也正是本文最大的特色，在此您能否帮助读者将这些理论归纳一下呢?
黎江：我个人认为这正是本文下工夫最大的一个方面。罗列现象是比较容易的，但如何从现象中寻找出驱动美国商业银行发展的经济规律和管理理论是非常困难的，但同时又是最为有益的。因此我将一些现象用美国企业管理的理论来概括，希望这些理论可以提供新的视角来探寻美国商业银行IT发展的动力何在，IT又是如何推动银行市场模式和管理模式发生变化的。这里举例来说明。
在连载之一"谁是美国商业银行的竞争对手"一文中，首先引用了美国商业银行的一些掌舵人的观点，描述他们对信息技术的认识，以引出美国商业银行把信息技术当作未来生存的必要条件、商业银行之间竞争武器的观点，这也就是伦敦商学院Gary Hamel教授著名的"竞争优势"理论和密西根大学著名的教授关于"前瞻视野"的意义。这两位教授曾联合在哈佛管理学院的杂志《哈佛评论》上发表过许多文章，是当今美国在管理策略上最为"走红"的企管大师。
在连载之二"陆军、火箭部队与星球大战"一文中，引用了美国麻省理工学院的尼葛洛·庞蒂教授在《数字化生存》一书中的描述："各项产业前途是使产品和服务转换为数据形式，这要靠想象力来竞争，而非手中的资源。"旨在说明未来的电子化商业及数字化社会将使传统的市场模式发生很大的变化。
在连载之三"后台系统、前台系统、网络与创意"一文中介绍了著名的管理咨询公司麦肯锡公司"M1-M2-M3"理论，这个理论在美国介绍的并不是很多，但却是美国许多高级IT人员达成共识的理论，他们在实际工作中也正是追寻了这样的观念。同时还引用了哈佛大学Edward de Buno的"水平思考片"理论。
在连载之四，"多元化外部联盟创双赢"一文中介绍了美国咨询公司(现被美国EDS公司收购)的"简化效益"理论，以及经济条件系统的"比较优势"理论。
在连载之五"一九九五年，四百五十亿美元的商业银行电子化投资大饼"中，提出了时髦的"竞争优势"理论，以及登载在哈佛商学院杂志的那篇"革命性策略"一文。策略竞争在美国是1992年后开始流行起来的。
在连载之六"充满变化的机构和工作"一文中，提到了"企业再造"(Reengineering)，IT改变业务的概念。在美国70年代是IT支持业务，80年代是IT运作业务，而到了90年代则是IT改变业务。所以企业再造的核心就是信息流要重新定义，从信息流重新规划企业的竞争优势。
在连载之七"从节省开支到竞争武器"一文中，再次引用了"竞争优势"和"企业再造"理论。值得强调的是进行"企业再造"，获得"竞争优势"是美国商业银行上IT项目的根本出发点。
在连载之八"减少银行应用项目投产的挫折与焦虑"一文中，提到了"战略规划"、"企业再造"、"变更管理"以及1994年曾在美国企业中风摩一时的"第五项修炼"，即如何培养团队学习能力的理论。
在连载之九"从规模效益到深度效益"一文中，提到了传统经济学中"规模效益"以及"深度效益"的概念。
在连载之十"工欲善其势，必先利其器"一文中，提到了"应用软件体系结构"的概念。在国内人们常提的是"系统体系结构"，主要考虑的是硬件的体系结构，而没有考虑到应用软件的体系结构。美国商业银行注重"应用软件体系结构"主要是与其软件应用深度有关，每个银行都有上百个应用软件，这些软件之间的构架和互动关系，是非常复杂的。如果没有一个应用软件体系结构，那么软件一动则百动。与应用体系相关的还有网络体系结构。应用体系结构与一些重要因素有关。如企业模型、不同标准衔接和战略规划等。企业模型是指企业着重于业务交易处理，还是支持业务运作或银行产品，应该将不同层次应用的框架搭起来;标准涉及到网络、清算的标准，信用卡授权中心的标准等等;战略规划运用M1-M2-M3理论分析，就是要框定决定银行竞争优势M3(麦肯锡公司的主要理论)部分所在的策略规划。但国内目前的软硬件系统还只侧重于交易处理，还没有根据客户关系设计流程的概念。毕竟是我们刚刚走向市场经济，买方市场刚刚形成。
在这里着重要强调的是左右美国商业银行以及IT的经济规律是"规模效益"与"深度效益""比较优势与竞争优势"，对美国商业银行经验的总结是M1-M2-M3模型，我个人认为这些理论和模型对美国商业银行以及IT指导意义极大，当然美国商业银行也同美国企业一样经历过"企业再造"、"竞争举略"和"竞争优势"风潮的冲击，这些规律和理论同样也推动着商业银行IT的不断进步。
记者：您刚才对每一章中涉及的经济、管理理论进行了总结，尽管是简要总结，说起来也是长长一篇，您介绍这些理论的目的何在，并且您是否认为这些理论具有通用性，也就是说它们是否也适合中国?
黎江：介绍这些理论的目的在于反映美国商业银行的经营理念，特别是美国企业互相竞争以及业务模式不断提升推动了IT在美国商业银行的应用。缺乏对这些理论以及经济规律的了解，就会对美国商业银行与IT的互动关系感到力不从心，希望国内商业银行的朋友能对此重视。
我也想过从信息技术本身考虑问题，为什么要搞信息技术，为什么要这样做，但很多问题的答案并不在信息技术本身。如果不框定业务、管理模式，就很难对技术本身进行比较。
因为很多技术如PC等，本身已经成为普通商品了，除了价格、售后服务已无可比之处。
我发现国内一些翻译美国商业银行IT的文章、书籍，仅以商业银行的IT为研究对象，并没有解释美国市场环境以及竞争的指导思想，所以难以体会IT背后的驱动力。国外很重要的观点就是业务推动IT。而在国内有时恰恰相反，仅仅是领导要求搞IT，或是用来代替手工作业，初衷和驱动力不同。所以我利用在美国商业银行工作的优势，尽可能地介绍美国商业银行的管理思想。
这里谈到的经济规律具有普遍的适用性，同样也适合于中国市场。因为不仅是美国，包括一些发展中国家和地区，如东南亚和台湾，在他们成功的模式背后也是这些规律在起作用。
记者：美国商业银行近万家，林林总总，发展各异，而您在文中却把焦点集中在花旗、大通、美洲、国家、摩根银行等名列前茅的几家，这是缘于何种考虑呢?
黎江：美国大型商业银行同小型商业银行在经营理念、国际化以及信息化技术方面差距极大。虽然美国银行制度上比较先进，对小商业银行也有保护，但美国小型商业银行并没有什么竞争优势。美国大型商业银行是美国最值得骄傲的，它们与欧洲、日本的商业银行相比，长处在于银行产品的创造和银行的信息技术。日本银行把人情融入管理，可以利用人情、伦理来掌握客户，而美国的竞争优势靠的只是用信息技术服务于客户的能力。
将文章定位于美国前五家或前十家商业银行的另外一个用意还在于使国内商业银行IT界的朋友们，看到并研究与这些发达银行在管理制度以及技术上的差距，加快发展的力度。中国金融服务业的大门一旦打开，主要的竞争对手将是这些名列前茅的美国大银行，这一点国内同仁应达成共识。美国的银行家早已虎视耽耽地注视着中国这个大的金融市场。
夏威夷恰是东西方的焦点。一次， 在元旦晚会上，我问第一夏威夷银行的领导者们：
"当你们默数着午夜的钟声，等待新年来临的时候，你们祈祷什么?"他们回答："我们在思考一旦中国的金融服务业开放，我们如何占有市场。"
随着加入"关贸总协定"战略部署的实施，金融服务业逐渐放开，这些外国银行进入中国，占领市场正是依靠先进的信息技术优势。举个例子，尽管东南亚国家和台湾都一再强调要保护国内的金融业，但花旗银行以"Citi never sleep"宗旨，凭借24小时先进、周到的服务抢走了本地许多客户。
记者：花旗银行侧重于零售业务，而大通银行侧重于批发业务，是不是大通这样的银行将来对我国国有商业银行更具有威胁性?
黎江：各家银行各有不同侧重。大通在房地产市场上做得好。而花旗银行是在信用卡、消费贷款方面领先。美洲银行的特色在于小型企业贷款，目前这项业务已经在Internet上开通，五万美元左右的贷款当天就可批复，甚至不必去银行，只在电话中申请就可以了。之所以能够做到这么快，就是因为背后有一套好的信息系统，可迅速查询贷款人资信情况、借贷历史等，于是可迅速判断是否予以贷款。
记者：外国银行虎视眈眈盯准中国市场，国内国有商业银行也确实感到了巨大的压力，也纷纷在思考："狼来了，我们怎么办?"因此国内近年来对外国银行的研究越来越多，也越来越重视。反过来，他们对我们的关注程度如何?有哪些研究和报导?
黎江：我在九二年刚刚在美国商业银行工作时，曾查询美国商业银行杂志以及金融IT方面的杂志，几乎没有找到一篇有关中国大陆商业银行的介绍以及报道，这与当时国有专业银行还没有向商业银行转轨有关。但是这两年，随着中国申请加入世界关贸组织(WTO)的进程，越来越多的美国金融杂志及报告在追踪中国大陆的商业银行以及IT的发展。
美国商业银行信贷资金十分充裕，银行的利润增长点不是企业投资，而是消费投资，而在美国消费投资的增长也已白热化，美国国内已经难以找到新的投资增长。因此美国商业银行家的目光投向海外。
国外对我国商业银行IT方面的报道很少，主要侧重于投资、证券等方面的研究。中国内地这十几年来的经济发展成就让全世界震惊，但未来能否持续发展几十年在某种意义上取决于管理机制以及管理手段。南美就是个负面的例子，该地区的经济在高速发展十几年后，出现滑坡，许多美国商业银行在南美的投资都成了坏帐。因此中国经济未来的发展一直令全球关注，而在这方面，信息技术(IT)将扮演重要的角色。
记者：如何说服银行的决策者采纳自己的意见，是国内外IT部门共同面临的难题。您在文中提到美国商业银行采取的办法是购买第三方决策支持报告，用以说服董事会，这种方式是利是弊，您认为这种管理咨询服务业在中国的市场前景如何?(国内只是作为CEO工具)
黎江：以第三方意见作为参考这种做法，当然有好处，也有弊端。但我个人非常赞成这样的做法，这是一条好的"游戏规则"。美国的做法是双方争执时，一定要有第三方做仲裁，这与我们的传统不同。比如在合资企业中，中方通常即是合作方，又是仲裁的解释方。
在论证时，完全赋权于公认的咨询公司是应当借鉴的方法，它可以阻止避免经验的限制和加大改进方案的力度。每次信息技术的实施，都是对银行业务流程的改变，这时很多内部人员由于利益关系不适合发表意见，应该由第三方提出一个好的方案。
但是这种方式的缺点主要是咨询公司太注重于定量分析，只有专业圈里的人才可以读懂咨询报告，这种太过于专业化的资料有时不免流于形式。我个人非常欣赏这种美国式的咨询报告，它对于技术的性质与特征、要素边际指标的表述逻辑性、科学性很强。
国内应该对美国式的管理咨询加以研究，它代表着美国行业管理分析的最新进展，同时管理科学是一门综合性的前沿科学，这方面国内还属于空白。
记者：美国商业银行为了吸引客户，八仙过海各显其能，纷纷推出新兴业务，电话银行和PC银行是其中比较成熟的两种。人们坐在家里，就可以通过电话、PC机查询余额、支票付款情况等。随着国际互联网Internet的发展，PC银行进入家庭也越来越容易，那么现在是通过专线直接驳银行计算机的人多还是通过Internet与银行相连的人多呢?
黎江：我们搞PC银行始于1993年，当时是通过专线拨号到银行指定的服务公司的方式比较多。而1994年后，随着Internet爆炸性的发展，通过Internet与银行相连的人更多。
记者：我们报纸上期刚刚发表了Computerworld的一项调查，调查称在美国排名前50家的银行中，只有4家在Internet网上开办了与客户帐户相关的业务，相反似乎却是一些小银行在网上比较活跃，您认为情况是否如此，原因何在?
黎江：事实上能做Internet业务的银行还有许多，可能这4家银行可以做到实时交易。
而多数银行是通过Money和Quiken软件做一些历史情况查询，如查询支票余额、付帐、兑现情况等。
记者：国内中国银行、建设银行、招商银行和中信实业银行都有了自己的Internet网上主页，据悉在不久的将来，国内将有商业银行开办网上业务。谈到PC银行、网上银行，就离不开微软公司的Money软件和直觉(Intuit)公司的Quicken软件，您能否具体谈谈它们在美国的使用情况，它们能否在中国流行起来?
黎江：Money和Quicken在国外非常流行，开始的时候是收钱的，96年中期美国商业银行就不收费了，零售价格卖得也很便宜。
刚才提到，美国金融产品的消费市场已经形成，这两项产品是配合以最终用户为中心的服务形式的。同时这两项软件的使用也与系统联网不无关系。美国各地都设有信用局，这是既不属于政府也不属于银行的第三方机构，美国各地的信用局(Credit Bureau)控制和记录着每个消费者的信用表现，银行一方面用Money和Quicken同消费者相联，另一方面又同信用局相联，因为美国付帐是以支票支付为主，而不是现金方式，一旦信用记录不好，便无法开出个人支票，即无法付款。
（消费信贷的跳跃式发展取决于信用局的设立。）
但在我国目前的关键问题是市场化程度不高，买方市场刚刚形成，离美国的以最终消费者为中心还有很大距离，而Money与Quicken是以最终消费者为中心的产品，因此其在中国的流行还有待于市场的进一步形成。另外美国是重视个人信贷的国家，消费金融产品五花八门，而亚洲人的文化不同。平均每位美国人在银行里存款总数是6千美元。
记者：我们总是在谈论信息技术如何"神通广大"，就您亲身的观察，IT技术究竟使银行有哪些获益?
黎江：我曾问过美国第一夏威夷银行CEO道兹先生一个问题，他说成功的美国商业银行或任何服务行业必需要有两个条件：一是要有人，二是要有信息。没有钱别人可以借给你钱，而没有信息是没有人借给你信息的。
美国商业银行发展到现在的规模是靠信息技术来支撑的。我在文中也曾举过很多例子，美洲银行1300万客户交易如果换成手工操作，则需增加几百万人。
在国外，经济的增长是在于用技术来取代人，在美国商业银行也是如此，我曾在连载中提到如果没有IT，美国商业银行从业人员均利润不可能在去年增加到二十一万美元。
记者：天下大事，分久必合，合久必分，似乎已是不证自明的真理。而在美国商业银行的管理方面，您却进一步把其归纳为在经济景气时候多用分散管理，而经济不景气时用集中管理，这里的奥妙何在，您能把其中道理讲得更透彻一些吗?您对国内银行界IT从分散走向集中这一过程如何看待?
黎江：首先需要说明的是不论分散还是集中，美国的经营业务运作始终是集约化的，而不是粗放经营。这里提到的分散指的是向下授权，下面拥有更大的自主权，真正的核算还是在后台统一进行，而不是那种成立分公司、独立上市、受另一种监管制度管理的真正的分散。
在经济景气时，需要快速扩张、加大市场力度，这样就需要充分授权给下属，使利润中心增多，这时尽管管理成本也在同时增加，但不碍大局。
而经济不景气时，由于需要削减成本，所以要合并后台管理中心，以减少管理成本。
但自始至终，美国业务运作模式并没有改变，只是授权与经营策略不同，不论经济景气与不景气，它的IT需求没有改变。与我们国家提出的分散、集中模式不同。比如前些年，为调动个人积极性、改变体制而实行承包，而近年来，由于市场的发展与形成，承包已不适应集约化模式和规模效益，因此有实行一定的集中。这种分散与集中涉及了体制的变化，与文中提到的美国管理的分散与集中完全不同。
中国商业银行界的管理正处于由分散走向集中的过程，这要通过一定的现代化手段来进行，而IT将在其中扮演重要角色。中国的分散与集中造成经营管理模式各异，又缺乏相应的法律与监管，因此在经营中分散与集中的改动带来巨大的影响。
在管理模式变动时，中国商业银行IT的主要问题是把地基打好，地基不牢，楼房也高不上去，应当考虑未来楼房的承重问题。
国内商业银行IT的问题并不在于对信息技术的掌握程度，而是信息技术与商业银行业务模式的不配套，业务模式规划的不统一和经常改动造成应用软件反复改动、低水平重复开发，而一旦应用软件编程与修改不好，受埋怨的又总是信息技术人员。由此来看，我们应当充分重视商业银行业务与管理模式的研究与设计。
国内银行目前经历的由分散走向集中的例子，是传统银行走向商业银行的必由之路，这种集中不仅体现在业务模式和管理模式的集中，还将会体现在IT中心的集中与合并。
记者：您刚才谈到了IT集中式问题。国内银行经历了数据从集中走向分散，又从分散走向集中的过程，美国的商业银行是否也经历了同样的过程，怎样解决这其中的矛盾呢?
黎江：美国的情况不太一样，在开始的阶段就是集中式的过程。三十年代经济危机很大一部分原因就是小银行将资金存在大银行，而大银行将资金带入股票市场。股票市场崩溃造成了经济危机。从此以后，美国1934年推出"商业银行法"，成立了FDIC(联邦储蓄保险公司)，对银行实行严格监管和检查制度，要求银行数据采用集中式管理，因此数据中心较少，一般大型跨国银行在全球范围内的数据处理中心也仅有三至四个，而国内的商业银行由于体制上和历史上的原因，各个分行有各自的数据中心。美国的问题同国内不同，美国的各个分行没有国内分行这种各自有后台经营的机构，目前随着"企业再造"的风潮，美国银行也在按照IT的发展来改造后台业务，纷纷将几个数据中心合并，造成数据中心的"权力集中"。
我国的情况正如刚才所说，当初为了调动下面的积极性，搞了分散，但是数据中心在国内目前这个阶段，还不是利润中心，而是成本中心，因此应当越少越好。中国的商业银行最有优势的地方是银行本身是统一标识、统一品牌的整体，网络遍布全国各地，这种优势却没有发挥出来。
记者：集中与分散确实是目前困惑银行界的问题，从长远的发展来看，确实要搞集中式管理，而原来搞分散也是有一定原因的。
黎江：应该说每个阶段有每个阶段的道理。承包在当时的环境里确实是好的办法，而把它放在国际化的范围中，靠这样的规模就无法参与竞争。其实最重要的是我就是希望大家有紧迫感，介绍美国的IT时，我自己非常担心两个问题，一是：IT是最容易进行国际接轨的，那么如果没有好的模式，最容易接轨的地方还没有做到，就令人担忧;第二是当外国银行进入中国后，其信息技术和管理手段确实是极具竞争力。
记者：国内银行目前比较关注的问题之一是服务。银行抱怨IT厂商服务质量差，而厂商委屈地称利润太少，服务不被承认，这样的互相埋怨成了恶性循环，使得国内IT行业的服务水平始终上不去，您对此怎么看?
黎江：服务的问题确实是一个非常复杂的大问题。首先是对服务认识的问题，由于我们人手多，又习惯于硬件+软件的模式，同国外硬件+软件+服务的模式不同，目前国内这个模式不利于服务商和集成商。我们还习惯于将硬件和软件的购置与标书放在一起。
另一方面，由于目前计算机销售的服务以及其它方面的服务并没有对外国公司开放，又有人民币与美元对换和许可证等原因，服务方面受到了限制，外国公司只能采取离岸服务方式和美元收费的做法。但我个人坚信中国在本世纪之内会加入世界关贸总协定(WTO)，在这之后，很多情况将会改变。
记者：国内基层银行的同志经常来稿反映计算机浪费现象严重，大量的硬件资源闲置不用，不知国外是否有同样的问题，计算机利用率如何?
黎江：在国内，采购方式同国外不同，一次性购置占多数，而经常性购置占少数。而国外每年的设备购置占营业额的一定比例，可以实现经常性购置。
另外由于报关手续复杂等多方面原因，考虑到将来的发展，国内购置机构需要购置配量大，而国外采用的是逐步升级的方式。
其次在国内不可预见因素太多，银行经营与管理同硬件软件的关联还不够大，应当学习M1-M2-M3模型来安排预算购置。美国在进入九十年代之后，其核心业务处理的设备更换不多。
国内业务模式、管理体制不配套，也是造成计算机利用率低的一个重要原因。
有一个有趣的现象，回到国内发现很多银行信息科技人员经常问的问题是：你们用什么主机?哪家厂商的数据库，用甲的为什么不用乙的?等等。这一方面说明国内信息技术人员还习惯于从技术层面来考虑问题，而不是从解决业务问题的角度来思考;另一方面也是厂商炒作市场的结果，IT人员跟随厂商跑。希望将来国内从业务业绩，而不是IT角度来分析成本效益。因此希望将来国内银行IT界的同仁能注重从业务角度出发，而不是从IT角度来分析成本效益。
黎先生最后一句话可谓道破迷津，还是那句话： 信息技术问题的答案，不在于信息技术本身。技术本是一种手段，是为业务应用服务的，业务、管理、信息技术三位一体，其结合与互动是银行信息界永恒的待解"三维方程"。
之一：谁是美国商业银行的竞争对手?
——美国银行家的前瞻视野
一九九六年十月六日，在美丽的渡假胜地夏威夷，美国银行家协会(Amencan Bankers Ass ociation)的年会正在豪华的希尔顿酒店里举行，在一片掌声之中，笔者所在的美国第一夏威夷银行(Firsthawaiian-Bank)董事长兼首席执行官沃特·道兹先生(Walter Dods，Jr)荣任美国银行家协会主席。这位55岁的第一夏威夷银行的强权人物成为美国银行界的巨人，他在美国银行家协会可以代表九千六百多家美国商业银行一千九百多家储蓄机构以及一百四十万美国商业银行的全职职工。
美国第一夏威夷银行创立于1858年，她是美国密西西比河流域西部的第二家历史悠久的银行，由于成立在当时的夏威夷王国内，更给她的头顶罩上了一轮传奇的光环。目前第一夏威夷银行资产已达八十多亿美元，净利润有八千多万美元，资产收益率(ROA)达到百分之一点五，而股权收益率(ROE)达到百分之十五。
美国商业银行按照规范和业务范围，可以分为社区银行、区域性银行和金融中心银行，位于金融中心城市之外的大商业银行称为区域银行。第一夏威夷银行是一家超级区域性银行，它的服务网点遍布美国夏威夷州，美国西海岸的俄勒冈州、爱达华州和华盛顿州。第一夏威夷银行的客户对象既有商业客户又有零售客户，第一夏威夷银行的业务侧重零售业务。这里零售业务是指对个人和家庭提供金融服务，如支票结算、存款，信用卡、小额消费贷款、现金汇票、房屋抵押贷款等一系列产品，从中国大陆的人口数量和经济增长来分析，随着生活水平的提高和购买力加强，面向个人和家庭的消费金融将成为最有潜力的市场。
美国第一夏威夷银行是家集团性金融机构，它下属有先锋储蓄银行，第一夏威夷信用公司，第一夏威夷租赁公司和美国本土西海岸的第一银行。目前第一夏威夷银行共有四千多名职工，第一夏威夷银行经过道兹先生的整肃，在各个部门，各个角落里都反映出道兹先生的宗旨"Yes，We can!"。
我对道兹先生的敬佩不仅是因为他搞大动作全面更新第一夏威夷银行信息技术(Information Tech-nolosy)中心，更重要的是他对第一夏威夷银行的前瞻能力和对全美商业银行发展的思考。
什么是美国商业银行最大的挑战?
我本以为自1993年9月，美国国会通过跨州经营银行法案以来，兼并象风景一样冲击着美国商业银行，使整个美国商业银行界都有一种不安的气氛。根据美国银行家协会的数据，1995年共发生了608起美国商业银行兼并案。面对美国大银行的兼并热潮，这是不是道兹先生最大的心病?但是道兹先生回答：银行最大的挑战是银行能否跟上现代技术的发展。"
道兹先生认为"现代技术可以使任何规模的银行用较少投资购置最好的计算机系统，用最先进的银行应用软件联到客户家里，这样直接同美国花旗银行(CITIBANK)，美洲银行(Bank of America)和国家银行(Nationsbank)竞争，信用技术是任何规模银行都可利用的经营工具，信息技术迫使银行转换机制，银行传统业务可以转到后台或信息技术中心"，道兹先生讲这番话时，欣喜的心情难以掩盖。
道兹先生的父亲是位警察，母亲是餐馆的出纳，他是家中七个兄妹的长兄，道兹先生曾讲过他小时由于生活所迫和兄妹很多，他必须争先，因为"别人吃过的饭已无味道，这位十四岁便在中国餐馆、菠萝地和加油站打工的孩子每天要干两份工作。他凭着卓越的推销和宣传的口才，在29岁就升任第一夏威夷银行负责广告和公关部门的副总裁，道兹先生的背景是销售与公关，同信息技术毫无关系，但他脑子里却想着信息技术是银行的核心。他的视野不仅局限于银行业务，而是注视着信息技术，"凡事预则立，不预则废"，美国商业银行界这类突破现状，着眼未来的人才极少。美国银行家协会杂志ABA Banking Journal在1996年10月曾对道兹先生的特质做过精彩的介绍。
作为美国超级区域银行的CEO，道兹先生预言：未来的信息技术将决定美国商业银行的命运。
无独有偶，位于全美商业银行前十名的美国国家银行(Nationsbank)的董事长麦考先生(H ugh L. McColl)在美国银行界已发表过类似的讲话，麦考先生由于在收购银行方面胆识过人，这几年已收购了四十多家美国商业银行，在美国商业银行界内有极高的声望，麦考先生曾上过美国"财富"杂志(Fortune)1996年8月的封面。
麦考先生对美国银行管理学院(BAI Back Administration Instr-tute)讲过："美国商业银行在电子商业时代面临着前所未有的机遇，未来的成功者将是把客户关系的经验同信息技术结合，针对客户需要及时的构造银行产品"。
"未来的主宰者也许是银行，但银行必须是高技术性的公司。"
"我相信银行能成为未来的主宰者，但是我们必须扪心自问：我们是否明白是什么决定我们的命运?是否清楚是什么决定我们的存在?是否准备采取措施来使我们银行的客户认识到电子商业时代的来临?"
"我们的竞争对手(即那些高科技信息技术公司)，并没有我们的难题，他们不用或早或晚地关闭砖墙式的分行零售网点，他们不用理睬那些不懂科技的客户，他们正在无所顾忌地在国际互联网络(Internet)上开设他们的专卖店，并对高科技型的客户加紧推销。"
"我不认为银行圈里的人明白未来银行的性质是什么?老实地讲，我本人也是最近才意识到这个问题并觉察出它的威胁，因为我们银行圈的主管队伍都是五十岁或六十岁的人，这些人鲜少用过计算机……"。
在我们的银行圈内，我同你们一样都预测到在未来的十五年，美国百分之九十五的家庭会上国际互联网上办理银行业务。"
"根据以上理由，我们不能再重复先辈的错误，不能因为我们银行业务核心的低风险性质拒绝改革，不能因为我们银行家避险的本能而逃避风险，我们必须承担全新的风险。"
"新的典范将衡量我们了解客户的程度，我们必须回答客户对方便和价值方面的需求，新典范的建立使我们警惕新的竞争形式"。
"这里的问题是：我们如何衡量新技术对我们的影响?"
当我听到麦考先生的讲话时，我感到十分欣喜，麦考先生曾在美国商业银行圈内有"攻击手"的美称，他已经保持着攻击者的姿势，并将目标对准了那些高技术公司。
国家银行在全球的资产有二千二百多亿美元，营业额也达到一百多亿美元，国家银行是美国银行界标竿银行，并在信息技术方面遥遥领先，据"财富"杂志(Fortune)1996年对美国商业银行的评比调查表明：国家银行在管理水平、产品与服务质量、技术革新、长期投资价值、金融声望、优异人才拥有量以及有效使用资产等方面名列美国商业银行前茅。但麦考先生的讲话表明国家银行的主管层并没有沉浸在成功的思考模式里，而是寻找未来美国银行发展趋势。美国企业管理专家对于前瞻视野的指述是：拉高企图，不因自身资源限制而裹足不前，会用望远镜远瞩，把企图转为着迷，让企业的员工沉浸其中。
如果要深刻体会国家银行麦考先生讲这番话的背景，可以从美国家喻户晓的人物比尔· 盖茨(Bill Gates)对美国银行发起的挑战说起。
微软公司(Microsoft)的掌舵人比尔盖茨先生已察觉到美国商业银行的业务和市场将发生变化，新的信息技术社会导致信息厂商和国际互联网络开发商在商业银行领域牟利的机会。
微软曾投标收购家庭财务软件公司直觉公司(Intuit)，这使美国商业银行着实感到恐惧，如果微软公司收购成功，就可以用直觉公司的Quicken软件使客户在家里联机到网上办理付帐、购物和理财业务，这样银行将会失去大量的客户群，由于美国银行家(ABA)以及有关机构的成功游说，才使该收购落空。但该收购已反映出银行与非银行的科技信息公司之间的恶斗。
微软公司的盖茨先生嘲讽美国商业银行是要灭绝的恐龙，盖茨的"恐龙"比喻让美国商业银行家面目无光。
针对盖茨的挑战，美洲银行(Bank of Ameri-ca)的总裁兼首席行政执行官侯特先生(Dave Coulter)的反击是， "盖茨先生曾称呼我们商业银行是要灭绝的恐龙，按马克吐温的话说，这是不成熟和太过夸张了"。
"如果盖茨先生在15年或20年前讲这番话，那真是大祸临头，但今天我们已不是恐龙式的银行，我们满足了变化世界对我们的要求"。
"我有四个理由坚信我们在新世纪还会继续增长：
"第一，我们的行业正在建立和强化专卖店，并在深度和广度上改变着银行业务;第二，我们技术变化的步伐在加速，使得我们每天的业务内容都在改变;第三，跨国资金市场正赋予我们新的机会;最后，谁拥有客户谁将是真正的赢者。"
"我对认为美国商业银行是恐龙的人的回答是，欢迎来侏罗纪公园玩!"
在美国商业银行里工作了近5年的经验告诉我，科技已经改变了美国商业银行的经营方式和业务的面目，随着新的信息技术的出现，美国商业银行正在重新塑造业务模型，而随着信息技术的推广和电子商业时代的来临，信息技术又在制造商业银行梦寐以求的市场。
"经济学人"杂志(Economist)在96年第10期曾分析了传统商业银行同未来商业银行的区别，"经济学人"认为传统商业银行实力来源于资金与信贷能力，而未来商业银行实力在于投资与决策的智慧，传统商业银行的优势在于资产负债的比例，而未来商业银行的优势在于信息技术，传统商业银行的专卖店是物理网络，而未来商业银行的专卖店是价格便宜的电话、调制解调器和国际互联网。
传统商业银行不用顾及小型金融机构的威胁，而未来商业银行的竞争对手是"乱点鸳鸯谱"结合起来的新对手和新的竞争形式，传统商业银行业务范围清晰，而未来商业银行的疆界已经不清楚了。
美国商业银行界许多朋友向我透露：美国商业银行可敬的对手是象微软公司这样的高科技企业，一些高科技公司已不再甘心扮演银行工具的角色，不按牌出牌在设法更新商业银行的金融业务，并在国际互联网大展拳脚，而且科技创新与弹性来比较，美国商业银行不能与美国高技术公司相比，但是美国银行家应向这些高科技企业学学习，使商业银行不只是经营者，而是金融产品和技术的制造者。
美国商业银行大体上可分为批发型与零售型两种，我着重介绍美国零售型的商业银行，所以在本节和后续章节中提到商业银行一般是零售商业银行，因为零售型商业银行占整个美国近一万家商业银行中的百分之七十，零售型商业银行各种渠道，包括分行网点和技术成本占整个行业的百分之五十，而批发性银行这方面开销只占百分之二十多。
美国商业银行不论规模都是私人控股或公众控股的商业企业，商业银行和其它美国企业一样，高层管理人员阵容变动非常快，由于股东和投资人有效的监控，一旦美国银行决策人的前瞻视野和动力受到质疑，这便造成撤换决策人的可能性。
这是美国式企业管理。所以，前瞻视野也是超越自我和传统的领航能力。
英国伦敦商业学校(London Business School)的Gary Hamel教授在"哈佛商业评论"(Harvard Business Review)上对美国企业主管的能力有过精辟地论述"任何产业中都有三类企业，第一类是游戏规则的创立人，第二类是游戏规则的追随人，第三类是游戏规则的破坏人。第三类敢于侵范正统，不受束缚，存心推翻旧的产业秩序。""产业变革不仅是修改游戏规则，而是要建立新思考模式"。所以，商业银行继承的前瞻视野影响企业的方向和命运。1996年9月6日，美国美洲银行、国家银行同其它十三家商业银行一道携手同IBM公司组建金融集成网络(Integrion)，并声称在1997年，该金融网络会成为全美及加拿大地区交互式的银行和电子商业服务网络，这个网络对美国商业银行的意义在于主动出击同厂商一道建立电子商业标准。
从美国商业银行的外部来分析，这两年信息技术的游戏规则也发生了巨大的变化。1995年9月15日，美国颁布了"国家信息基础建设计划表"并公布了建立信息高速公路计划。1996年初，美国公布了电信修正案，打破了电脑网络、有线电视与电信行业界限，随之而来的信息高速公路及国际互联网络使金融服务业、通信业娱乐业的性质趋于一致，并合并了这些行业服务的领域。
从美国商业银行内部来分析，我们可以从第一夏威夷银行的道兹先生，国家银行的麦考先生和美国银行的侯特先生的讲话感觉到，信息技术对美国商业银行的挑战已达成共识，美国商业银行正在改变信息技术追随者的形象，并在建立新的游戏规则。
根据我在美国商业银行的工作经验和体会，并根据我对美国商业银行及信息技术的追踪与观察，以及许多美国咨询公司和权威杂志的判断，以下的几节将对美国商业银行宏观与微观、商业银行市场环境、金融及技术变化等多重角度作进一步的评解。
我的脑海里又浮现出比尔·盖茨对美国商业银行的挑战及麦考先生的回应"如果美国银行界没留意盖茨的话，那么盖茨先生的预言将会成真!如果我们不能突破他的限制，那么盖茨先生的预言将会成真，如果我们没有听进他的警告并苏醒奋起，那么盖茨先生的预言同样还会成真……"
之二："陆军""火箭部队"与星球大战
美国商业银行的历史已有二百多年了，商业银行在美国的发展经历了不尽人意的几个阶段。
从1781年成立的第一家美国商业银行到1837年美国政府扶植发行货币阶段是美国商业银行的原始阶段，从1837年至1866年是美国小银行自由泛滥的阶段，从1866年至1929年是金融体系建立阶段，但这段时期也是美国商业银行多姿多彩混乱经营阶段，而从1933年至1935年美国金融法案和联邦存款保险公司(FDIC)的设立是美国现代商业银行制度监管的开始。
从1980年以来，美国立法机构对其商业银行管制减少，美国银行市场竞争者内外夹击使美国商业银行间接融资优势已被直接融资方式打破。美国"财富"杂志(Fortune)在1995年11月曾报道美国金融市场环境与竞争机制变化使美国商业银行景气低迷，1980年美国商业银行及储蓄机构的资产占美国所有金融机构总资产的百分之五十四，但到1990年这个比例已降到百分之三十三。预计到公元二千年这个比例将降到百分之二十五以下。与此同时，美国消费者在1980年将财富的百分之三十四存入商业银行，到了1995年，消费者仅将百分之十七的个人财富存入银行。美国商业银行的数目也从1980年的一万四千多家下滑到1995年一万家，由此可以看出：美国商业银行在美国整体金融体系中地位正在下降。
美国商业银行的性质在传统意义上是存款和放款，商业银行目前通过砖墙式的分行网点来办理银行业务。这种守在办公室里，等着客户上门出售金融产品和服务的方式象"陆军部队"作战方式。在八十年代以前，"陆军部队"的时代是美国商业银行的黄金时代，那时流传着"3-6-3"的比喻说明美国商业银行的悠闲，即存款利率是百分之三，放款利率是百分之六，下午3点钟关门。
陆军部队在良好的金融环境下，大量放收存款来贷款。但是，目前，这种业务方式已经受到美国非存款金融机构的冲击，这些非存款金融机构是指美国保险公司、财务公司、投资银行和退休基金和共同基金。
美国非存款机构对美国商业银行的冲击来源于美国立法机构放松管制，早在三十年代，当时美国对商业银行的法律原则是保障银行有一个稳定、安全的商业环境，而排斥竞争，同时也限制美国的商业银行盈利保持中等水平，当时有名的一项商业银行法案是"Q规定"。
Q规定禁止美国商业银行支付支票帐户利息，Q规定出台的背景是二战后美国立法机构期望每户家庭购买一处住房，禁止支付支票帐户的利息可以降下存款的利息，相应的就马上降低放款的利率，这样做既可以使大多数人支付得起房屋抵押贷款，又可以扩大债券的发行，美国商业银行得到的便宜是内部扩张和增加网点。
但是，到了七十年代，随着非存款金融机构出现，这些机构用高利息吸引资产流动到非银行金融机构，这种结果令美国银行不能等闲视之，游说美国立法机构废除Q规定，但提高利率竞争的后果是使美国商业银行经营状况不良，在九十年代，由于信息技术的更新和社会节奏加快，去美国商业银行分行办理业务的客户数量减少，"陆军部队"光环褪色。笔者所在的银行在1997年讨论的议题之一是如何用膝上型电脑和调制解调器，让陆军部队转变成流动办公室。
现代信息技术、管理科学与金融相结合产生了现代金融，现代金融利用应用软件和应用控制着金融业务，这好象将传统商业银行业务送上了空间(Space-age)，在美国商业银行内部有时也戏称为"火箭科学"(Rocket Science)，其实美国人嘴上常说的"火箭科学"是运用高端技术的意思，同真正的火箭毫无关系。现代金融的着眼点是金融产品组合和风险转换，资金在计算机网上运作而扩大了商业银行的社会联系面。这种"火箭部队"和传统的"陆军部分"运作方式不同，竞争的空间也不相同。"火箭部队"并不是传统陆军的附属品，而是开始改变陆军部队的竞争规则。
美国信用卡系统是现代金融的代表，原来美国商业银行为了更好服务本地区客户而发明信用卡业务，但随着计算机处理技术和网络技术的提高，美国商业银行意识到把信用卡业务单独分离开来，用邮寄的手段广泛寻找客户源，通过大规模网络处理可以获得更高的利润。美国哈佛大学商学院1996年4月出版的"哈佛商业评论"(Harvard Business Review)曾报道了美国MNC银行下属的信用卡部门独立出来组建MBNA公司，并成为第一个公开上市的信用卡专业服务公司，该公司不设分行网点，信用卡的客户甚至不知道这家公司在何处而只通过邮寄联系，但这家公司信用卡业务增长率已远远超过了美国花旗银行(CITIBANK)。
笔者在美国银行经历过PC银行设计工作，PC银行是指客户在家里通过PC机和调制解调器联到银行指定的服务器上，用银行免费提供的Quicken或Mon-ey软件，在家里办理付帐、查询余额、查询以前的交易帐单、办理资金转帐和获取美国股市以及共同基金的信息。当时在推行PC银行的项目时，笔者曾担心夏威夷地区懂计算机的客户不多，项目最好的情况也就是毁誉参半，但实际情况是自此PC银行推出之后，"知难行易"，每天都有上百人钟情PC银行。又由于这是在美国夏威夷州的第一个PC银行项目，广告宣传的效果也超过想象，笔者从这个PC银行项目感受到美国商业银行新兴市场的脉动。值得一提的是，在美国，家庭使用直觉公司(Intuit)公司的Quicken软件和微软公司的Money软件办理家庭理财的数目已超过了二百万，已经有百分之二的美国家庭使用PC银行业务。
虽然美国商业银行在传统上同所在地区商业企业有长期稳定的关系，在各州还有一些受保护性的业务，但是随着信息技术发展的潮流，网络系统使客户可以同其它地区的银行联系，这也促使美国商业银行形式变革。我每次走进美国大银行的新式分行，心中就开腾出参加高技术企业展示会的感觉———电子设备的数量多于人员的数量。
自1994年国际互联网络(World Wide Web)出现以来，国际互联网络上数据内容已由文字形式变成多媒体形式，给使用者影像、声音、图像的环境。这种"星球大战"结合电讯、信息、传播、计算机、娱乐和金融服务数百种新科技，也使与网络相关的各种服务网开始竞争，由于美国立法机构还没有照管网上的金融服务，而许多高科技公司纷纷在网上开办"商业银行"，淋漓尽致地提供五花八门的金融产品，如网上流行的电子货币就是疯狂吹捧的例子。电子货币在网上"漫游"进各种虚拟商店购物。美国商业银行的客户也在网上寻找物美价廉的金融产品，美国商业银行不能象以前那样强迫性地介绍金融产品，而是由这些受过教育，懂得信息技术的客户牵着银行的牛鼻子。
美国管理咨询公司布兹·阿伦和哈明顿公司(Booz Allen & Hamilton)的咨询报告声称：
美国消费者已准备就绪，并已经在国际互联网络(WWW)上有办理银行业务的需求。该公司预测到本世纪末美国将含有一千六百万家庭在网上办理银行业务，让美国商业银行家感到恐怖的是这些客户群代表着美国商业银行目前百分之三十的盈利。该管理咨询公司还预测到1999年，美国将在一千五百家商业银行在国际互联网上开办银行业务。该公司的预测基于美国目前家庭拥有计算机数目，国际互联网络使用情况和客户群在网上方便性和选择性等。目前这篇预测咨询报告已被媒介炒得火热。
笔者对该咨询报告的理解是，美国商业银行应遵从中国古谚"临渊羡鱼，不如退而结网"，应该发挥传统银行观念，联盟各路人马开发这一新的市场。
目前美国许多商业银行在网上开设网址，利用国际互联网络广泛寻找客户源，有些美国商业银行坠"偏向虎山行"的凌云之志，瞄准高科技客户群，但是目前由于国际互联网的不确定性和金融交易的风险，商业银行在网上的部分业务同现有的业务整合还没有开始，而只是利用国际互联网大搞宣传活动。
从美国商业银行的内部，我发现美国商业银行正处在"陆军部队"、"火箭部队"和"星球大 战"混合时期，"火箭部队"和"星球大战"为"陆军部队"开拓市场，但同时也在开发着自己的市场，这支部队自已组织资源，有自己的独立性，如何使这几支部队在战略上互不干扰，又不影响目前商业银行的客户群，这不是一件容易的事情，如果处理不当，在银行内部管理上会有冲突，而掌握这支部队精髓和分与合的分寸，整合商业银行业务并创造更好的金融产品和服务请读者见教。
笔者所工作的第一夏威夷银行信息技术部门在银行内部称做"火箭部队"，而在信息技术部队网络控制室里，几个超大屏幕显示着夏威夷几个岛屿上众多的银行内部局域网、广域网和电信状态。这个网络控制室曾被第一夏威夷银行董事长兼首席行政执行官沃特·道兹先生(Walter Dods，Jr)称为"星球大战室"。
美国消费者目前正在享受着商业银行的混杂局面，一方面，客户们去砖墙分行办理业务，而另一方面，很大比例的银行交易正在通过ATM、POS的网络完成。几乎所有的美国商业银行电话银行服务业务达到每周七天、每天二十四小时，同时许多美国商业银行已经有PC银行业务，美国消费者将来可以不用签个人支票，不用去银行，在家里通过Internet等各种网络来办妥银行业务。
美国商业银行各种渠道的成本比较是：在分行用柜员做一笔交易单位成本是美元，而用ATM作一笔交易的成本是60美分，用集中式的电话中心做一笔交易的成本是10美分。所以"陆军部队"的成本太高而"火箭部队"又需要大量的投资，"星球大战"式的电子商业服务又使银 行不知所措。
目前美国商业银行各种竞争局面和对信息技术目前增长的需求改变了银行的游戏规则：美国商业银行同业正在加速兼并和地域扩张。"经济学人"(Economist)报道，这次美国商业银行兼并是美国商业银行有史以来从未有过的，八十年代美国商业银行用培训垃圾券(Junk Bond)方式融资，而这次许多银行通过现金或换股。据美国银行家协会(ABA)的统计数据：1995年全美有608起银行兼并案，1996年全美有306起银行兼并。
美国商业银行兼并的主要原因是信息技术投资太高，而大银行网络十分完善，并且有过剩的信息技术基础设施，新一轮的兼并使美国银行信息技术、传输手段和服务方式更趋先进。另外，由于美国联邦储备银行(Fed)和美国存款保险公司(FDIC)不断地给商业银行加压要求提高资本金和可能贷款损失备用金，商业银行的反应是改变银行业务结构：增加各种服务费方面的业务而减少基于利率贷款方面的业务，这样对银行信息技术系统要求更高。美国商业银行兼并的其它原因还有资产的证券化使得大银行代销数额大，而融资成本却更经济。
美国商业银行的兼并使银行内部员工士气低落，笔者作为银行信息技术人员也感到了压力，同时笔者也目睹了信息技术在这场兼并战中新的角色，由于信息技术应用广泛而且成本降低，商业银行兼并之后只要合并信息技术部门、结算部门和会计部门的重叠运作便可以节省整个运营成本。在这方面成功的例子有化学银行(Chemical Bank)对汉诺威银行(Manufact ures Honover Bank)的兼并，由于信息技术整合成功，使原来削减运营成本六亿五千万美元的计划，成为实际削减十亿五千万美元的现实。据"银行家"杂志(The Bankers)报道：美洲银行(Bank of America)兼并太平洋证券银行(Pa cific Security Bank)时，信息技术和后台整合没有碰到什么风险便达到了削减六亿四千万美元成本的目标，而美洲银行又通过关闭相重叠的400个分行网点又节省了一笔开支，兼并保持了百分之九十五的客户和百分之九十四存款。在美国参加银行兼并时，我曾体会到兼并决策过程中，期望的效益来源于被兼并银行间接成本的百分之三十五，所以兼并是否成功取决于两个银行信息技术的复杂程度和整合技术。
除了兼并以外，美国商业银行对付市场环境变化的另一个对策是改善资产负债管理结构，对商业企业的融资中介作用正在减少，而作为证券商和承销商作用在加大。银行在资产负债方面开高盈利产品和服务费型产品，这使得美国商业银行转向消费金融领域。但是笔者也发现这样做的负作用是美国消费信贷膨胀，一些客户不会运用信用额度而处于负债累累的陷阱。
改善负债管理而面向消费金融的最大例证是美国花旗银行。在1980年，花旗银行个人消费金融的贷款占总贷款比例是百分之二十二，但到八十年代末，这个比例便增加到百分之五十五。在九十年代，花旗银行在这方面的经验和技术扩散到海外，特别是在亚太地区，花旗银行在1994年全球消费金融领域增长率达到了百分之十六。花旗银行的目标是创造品牌，象麦当劳那样在世界各地都可以信任。
美国商业银行在市场环境变化中的另一个重要特征是改变消费者的交易行为，并让消费者充分信任电子交易，这样可以为银行节省成本。例如，购买一台ATM及维修和服务的成本是五万美元，如果客户不信任ATM将一笔二百美元的取款分为十次来操作，那么对银行来讲这种使用ATM方式便反映不出来效益。笔者曾经听说过在美国佛罗里达州一家银行，银行将ATM作为重要的金融手段和关系来创造使用ATM的需求，银行奖励在ATM存钱的客户二十五美分。而另一个例子是在芝加哥的某家银行里，不使用ATM，而用柜员作简单交易要加收手续费3美元。这正像美国麻省理工学院尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte)在他的《 数字化生存》(Being Digital)一书中所阐述的那样："各项产业前途是使产品和服务转换为数据形式，这要靠想像力来竞争，而非手中的资源"……
之三：后台系统、前台系统、网络与创意
美国商业银行电子化已有近四十年历史了，它经历了后台电子化、前台电子化、网络和目前创意四个阶段。
六十年代初，美国商业银行开始后台电子化，目标是使银行业务"石器时代"记帐的计算加速，从而减少经营成本。当时的商业银行应用软件是模拟手工的纸张和支票结算。当时的数据处理以改善会计系统为主，在后台更新帐目和打印报表。随着磁墨字符识别技术的应用，银行处理支票的效率有了大幅度的改进。在当时使用的技术和处理方式十分单一，所有应用软件都是银行内部组织开发的。在六十年代，由于银行需要开发应用软件和手工与计算机系统并行运作，美国商业银行技术人员同业务人员数量都在并行增加。
七十年代，美国商业银行一哄而上地进行前台电子化，这是指以主机处理为中心的终端联接方式，在终端上输入客户的交易，这样提高了银行前台的效率。当时的应用软件认为银行手工模式是天经地义正确的，而计算机系统只是帮助人工流程提高效益。随着联机系统的不断采用，美国商业银行增设了业务部门。在七十年代，银行内部技术人员数量同业务人员的数量还在不断地增加。
八十年代，美国商业银行开始投入资源开发网络，电子网络不仅联接分行与后台处理中心，而且联接不同银行的处理中心。同时，网络也扩大地域联接到商业公司内部的财会部门和超级市场，ATM、POS、电话银行也随着网络的兴建而大规模的采用。区域网络和全国性网络也不乏先例，例如现在回过头来看，仍然不得不钦佩当年高瞻远瞩的Mastercard网络和处理大额支付的CHIP网络。由于网络投资负担大，使得银行联合起来兴建，这些网络一直到今天也是美国商业银行的中枢神经。
当时的网络和应用软件是处理交易，而不是捕获市场信息和客户信息，随着区域网络合作的出现，一些商业银行的数据处理中心还肩负着处理其它小银行的业务，而到八十年代末，美国已建立起近二千个数据处理中心。
八十年代另一个重要的特征是技术成本下降。例如在1965年，计算机主机内存存储1兆字节数据所需成本为十万美元，而到八十年代末期，仅开销三百多美元，据预测到本世纪末仅需一美元。在美国信息技术界流传着摩尔定理(Moore's Law)，即每十八个月信息技术的成本会持续下降。同办公室租用和人手相比，信息技术费用大幅下降引起信息技术在商业银行的扩散，信息技术扩散又使得许多信息技术公司设立并形成了规模气候。
八十年代随着网络兴起，许多商业银行重新评估并改写以前六十年代、七十年代开发的应用软件，例如增加应用系统的安全性和更新帐目的及时性，也有的银行开始开发分散的应用系统层上的"外衣"，即客户信息系统(GIS)。在这个时期，信息技术在商业银行的作用不仅是降低银行业务成本，也成为银行业务部门开拓市场的手段。应用系统的不断变化求新，使得商业银行开辟了基于新的应用系统的金融业务产品。这些产品具有高度的灵活性和时效性，例如笔者所在的第一夏威夷银行在这期间推出了浮动利率的房屋抵押贷款和商业客户隔夜储蓄产品。据美国管理咨询公司麦肯锡公司(Mckinsey & Company)的两位银行信息系统"教父"Thomas 和Diogo 先生介绍：美洲银行(Bank of America)在1979年至1982年期间，储蓄存款业务产品仅有5项，但随着信息技术的飞跃发展，在1982年至1983年，储蓄存款业务产品新增了十八项，而发展到九十年代，美洲银行平均每月百分之五十四即四千五百万交易靠ATM支撑起来，而美洲银行一千二百万客户的百分之七十都使用电话银行业务。
九十年代，银行的电子化已使美国商业银行金融产品象夏威夷树木那样，一年四季发新枝长新叶。目前在美国中大型商业银行中，最先进的银行可以提供近二百多种金融产品(不包括共同基金和保险类的业务)。笔者所在的银行目前提供了近一百二十多种金融业务产品。银行电子化使美国商业银行超常规地发展为多种产品的金融百货商店。
九十年代，美国商业银行信息技术加快步调，一方面在后台系统整合集成，另一方面，在前台更新技术和通讯网络，新的支付产品也不断出现，如联名卡、家庭银行、PC银行和集中型的电话中心等层出不穷。银行金融产品越来越取决于业务与信息技术的结合，这也使信息技术成为美国商业银行发展战略的主要内容。
九十年代，银行信息技术已不仅是处理交易，而是表现为信息技术对传统银行改造。以前美国商业银行信息技术的分析和投产不重视银行内部业务活动和业务流程，而只重视交易处理和输入输出格式，而在九十年代之后，随着"企业再造"(Reengineering)的浪潮，用信息技术改造银行业务流程的攻坚战也已开始。美国商业银行信息技术已不象八十年代那样由电脑部或信息技术部大包大揽，目前是综合管理咨询公司、外部集成服务厂商、通讯厂商、应用软件厂商同银行内部信息技术部门混合队伍。这种方式与银行业务部门那种按部就班的特性不同，具有很大的自由度，同时也缩短了决策时间。由于协调各路人马的复杂性，笔者观察到有关银行信息技术和决策需要银行高层甚至是董事长来决定。
美国商业银行基本上放弃了自己开发应用软件的想法，而转为由外部集成商和应用软件商来负责集成和开发。这样难题就成为如何集成不同外部厂商组织信息技术的投产和如何减少银行学习和替换新技术的成本。许多美国银行已经把信息技术的部分或全部由外部集成服务公司承包(Outsourcing)。例如，目前，在美国百分之六十八的信用卡业务处理是由非银行机构来做。百分之十的ATM处理也是由非银行来做，而美国最大的处理储蓄帐户的处理中心也不属于银行，而是非银行的信息技术厂商，例如Flserv，ISSC，Alltel和EDS公司，这些公司的处理中心已变成银行的处理"车间"，而商业银行成为这些处理"车间"的前门店铺。
美国商业银行在九十年代利用外部集成服务来增加以前内部信息技术处理的价值，同时在金融业务方面为客户提供方便、快捷的服务。例如，大中型美国商业银行已开始将消费金融项目的批准期限缩短为一天。就是说客户申请信用卡、小额贷款时，不用去银行，而通过电话银行回答问题，银行信贷部门在联机系统上查询客户各种帐户情况，在二十四小时之内答复客户批准与否。而美洲银行为小型商业机构贷款限额在五万美元单项贷款，六万美元多项贷款的申请过程中，小型商业机构也不用去银行，可以通过美洲银行的电话银行业务来申请。用此方法，美洲银行计划3年之内对小型商业机构增加一百亿美元贷款。美国商业银行这种综合各路人马，从各种专业角度，打破银行原有的常规来创意，点子越多则"钱"途无量，这种梦想有时比赚钱更让人心跳!有关创意思考的理论不可错过哈佛大学教授狄泊诺(Edward de Bono)的"水平思考法"一书的精彩描述。我个人的观察是有创意性的美国商业银行都具有三个特征：一是有极强的组织交流能力;二是将银行的周边外围性的信息技术业务委托给外部厂商或咨询公司去做，而自己只做核心部分;三是把信息技术部门做为解决业务和客户问题的部门而不是科技部门。
九十年代，美商业银行客户消费行为也发生了变化，这又刺激了银行加快电子化的发展。1994年国际互联网络(Internet WWW)登堂入室以来，仅二年多时间，网上的交易量就占美国总支付交易量的百分之二，这说明消费者已下决心使用科技型银行产品。笔者回想起曾在第一夏威夷银行推行过美国未来学家奈思比特(John Naisbitt)指导的"High Tech， High Touch"运动。这意思是说愈是高科技产品，就更需要多的客户接触，而客户又可以影响信息科技的推动。所以银行电子化使得美国银行整体水平有了明显的改善。
从八十年代末，美国商业银行界从业人员人数首次逆转开始减少，解雇美国银行业务人员的趋势直到今天还在进行。笔者观察到在九十年代初美国经济萧条时，令人惊讶的是传统银行家，如信贷分析人员和客户经理人员都该走的走，该留的留。而在这次萧条中，美国商业银行信息技术部和面向商业银行服务的信息技术公司不断地招兵买马，向技术更高层迈进。美国商业银行电子化经历近三十年，开始大量地削减从业人数，在美国商业银行就业机会可以说是"光明与黑暗并存，乐观与悲观共见"。
经历了六十年代的后台开发、七十年代的前台开发、八十年代的网络开发和九十年代的创意，美国商业银行正象夏威夷冲浪手那样，再次涌向更高的浪头。据美国"商业周刊"(Business Week)九七年一月的报道，从一九九二年至一九九六年，美国商业银行营业额由三百九十五亿美元增加到四百二十二亿美元。美国商业银行从业人员人均产值也由每年十八万美元增加到二十一万美元。微软公司(Microsoft)掌舵人比尔盖茨先生(Bill Gates)戏称美国商业银行是要灭绝的"恐龙"，这唤起了美国银行家的警觉，这样会更加速美国商业银行电子化的进程。请参见"谁是美国商业银行竞争对手———美国银行家前瞻视野。"
美国商业银行电子化历程造就了许多新的思想意识，各家咨询公司和美国研究机构都在分析比较来创立理论。笔者认为美国商业银行电子化发展理论的代表是麦肯锡公司(Mckinsey & Company)的M1-M2-M3构架理论。M构架理论是指银行信息技术管理的三个层次而非货币供应。同时M1-M2-M3也就是银行信息技术成本的概念化，我们可以通过美国商业银行非利息成本(间接成本)的投入来分析M1-M2-M3。
底层M1是指信息技术中计算机体系结构、硬件、系统软件、算法语言等组合，也包括银行的通讯技术、PC软件和银行使用的专用科技，如清分机和ATM等。M1占非利息成本(Non-Interest Expense)的百分之十左右，M1层技术属于提供这些技术的厂商而非银行。由于目前M1层技术已经是成熟的通用商品，可以从市场上购买得到，商业银行不需要越俎代庖控制这类技术。由于每家银行都可以从厂商那里购买这些技术，因此这些技术对银行竞争优势(Competitive Advantage)意义不大。美国商业银行在M1层的竞争目前表现为合并分散的数据处理中心以求更好的规模效益。在M1层集中型处理领域，计算机产业龙头IBM公司已控制了美国商业银行的市场，而美国优利公司(Unisys)和NCR公司等其它公司在这个领域的市场份额不到百分之五，M1层的关键是商业银行如何吸收消化厂商的技术而提高处理效率。
回顾美国商业银行的信息技术历史，美国商业银行也曾建立过专有的M1层技术，例如Mellon银行曾在六十年代初建立帐户查询系统，而当时IBM公司的CICS(联机事务系统)还尚未推向市场，这种M1类的系统还有价值。而随着M1类科技成为市场标准之后，M1的价值在于选择标准的处理体系结构与平台和努力制造规模效益。美国商业银行在M1层的趋势是让外部集成服务公司外包(outsourcing)M1层技术和处理业务。
中层M2层由应用软件M2-A和人机接口部分M2-B组成，M2层的特点是人机之间高效率的交互协作过程。M2-A的投入占非利息开支的百分之十到百分之三十，而M2-B的投入占非利息开支的百分之五十左右。美国商业银行依赖M2层技术，开发银行内部应用软件和提高业务人员使用计算机的技能，并把银行的策略通过M2层推向市场。商业银行的每项市场策略都是复杂的M2-A和M2-B的操作与实施。传统上美国商业银行是自己开发M2层的应用软件。但美国商业银行惊讶地发现M2层上事必躬亲开发出来的应用软件，同竞争对手银行开发出来的基本雷同，而这些都是低水平重复。商业银行为此要支付巨额开发费用，并要承担开发失败的风险。美国许多商业银行走过M2层曲折的道路并都有过M2层开发失败的悲壮故事。所以在八十年代，美国商业银行开始共享M2层与M1层费用，共同投资来建立网络达到瓜分市场的梦想。
M2层的表现形式可以是有纸的，也可以是无纸的，但都离不开人机交互操作过程。更新M2-A的技术会带动M2-B的转变。例如，使用光盘技术联机查询银行客户历史文档就代替了以前用缩微胶片查询过程，这样也创造了M2-B的效率并节约了人工的费用。许多美国商业银行都在思索如何在M2层建立自己的特性，如何提高M2层效益，如何拥有专有的应用软件而竞争对手却没有。但事实上是几乎每家美国商业银行都拥有相似的M2层应用软件。这也说明M2层的银行应用软件已经变成了通用商品，不值得自己再去投入人力物力开发，而应在市场上购买合适 的产品。
M3层是商业银行业务需求和信息技术结合部分，它反映求和信息技术结合部分，它反映的是销售、决策和业务的分析与管理。M3层是美国商业银行制胜关键!M3层占非利息成本的百分之二十左右，如果M3层作用发挥不大，那么下面的M1层与M2层投资效益就不明显。所以以M3层带动M2层的投资是美国商业银行目前投资重点。
美国商业银行市场环境正在变化，在不明白方向之前，再继续对M1和M2投资也不明智。而商业银行的看家之本是管理成千上万户的客户关系，这样在M3层上潜力无穷。回顾美国商业银行电子化历程，许多银行在过去的三十年中在M1层和M2层上忙得不亦乐乎，美国某家商业银行信息技术部负责人曾向我透露过，他认为该银行以前在M1层和M2层上技术创新收获实际上就是M1层和M2层的技术培训。他用此道理来印证他目前对移植主机系统的应用到Client/Server系统上去不感兴趣，因为他觉得在M1层领先的效益不如M3层开发来得快!
如果在M3层上具备金融销售和服务以独到之处并有过成功经验，那么值得向下开发M2层，否则商业银行应让第三者来维护系统，银行内部信息技术部门应当集成应用软件的组合，并充分使用这些应用软件的特性来开发独特的金融产品。这样对银行内部信息技术部门的技术人员来讲，就增加了从业务角度和服务客户的金融整体效应来分析问题的能力。笔者回想起在一个项目启动会议上，讨论是否用关系型数据库来更新目前使用的层次型数据库，项目的负责人没有从技术角度分析问题的方法(因为这是M1层思考方法!)，而首先分析是否可以定性定量地从客户角度领略到不同，是否对银行带来竞争力而不仅是使用效率，是否能改进现有的业务流程又对现有的一百多个应用软件不产生什么风险。根据笔者的经验，这种从消费者角度考虑问题的方法，并反复比较银行业务需求和产出的做法实际做起来要比想像得难，如果自己不深入到美国商业银行实践，也就不知道分析问题的方法有如此的不同。但笔者坚信这种颠复技术传统考虑问题而求新的思维方式会达到创意的境界。
之四：多元化外部联盟创双赢
目前，美国商业银行正处于经营环境变化的转折期，商业银行内部的信息技术已不能象以前那样做常规性开发，而必须直接为客户服务来创造更高的价值。从前面几节的介绍中，笔者曾经从银行市场环境变化和美国商业银行电子化发展历程来介绍美国商业银行目前的战略思想：大量利用外界咨询服务公司，同外界结盟将商业银行非核心业务外包(Outsourcing)给外部咨询服务公司。这样做的好处是把一个积极性便成为多个积极性，把外部资源和服务作为商业银行的竞争手段，这也是美国商业银行在激烈的竞争环境夹缝之中新的生路。本节将着重介绍美国商业银行购买外部咨询服务以及同外部咨询服务公司的关系。
美国商业银行同美国企业一样，曾经在集中式经营和分散式经营形式之间摇摆不定。在过去经济衰退时，公司和银行的组织结构趋于集中式(centralizing)，更强调集中控制和效率。但遇到经济繁荣周期时，组织结构便趋于分散式(decentralizing)。
目前美国商业银行的组织结构有新的变化：面向市场的部门趋于分散化，同时后台支持部门分离给其它公司承包。这否定了传统上大公司集中便有效益的观念，而是将大公司的规模优势放在投资与开发产品方面。美国管理咨询公司将美国企业的这种形式定义为"简化效益"(Economics of Simplici-ty)。
"简化效益"是美国商业银行同外部咨询服务公司联盟的主要理论基础。
外部咨询服务公司按照"物以类聚"的原则，可以分为管理咨询公司、信息技术集成公司、信息技术外包公司和商业银行研究培训公司等。
在美国，管理咨询公司积累了产业中成败案例，凭借优异的研究资源和跟踪技术发展的能力成为美国企业管理理论与策略规划的领航人，特别是一些管理咨询公司出身的咨询顾问成为美国大企业的董事长或首席执行官。这些人"腹中藏经史，胸中隐甲兵"，擅长诊断公司和解决危机。这样又给管理咨询公司增添了光彩。例如，麦肯锡公司(Mckinsey & Company)出身的国际商业机器公司董事长郭士纳先生(Mr，Lou Gerstner)，西屋电器公司董事长齐顿先生( Jor-don)以及运通公司董事长等等。运用管理咨询公司是美国企业管理的特色。
管理咨询公司在美国商业银行主要帮助制订策略规划和洞察市场与技术方向的分析。管理咨询公司的策略规划有很强的分析技能和很清楚的观念，这有助于商业银行主管决策。"开卷有益"可以洞察决策的后果。在美国，相当一部分商业银行的主要决策，如果不给管理咨询公司交学费而没有管理咨询公司"背书"，便会受到董事会的责问。目前，管理咨询公司在商业银行的信息技术与业务结合方面，银行业务流程和组织制度设计方面等"疯狂的市场"中大显身手。
这些著名咨询公司的代表是总部位于美国纽约的麦肯锡公司，总部位于纽约的布兹阿伦与哈明顿公司(Booz Allen & Hamilton)、总部位于麻省的波士顿咨询集团公司(Boston ConsultingGroup)、总部位于麻省的亚瑟公司(Arthur )、总部位于纽约的IBM咨询公司、总部位于麻省的CSC公司、总部位于德州的EDS公司、总部位于波士顿的Mercer
Management Consulting Com-pany以及新收购的AT KEAR-NEY咨询公司。除此之外，来源于前六大会计、审计公司的咨询公司：Ernst & Young、KP-MG、Deloitte & Touche、Coopers & Lybrand、Price Waterhouse和Anderson公司。这些公司有许多精于商业银行和科技的人才，现将几个主要代表公司介绍如下：
麦肯锡公司是管理咨询公司的龙头老大。麦肯锡公司创立于1926年，当时创始人James O Mckinsey秀才积累了5年会计师训练经验之后，在芝加哥建立了这个当时罕见的专为企业管理层提供财务建议的咨询公司。在本世纪三十年代，麦肯锡公司首创雇用MBA专业毕业生来分析研究美国企业问题，注重知识的专业化而非个人经验。从五十年代末开始，麦肯锡公司将美国企业界的咨询经验输出到海外，麦肯锡公司丰富的国际观和科技经验令人敬佩。在美国，麦肯锡公司是全美名牌学校MBA毕业生的理想去处，每年有近5万人申请麦肯锡公司近5百个职位，大家都以在麦肯锡公司当"军师"为荣。
麦肯锡公司在美国商业银行业声望很高。麦肯锡公司热衷于研究美国商业银行的发展方向和未来等大问题。麦肯锡公司在商业银行信息技术方向侧重规划策略，而不象其它咨询公司那样注重实施与应用，麦肯锡公司注重观念而轻视细节。麦肯锡公司在1996年出版了Thomas D Steiner和Diogo 两位咨询顾问合写的"银行技术———是创造价值还是侵吞利润"一书。该书为美国商业银行业九十年代信息技术整合提供了理论框架并建立了M1-M2-M3理论。笔者曾手不释卷地反复阅读此书，深受教益，遗憾的是自该书出版之后，在美国市场上再也没有看到类似的研究著作。
麦肯锡公司在1995年营业额是18亿美元，据1996年10月出版的"World Link"杂志报道：麦肯锡公司每位咨询顾问每年创收四十七万美元，是所有的管理咨询公司中盈利最高的。
布兹阿伦与哈明顿公司(Booz Allen & Hamilton)在美国商业银行信息技术方向侧重于
管理咨询的项目的承包、以及银行内部互联网(Intranet)和国际互联网(Internet)的应用。同
麦肯锡公司相比，布兹阿伦与哈明顿致力于建立"百货"式咨询公司，并专长于"虚拟空间"(Cyberspace)的应用管理。布兹阿伦与哈明顿公司创立于1994年，在1995年，这个超级智力公司在全球信息技术领域创下12亿美元营业额。
IBM咨询公司近几年在管理咨询领域十分活跃。IBM咨询公司出版过"战略调整模型"一书。该书强调组织变革和信息技术应用相结合。IBM咨询公司侧重于灵活的信息技术结构结合企业人员、产品和流程。IBM咨询公司建议美国企业高层主管应当熟悉信息技术，因为在信息技术中隐藏着商业机遇。由于这本书引用了金融机构在信息技术应用的实例，对商业银行主管有很大的参考价值。
美国管理层在七十年代风靡的术语是"策略"，在八十年代风靡的术语是"质量"，而九十年代风靡的术语是"企业再造"(Reengineering)。在1993年，CSC管理咨询公司董事长James Champy同Micha Hamme教授合写的"企业再造"一书掀起了这一浪潮，CSC公司曾经为美国富国银行(Wells Favgo)成功地作过企业改造和策略规划，又为美国国家银行(Nations bank)作过银行10个支票处理中心灾难恢复服务。同时在1996年，CSC公司又参与管理美国第五家大银行.摩根银行整个信息技术的外包(Outsourcing)，该外包项目实施的范围是全球领域，外包合同的金额达到20亿美元，所以CSC公司在美国商业银行内有极高声望。CSC公司在美国商业银行界又一重大举动是在1996年收购了美国Continu-um公司，由于Continuum公司是美国商业银行大型套装软件Hogam的控股公司，所以，CSC公司在今后会在大型套装软件集成方面有大的跃进 。
前六大会计审计公司衍生的管理咨询公司由于全球网络发达，已有较大的商业银行客户基础，在管理咨询和信息技术集成方面营业额的增长率也名列前茅。管理咨询公司向商业银行行推销的是惯例模式(practice)。这种惯例模式包括行业模式、业务模式与创意。管理咨询公司的咨询报告一般包括行业模式、宏观经济、产业动力和竞争力分析。咨询报告还包括客户需求、科技和组织变革三方面。另外，由于国际互联网与企业互联网方面目前没有多少实例可借鉴，美国商业银行还不清楚这些网络对银行业务的影响，这些管理咨询公司便纷纷向美国商业银行界推销他们的样板。
美国商业银行在聘请这些著名的管理咨询公司时，计价方式是支付每位咨询顾问每小时一百至四百美元。美国商业银行在与管理咨询公司打交道的过程中，也遇到一些失败的例子。如有的管理咨询公司想法太多又缺乏对实际环境和条件的了解，不重视项目具体实施环境。也有的管理咨询公司在管理信息技术项目时经验不足。
信息技术集成和服务公司的范围极大。大型集成和服务公司负责庞大复杂系统整合，项目承包以整个商业银行信息技术中心外包，小型集成服务公司只提供某种银行应用软件或产品的咨询服务。这信息技术集成服务同管理咨询公司不同，不是针对商业银行主管层，而是针对业务与科技部门，既有技术实践经验，又有项目管理经验。这些公司的代表是IBM下属的ISSC公司、EDS公司、Alltel公司、Flserv公司、CA公司、M&I公司等。
IBM公司下属ISSC公司是集成服务公司的代表。它的业务范围包括评估目前信息系统是否满足将来发展目标、制定系统计划以确保产品与服务相联接，并做硬件与软件的客户化工作，移植现有的数据和流程到目前的系统环境，提供培训和技术支持，以及做系统结束之后的总体评估工作。
信息技术集成服务公司不象管理咨询公司那样数目少，服务内容相近。信息技术集成服务公司数量多、历史短，正在处于行业自我优化的过程中。联盟信息技术集成服务公司比联盟管理咨询公司更难。美国商业银行聘请这些信息技术集成服务公司，计价方式是付每位人员每小时七十美元至二百美元不等。
美国商业银行的惯例是同几家集成服务公司联盟。例如，美洲银行(Bank of America)处理加州零售储蓄业务的系统是自己内部开发的，但同时联盟Hogan公司并使用Hogan大型套装应用软件，同时美洲银行还外包给M&I(Marshall & Ilsley)公司其它州的处理业务并使用M&I公司的大型套装应用软件，美洲银行还联盟Flserv公司并使用基于AS/400机器上的Flserv的ICBS系统来处理海外业务，美洲银行在1996年又联盟ISSC公司统筹和管理各种不同的处理业务。从这里也可以看出，美洲银行的统筹管理能力十分强。
在美国商业银行同外部信息技术集成服务公司联盟方面，投资与业务最大的是外包服务，这主要是外包合同金额较大缘故。其次是同专业系统集成商方面。再其次是在应用软件项目方面。而投资与业务较次要的是灾难恢复服务方面。
外部系统集成服务公司在美国商业银行领域的发展趋势是：大型的跨行业的系统集成商主要服务于结合信息技术与银行业务领域的整个信息技术中心外包领域。而应用软件集成商正在由银行应用软件实施、集成和维护领域升级到咨询和业务结合的领域。这些公司以应用软件为资本，而附上自己的管理咨询机构来争取更多的客户。例如，EDS是以信息技术服务见长的公司，但它新设立的管理咨询部帮助它创造了2亿美元的营业额。所以这些外部系统集成服务公司业务已经开始交叉重叠。
根据美国银行研究咨询公司Tower公司的咨询报告：每家美国大型商业银行平均同三十七家外部咨询集成服务公司有联盟关系，而每家美国小型商业银行平均也有十一个外部咨询集成服务伙伴。美国商业银行一般只有一个灾难处理公司联盟关系。随着美国商业银行兼并和业务整合，预计美国商业银行会减少外部联盟公司的数目并加强控制同外部咨询集成服务的关系。
Tower公司的咨询报告还发现，美国商业银行同外部咨询集成服务公司的关系中有百分之五十是经常性的合作关系，而有百分之三十是项目合作关系，一般有百分之二十是依靠外部咨询集成服务公司提供人员、技术支持的关系。美国商业银行同大型的外部集成商合作时间一般为三至五年，而美国商业银行同小型的外部集成商服务合作时间一般最长只有两年时间。由此可以看出，一场美国商业银行同外部咨询集成服务商联盟的战争正在展开。
由于美国商业银行靠外部咨询集成服务公司做信息技术方面的工作，使得美国商业银行信息技术部门从组织上、管理上、业务上和技术上发生了重大转变。据1996年春季美国麻省理工学院史隆管理学院的刊物"史隆管理评论"(Sloan Management Review)介绍，"外部服务公司取代企业内电子化部门低附加值工作，使得企业电子化部门从事内部管理应用软件和一些高附加值的工作"。联盟外部服务公司的思路是由于许多信息技术已变成普通商品，商业银行和外部服务公司都要发挥"比较优势"(Comparative Advan-tage)。比较优势理论是经济学中的传统智慧。
美国商业银行利用外部服务公司的技能而进行内外技能组合，使得内部信息技术部门自主性更强，而反映市场更快的例子很多。据美国银行家协会杂志ABA BANKING JOURNAL报道：美国中部某家银行将拒收的个人支票数据、客户帐户数据、同当地宏观经济数据、以及不同年龄组消费的数据综合在一起，建立拒收个人支票客户对策模型。运用统计软件分析不同年龄组和消费结构以及付帐拒收支票的关系。用人工智能语言建立了一套应用系统为分行网点服务。每天早上分行开门，营业代表在审核所有分行客户拒收的个人支票时，在该应用系统敲进参数。由于该系统能够监督不同类型消费结构和年龄组客户群与个人拖欠贷款客户群，该应用系统便马上"果断选择"应对该客户加收服务费、还是免去服务费，甚至是否应当主动增加消费透支限额等。该应用系统为银行带来不错的利润。
据1996年第10期的"经济学人"杂志(The E-conomist)报道美国北卡罗莱那州First
Union银行，开发出面向市场的银行产品：家庭迁移银行服务。统计数据表明每年美国有近百分之十三家庭在国内迁移，迁出的住户会关闭原住地的银行帐户，迁入的住户会在新住地开设银行帐户。First Union银行设立的家庭迁移服务的目的是尽量留住迁出家庭银行帐户，而最大可能地得到迁入家庭的客户。该银行利用人口迁移数据建立该地区迁移趋势预测模型，通过模型有效地捕捉和跟踪迁移的动态。该迁移银行服务同当地迁移厂商联网，对迁出家庭，该银行及时介绍迁出家庭到新住地该银行的其它分行去办理业务。对迁入家庭，在客户未搬迁之前，就准备好客户个人支票簿及银行帐号，同时银行负责同当地水电煤气公司联系好，确保客户迁入时便得到这些服务。1995年有四万用户使用该产品，而在1996年的头九个月就有七万用户使用该产品。该产品不仅为银行带来利润，而且创造了当地社区的社会性资本。这正如启动企业创意风潮的哈佛大学企管大师Michael Porte所讲的"好的公司策略不是提高运行效率，而是开创独特的项目。"
之五：四百九十亿美元的商业银行电子化投资大饼
九十年代，信息技术(IT)已成为美国商业银行发展的发动机。美国商业银行已变成信息管理型企业，业务及各种信息成为战略性资源，信息技术改造着商业银行各种金融产品的形态，同时也改变着商业银行的面貌。美国商业银行对信息技术创造价值的期望越来越高，这就促使商业银行信息技术投资产生巨大的增幅。本节所谈及的投资是指美国商业银行在设备、软件及服务方面的投资，这里不包括支付信息技术与管理人员的工资。信息技术的投资可以从商业银行损益表(Income Statement)中非利息成本(Non-Interest Ex-pense)反映出来。
美国商业银行信息技术的投资，通常使用成本效益法(Cost/Bene-fit)，即比较成本和收
益，成本主要指替换人工的费用。这种投资方法虽然十分流行，但随着信息技术在商业银行中作用不断的改变，这种成本效益法将会没有多少立足之地。这是因为信息技术的效益在为客户服务和市场竞争优势(Competetive Advantage)而在做信息技术预算时，不能考虑一次性投资成本，而应以产品同期理论做指导。另外，商业银行在引进新信息技术产品时，减少产品实施的风险这种无形成本也应考虑进去。当然，美国也有一些商业银行在信息技术投资时缺乏理性规划和应用软件体系结构的分析，只图拥有竞争对手银行拥有的产品，这样信息技术投资失控而转变为恶性投资。研究美国商业银行信息技术投资策略可以观察到商业银行信息技术结构和模式的变化。
笔者在美国商业银行工作的体会是，以前在项目立项时，银行主管对新项目上马之后能节省人工费用，何时回收成本看得比较重，但目前的趋势是商业银行考虑如何在极短时间之内抢夺市场和控制风险。所以在目前的立项报告中"抢先一步"是立项容易的关键词。
根据美国麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company)对美国商业银行八十年代信息技术投资趋势分析表明，在八十年代，美国大中型商业银行信息技术投资平均每年要增加百分之二十三，这使得大中型商业银行集体战斗力增强，而小型商业银行信息技术投资平均每年只增加百分之六点七。所以在八十年代，在信息技术投资规模上，大中型商业银行同小型商业银行差距加大。到了八十年代末，美国前十名商业银行每家银行的信息技术投资规模已达到每年三亿美元左右。
从九十年代开始，美国商业银行信息技术投资热潮一浪高过一浪，信息技术大战已转为投资之战。一九九五年，全美商业银行信息技术投资总额是490亿美元，比一九九四年增加了30亿美元，据1996年11月出版的"经济学人(The E-conomist)杂志"报道：美国前五名商业银行每家银行的投资总数已超过10亿美元。例如，1995年，美国花旗银行(CITIBANK)信息技术投资高达18亿美元，美国大通银行(Chase Ma-hattan Bank)信息技术投资是17亿美元，美洲银行(Bank of America)信息技术投资是12亿美元，J，P摩根银行(J，P，Mor-gan)信息技术投资是11亿美元。这些大型商业银行信息技术投资已成为美国媒体大肆报道的对象。
八十年代，美国商业银行信息技术投资领域是硬件，软件、通讯产品，而九十年代，美国商业银行信息技术投资领域已由产品转为购买信息技术咨询服务、联盟外界集成服务公司整合应用系统，尽量创造短线产品以适应美国商业银行多变的市场环境。从美国商业银行的投资领域上看，美国商业银行对信息技术投资策略认同感非常强，投资的内容越来越丰富。
美国商业银行对信息技术服务和集成方面热情很高，并乐意付费。这也是美国企业管理和运用信息技术的特色之一。笔者在参加美国第一夏威夷银行(First Hawaian Bank)信息技术项目投资会议时，信息技术部门负责人曾经谈到，九十年代令他大费脑筋的是如何把信息技术部门从数据处理车间转化为高价值的服务部门，又如何同外部集成服务商结成真正伙伴关系。笔者认为这是美国商业银行信息技术部门负责人在九十年代最恰如其份的内心写照。
美国商业银行信息技术投资意念和原则是创造新的金融产品来获取高利，同时又要提高业务效率和减少风险。基于这一原则，投资并不是单纯地增加信息技术容量和能力，而是拆除银行业务部门和信息技术部门的城墙，重视咨询服务和应用软件集成。目前这一势头已一发不可收拾。笔者在"后台系统、前台系统、网络与创意——美国商业银行电子化历程"一节中，曾介绍过麦肯锡公司M1-M2-M3构架理论。M1是计算机体系结构、硬件、系统软件、语言、通讯技术，PC软件和ATM等，M2是指银行应用软件和人机交互操作，M3是指银行业务需求与信息技术结合。九十年代，美国商业银行信息技术投资用M1-M2-M3构架衡量的结果令人惊呀!在M1层上投资只占不到百分之三十，这已经到了M1层的投资尽头。M2层投资占总投资百分之三十，这也是M2投资的绝佳比例。重要的是，M3层投资达到百分之四十多。目前行业中虽没有明确地规定M3层内容，但一般都认为M3是与应用系统相关的各种服务方面，包括策略规划(Strategical Planning)、应用系统的集成(Integrated System)，信息技术人员培训与研究，以及管理和维护现有的信息系统，由于M1和M2层投资是购买系统设备内容比较直观，下面主要分析美国商业银行服务类投资组成，即在M3层的投资。
美国商业银行的业务与信息技术相结合是每年例行公事的策略规划，这部分服务投资百分之二十左右。一般规划时间最长也只有到本世纪末，笔者还没有听说过哪家商业银行有跨世纪的规划。策略规划中信息技术投资非常重要，据美国商业银行咨询公司第一曼哈顿咨询公司(First Manhattan Con-sulting Group)的测算，有效地规划和使用信息技术可以使金融产品和服务上市时间缩短六到九个月，并使未来银行兼并的系统整合时间缩短二到六个月。策略规划方面的预算要用于聘请外部精英咨询公司来协助做策略规划工作，或者同外部咨询公司一起来制定信息技术的规划。银行家的宏图大计要靠外部咨询公司来推进。笔者在"多元化外部联盟创双赢———咨询服务公司与美国商业银行电子化"一节中已介绍了这些外部咨询公司的招牌：麦肯锡公司(Mckinsey & Company)、布兹阿伦与哈明顿公司(Booz Allen Hamil-ton)、波士顿咨询集团公司(Boston Consulting Group)、亚瑟公司(Arthur )、IBM咨询公司、CSC咨询公司，EDS咨询公司以及前六大会计审计公司演变而来的咨询公司 。
美国商业银行信息技术核心是应用软件组合，应用系统集成服务是服务类投资中最大的一块，可以占到整个服务类投资预算的百分之四十以上。应用系统的集成包括移植新的应用系列到现在的环境，更新应用系统版本及客户化工作、整合现有的应用软件等方面。
美国商业银行目前使用的系统平台是以主机平台为主，所以百分之七十左右的应用系统集成服务围绕着主机平台而展开。目前美国商业银行一般都使用或正在投入大型套装应用软件。这类应用软件费用要上百万美元，项目实施也需要上百万美元，由于大型套装应用软件实施周期要两到三年，笔者的经验是在美国这类大型应用系统的投产开销大于应用软件本身的开销。这主要是要请众多的外部咨询人员来做项目管理、客户化和同现有应用环境的接口工作。由于这类大型应用软件要改变银行业务流程和系统运行流程，所以这类套装应用系统同单项应用相比是质的飞跃。根据第一曼哈顾咨询集团所做的测算，如果合并后资产是一百五十亿美元的两家银行，有好的应用套装软件环境并整合系统顺利的话，可以节约两个月的时间，带来的效益是增加纯利润可以增加二千八百万美元，如果节约六个月时间，带来的效益便是加纯利润增加到八千五百美元。
笔者在做应用软件投产预算时，美国商业银行的模式是硬件与系统开销只占总预算的百分之三十，应用软件占总预算的百分之三十，而应用系统实施与集成要占预算的百分之三十多，在应用软件实施与集成领域，美国商业银行由于对应用软件不熟悉，不太热衷未来改变等原因，一般聘请外部集成服务公司来做项目策划与管理工作。需要解释的是这种方式同以前让软件开发公司承包应用软件开发项目不同，以前只是以节省成本为目的，而现在是基于厂商应用软件客户化和兼容到银行目前的系统与业务中去，是以取得服务商经验为目的。有些商业银行从业务需求开始到最后的投产运行都交给服务商来负责。这就是应用系统集成的外包方式(Outsourcing)。在应用系统集成方面，商业银行一般聘请IBM、EDS、Alltel、Flserv、CA、M&I公司。据1996年7月份出版的Datama-tion杂志介绍，美国信息技术集成服务商前十名是IBM、EDS、Digital、HP、CSC、Anderson咨询公司、U-nisys、AOP、AT&T与KP-MG公司，这些公司都在虎视眈眈地盯住商业银行集成市场，这使笔者联想起当年美国西部淘金热时，真正发财的人并不是资金的人，而是卖水的人。
服务类投资还包括银行内部技术人员，管理人员培训与研究费用。这部分的投资策略
是正在趋于减少，使之在服务方面投资跌过百分之十，这也反映着美国商业银行由于环境变化太快，不得不依靠外部服务公司的趋势。美国商业银行在培训方面聘请外部专家。一般外部服务机构是银行管理学院(BAI)、美国银行家学院(AIB)以及本地培训公司。在研究方面聘请专于银行业务的第一曼哈顿集团公司(First Mahattan Group)、Tower公司等。
服务类最后一项是管理和维护现有的系统运行，这部分占整个服务类投资的百分之四十。但是这部分预算也在下降，这是外部服务公司外包银行处理中心的缘故。笔者在同美国商业银行同业人员交流时，感到几乎每家美国商业银行都在不同程度地外包处理业务。这更是美国商业银行在九十年代信息技术内外结合的写照。笔者所在的第一夏威夷银行就已经把信托处理业务外包给DEC公司，把美国西海岸银行信息处理业务外包给M&I和Flserv公司，在美国商业银行界，一般传统的使用卡处理业务，信任处理业务、房屋抵押贷款处理以及灾难恢复处理业务外包十分普遍。外包这种方式在美国商业银行已经扎下了根。
据美国商业银行研究咨询公司Tower公司对美国100家商业银行所做的调查表明，美国前100家银行在1995年用于信息技术总投资是170亿美元，而到公元二千年时，前100家银行(如果未被兼并掉)信息技术投资将增加到240亿美元。在目前的170亿美元之中，有近三十亿美元投资新的领域。据"经济学人"杂志(The Economist)介绍，在公元二千年之后，欧洲银行在信息技术方面总投资额才会超过美国，而日本银行在信息技术方面落后美国至少有五年。
从美国商业银行信息技术投资策略上分析，可以看到美国商业银行信息技术有许多新的特点，笔者在研究美国商业银行投资与信息技术使用关系时，得到了新的启发。
美国商业银行投资眼光已不仅盯着行业内的信息技术，而是成立信息技术相关研究部门，在信息技术产业中搜索各种咨询研究成果和科技的变化。这些变化有可能会隐含着商业银行信息技术新的游戏规则。而各种咨询服务公司也由于人才丰富、地域分布广的优势，正在放下门户之见，联合起来承包商业银行项目和处理业务，真所谓"不是冤家不聚头"。
虽然成熟的应用技术是美国商业银行投资的主流，但新技术的应用正在加快，一些美国大银行已开始采用数据仓库技术(Data Warehouse)、工作流技术(Workflow)、3D及多媒体影像技术、客户机/服务器技术(Client/Serv-er)、统计软件应用技术、数字映像技术、光盘存储信息、群件技术(GroupWare)和数据中心机器人技术等等。采用这些新技术，美国商业银行又必须重新调整技术结构以及寻找有经验的合作伙伴。
虽然美国商业银行多数应用在主机平台上，但系统体系结构投资趋势是减少在主机平台的投资，而增加客户机减少在主机平台的投资，而增加客户机/服务器平台投资，据Tower公司的研究报告表示，1995年美国前100家商业银行在主机平台系统投资是七亿美元，但增长率只有百分之四，在客户机/服务器平台投资是二亿美元，但增长率有百分之三十，在微机平台投资八千万美元，增长率是百分之十六。
由于美国商业银行兼并加剧，加速了银行信息中心的合并，同时需要对基础设施投资。特别是通讯网络和信息传输方式投资要增加。
美国商业银行在非分行网渠道方面投资增加，例如集中式电话中心(Call Center)、家庭
银行、PC银行、POS系统、ATM系统方面投资在增加。通过对各种信息技术投资，美国商业银行的产品范围更宽了，一般美国家庭需要五类金融产品：如交易、信用、投资、保险和财务计划。以前美国商业银行只能承接一到两项，目前已经可以提供这五类产品了，美国哈佛大学商学院在1996年春季出版的"哈佛商业评论(Harvard Business Re-view)曾刊登伦敦经济学院企管大师汉默(Gary Hamel)的文章"Strategy as Revolution"(革命性的策略)。汉默曾告诉企业"对目标市场的界定，不应以现有的市场为焦点，而是把眼光放在想象力可以看到的市场里"。从美国商业银行九十年代投资之道，可以看出美国商业银行结构和服务对象与内容将有变化。
1996年美国商业银行信息技术投资与应用的典型例子是美国大通银行(Chase Mahat-tan Bank)这不仅是由于大通银行刚刚完成同化学银行(Chemical Bank)的合并与系统整合，而且大通银行在技术领先领域投资拉大了大通银行的市场边缘。大通银行信息技术投资领域有：国际互联网银行交易处理，大通银行推出了在国际互联网上汽车贷款项目;在智能卡(SmartCard)项目中，大通银行已在商场中安装了智能卡设备，并准备引入智能卡到国际互联网去购物;在支票处理方面，大通银行目前每天要处理一千六百万张支票，用传统的手工录入磁墨字符方式费时费力，大通银行已推出数字映像技术来处理支票，使每张支票处理时间减少百分之除此之外，还有提升基础设施和安装一万台PC机及四千台服务器等等。这些投资与管理使大通银行首席信息技术执行官(Chief Information Office)在1996年获得美国"信息周 刊"(Information Week)全美首席CIO的宝座。
之六：充满变化的机构与工作
美国商业银行目前正在把电子化业务由以前独家经营、依靠内部管理开发转变为联盟外部服务机构内外协作甚至将电子化业务外包出去。这种转变不仅表现在设备与服务方面，更表现了一种全新的观念。美国商业银行把这种新的方式作为提高竞争力的秘诀。但是美国商业银行电子化部门的设置仍然存在，但工作性质与内容较以前相比已有很大的不同。现详细地分析美国商业银行的信息技术的制度，组织与人员构成情况。
美国商业银行内部负责信息技术的部门(或称为IT部门)以前曾称为电脑部或数据处理部，(DP部门或EDP部门)。随着计算机与通讯结合和使用形态的变化，美国商业银行电子化部门的名称也发生了变化，推陈出新地叫做信息系统部(I/S部门)或信息技术部(IT部门)。目前称呼为IT部门屡见不鲜。
负责美国商业银行信息技术部门的人员称做首席信息执行官(Chief Information Of-fi
cer)，在大型美国商业银行中，一般由首席信息执行官来负责全银行的协调组织工作，银行又设立首席技术执行官的位置(Chief Technology Of-ficer)。美国商业银行管理层次分为董
事长、副董事长、首席行政执行官(CEO)、首席财务执行官(CFO)、首席信息执行官(CIO)，有时也有首席技术执行官(CTO)。接下来是执行副总裁或常务副总裁(Executire vice Preside nt)，资深副总裁(Senior Vice President)，副总裁(Vice President)、助理副总裁(Assista nt Vice
President)。在美国商业银行内部也戏称为副总裁队伍。一般信息技术部门主管的职务至少在资深副总裁之上。笔者所在的第一夏威夷银行(First Hawaiian)负责信息技术部门的主管是由常务副总裁担任。
美国商业银行信息技术部过去在银行内部层次不高，在组织机构图上曾由银行会计部门管理，后来又由业务部门(Operation Depart-ment)来管理。但后来随着信息技术在银行中的作用，信息技术部门便由首席财务执行官(CFO)甚至在执行官级别上设置专门委员会来管理。笔者所在的银行为了统筹全银行信息技术资源和活动，在执行官一层成立了资源调度委员会(Resources Allocation Committee)，跨部门的主管参加该委员会来统一安排银行信息技术项目。RAC委员会同商业银行的其它高层委员会，例如资产负债委员会一样拥有相当大的权力。
美国商业银行目前在组织结构上，已放弃以前的金字塔型组织而建立扁平组织，笔者感到美国商行在近两年对外界变化敏感，同外界服务公司合作的组织能力的交流能力比以前有进步，不仅关心信息产业的发展，而且也关心与金融相关产业的发展。
银行内部信息部门下属有计划与控制部、应用开发与维护部、技术支持部、技术审计部、运行部或称为数据中心部、研究与开发部和后勤部。信息部门下属的这些部门一般由十几年经验的副总裁级别的人物来担任，而美国有的大型商业银行也安排资深副总裁来担任这些部门负责人。随着信息技术成为开发市场的一支主力军。美国商业银行内部信息技术部门负责人也不象以前那样仅仅充当幕僚角色，而成为银行内部举足轻重的人物，并在外界媒体频频曝光。
美国商业银行在组织制度上设计十分明确，机构崇尚理性主义，组织之间缺乏灵活性和合作性，反映出美国企业在重理与重情方面，在协调与灵活性方面的欠缺。美国商业银行信息技术部门的使命或宗旨是：结合人员，处理与技术，为银行内部业务部门和外部的客户提供及时，有效的高质量服务。信息技术部的目标是：为了银行业务长期目标和短期目标，开发并执行信息计划，管理银行与信息相关的资源来实现银行金融服务的承诺。信息技术部管理四大体系结构为系统结构、应用结构、数据结构与网络结构。通过应用软件的组合来满足银行的需求、联盟外部服务公司形成互补格局、改进业务与处理流程，以专业化和质量来支持银行运作。
笔者感到信息技术部的目标同以前相比，更重视应用软件和外部联盟。而以前美国商业银行信息技术部门则是大包大揽计算机与通讯有关的业务，既要负责硬件与网络安装维修，又要负责应用开发和培训教育业务部门使用计算机。当时也由于外部信息服务业不发达，结果造成银行内部信息技术部门的工作不仅是一种费时费力的工作，并且是琐碎的事务性工作，而谈不上是高价值的战略性，管理性的工作。
在美国商业银行信息技术外包以前，美国商业银行信息技术部门的人数一直占整个银行的十分之一。例如笔者所在的银行总人数是4000人，而信息技术部门人数有350人。这350人中有一些同信息业务相当的业务人员，如负责电子资金转帐部门，负责支票处理部门和负责同美国清算中心联系的人员，美国大型商业银行信息技术部门人员一般有上千人，在组织结构上已经开始独立于银行通用的形式，这样有利于留住信息技术人才和奖励创意型的人才。
信息技术部下属的计划与控制部门的宗旨是：开发业务系统，管理系统的长期，短期计划与目标，提供项目管理、行政支持和同业务部门联系的支持，计划与控制部门的目标是：集成银行内部各种信息技术相关的计划，以"服务申请书"的方式立项并安排优先级，推动信息技术质量管理活动、与外界服务公司合作培训技术人才，建立检查项目的文档与控制各种保密的资料，制定信息技术部门的预算与控制预算开支，同时还负责恢复灾难工作。笔者所在的银行由一位副总裁来负责这个部门工作，这个部门有扩充的趋势。
信息技术部下属的应用开发与维护部门的宗旨是负责银行所有应用软件的开发与维护，并负责购置、安装、实施与维护软件商的应用软件。应用开发与维护部的目标是接受上述介绍的计划与控制部门的服务申请，评估市场上技术方案与建议，同外部服务公司协作开发和维护应用软件，提供项目管理服务，并为数据处理中心提供支持，参与业务管理和服务质量控制活动，管理银行的测试系统环境、测试和验收软件商和集成服务商的软件，开发和维护银行应用项目投产的管理流程(Methodology)。笔者所在的银行信息应用开发与维护部门有近六十多位人员，工作范围是IBM主机平台、IBM小型机平台(AS/400和RS/6000)、IBM和优利清分机、优利主机，天腾(Tandem)前置机客户机/服务器系统和微机系统的应用软件开发与支持。目前应用开发与维护部门的主要工作同外部集成服务商一起测试和作客户化工作，同时同金融业务部门一起研制银行产品，应用开发与维护部门的日常性的工作是通过管理流程、软件、系统标准与工作指南来有效地开发和维护银行各个平台上的软件。美国商业银行信息技术人才需求方面应用软件人员最为迫切。
信息技术部下属技术支持部的宗旨是提供系统运行平台和通讯基础设施的稳定、可靠环境。技术支持部的目标是安装和维护各种系统软件以及通讯软件，维护银行内部的局域网与广域网，为应用开发和维护人员提供系统咨询，同时提供标准以确保系统平台的完整性与一致性，并为运行部门提供系统支持服务，笔者所在银行技术支持部共有二十几位人员。
信息技术部下属运行部或数据处理中心的宗旨是运行所有的系统、确保系统运行在安全、平稳的生产环境，为批处理和联机处理提供及时、有效的服务。数据处理中心的目标是确保不间断的各种系统平台和生产系统环境，负责监控银行PC机和网络的情况，通过实施问题事故管理(Problem Management)和变更管理(Change Management)流程来确保应用系统执行和正常运行。在支付系统处理方面，为商业公司的零售网点提供支票处理和电子资金转帐业务规定，不断更新金融支付系统，以确保银行的盈利，在业务流程改造方面(Reengineering)，通过不断地讨论和检查流程管理来不断改进系统运行流程。笔者所在的数据处理中心是银行的不间断"处理工厂"，它处理不同系统平台，又管理着磁墨字符机录入系统和清分机系统、同时管理同美国联邦储备银行Fedwire的转帐系统以及同外部的电子资金转帐系统(EFT)和同票据清算所(ACH)的网络，还管理着局域网、广域网的控制中心。笔者所在银行的数据处理中心共有一百多人。目前的人员状况是随着系统运行的自动化和系统运行流程的合理化，这个部门的人员将被大幅度精简。现在技术方面的趋势是随着通讯成本下降，银行网络升级和网络普及是信息技术发展最快的领域，银行内部网络能力也是银行信息技术能力的重要显示。
信息技术下属后勤部门的宗旨是管理帐单邮寄、打印业务和购买消耗品。笔者所在银行信息技术后勤部门有二十多人。信息技术部下属的审计部门主要宗旨是从事内部审计、并同美国联邦保险公司的审计部门及外部审计部门一起审计有关的信息系统工作。
由于应用软件的组合是信息技术的核心，这里再详细地介绍应用开发与维护部门。美国商业银行应用开发与维护部门设置和职责划分不一。没有什么固定的模式，有的商业银行以银行业务来划分，如零售应用部门销售应用部门等，也有的商业银行以处理系统平台划分，如分成IBM机应用部、优利机应用部等。也有的商业银行以服务的业务对象来划分，如在存款部门和贷款部门。笔者所在银行应用开发与维护部门下面又有集成应用软件、多业务部门服务部、专门应用软件服务部和测试管理部。应用开发与维护部门的技术人员组成是业务分析员(Business Analyst)，系统分析员(System Analyst)，程序分析员(Program Analyst)、程序员(Programer)，数据库管理员(Data Base Administra-tor)与数据库分析员(Data Base Analyst)。在测试方面有测试经理(Testing Manager)和测试管理员(Testing Administor )。业务分析员专门负责同银行业务部门打交道，并专长于银行业务流程，懂得银行金融产品如何产生效益。业务分析员同业务部门共同工作制定业务需求的立项工作，并做一些行政准备工作，系统分析员同程序分析员工作的不同点在于系统分析员既要联系业务部门，又要联系系统运行部门和项目各阶段的文档材料。系统分析员侧重应用系统的技术方面，而程序分析员侧重技术方面，应用程序员同程序分析员工作的不同点在于程序分析员要做系统技术方面文档，测试计划和功能规格说明，同时又要准备用户使用手册以及运行操作指南。而程序分析员只负责编程、技术文档和技术实施。在企业再造和业务流程改造(Reengineering)的冲击下，美国商业银行信息技术等级趋于扁平化，以项目(project)为核心代替以前以部门为核心，技术人员的称呼也统一称为分析员与程序员。有的美国商业银行也借鉴外部服务公司职称系列，称为产品专家或某项应用顾问等等。
美国商业银行技术人员专业经验及系统操作能力强，但综合分析能力水平不够高，对技术问题与组织管理的相关性理解也有限。商业银行技术人员需要在八小时之外系统出故障时及时赶到银行或在家里通过调制解调器联到银行系统上及时解决问题。
美国商业银行技术人员工资的高低一般参考行业标准。在美国每年都有行业薪水调查，可以反映出行业内各种工作薪水的波动。一般信息技术部门管理人员的年薪范围是六万美元至十万美元，业务分析员的年薪范围是五万至八万美元，系统分析员的年薪范围是四万至七万美元，程序分析员的年薪范围是三万至六万。而程序员的年薪范围是三万至五万美元。除了年薪以外，美国商业银行同美国企业一样，员工福利包括：团体医疗保险、团体保险、团体旅行保险及伤残保险。这里指的团体保险是指银行为职员支付部分保险费用，而这些保险期限在银行工作期间有效。其他福利还包括：带薪休假，照顾家庭休假、银行报销部分托儿费用，以及每年有三至五天的带薪病事假等。同美国其它企业相比，在美国商业银行工作的好处是按惯例可以享受低利率，消费金融贷款优惠计划，这就是说可以享受比市场利率低的房屋抵押贷款和信用卡福利，并在使用本银行服务时免收手续费。
美国商业银行在这几年为了同投资银行竞争，采取让骨干人员享有公司股票计划来激发骨干人员干劲。这种方式已开始推广到全银行。在一九九六年，美洲银行(Bank of America) 奖励全世界分支机构八万五千名员工内部职工股票。开创了美国商业银行全员股票计划的先河，员工们可以每半年购买50股至90股的美洲银行普通股股票，员工购买价格低于外部市场价格。这种福利以前仅奖励银行的主管层。美洲银行用这种方式来激励员工和培养"主人感"。由于在一九九六年，美洲银行股票收益率是百分之四十七，所以这项员工购买股票计划就很有吸引力。
美国商业银行信息技术投资来源既有来自整个公司的预算"带帽下达"，也有每年例行会事的信息技术部门预算，也有来源于银行业务部门的预算，并由信息技术部代管。目前美国商业银行信息技术部预算资金管理的趋势是由全银行统一管理预算增幅较大。这主要用于大项目和兼并活动。以前由信息技术部门掌握的预算现在已由高层委员会来统一调度。银行业务部门资金，由业务部门自己管理信息技术资金的方式已逐渐取消。这种资金管理改变带来的影响是信息技术部门必须要从银行战略来计划和设计信息技术项目，必须要符合银行的业务模型和发展趋势，也必须考虑应用系统使用环境和使用水平。这种思考方式也证实了麦肯锡公司介绍的M1-M2-M3方式的正确绍的M1-M2-M3方式的正确性。参见"后台系统，前台系统、网络与创意———美国商业银行电子化历程"一节。
以前从信息系统部或信息技术思考问题时，容易侧重系统配置与技术合理性而忽视银行业务的需求与发展。所以，即使在信息系统上花了钱也会因为不适应银行业务发展趋势而前功尽弃。笔者也体会到美国商业银行目前在项目管理方面存在着许多问题，例如对银行竞争力分析不够，个别没有竞争力的项目投资过多，在项目立项和计划阶段缺乏对商业银行的前瞻能力和行业趋势分析等。
美国商业银行信息技术部门同业务部门的关系也经常发生改变。早期银行信息技术相关的决定由技术人员说了算，而原则是以维护和管理系统为主。这使业务部门开始反弹，这个阶段主要表现在六十年代和七十年代初，在八十年代，一些银行业务部门开始建立部门内的非集中处理系统，造成分权鼎立、多级管理的状态。由于业务部门非集中式部门系统管理上有漏洞，系统的使用只提高业务部门的效率而对整个银行的信息技术项目整合带来困难，以及各业务部门自己的PC局域网和办公自动化系统不兼容等原因，使现在美国商业银行又集中在高层来管理和协调信息部门与业务部的关系。就象一位美国商业银行主管在评论信息技术部门的作用时无可奈何地讲过"技术水平，服务便利与成本这三样东西，你只能得到两样，如果技术水平高、服务又便利，那么成本就不低，而技术水平高并且成本低，那么服务便利就好不到哪儿去，如果服务便利成本又低，那技术水平就不怎么样。"
美国商业银行主管对信息技术部门的质疑，也迫使美国商业银行，信息技术部门必须投入到创造高价值的工作中去，所以信息技术部门必须对银行的竞争策略和市场开发有所收益，信息技术部门才有更大的生存空间。
之七：从节省开支到竞争武器
常言道，天下大事，分久必合，合久必分，美国商业银行的组织与业务也沿着这个规律循环往复。美国商业银行同美国企业一样，外包(Outsourcing)就是银行专注核心业务能力而把部分业务，特别是信息技术的有关业务承包给外部信息技术服务商，使得银行内部的信息技术人员转到外部服务商的机构去。商业银行外包的原因复杂。基本原因是由于信息技术变化太快，银行费时费力做的各种信息技术产品周期变短，而大量新的技术产品使商业银行无所适从。银行内部技术人员人手不够，而自己开发和维护同外部服务公司相比又没有比较优势(Comparative Advantage)。如果商业银行仅包个别的系统，则会面临集成的困难。美国商业银行的外部市场环境的变化，使得商业银行要考虑短期效益，但同时难以预料市场环境的变化对银行业务与信息系统的影响，毋庸讳言，外包是美国商业银行减少风险而取得经济效益的改进之道。
美国著名的管理大师彼德·杜拉克(Peter DrucKer)曾在"华尔街日报"(Wall Street
Journal)上发表过大胆的预言："在十年至十五年之内，任何企业(不仅是美国企业)中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包掉，任何不提供向高层管理发展的机会和活动也应当外包出去!"所以外包不仅仅是技术和业务的活动，而是一个崭新的观念。目前在美国企业内普遍流行着企业战略联盟及外包的方式，这也使得美国产业重组，而这种发展的终极模式会使企业成为虚拟公司(Virtual Corporation)。
领导美国企业电子化外包潮流的是柯达胶片公司，该公司在1989年首闯禁区把内部信息处理部门外包给IBM公司。自柯达公司和IBM公司创造了外包的神话之后，外包在美国企业中屡见不鲜，而在短短的几年里，投身外包的服务公司和信息技术集成商每天都出现。这些公司外包的内容从整个数据处理中心到单独的业务。这些公司的规模从一个人到几千人，服务内容差异也非常大。据目前的统计数据表明，百分之五十的美国企业工资业务已经外包，百分之四十的税务业务已经外包，百分之三十的电子化业务也已经外包。外包的增长率是每年百分之十二。
美国企业包括美国商业银行外包的另外一个动力是前几年风靡一时的"企业再造。(Reengineering)运动。按"企业再造"的宗旨，美国商业银行的出发点不仅是考虑如何更经济地运作信息技术中心，而是如何用信息技术来改造企业，并用信息技术手段更新业务流程，帮助商业银行找到业务与竞争盲点，直接创造利润。美国商业银行在"企业再造"计划的实施过程中，积极寻找银行科技伙伴，将价值不高的事务性部门外包出去，不仅节省开支增加效率，而且发挥资源的杠杆作用快速反应市场，在美国商业银行也将"Reengineering"称为"Donwsizing"或是"Rightsizing"。
由于企业中信息技术同业务难以划分，所以信息技术的外包十分复杂，美国麻省理工学院史隆管理学院出版的"史隆商业评论"(Sloan Business Review)曾发表过许多篇企业信息技术外包的文章，其中"信息技术外包价值的选择(Value of Selective IT Sourcing)"一文分析了如何认清自己的实际需要来外包，该文将美国企业电子化的外包分为完全外包(Total Outsourcing)、完全内包(Total Insourcing)、选择外包(Selective Sourcing)和事实上内包(Defacto
Insourcig)四种形式。完全外包与完全内包的衡量标准是百分之八十的信息技术预算用于外部还是用于内部，有选择的外包只指百分之二十至百分之八十信息技术预算用于外部。
MIT的史隆管理学院建议从商业角度、经济角度、技术角度来分析信息技术外包。属于信息技术的"普通商品"的处理业务应该外包，例如工资业务和日常数据中心运作。而同客户打交道的联机事务系统(Transactional System)应当留在内部。要注意信息技术"普通商品"与"战略性"的区分。例如，自动取款机(ATM)曾经是美国商业银行服务客户的"战略性"工具。但由于所有的银行都安装了ATM，ATM在美国商业银行已成为了"普通商品"，在考虑内包，外包方案比较时，不仅要考虑计算机成本和注意内部，外部的规模，而且要选择把比较成熟的技术外包出去，而对不成熟的科技，则应考虑买进外部的专业技术。
在美国，信息技术外包经验丰富的公司有IBM下属的ISSC公司、CSC公司、EDS公司、Anderson公司以及由银行应用软件商发展而来的Acctel公司、M&I公司、Flserv公司、SHAW公司等。其中IBM自首创外包以来，"大胆实践"，如今业务合同已达到四百亿美元。IBM公司同美国商业银行已签订了几十亿美元的外包合同。外包在IBM公司服务项目中增长率达到百分之二十。
美国商业银行已有许多家正在外包信息技术业务，例如First Fidelity银行、First American Bankshare银行、Great Western银行、Repiblic 银行、Nationsbank银行等。在美国商业银行圈内，最大的信息技术外包合同是美国第五大商业银行J·P摩根银行()同CSC公司、Anderson咨询公司、AT&T服务公司以及Bell Atlantic网络系统公司的外包合同，该外包合同与几家公司联合签署，历时七年，外包金额达到二十亿美元。摩根银行内部信息技术人员部分转到联盟伙伴公司里去，部分将面临着失业的命运。
摩根银行在招标书中写明外包电子化的目的是：使用世界级的技术和资源、改变信息技术的结构来重新安排信息技术资源和节省成本。由于摩根银行每年对信息技术的投资已经超过了十亿美元，因此这项历时七年、二十亿美元的合同可以给摩根银行节省许多费用，同时，也可以把信息技术的固定投资转化为可变投资。这些外包公司联合起来管理摩根银行分布在纽约、伦敦、美国东部的数据处理中心和分布式处理网络，同时也处理海外的英国伦敦、巴黎的语音和数据系统中心，并负责这些数据中心的应用系统开发与维护，这样做摩根银行可以利用外包公司的新技术来扩张科技能力。
摩根银行总部位于纽约，目前拥有一万五千名员工，分布在28个国家，1995年的营业额是五十九亿美元，摩根银行董事长对这项外包合同的评论是"信息技术对摩根银行至关重要，对于如此众多的信息技术和快速多变的趋势，一家摩根银行不可能领先所有的方面"。"同这些世界级外包公司组成的团队将使摩根银行立于有创造性，灵活管理技术的前沿、增加我们尝试新的信息技术、管理成本和建立市场优势的实力。"从这些评论中，我们可以看出摩根银行的掌舵人要使群军群力为已有，并对银行信息技术外包趋势理解十分透彻。
摩根银行在这次外包合同中首创同外包的公司组成联合小组管理所有的外包资源和活动。联合小组由原摩根银行信息技术部负责人同这几个外包公司负责人组成。在分工方面，摩根银行控制着银行信息技术的战略规则，CSC公司负责数据中心的运作和各种主机、小型机、分布式系统的操作，Anderson咨询公司负责应用软件的开发和维护，AT&T公司负责摩根银行全球网络系统的管理和运行业务，Bell Atlantic网络系统公司负责摩根银行微机、局域网和服务器系统的运行与维护。摩根银行这个外包合同并没有任由外包公司互相竞争，而是组成战略联盟。通过战略联盟，不使这些外包公司互相拆台，而建立外包公司共同的风险与奖励机制。这样对摩根银行更有利。美国西部因用房屋抵押贷款技术出名的美国Great Western Bank也用此方法同AT&T公司签订了三亿美元局域网络管理的合同、又同Anderson咨询公司签订了管理并移植大型银行套装软件Hogan的合同，并同EDS公司签订了支票处理系统的合同。
摩根银行这次巨额外包的前奏是摩根银行早在1992年曾经同AT&T公司、MCI通讯公司以及英国通讯公司签订过管理数据和语音系统的协议，并在1994年同IBM公司签定外包摩根银行东京数据处理中心的协议，所以说摩根银行是通过上述几个项目试点积累经验才做出完全外包内部的信息技术。从摩根银行外包信息技术的合同可以反映出美国企业将外包信息技术做为工具来再造企业，从企业管理的角度可以看出，美国企业改变管理垂直部门的思路，而酝酿和建立长期的外部伙伴，围绕着企业核心业务而管理横向的联合和组织。
美国企业外包的决策一般来自于最高层，甚至是董事会的压力。外包不仅仅是信息技术，而是把企业中所有低附加值的业务都包出去。美国企业通常从外包后勤业务开始，例如外包掉仓库业务，办公后勤业务、文档管理业务、运输业务，然后再外包人事管理方面的业务，继而开始外包信息系统处理的业务，美国企业通常的估算是通过外包节省百分之十的成本而提高百分之二十的处理效率。
在美国商业银行信息技术外包的初级阶段，一般的规律是外包通讯设备的维护与管理，由于应用系统同业务部门的关系重大，而不做优先考虑。在外包的高级阶段，美国商业银行通过一至两个信息处理中心的试点来外包整个处理中心和应用软件业务，这样做一方面将日常性的处理和应用软件维护工作转移到外包公司去，另一方面促使应用软件部门从事高附加值的工作。
根据美国一些咨询公司所做的调查，到1995年底，美国企业信息技术投资中每12美元就有1美元流到外包合同中去。所以摆在美国商业银行面前的问题是如何有效地进行外包?如何利用外包来促进银行的业务和服务?
信息技术的外包趋势对美国商业银行技术管理和合同管理的水平提出更高的要求。例如从前面介绍的J·P摩根银行和Great Western Bank的例子可以看出，同时管理和控制多家外包公司是一项复杂、艰巨的管理工作。而由于信息技术难以从业务中划分出来的特性，使得外包信息技术对业务影响非常大。
美国商业银行目前在外包信息技术方面也遇到了许多困难。例如，在信息技术外包标书中虽有服务水平信誓旦旦的条约，但在实际操作中由于变幻多端的因素，难于衡量服务水平。另外，合同期较长的信息技术外包合同，在合同签署之后，在合同执行过程中缺乏灵活性。又由于外包谈判人员同真正外包的执行人员不一致，这样在执行过程中不可能真正理解合同的内容。谈到外包项目的人员为了争取标书，把外包完成时间设置较短，而在实际执行中，项目完成的时间往往要超过项目计划的期限。
有的美国商业银行遇到了外包信息技术的种种麻烦。例如，一些外包公司在执行中由于缺乏某些技能、在执行中又寻找进一步分包的厂商，而商业银行又不愿意业务信息外露太多而失去控制。笔者曾耳闻，某美国商业银行错误地理解外包，认为外包要放弃信息技术，因此不再继续追踪最新的变化。这样就无法满足银行对信息技术的进一步需求。笔者从参与外包项目的体会是，在外包合同签订之后，一般外包公司会拼命节省项目开发和缩短项目时间，以赚取节省下来的利润。但是银行却希望增加服务内容，所以笔者也经历过外包公司同商业银行冲突的局面。
美国商业银行在执行外包合同中通过实践积累了一些经验教训，克服了外包信息技术的困难。笔者通过分析商业银行外包的案例，认为外包信息技术成功之道应包括以下几个方面：
银行高层主管应同外包公司主管建立牢固的关系，银行负责外包的主管不要经常变换人选，主管层的联络交流是外包信息技术成功的主要因素。另外，美国商业银行内部建立信息技术管理标准也是一个重要因素，确立标准和管理流程可以有助于外包厂商准确地理解商业银行的标准，这样可以避免项目实施的误区。而有效的标准和管理流程可以总结银行项目和运行管理中的模式，这样也可以更准确地计算外包的成本，同时可以建立标准测试(Benchmarking)。
美国商业银行一般倾向制定短期外包合同，而外包服务公司则倾向长期合同，银行应坚持拥有终止合同的权利。最近的美国商业银行外包项目显示，信息技术外包服务公司已开始接受同银行利益共享，共担风险，而不仅是按服务取酬，这样外包服务公司在利益上同商业银行就志同道合了。
美国的企业由于有严密的规定制度，在组织结构方面不断动态调整，这样在美国比较容易推动外包形式。这是美国企业制度和管理的优势。但是目前美国企业对外包变化和意义的理解还不够，外包的阻力也很大。美国某商业银行信息技术主管同笔者谈起外包时，曾愤愤不平地讲道："如果照这个趋势把银行的部门外包掉，那么是不是考虑先把银行的主管们外包了。"
但事实上美国商业银行外包的内涵和边界正在扩大。美国商业银行信息技术外包的新形式是同信息技术公司一起组建新的机构，不仅外包内部的处理业务，并且处理其它商业银行的相应业务。例如，美国大通银行(Chase Mahanttan Bank)同美国专长于商业银行的处理公司First Data Corp于1996年12月合资成立大通商业服务公司(Chase Merchant Services)，该合资公司业务范围是处理商业公司的信用卡、记帐卡和事先存储好的储值卡，该公司在第一阶段先处理大通银行内部商业客户的业务，这相当于外包。该公司将处理纽约地区其它商业银行的业务。
"失之东隅，收之桑榆"，美国商业银行一方面把内部的信息技术业务外包掉，另一方面，承包进商业公司的许多业务，利用银行在帐务和财务的规模优势取代美国企业财务部门的一些业务。例如，美洲银行(Bank of America)就积极让银行的商业客户将现金管理、工资业务，应收帐业务等外包给美洲银行。这类日常性的工资业务，应收帐业务比较成熟，处理的关键在于效率，这是属于前面麻省理工学院史隆管理学院介绍的"普通商品"的业务，美洲银行利用新开发的电子数据交换(EDI)技术以及业务处理经验来取代美国其它企业的财务部门业务。银行积极争取其它企业业务承包，对美国企业的好处是不仅省人力，而且通过商业银行以经验和技术提高企业资金的效率，有商业银行协助整合支付与应收帐系统也可以加强企业同其贸易伙伴的关系，这样也可以提高企业的竞争优势。
美洲银行一方面外包出自己的信息系统处理业务，同时又在外包进银行客户的财务部门业务，这正如美国管理咨询公司CSC公司的总裁，"企业再造"理论的创始人Chamy先生讲的"在某种意义上，外包是使某个行业到其它的行业中去寻找机会，互相共享彼此的成功!"
之八：减少银行应用项目投产的挫折与焦虑
同日本和欧洲商业银行相比，美国商业银行在银行科学技术和金融产品设计方面遥遥领先，在九十年代的变革中，美国商业银行在"企业再造"(Business Reengineering)和企业兼并的热潮中，热衷于向管理咨询公司求教以检验目前的银行信息技术的能力能否打下一场"兼并战"，笔者发现一些管理咨询公司的诊断结果，都指出了美国商业银行使用陈旧的应用软件方面和应用软件实施方面有缺陷，这样便使银行只限于目前的业务而不可能实现兼并的使命。在美国，不仅是商业银行，其它的美国企业也有在实施新的应用系统时，项目管理与方法成为瓶颈的问题，而使应用软件边际效益下降。
在计算机软件程序设计中，有许多的方法论(Methodology)，例如有程序设计的数据流法，(Data Flow Diagramming)、Demarco-Yaurdon法，在应用软件方面也有软件生命周期法等。这些都是软件开发和应用的通用方法，这些并没有融合银行系统工程的概念，也没有体现商业银行体制与环境的不同，而通用的软件方法论还有从信息技术的角度主观地解释商业银行业务的作法。本节介绍的银行应用系统投产管理流程(Application Implementation Methoclogy，简称为AIM)是银行内部根据战略规划(Strategical Planning)和软件的技术流程，不仅在银行应用开发与维护部门推广使用，而且在没有多少信息技术背景的用户部门使用。这是一种信息技术部门和业务部门共同移植和实施应用软件的基准。银行应用系统投产管理流程不是一门精确的科学，而是一种经验积累、属于传统的智慧。
美国商业银行面对厂商各种应用产品无所适从的困难，表现在虽然厂商有应用系统实施的理论结构，但没有具体实施的措施。而有时美国商业银行联合几家集成服务公司来实施新的应用项目时，不同的厂商实施衡量标准和步骤不同，而有些标准和实施同商业银行业务流程的业务环境有较大差别，这样使银行在遇到问题时惊慌失措，而毫无应付对策。
美国商业银行应用软件项目投产预算的模式是：一般硬件和系统只占整个预算的三分之一，应用软件费用占整个预算的三分之一，而投产和实施要占整个项目预算的三分之一。由于应用软件的效益有时要经过一段时间才可以看到，所以对银行来说，如何节省实施巨额成本、及时采用应用软件技术也就成为商业银行信息技术部门的关键问题。由于美国企业精通于花钱请咨询顾问，一些美国商业银行积极地请咨询公司设计应用软件投产管理流程。
笔者的体会是应用投产管理流程实施的关键在于坚持不懈，一直到转变项目以至整个组织的方向为止，这样才可能让应用投产管理流程坚持下去。而组织不力，消费创新能力差会使得现存的应用软件投产项目和流程前功尽弃。笔者也观察到了美国商业银行的同仁从项目失败的切肤之痛而认识到应用投产流程的重要性。
商业银行与信息技术厂商不同，商业银行在信息技术方面的特长应在于深谋远虑银行业务发展需求、高标准的应用项目的管理水平和联盟外部服务公司的组织水平。由于应用软件项目常常影响银行内部业务和许多部门，如果不从全银行的角度来推动应用项目，而只从信息技术的需求角度来推动，会吃尽应用投产的苦头。在十分复杂庞大的银行应用环境中，系统整合也包括将应用系统与业务流程相结合的过程。所以应用系统投产管理流程必须要考虑到业务流程问题。
中国俗语讲得好"读过不如做过，做过不如错过"，笔者所在的第一夏威夷银行(First Hawaian Bank)通过总结以前应用项目的失败教训，从外界引入管理理论，建立应用项目投产管理流程，并强势训练信息技术部门，随之推广到银行业务部门，使之成为银行新的理念。银行还根据各部门实践的结果建立了一套应用项目投产各阶段案例样本材料和实际问题解答，在与外部集成公司的联盟和合作中，不迁就外部集成商管理标准，而是主动提出标准并要求外部集成商达到。实践证明，懂得妙用这套管理流程的效果非常好。
应用项目投产管理流程一般包括项目各阶段的目标与任务、主要检查指标和项目管理内容。应用项目投产管理流程一般用于银行应用软件移植、开发和应用系统的客户化工作，应用项目投产管理流程应适合于不同的系统平台，不仅对集中式的IBM主机，优利(Unisys)主机、天腾(Tanden)主机有效果，而且对分布式的系统和网络系统也有效果，使用在不同平台的区别是检查指标不同。
应用项目投产管理流程既适于企业级信息系统、又适于部门系统，应用项目投产管理流程并不排斥应用软件商和系统集成商提供的方法，而应要求这些服务商剪裁他们的方法以兼容商业银行内部的标准。由于银行有了应用项目管理流程，银行就可以明确地要求服务商提供更多的文档材料，同时在项目管理上，也可以给服务商上紧发条，必须抓紧进度来完成。笔者体会到在几年前，美国商业银行谈起应用项目管理流程还很陌生，而现在对应用项目投产管理流程已没有障碍了，信息技术部门同业务部门能够在这方面达成共识，并视之为银行信息技术的一项资产。
商业银行应用项目投产管理流程的主要目的是：
——使银行内部业务部门愿意用应用软件来改造业务流程，并寻找应用系统对银行业务流程改造的启示。
——使银行应用软件设计和实施过程标准化，增加应用系统在银行的可靠性，并减少维护 成本。
——遵守信息系统技术标准的惯例。
——确保应用系统容易使用，一致性和高质量。
——确保应用系统监管性和被稽核的特性。
——使应用软件产品较容易地集成到现有的环境中去。
笔者所在的商业银行在开发应用项目投产管理流程时，就综合和吸收了许多现代管理理论与方法。例如包括美国商业银行传统的"服务请求书"、银行系统运行的性能管理、变更管理(Change Manage)、银行信息技术资源管理、以及流行的企业再造理论(Business Reengineering)、产品全面质量控制理论(TQM)。应用项目投产管理流程以文档记录为衡量标准，所有的文档格式都有标准，并且所有文档及材料都已存入应用部门和信息技术部门的办公室自动化系统中，这也使推广应用项目投产管理流程更容易了。
应用项目投产管理流程一般包括项目启动、项目需求与计划、设计编程与测试、应用系统的移植、和项目总结评价成效。这里仅用项目启动、项目需求与计划和项目总结评价成效来进行剖析。
应用软件项目启动是整个项目的最初阶段，项目管理人员必须具备类似项目的先期经验，以评估项目的需求信息，评价银行管理阶层对项目的重视程度和对整个银行金融产品的影响，并需要测算项目投产之后盈利的评估，采用外部集成商的费用，同时也要预见项目对资源、目前应用系统环境以及系统运行变化的敏感性。
应用软件项目启动的目的是使银行内部信息技术管理人员以及银行高层人员批准项目评估报告以及所需要的条件，并落实应用软件所需的时间安排、资源安排和费用安排。项目启动阶段的衡量标准是项目可行性报告、项目任务书与批准书等。这些文档需要给相关业务部门以及信息技术管理部门汇报，并要面对各部门主管的刁难与挑剔。
在应用软件项目启动阶段需要计算人员成本，一般在美国商业银行内部通常计算信息技术人员的成本模式是：以每位技术人员每天为单位来计算，应用开发和维护部门的分析员每人每天成本为400美元，微机开发与维护人员每人每天成本为300美元，系统支持部门每人每天是300美元，系统运行人员每人每天是250美元，而在计算上述人员成本是每天以六个小时来计算，如果上述人员是兼职，只以一半成本来计算。
应用软件项目启动不仅是建立一套标准化的项目可行性报告与批准书，而是推动一个应用系统的新观念。这个阶段的问题并不是技术问题而是人的问题。笔者的实际经验是如果没有上述批准链的"背书"，在后续实施阶段，各种部门人员反弹意见会占上风，银行高层决策人员如果只注意新的应用软件是创造效率和节省人力这种传统EDP的思维方式，而不注意应用软件给业务部门带来的变化以及准备各种应变的情况，那么这将为应用项目投产失败埋下伏笔。
有经验的银行信息技术人员都会有这样一种体会：应用需求和计划非常关键，同时也非常艰难。这个阶段要结合应用软件商代表、用户部门代表、系统运行部门代表以及系统集成商代表，有时大的应用项目还要包括系统支持部门代表和业务研究部门的代表。这个阶段的衡量标准，包括金融业务功能、立法与行政要求、业务测试要求、人机接口要求、安全审计要求、应用环境接口要求、系统运行安排的要求。而有时新的应用软件改变业务内容以及客户接口时，还要请银行内部法律部门人员参加帮助构思立法与行政要求。除此之外，技术层面上还要包括系统硬软件要求、客户化要求、系统性能要求、系统备份要求、数据通讯及网络要求、单项测试与系统测试要求、数据管理要求，系统灾难事故恢复要求，有时还要包括美国银行界行业协会(如VISA，NACHA等)的接口要求等。大型应用项目投产时还需要假项目投产预测(Contingency)计划书。这个阶段虽然要求十分具体，但在具体操作中还要凭借项目管理人员智慧。这部分的表现由人而异。
笔者在这个阶段的体会是在项目需求与计划阶段，关键在处理好新的应用系统对现有的业务流程带来改变。这个部门如果在需求阶段不解决好，在后续过程会有大的波折，遭受不同的攻击。有时在这个阶段就需要对现有的流程做破坏再建设的处理办法，及早在组织上变革，用新的业务流程来取代旧的组织与流程。
在项目需求与计划阶段，美国一些商业银行采用外部信息集成服务公司或管理咨询公司来主持或辅导这部分工作。这样做的好处是可以使业务部门，应用开发与维护部门、系统运行部门、研究部门以及应用软件商充分发表意见，并能了解到真实的想法，这样有利于在业务流程、系统运行流程的组织变革时预见各种潜在的隐患，并可以利用这些外部信息集成公司带来同类银行相似的经验，通过分析这些经验找出对应用项目投产的好方法。
在项目需求与计划阶段的管理文档要包括项目的组织机构图、行政支持及后勤人员安排，项目基本条件与策略、项目人员培训、差旅和其它开销计划，管理技术(例如JAD共同设计法，GAP差额分析法)的使用等。由于管理流程有标准的文档和样本，这样在项目的不同阶段，就不需要考虑文档的设计，而将重点放在文档内容和如何满足需求方面。
以上应用项目投产管理流程的两个阶段是项目前期准备工作。这也反映在美国商业银行中注重项目设计，因为项目设计会严重地影响后续项目进展，项目设计也是项目管理的源头。笔者在美国商业银行中也经历了一些违背上述做法的事案并体会到项目失败的通病在于：前期准备工作不够，高层主管参与仅仅是批准预算而已，并没有充分分析应用项目投产带来的影响，缺乏书面文档材料造成应用软件项目几方进度表不一致等等。在这方面，笔者也观察到美国企业中在会议上辨论多，而中国人由于文化的影响开会时说话少或太过于深思熟虑，缺乏在项目讨论时充分交流，这样在后续的阶段难以使各方达成共识。
项目总结评价成效阶段是学习项目的经验和教训的极好机会，有时在美国商业银行里，项目总结评价成效的结果，使个别项目负责人"卷铺盖"走人了，项目总结评价成效也是评价应用软件投产管理流程的质量及有效性的时机。例如笔者经常爱提这些问题：参与应用软件投产的不同部门在整个过程中是否有共同的视野?是否面临共同的压力?是否增进了改革业务流程的能力?应用软件投产后的统计数据表明当初的计划是否周全和充分?这类问题并不是只考虑技术角度，而是让技术人员感受业务部门的处境和责任;应用软件投产之后给业务带来了哪些新的机会和难题?应用软件投产之后竞争手段和销售的机会有何不同?这种运作项目总结评价成效是一种学习的过程，美国"商业周刊"杂志(Business Week)推荐的管理畅销书"第五项修练"(The Fifth Discipline)就专门提到"任何一家公司唯一的竞争优势，就是比你的竞争对手有更快的学习能力。"
根据我在美国商业银行工作的体会，一般美国商业银行在信息技术项目招标时，都把硬件、软件和服务的标书分开。银行在大项目招标之前，首先选择潜在的咨询顾问公司，并同项目咨询顾问公司谈判，一般选中的咨询顾问公司都有成功地实施类似项目的经验。应用项目投产管理流程在信息系统招标时应包括以下步骤：
——定义应用系统的所有人和所有部门，这一点很象工程中的所有人制，所有人可以对整 个项目监理;
——确定选择厂商的业务标准、成本标准、信誉标准和服务标准，这些标准的制定往往是咨询顾问公司的价值所在。
——通过市场调查，选择候选厂商并得到候选厂商的相应材料。
——向候选厂商发布"信息请求"(Request for Information)材料，进行初步资格预审;
——向候选厂商发布"方案请求"(Request for Proposal)材料，这也是在美国商业银行信息技术招标中的两个制度，"方案请求书"也是标书，外部咨询顾问公司有时也参与标书的设计，"方案请求书"包括功能需求、实施需求、时间需求、保密需求和选择标准等。
——应用软件投产管理流程要求用矩阵比较法来分析厂商的答复，并了解候选厂商目前服务水平，目前客户满意情况等。
——通过基准测试(Benchmark)来决定产品的性能是否满足要求。
——给银行内部高层主管交送厂商选择建议书，选择建议书包括上述步骤的总结材料。
——由银行高层主管商谈价格并选择。
笔者在执行上述管理经验时，一方面体会到这种工程项目管理可以减少风险，另一方面也认为上述的步骤缺乏以下的经验：
要考虑选择厂商的商业银行知识。笔者的体会是商业银行知识同应用软件同样重要。这是因为银行的应用软件一般都包含新的业务概念和管理概念，如果缺乏银行的专业知识而只注重技术，就难以发挥应用软件的价值，同时新的应用软件投产有时会对银行业务流程改造有所帮助，银行需要应用软件商和集成服务商传授这方面的经验。
在应用软件项目投产管理流程推广时，笔者也发现了许多银行内部信息技术人员认为管理流程是过多的文件与报告，是形式主义和官僚主义。这种情况一般是在执行时太注意过程而不注意衡量结果，不论出现什么样的问题，商业银行开发和创立一套应用项目投产管理流程是十分必要的。哈佛大学教授凯恩先生(Peter )在他的著名著作"企业转型——信息科技时代的竞争优势"一书中就特别强调了"决定信息科技能带来多少竞争优势的关键不在于科技本身，而在于管理"的思想。
之九：从规模效益到深度效益
历史上，美国商业银行成功的法宝之一是掌握和应用经济学中规模效益(Economics of Scale)的规律，以规模效益理论做指导而开发的银行产品为美国商业银行打下了一片江山。但是，目前美国金融市场已分割，各类消费者需求各异，传统的规模效益观念在商业银行中色彩已淡薄，特别在九十年代，规模效益规律已不再领导美国金融服务业的浪潮。今天在美国商业银行中时髦的策略术语是"深度效益"(Economics of Scope)，它表示对单个商业银行客户销售的深度，它反映了银行不再视客户为单群整体(Homogernous)，而是视客户为不同的个体，它在营销方面便是关系营销和关系银行(Relationship Banking)，笔者回想起这几年在美国商业银行的经历，用深度效益规律可以解释美国商业银行业务和活动的来龙去脉。
关系银行的新思潮带来了美国商业银行的许多变化。美国商业银行由传统的注重交易量转变为注重客户关系和客户价值，传统上美国商业银行不选择客户，而新的游戏规则是锁定特定客户群，以不同的客户群为市场定位的关系营销比大规模宣传促销更复杂。深度效益策略的内涵是详细客户信息的组织和分析，由分析工具和经验来挑大梁，准确地选择单独的客户群来划定战场，并需要非传统的渠道来接近选定的客户，这样使美国商业银行更需要银行每天工作24小时。同时美国商业银行又需要有好的评价方式和软件来检查这种新的策略实施效果。
著名的国际商业杂志"经济学人"(Economist)曾断言："在今天拥挤不堪的市场中，无效的营销成本是金融服务的拖累"。今天的美国金融服务市场已被分割，美国商业银行只得由以前规模效益的思路选择今天的深度效益策略，同时深度效益经过一些美国商业银行实例证明可以为银行带来好的回报。一些美国商业银行搞数字分析非常出名，笔者随笔摘录他们对于深度效益策略的评价，美国大型银行的代表Banc One银行对自己的客户进行调查后惊奇地发现，百分之二十的客户创造银行利润，而有百分之八十的客户并没有给银行创造什么利润，美国西部的某家银行测算以深度效益为指导的促销为1美元投入带来10美元的回报，由此可以看出，美国商业银行开始注重客户导向和客户信息分析。
美国著名的Mercer，管理咨询公司曾对美国商业银行的竞争对手共同基金(Mutual
Fund)公司和信用卡服务公司做过分析，Mercer公司发现，共同基金和信用卡服务公司擅长定量地分析潜在客户群和计算客户的价值，这种方式并不是简单地分析客户以前和目前的交易量，而是根据客户的价值来选定金融产品的配置，这些公司的销售策略正是从复杂的客户信息中建立模型，并对单项客户群做不同种金融产品选择的测试，通过测试判断给客户何种宣传材料，这些公司用先进的软件来管理客户信息并推断趋势。美国共同基金和信用卡服务公司的业务营收增长率高于美国整个金融行业的增长率。共同基金公司和信用卡服务公司这种低成本、高智能信息帮助市场定位，并以大量邮寄宣传品的促销方式对美国商业银行构成威胁。
以深度效益为指导的销售方式同以规模效益为指导的销售方式不同，深度效益策略强调的是同客户的长期关系，向现有的客户销售不同的银行产品和服务(Cross Sales)，赚的是长远的钱和耐心的钱，随着银行与客户"关系"增加，向客户销售的边际成本便会下降，而规模效益规律销售成本与客户数量并行增加。
美国金融服务市场上，客户需求、客户价值观(Value)和口味时常在变化。美国商业银行和美国非存款金融机构每天都以新的手法来引导客户的价值观，要想比竞争对手领先一步来引导客户和建立客户关系，就需要信息系统产生智能来分析客户和市场情况，虽然美国商业银行采用抽样调查方法了解市场和客户，但银行仍不满足抽样调查静态的分析，而从客户记录信息来跟踪和监测，并同客户记录信息来反馈促销和产品的有效性。
笔者在美国商业银行内部观察，以深度效益为指导的关系银行使美国商业银行的素质发生了改变，例如，传统的商业银行对分行网点人员的培训是倾听客户对银行业务的需求，而关系银行要求分行网点主动同客户交谈并保持良好的关系，主动地给客户介绍信息、发掘现有的客户同银行潜在的关系。这使前台分行网点的工作内容和技能急转弯，银行前台网点专注销售、专注高价值的客户来创造竞争优势，而把传统的交易类业务移到银行后台。笔者以美国第一夏威夷银行(First Hawaiian Bank)为实例来分析关系银行观念带来的变化。
第一夏威夷银行推行关系银行计划首先是高层主管扮演关系银行掌舵者，高层主管不仅投入资金而且修改管理制度，自顶向下逐步推行改变计划(Change program)。第一夏威夷银行改变以前，银行的产品文化，发布一系列"销售文化"(Sales Culture)的运动。在1991年推出"高技术、高接触"(High Tech，High Touch)运动，在1992年之后又不断更新"Yes，we can!"运动的内容，这些活动为推行关系银行创造先决条件。第一夏威夷银行改变业务运作的衡量指标，由以前各个分行客户数和交易数指标增加每个客户同银行的"关系"数指标，即增加现有客户使用银行产品和服务的数量，并成立私人银行部门(private Banking)，每位私人银行业务人员管理事先要排好一百多位重要客户，努力影响这些重要客户的观念和消费行为，这些享受私人银行服务的重要客户都是年收入在一定标准的个人客户，第一夏威夷银行在银行产品方面不断推出针对夏威夷地区高收入阶层的消费金融产品，例如，在1994年推出了"医生消费存货帐户"。对重要的客户不仅改善服务，而且综合银行业务、信托业务、共同基金业务和证券业务，参见"谁是美国商业银行的竞争对手——美国银行家的前瞻视野"关于第一夏威夷银行一节。
第一夏威夷银行对整个银行的客户管理做出大的调整，改变以前分行负责人认为自己的部门拥有客户的做法，也改变银行产品负责人认为某些客户从属于该部门，而将客户放在整个银行的大盘子中来考虑，笔者亲身感受到深度效益的规律在第一夏威夷银行中的作用，笔者在美国也观察到其它的美国商业银行推行关系银行计划同第一夏威夷银行大同小异。
第一夏威夷银行在推行关系银行时也遇到了许多问题。笔者目睹了许多人认为关系银行会立竿见影，但在短期之内关系银行的各项指标不一定会马上见效。关系银行需要大量的投资和调整部局，对于银行的短期利润有相当影响，关系银行计划需要更新目前的应用系统，使原来处理交易的单项功能改变为处理客户对象，系统的更新工作需要几年时间才可以投产并收回投资，而这种系统在投入运行时，前台的操作变动大，内容增多，前台网点的人员也抱怨使用不方便和不习惯。笔者研究几家美国商业银行的关系银行应用投产项目发现，一般这类系统的实施投产时间比原计划时间滞后，关系银行应用系统的实施并不象银行兼并时整合信息系统那样容易，关系银行应用系统需要用户部门参与设计，这类系统要经过诸多用户部门认可才能使用。
关系银行的核心在于集中访问客户同银行各种各样的关系，这里的关系是指客户在该银行所开的储蓄帐户、信用卡帐户、贷款帐户和投资帐户等，关系银行从上述帐户的客户信息中判断客户的价值，这些客户信息中含有许多客户的购买喜好特性以及银行产品销售的真相，例如，客户开户的年龄、使用信用卡消费时的地点、购买商品的价格等等，目前每个美国商业银行存储客户信息数量已用几百个Gigabyte和Terabyte来计算，如何从这些海量的客户资料中淘金是一个新的课题，这需要在大量的交易类信息细节中，找出现有客户和潜在客户的消费行为。
笔者观察到关系银行策略给美国商业银行带来可喜的变化，许多前台分行的客户关系代表(Customer Relationship Representative)现在可以清楚地说出他所负责的一百多位客户中，每位客户使用几种银行产品，下一步针对这些客户销售哪类银行产品等，这是关系银行应用系统带来的效益，而以前客户代表要从不同的单独的应用系统中摘取客户信息，并以非标准的形式归类和记录。以前客户代表摘录客户信息时间远远多于同客户打交道的时间，而现在关系银行应用系统为客户代表节约了大量时间，美国"信息周刊"杂志(InformationWeek)曾在1996年底报道美国大通银行(Chase MahattanBank)关系银行的利器是基于主从伺服器平台的关系管理系统(Relationship Management System，RMS)，该系统同大通银行后台的主机系统相联，从主机不同的应用软件中摘录客户信息，大通银行前台分行人员可通过RMS系统查到客户信用卡额度使用情况，支付交易的数目、收取服务费情况，以及银行从客户得到的盈利情况，并且该系统还可以比较某一个客户与同类或其它类客户的盈利情况，RMS方便了大通银行前台分行人员同锁定客户的联系，并增加了银行不同产品的销售，同时这种单一系统界面减轻了银行前台分行人员维护客户信息的工作量，例如，以前客户地址更新，前台人员要进入到几个不同的应用系统中去更新客户地址。
大通银行的RMS应用系统是行内信息技术人员同前台业务共同开发的，信息技术人员充分了解前台人员评价客户信息的经验和知识。RMS于1994年开发成功并投入试点使用，1995年在大通银行内部正式启用，据报道，RMS使大通银行同锁定的客户和潜在的客户联系增加了百分之三十五，并增加了盈利率，RMS的实例充分说明大通银行策略焦点的正确，其实大通银行的RMS投资并不大，这类系统并不是取代银行目前使用的系统，而是保护银行以前在主机方面的投资。
第一夏威夷银行在关系银行信息系统的策略中，用基于主机系统的大型套装软件M&I来取代以前银行内部开发的支票应用系统，储蓄应用系统和消费贷款应用系统，改变银行产品应用信息系统分散的局面。新的应用系统可以访问集中的客户文件，具有集中打印客户使用不同银行产品的帐单，为个别客户使用不同的银行产品打包，并制定同主要客户的关系价格(Relationship Pricing)，并有分析客户消费行为的工具，例如，可以分析该客户使用ATM，分行网点，自动清算交易所(ACH)、电话银行的频率和爱好。最重要的是这类应用系统可以计算并显示出该客户为银行创造利润的情况。
第一夏威夷银行另一个关系银行信息系统的策略是在后台建立集中式的电话中心(Call Center)，电话中心与电话银行(Telephone Banking)虽然都是使用语音合成技术，来提高服务质量和减少开销，但电话中心不仅是以交易为目的，而是以销售为目的。第一夏威夷银行曾做过测算：如果每笔交易业务由前台柜员来完成的开销是美元，而由电话中心来做的开销仅为10美分。
电话中心的使用流程是客户给第一夏威夷银行的任何分行打电话都先转至电话中心，语音应答器通过客户帐号可以提供下列服务：
——24小时的查询服务，例如可以查询余额，新近付的支票情况和新近存款的情况;
——可以支付公共事业费，例如支付电话费和电费等。
——可以更改ATM帐号和其它类型帐号的个人识别代码(PIN)。
——可以为商业用户提供授权确认服务。
如果客户的要求是上述服务内容以外，语音应答器便转到电话中心服务代表，有关客户的信息由客户帐号的输入随即显示在服务代表的屏幕上，服务代表可以提供以下服务：
——中止付款，中止客户遗失或被偷信用卡。
——改变客户的地址。
——回答银行产品和利率的有关信息。
——进行促销宣传。
电话中心的使用不需要特殊的密码，而是使用客户在银行基本帐号和密码，电话中心是使用计算机与电话集成技术(Computer Telephone Integration，CIT)，它可以同时处理电话并调用和显示位于主机系统的客户文件，第一夏威夷银行曾在1993年起开始实施电话中心业务，目前是电话中心的第一阶段，电话中心只能接受客户打来(In-bound)的电话，并需要客户在电话上录入银行帐号。从1997年起电话中心的第二阶段将是主动地给客户打电话(Out-bound)交叉销售银行产品，同时将客户信息文件(CIF)与电话公司的电话号码数据库相联，并使用打电话人识别(Caller Indentification)技术，一旦客户打来电话，便由电话号码调用客户信息文件并在服务代表处的屏幕上显示客户的情况。电话中心的第三阶段将是等美国电话系统配备小型屏幕或数字电话以及国际互联网(WWW)电话开通之后，显示以前客户查询的语音信息。
电话中心给银行带来的效益是客户的交易服务，一般都可以由计算机和语音应答器处理，而不再由前台分行人员来处理，这样前台分行人员便可以充分投入关系银行的销售活动中去。以前前台分行处理客户的询问时速度并不快，而电话中心有集成的客户信息系统和语音自动化处理技术，这样也替客户节省了打电话的时间。另外，以前客户打电话到分行询问只能在分行开门的时间内，而电话中心延长服务时间，提供一天二十四小时全天候服务，并且可以早晚打到客户家中增加银行销售(Telemarketing)。
第一夏威夷银行电话中心的配置是使用天腾(Tandem)前置机联接到后台IBM主机上，使用IBM公司新近购买下的Early，Cloud & Company的电话中心软件，该软件控制客户电话，并调用IBM主机上客户信息文件(CIF)，让语音应答器回答客户问题。语音应答器(Voice Response Unit，VRU)只使用Syntellect公司的产品，现阶段语音应答器控制着120条线路，电话中心雇用六十名电话服务代表。这些服务代表三班倒提供24小时服务，百分之七十五的电话由语音应答器回答，而百分之二十五的电话由电话中心服务代表解决，如服务代表解决不了的问题，由服务代表再转换前台分行。现在第一夏夷银行电话中心每个月要处理四十万客户电话。
电话中心的业务管理同前台分行相似，电话中心可以由应用软件统计出许多重要的信息，例如，单位客户电话成本和服务代表的成本，可以计算出每位服务代表为客户开户以及销售信用卡的创收情况，同时也记录客户等待时间和服务代表解答问题时间等信息。
之十：工欲善其事 必先利其器
美国商业银行自六十年代初开始实施电子化，电子化在六十年代和七十年代是支持银行业务，在八十年代是代替银行业务，进入九十年代电子化便改造银行业务!而与此同时，美国商业银行的利润在六十年代和七十年代来源于美国立法机构的保护，在八十年代来源于有效的管理，进入九十年代，美国商业银行的利润来源于竞争优势。由此对比可以看出，九十年代的电子化已成为美国商业银行竞争优势的利器。
进入到九十年代的关系银行时代，美国银行家杂志(American Banker)对美国商业银行的体质进行检查，惊奇地发现只有百分之三十的美国商业银行能准确地说出谁是他们盈利来源最多的客户，只有百分之二十的美国商业银行能在10分钟以内讲清楚重要的客户使用了多少种银行产品。美国CFC数据服务公司经统计发现，客户在每家银行帐户保留的时间正在下降。关系银行带来的挑战是美国商业银行必须留住重要的客户，同时要加强前台分行的盈利率(参见"从规模效益到深度效益——美国商业银行新的营销策略与电子化支持"一节)。美国商业银行的主管们便把这些压力转嫁到信息技术(IT)部门，并向信息技术部门提出要求：开发保留客户的手段，要精确地区分目前对银行有赢利的客户和有潜在赢利的客户，要支持前台分行预测和分析重要客户离开银行的风险。并且，这些信息对银行业务部门要一目了然!
业务的需求便使美国商业银行要考虑提升银行的信息系统，要更新银行的应用软件了!在1992年3月，美国专业调查Merits公司对40亿美元以上资产的美国商业银行做过调查，
来了解这些美国商业银行对于应用软件的评价，调查结果发现，对现有银行应用软件不满意人数占整个被调查人数的百分之八十六，而满意人数只占百分之十，同时调查还发现，百分之六十的美国商业银行希望购买和移植大型集成应用软件。这是为什么?
美国商业银行更换银行应用软件的原因是多方面的，主要是业务和竞争优势方面的动力和压力，在前几节中笔者已经介绍了美国商业银行的关系银行策略、银行业务结构的改变、美国非存款金融机构的竞争、银行企业再造(Reengineering)运动，以及银行间兼并的金钱战争。这些外部压力已使美国商业银行采取了许多行动，实施了销售文化(Sales Culture)和增加了销售渠道，但是客户对美国商业银行的改善还是不满意。美国银行家杂志(American
Banker)曾报道过，美国客户对商业银行服务的不满，使银行的平均营收下降百分之十点六。所以美国银行要对内部的管理和信息系统做大的手术。
美国商业银行更换银行应用软件也有技术方面的原因，在八十年代，各部门虽然已使业务电子化，前台的工作效率已有了明显的提高，但是前台业务部门要求后台的处理部门提供共享数据能力，在技术上也产生客户数据完整性与管理的问题，而当时美国商业银行的后台处理也是单项应用处理方式无法满足前台分行的要求，这正如麦肯锡公司(Mckinsey &
Company)在"银行技术——是创造价值还是侵吞利润"中所描写的"许多美国银行根本没有应用体系结构(Architecture)，而是多年以来累积起一堆应用程序。
在九十年代初，个别美国商业银行曾尝试过内部集成单项应用系统，和更新应用系统的数据管理，但马上发现工作量和压力令人沮丧，而且巨大的风险已超过信息技术部门承担的范围。所以美国商业银行信息技术在九十年代的挑战是整合单项应用系统来建立银行企业级(Enterprise level)的信息系统，与部门级的单项业务应用系统相比，企业级的集成系统在银行业务处理层面上，要综合各种银行客户帐号信息结构，要整合银行各部门的输出帐单和报表格式，要改变银行产品的价格和打包的策略，要全银行范围共享信息企业级的集成系统在银行的组织策略上，要筹组不同银行业务部门的工作，要综合批发部门，零售部门和信托部门的一些业务，来设定用户的单一界面。对银行集成应用系统的这些需求不能通过对现有应用系统"打补钉"来完成，而一些美国商业银行内部对自行集成应用系统的工作时间测算是七至十年，这好像银行前台象罗马一样已经烧了起来，而信息系统部门还在收拾着后院，所以必须要走购买和移植外部银行应用软件公司的产品。
笔者所在的第一夏威夷银行(First Hlawaiian Bank)在九十年代初也经历了同样的故事，当时第一夏威夷银行应用开发是满足单项业务处理的需求，每个业务的增加必须在原程序代码上做修改(Hard Coded)，这样束缚着银行业务的更新，而许多应用程序之间的数据传输甚至还象七十年代那样由磁带方式来完成，前台联机的功能也比较简单。由于没有统一的数据存储结构，应用系统接口的程序维护量非常大，例如当时银行各项应用软件所需要的日历文件的更新，就需要在不同的应用系统中修改日历文件的原程序。
九十年代，美国已有几十家银行应用软件公司，根据1992年秋季出版的美国"银行软件评论"杂志对美国银行应用软件公司按营业额排名的前二十名的次序是：EDS公司、Alltel公司、Flserv公司、Sunhard金融系统公司、NCR公司、M&I数据服务公司、Bass信息技术公司、信息技术公司、BISYS公司，软件联盟公司、Newtrend公司、Kirchman公司、Hogan系统公司、美国管理系统公司、ACI公司、Lomas公司。这些银行应用软件公司也在帮助美国商业银行制订着关系银行的游戏规则，而在九十年代初，提供银行集成软件的公司主要有"Alltel公司、Hogan系统公司、M&I公司、EDS公司和Newtrend公司，这些公司都是提供IBM主机平台的集成软件，而美国Flserv公司和Alltel公司提供基于IBM AS/400平台的集成软件、以下简单地介绍这些产业龙头公司的情况。
Alltel公司(原名是Systematics公司)成立于1968年，Alltel公司提供集成应用软件，并提供承包银行信息中心数据处理和信息管理等多种服务。Alltel公司不仅有面向零售银行的应用软件，而且还有面向批发银行和国际金融的软件。Alltel公司的应用软件的优势在于它的应用软件遍及美国商业银行的各项业务，包括储蓄、支票处理、贷款、盈利与客户分析(Account Analysis)、CIF、ATM管理、财务计划与风险分析、会计系统、应付帐处理、国际金融业务、电子汇兑等。Alltel的应用软件在IBM的VSE和MVS平台上都可以运行，同时Alltel还有基于IBM AS/400平台和微机平台的应用系统。
在1990年4月，Alltel公司引入扩展应用体系结构(Extended Application Architecture
EAA)，EAA由一系列公用程序、方法和标准组成。商业银行可以通过屏幕输入参数、数据字典、报表生成工具和PC查询等功能来引进银行产品而不需要修改应用程序，Alltel公司的银行应用软件的应用范围是资产在1亿美元至二千亿美元之间的商业银行。Alltel公司在美国市场的策略是为中大型商业银行提供应用软件，而承包小型商业银行的数据处理业务。
目前使用Alltel公司应用软件的商业银行遍及整个美国以及海外二十多个国家，Alltel公司的商业银行客户有近一千家，其中有美国大型银行的代表花旗银行(CITIBANK)，在位于新泽西州的数据中心使用Alltel公司的CIF、支票处理、储蓄、帐单处理、盈利与客户分析和信息管理系统，美国大通银行(Chase Mahattan Bank)在香港和新加坡的分行也使用Alltel的系统，使用Alltel的美国商业银行还包括Commercial银行、国家银行、D&N银行、第一佛罗里达银行，National City银行等。
Alltel公司曾在1991年收购了美国Computer Power公司(CPI)，CPI公司在美国商业银行的房屋抵押贷款方面十分闻名，这几年Alltel的策略已从美国国内扩展到美国以外的国家。
笔者曾经使用过Alltel应用软件，笔者十分欣赏Alltel应用软件结构化和标准化，同其它银行集成应用软件相比，Alltel公司的应用软件有简易移植等优点。
Hogan系统公司成立于1977年，当时该公司的策略意图是专为美国大型商业银行提供复杂的应用系统，Hogan公司曾经同IBM公司合资，而由于IBM公司在美国商业银行的统治地位，所以许多IBM的银行项目都使用Hogan软件，Hogan的应用软件包括集成支票处理，集成储蓄处理、集成信贷处理、集成消费信贷处理、信用卡系统，前台分行管理系统、CIS系统、关系与盈利系统、银行盈收分析系统等。IBM公司曾经在美国专营销售Hogan的集成银行应用(IBA)系统和对企业与个人的服务系统(CAMS)。Hogan公司同IBM公司的协议到1995年结束。
Hogan应用软件产品系统功能强，联机处理能力强，可以为银行提供灵活、实时处理帐目、分析和控制信息的能力。Hogan系统同其它厂商的集成应用软件相比，Hogan系统庞大、功能复杂、对系统资源要求高，笔者观察到在美国商业银行移植Hogan集成应用系统时，时间都比较长(至少一年以上)，但是美国商业银行的同事经常谈到使用了Hogan产品之后增加了银行的体质。所以一般美国大型商业银行首选的集成应用软件产品是必先利其器Hogan。
Hogan的集成应用软件的用户是近二百多家美国中大型商业银行，例如包括美国Fleet银行、Wachovia银行、Keycorp银行，Comerica银行，美洲银行(Bank of Americal)、 First Banking System银行等等，Hogan集成应用软件在美国以外的国家使用案例也很多，目前Hogan公司一半以上的营业额来自美国以外的国家。1996年，美国信息技术集成服务商CSC公司收购了Hogan公司的控股公司，所以未来Hogan公司的产品策略和市场策略会更加令人注目。
Flserv公司成立于1984年，在1991年，Flserv公司曾经买断了美国花旗银行的信息资源公司(CITICORP Information Resources CIR)，这样给Flserv公司增加了近500个客户，也使Flserv公司走到海外，Flserv公司擅长处理银行支票业务，Flserv公司基于IBM AS/400系统上的集成应用软件在美国银行信息技术市场上份额比较大。由于Flserv公司是早期六十年代两家银行数据处理公司合并而成，之后又不断地收购花旗银行旗下的信息资源公司、First Financial Management公司和Mellon银行信息处理公司，由此Flserv公司在美国商业银行的历史比较悠久，在应用软件功能上也十分先进。
M&I数据服务公司成立于1964年，最早是M&I银行内部的数据处理部，并为周边的小型商业银行提供数据处理服务，M&I公司曾于1980年才开始销售集成储蓄系统，并在1984年开始销售集成贷款系统，在1988年开始销售集成信托系统，M&I集成应用系统目前在美国近900家商业银行中使用，M&I数据服务公司的客户包括美洲银行，位于加州的日本三和银行，PNC银行，Continental银行，第一夏威夷银行，和波士顿银行等，M&I集成应用软件与其它公司的产品相比，使用数据库技术早、前台联机系统内容多，但是系统也是十分庞大，移植投产时间长。
EDS公司同美国Bank One等银行联合开发了新型银行应用系统，使用了许多先进技术，但由于产品比较新，在美国商业银行中客户还不多。
以上这些银行集成应用商的产品都支持美国商业银行的关系银行策略，这些集成应用软件都具有客户分析、综合客户帐单、灵活的联机参数选择等功能，对美国商业银行来说，这些集成应用软件最大的好处是由银行业务人员设置联机参数来修改对重要客户的利率和价格，这些工作不需要信息技术人员参与修改原程序，同时应用软件的接口都在集成应用软件的内部，信息技术人员不必再为复杂多变化应用软件接口而伤脑筋。
选择上述集成应用软件时要考虑上述厂商的信息体系结构是否与银行的信息体系结构相符，是否同银行目前的通讯基础设施相适应。由于上述集成应用软件同前台分行的自动化联系密切，所以考虑上述系统时就势必将前台分行的系统统一考虑。
笔者所在的第一夏威夷银行在选择上述软件产品时，在功能要求上主要侧重客户关系信息，客户资产管理，银行盈利性分析、单一客户查询界面等诸多方面。集成应用系统必须要整合银行客户在银行内的所有资产，所以客户资产管理功能必须包括银行现有的业务种类。笔者所在的银行曾聘请外部咨询服务公司来分析业务流程和清点现有的应用软件及程序的库存，并比较美国商业银行发展趋势，从业务角度、技术角度和管理角度详尽地分析哪些单项应用软件应当紧密地耦合，哪些单项应用应当宽松耦合，而哪些应用软件还应当继续单项处理，这段分析与设计时间曾历时几个月。
美国商业银行采用集成应用软件的关系特性来实施关系银行的策略，银行集成应用软件的中心点是处理客户关系，集成应用软件提供帐户与帐户之间、客户与帐户之间、客户与客户之间、以及客户与家庭之间的关系处理，这样商业银行便可以在联机屏幕上设置客户从属型，内外部关系型等多重客户关系，这样便可以综合客户使用银行各种产品的情况，打印综合的客户帐单，通过快速地查询客户使用银行产品的余额记录，来进行客户帐目分析。同时美国商业银行也可以通过集成软件提供的多种联机查询通路，即可以按帐号查询，又可以按电话号码、姓名以及地址查询客户的记录，并可以综合姓名与电话等复式查询，这样，商业银行可以有效地进行前台分行的交叉销售(Cross Sales)，以上这些功能通过集成应用软件联机屏幕的参数选则来实现，而不需要信息技术人员修改程序代码(Source Code)。
根据麦肯锡管理咨询公司的M1-M2-M3理论，要想让M2层上的应用软件见效果，就首先在M3层上设定银行市场开发和销售的策略，所以使用银行集成应用软件还依靠银行业务人员同信息技术人员协作的特性，参见"后台系统、前台系统、网络与创意——美国商业银行电子化历程"一节中关于麦肯锡管理咨询公司的M1-M2-M3理论的介绍。
笔者在参与集成应用软件项目时，特别注意比较集成应用软件投产之后，集成应用软件改善银行业务实力的例证，笔者根据个人体会总结出一些集成应用软件给关系银行带来的效果：
1、提高了银行营收：
通过集成应用软件，银行有能力联机设置服务费，并可以跟踪服务收费情况，对重要的银行客户也可以根据客户使用银行各类产品的情况不收服务费以留住客户，留住重要的客户对银行来讲就是营收。
集成应用软件新的联机功能可以加速银行开发金融产品的时间，这样可以比竞争对手抢先占领市场。
2、节省银行运作有形和无形的成本：
利用集成应用软件综合客户使用不同的银行产品帐单的特性，减少了客户帐单的打印是有目共睹的事实，同时，利用联机简易修改银行帐单的特性，也可以减少帐单格式测试的费用。
银行可以有效地排序打印帐单和报表，这样节省前台分行的报表与文档数量，提高前台分行的效率。
银行可以简化不同银行产品之间对帐操作，减少帐户管理的问题。
3、改善客户服务：
银行前台分行人员可以更快地访问客户信息，通过联机客户信息系统解答客户更多的问题。
银行可以在客户帐单上设计更详细并附加更清楚的说明。
银行可以预防给客户邮寄不好的帐单及信息。
4、提高关系银行的营销效率：
前台分行目前可以简易地访问客户信息，节省以前从不同单项应用中查询的时间，以及减少以前从微缩胶卷上查询的时间，这样可以更多地投入到营销中去，在这方面节省的成本是巨大的。
银行使用集成应用软件可以简易地同后台会计等部门联系，并通过集中式的会计联机系统，节省银行内部信息传递的时间，并改善银行业务流程。
这些总结仅是集成应用软件实效的一小部分，笔者想强调的是集成应用软件不能把银行家变得更聪明，但能教会前台分行的银行家们用新的眼光分析客户和市场，同时集成应用软件对银行的业务流程也有帮助。如果对比本节开始部分介绍的集成应用软件应为商业银行关系银行策略达到的目标来分析，至少笔者可以坦承地讲，集成应用软件的实际效果同目标相符合，笔者也观察到了银行业务部门随着使用集成应用软件的深入，集成应用软件所带来的成效也令业务部门和银行高层主管满意。
之十一：迈向信息技术的前沿
美国商业银行电子化经历了近四十年的历史。进入九十代之后加快了新信息技术应用的步伐，并联盟外部服务公司不断地在一些前沿性的信息技术领域探索。这与八十年代美国商业银行一般要等到信息技术成熟或规范化之后才采用的特点已有很大不同。
IBM公司掌舵人郭世纳先生(Lou Gerstner)曾讲过："信息技术产业有趣的事就是每十年左右，你就有机会重新定义战场"。笔者对美国商业银行电子化的体会是：每十年左右，信息技术就会在高层次对商业银行经营和游戏规则进行重构。从新的信息技术在美国商业银行应用的角度分析，笔者认为，美国商业银行正经历着一个激动人心的时代!笔者以个人的体会认为美国商业银行信息技术在九十年代的热点分别是：1991年的热点是采用大型集成应用系统、(Integrated System)、1992年的热点是家庭银行(Home Banking)，1993年的热点是电子数据交换(EDI)，1994年的热点是国际互联网络(WWW)，1995年的热点是数据挖掘(Data Mining)，1996的热点是银行兼并的信息系统整合。笔者选择这些技术作为九十年代热点的根据是以上这些技术的增长率都是在百分之十以上，随着一些美国商业银行不断地采用和开发新技术，这些美国银行也不断地在注册信息技术的专利。
虽然美国商业银行从体制上讲是处理交易，并且银行的机构和功能设置也是按业务运作需求来安排的，而不是按照信息的体系结构来设计的。美国商业银行的业务部门在过去分工太细，只注重处理业务效率，不太注重分析信息和查询客户资料，但今天美国商业银行开始向信息管理型企业转变。
笔者注意到，美国商业银行在采用这些新技术时，并不像以前那样在乎银行是否拥有这些技术，因为在八十年代初，美国商业银行的支付系统、销售的银行产品和使用的软件都是银行自己拥有的。但在九十年代，美国商业银行却乐意使用外部开发的应用软件和产品，这种转变带来了美国商业银行的游戏规则的变化：银行竞争优势并不在于银行是否拥有这些技术，而是在于银行是否能快速地采用这些技术。只要银行客户的需求一产生，银行就马上能拿出符合客户要求的产品。
许多新的技术，例如电子数据交换、数据挖掘技术，数据仓库(Data Warehouse)技术等已经成为美国银行中热门的理念，许多美国商业银行的策略规划(Strategic Plan)中都明确表明企图采用这些新技术。在九十年代影响着美国企业管理的巨著"企业再造"(Reengineering
Corporation)一书中曾对信息技术在美国企业中的作用做过精辟的论述："如果企业想在科技迅猛发展的时代领先，就应当学会运用信息科技，并将这种能力溶入企业的核心优势中，企业不能今天看到一种新科技，期望明天就能派上用场，但企业应该在信息科技成熟之前，花时间研究、了解信息科技的意义并想像可能的用途，如果企业能做到这一点，那么一定可以领先竞争对手两到三年的时间。"在本节中举例的几家美国"标竿"商业银行，如Bank One银行、KeyCorp银行、波士顿银行、美洲银行和花旗银行在信息技术领域中有许多的探索，并在许多项业务方面和管理方面领先其它的美国商业银行许多年。笔者一直注意着这些银行信息技术的动向，并从这些银行在信息技术动向和探索中发现：这些银行在价值观念上同其它的美国商业银行不同，这些银行通过信息技术来探索一种先进的管理思想，善用信息技术也使得这些银行富有鲜明的个性。
本节只摘录美国商业银行在数据挖掘技术、数据库技术、金融EDI技术、Unix平台在美国商业银行海外机构的使用以及注册银行技术专利的风潮作以下介绍。
1、数据挖掘 (Data Mining)
从九十年代初，随着关系银行(Relationship Banking)和交叉销售(Cross
Sales)的概念和策略在美国商业银行的推广，美国商业银行就已经开始挑灯夜战，从大量的客户信息金矿中找出微小的金块。笔者曾在前几节中介绍过美国商业银行在九十年代初移植外部软件商的集成应用软件，但是尽管在银行后台的主机平台上采用了集成应用软件，并不是所有的银行应用都已经集成，一些银行应用还在单项处理。同时，银行集成软件商的产品也并不是集成所有的银行业务，还有很多业务数据彼此互不相联。集成应用软件一般是为前台分行服务的，而数据挖掘和数据仓库一般是为银行营销策划、银行产品设计与管理部门服务的，是一种决策支持工具。
数据挖掘是获取客户更多的知识，转化为市场开发的技术。美国Bank One银行的首席信息执行官(CIO)在美国"信息周刊"杂志(Information Week)上讲过"数据挖掘是获取深层信息的通路"。利用数据挖掘技术可以帮助策划与银行产品开发部门描述客户以往的趋势，并预测未来的趋势，数据挖掘同外部经济、人口统计等数据结合起来进行趋势分析，使得一些美国商业银行的业务模型也变得富有变化和生气。
美国KeyCorp银行的首席信息执行官也曾在"信息周刊"上讲过"如果我们看到某个客户在分期购买汽车的付款时很快就要付最后一笔款，我们可以根据这类客户的消费模式预测出这位客户可能会在六个月之内再购买一辆汽车。我们便可以及时准备并且抢先让这位客户知道，我们银行会有特别优惠的汽车贷款利率给他，我们便马上给他寄去介绍我们银行购买汽车分期贷款的宣传品。"这是数据挖掘在美国商业银行应用的例子，预测准客户的需要是美国商业银行的竞争优势。
美国六大会计、审计事务所之一的Ernst & Young联手美国银行家协会(ABA)曾在1995年对美国前100家商业银行做过调查，发现已有50家实施投产数据挖掘项目，还有50家正在试点准备实施。该调查还预测数据挖掘在美国商业银行的增长率是%。
数据挖掘是在客户数据中搜寻一些固定的模式，一种是由下至上(bottom-up)找出数据联结的线索，由业务人员通过"What-if"互动方式去查询，另一种是由上而下(Top-down)搜索验证一些假定，这些方面在市场上已有许多工具，例如规则基础系统(Rule-based System)、案例基础推论(Case-based reasoning)，以及各种统计应用，这些工具既可单独又可以综合使用。
数据挖掘和数据仓库技术这两年在美国商业银行流行的前提主要是，一方面许多美国商业银行升级主机系统，采用强大并行处理能力的IBM主机系统和新型磁盘存储器，另一方面，主从伺服系统(Client/Server)的使用也越来越简单，使查询客户的数据变得更加容易。
数据挖掘和数据仓库技术主要的发展妨碍是缺乏这方面的人员和组织管理人员。笔者曾从1993年开始接触数据挖掘和数据仓库技术，现在回过头来看，那时的技术和工具还是萌芽状态，尽管在开始时还不太了解，但当时已经预感到：这些技术与观念将给银行竞争策略带来变化。信息技术迎合市场的需求，市场必然会给予丰厚的回报。
2、数据仓库技术 (Data Warehousing)
数据仓库是一个中介查询工具，数据仓库在海量的业务运行数据中筛选有量的信息。数据仓库并不改写原始数据。因此对现有的业务数据并无任何危险。数据仓库是访问数据来实现信息查询，查询只是将隐藏的信息显露出来，作为商业银行决策的依据，美国商业银行运用数据仓库技术主要进行客户盈利分析和产品及市场的趋势分析。由于数据仓库是综合不同系统平台上的业务运行数据，并且能结合外部的信息综合在一起萃取出商业银行的策略。
数据仓库可以满足格式一致的查询要求，数据仓库的分析方法比前面介绍的数据挖掘分析简单，美国商业银行一般在三个不同的范围采用数据仓库技术。
首先，在第一个范围是针对商业银行某类业务应用，一般来说，单项应用格式比较统一，重组数据的净化工作比较容易。在这个阶段银行一般采用外部软件商开发的针对某类业务应用的产品，还由银行内部信息技术部门开发一种新的报表查询系统，这种作法比较费时费力。
虽然一些外部软件开发商的产品有绕过银行内部信息技术人员参与的能力，例如，Alltel公司的IFS报表生成管理程序和Dun & Bradstreet公司的IE报表工具等，但在实际操作上，银行业务部门需要了解应用复杂的数据结构才能操作。在第一个范围的应用一般只锁定一个系统平台，而没有跨越不同的系统。并且在储存某些应用的数据之前，还有某项应用同其它应用的存储格式问题。
笔者所在的第一夏威夷银行(First Hawaiian Bank)以引入银行盈利分析应用软件包(Tser)来作为数据仓库技术在银行的切入点，目前实施数据仓库技术只锁定单项应用。
在第二个范围是针对某类银行活动，美国商业银行一般用数据仓库技术进行不同银行产品的盈利性及风险分析。这个阶段的工作主要是整合不同银行业务数据建立摘要性的信息和记录，一般来说，这个阶段可以解决单项应用所解决不了的问题，但是在这个阶段需要投入大量的信息技术人员，并需要从不同的系统平台摘取数据，其数据量及复杂程度难以控制，并且难以进行安全性的稽查，所以这个阶段的分析一般用于市场价值大，投资回报率高的银行活动，以创造新的营销运动和营销工具。
在第三个范围是建立全银行数据仓库，这个阶段扩展到多项银行活动。全银行的数据仓库一旦建成便可以由银行产品开发部门，销售策划部门，业务运行部门等查询，数据的深度既可以以某项银行产品为单位，又可以以某类帐户和商业客户为单位，在这个阶段银行会发现大量的冗余数据，并且由于各银行业务部门规定不同，数据的组成格式也不同。笔者所在的美国银行发现客户的姓名格式就有六种不同的标准。在这个阶段可以帮助商业银行清除许多错误的信息和重复的信息，美国信息技术研究咨询公司Aberdeen集团公司曾发现：一般的美国商业银行仅清理客户重复信息和修正错误信息，进行帐户相关整合之后，每个月就可以从重复的邮寄费用中节省十几万美元。
美国商业银行在这个阶段遇到的主要问题是建立详尽的帐务数据仓库往往同银行的总分类帐不一致，全银行的数据仓库概念十分动听，但实施艰难。有的美国商业银行实施全银行数据仓库之后发现，实际效果并不如预期的那样神通广大。
数据仓库的系统平台一般在并行处理的主从伺服器平台上，并且使用关系型数据库技术，美国商业银行由于在IBM主机平台上处理交易的经济繁重，所以在考虑数据仓库方案时，原则是不妨碍正常的银行业务处理，数据仓库的查询是一种不规则的数据查询运作，如果同银行的生产系统在一个系统平台上，会对银行的生产系统有影响。
采用数据挖掘还是采用数据仓库技术依据需要和数据量而定。如果数据量在20GB以下，美国商业银行一般会采用数据挖掘方式，而对大于20GB的大型数据应当采用数据仓库技术，数据仓库与数据挖掘相比，工具软件多而且技术上也比较成熟。
美国大通银行(Chase Mahattan Bank)的首席信息执行官曾经讲过"区别大通银行同其它美国商业银行的不同在于搜索信息资产的方式。大通银行信息技术部既为金融服务企业提供服务，又为信息技术产业服务，下一步是在信息中搜索挖掘来创造竞争优势。"
3、金融电子数据交换(EDI)技术
电子数据交换(EDI)是电子商业的重要组成部分，是计算机间共同的标准格式的商业数据交换，EDI技术在贸易中可以由合同签订、下订单、货品物流管理、报关等各项手续通过计算机来操作，EDI技术可以节省商业企业之间产品销售付帐及结算的时间。
美国商业企业目前正要求美国商业银行提供电子支付系统，即金融EDI的商业服务。一些美国商业银行也面临着如果不能提供金融EDI，就要失掉一些重要商业客户的危险。一些美国商业企业即使目前还没有用到EDI，但在选择商业银行作为合作伙伴时，也要强调商业银行提供EDI的功能。
美国商业银行在九十年代初的金融EDI是基于PC平台或IBM主机平台，当时的业务范围只限于处理银行保险箱业务，但在近两年，美国商业银行已经认识到EDI可以使银行承包商业企业客户的应付帐系统和应收帐系统，这类承包服务利润诱人。
在九十年代初的EDI处理同时发生的交易能力不强，联结商业客户的方式是专线联结，商业企业有时在通过第三者提供的附加值网络(VAN)来传输数据。
但这两年由于国际互联网的使用，使千家万户商业企业的供应商与购买商可以通过国际互联网简易地联结，这使传统的基于专线传输的EDI已变得过时了。
商业银行在金融EDI中扮演的角色是电子化支付与接收，商业企业可以通过国际互联网向银行递交电子文件授权银行付帐，这些处理是在国际互联网上自动进行的。以前虽然EDI可以加速简化商业周期并节省开支，但大多数美国商业企业只是使用自动清算中心(ACH)和支票作为付款方式，只有大型的美国公司才可以支付得起专线EDI方式，而由于国际互联网的低开销，这两年许多小型美国商业企业也使用EDI技术，一些美国商业银行在进行基于国际互联网上EDI试点时也发现：以前银行专线EDI虽有保密措施，但由于第三者厂家和客户并不愿意承担保密措施的责任，所以以前一些商业客户在使用基于专线EDI时，并没有使用什么特殊的安全措施，而现在国际互联网是开放的，银行与商业客户之间并没有什么特定的联线，银行比较容易强制商业客户使用保密措施。另外，由于国际互联网可以联到世界各个角落，这样分布在世界各个角落的商业客户的贸易伙伴便可以在网上支付。
在这方面成功的例子是美洲银行(Bank of America)于1996年春季推出的基于国际互联网的EDI系统，美洲银行使用TIS公司(Trusted Information Systems)的PEM/IMIME的加密电子邮件(E-mail)系统，加密电子邮件既可传输EDI又可传输非EDI的内容，美洲银行的试点公司是位于加州的Lawrence Livemove国家实验室，由于该实验室以前曾进行过PEM加密与解密的研究，所以美洲银行仅在银行一端采用PEM利用国际互联网进行电子汇兑。该实验室的支付软件转换文件格式，并通过位于加州的自动清算所(Automated Clearing House)换成EDI格式到接收付款方的银行，同时通过国际互联网告诉美洲银行支付。目前，在美国基于国际互联网的EDI软件厂商有美国Premeros公司、Trusted Information Systems公司、Advantis公司、RSA数据保密公司、IBM公司及微软公司。
从美国商业银行使用基于国际互联网的EDI技术可以看出，如果商业银行只是等待信息技术成熟之后，并当商业客户的需求已明确之后才着手实验新技术，那么银行面临着拿不出产品并不能在新技术方面积累经验的风险。美国国家银行(Nationsbank)在这方面的体会是：如果想在电子技术领域成为先驱，一般很难在头几年之内在成本效益等式中找到满意的答案，但是必须在这段时间完善系统以准备随之而来的大量交易。
4、美国商业银行海外机构使用Unix平台系统情况
美国商业银行目前使用的是主机平台系统，其中压倒多数的主机平台是IBM系统，而美国投资银行使用的平台一般是基于Unix平台的系统，在这两年，美国商业银行在海外机构开始使用基于Unix平台的银行应用系统来处理交易，并以海外机构为试点积累Unix平台系统的经验。一般预计，在近五年之内，美国许多银行应用软件商会推出较为成熟的美国国内银行应用软件。
美国商业银行是九十年代迈入关系银行(Relationship Banking)，许多美国商业银行都已从以前内部开发的应用软件移植到外部厂商开发的大型集成软件。但是美国大型商业银行海外分行的业务处理需求同美国国内不同，例如，一般海外分行要求处理多种货币，既要处理交易又要处理投资业务，在海外采用的银行产品和服务组合也与美国国内不同。这些海外机构由于地域分散，有些地区的机构业务量小，不能象美国国内那样进行集中式处理，也难以支付外部系统集成商将国内的银行应用系统移植到海外，因此，这些海外机构的银行应用系统成为美国商业银行信息技术开发的前沿阵地。
美国商业银行在海外的业务处理不仅要考虑到系统的处理能力，更要考虑到所在地区的通讯条件与成本，由于在亚太地区的通讯线路条件和通讯的成本高，因此，一些美国商业银行在亚太地区的数据处理中心都采用基于Unix平台的银行应用系统，并采用非集中式的处理模式。而美国商业银行在欧洲地区则象美国国内一样采用集中式的模式。另外一个重要的因素是美国商业银行海外所在国法律监管的要求，许多国家则明文规定不允许将本地区存户的数据传输到其它地区去处理，这样也只能走非集中式的处理道路。
在八十年代，美国商业银行海外机构一般使用IBM系统/36，系统/38和后来推出的AS/400系统，但在这两年，根据Unix厂商基准测定，一百万客户以内规模的银行机构可以用Unix系统来处理，而将Unix与微软的Windows界面结合起来又有好的用户界面和图形接口功能，特别是基于Unix系统平台的关系型数据库不仅有助于管理报表生成，而且可以较方便地库存客户信息进行预测决策。因此，许多美国商业银行海外机构都纷纷将专有系统平台的银行应用软件移植到Unix平台，并主要采用外部银行应用软件商开发的产品。
美国商业银行海外机构主要使用的应用软件有位于爱尔兰的Kindle公司的Bankmaster和Branchpower，位于澳大利亚的Financial Network Services公司的BANCS软件，位于美国亚特兰大的Bankworks公司的Bankworks软件、位于美国洛杉矶的BatonRouge公司的Total Concept软件，位于印度孟买的花旗银行开发的FINWARE软件，以及位于马德里的安得森咨询公司(Anderson Consulting)开发的AltamiraUnix软件等，这些银行应用软件都具有处理零售与批发业务的功能，有的应用软件还有后台的资产负债管理和分行管理的功能。
以上这些基于Unix平台的应用软件在使用环境上虽各有不同，但一般的硬件环境是基于奔腾(Pentium)处理器的微机系统，或是基于Novell网络管理环境。这些软件使用的语言是COBOL和C++，这些软件一般都使用SQL数据库，有些银行应用软件也可以在Tandem平台上使用，还有的应用软件使用IBM的DB2/6000数据库产品。
其中值得一提的是花旗银行在印度孟买成立的合资企业，即花旗信息技术产业公司开发的产品还包括有共同基金管理等新型金融服务产品，该公司不仅销售银行应用软件，而且还从事基于Unix平台的系统服务。
安得森咨询公司开发的银行应用软件是从主机平台上移植过来的，目前不仅有英文版本，还有西班牙等文版本，所以该公司开发的基于Unix平台的银行应用软件不仅在欧洲使用，并且在拉丁美洲地区也广泛使用。
5、注册银行技术专利的风潮
美国商业银行在新信息技术方面的投资获得了无数金融科技的创新。特别是在这两年，美国商业银行同外部信息服务公司的结盟，使得美国大型商业银行信息技术、传输手段，应用开发不断翻新。这些大型银行很象美国哈佛大学商学院出版的"哈佛商业评论"(Havvard Business Review)上汉莫先生所讲的第一类企业，即游戏规则的建立者，而大量的美国中小型商业银行只是游戏规则的捍卫者，美国商业银行游戏规则的破坏者则是那些高科技信息技术公司。
美国商业银行在九十年代掀起注册银行信息技术专利的热潮。据1996年2月出版的"经济学人"杂志(The Economist)报道：美国金融应用科技方面的专利已有268项，而在1986年之前，仅有123项金融信息科技专利。这些专利的范围既包括共同基金管理、传统银行业务处理与退休金系统联接等等。笔者可以预见，随着美国商业银行在国际互联网开发研制的深入，未来会有许多美国商业银行在这方面注册专利。
美国商业银行目前认识到过去低估了金融科技的价值，而正在发掘他们以前在这方面投资的经济效益，并希望用专利费的收入来补偿以前开发费用的投入。同时，随着电子商业时代的来临，一些大型美国商业银行也希望用专利在EDI、数据挖掘、衍生性金融工具，电子货币方面来卡位，并防止美国高科技信息技术公司侵入这方面的领地。笔者还观察到一些美国商业银行在注册科技产品专利的同时，对开发的银行金融产品也加以商标保护。
"经济学人"杂志曾报道过美国花旗银行一方面在许多信息技术领域申请专利，另一方面，花旗银行也在不断调查是否正在使用别人的专利，以便支付专利费，专利正在成为花旗银行信息技术文化的一部分。
美国商业银行注册专利的外部原因是美国金融行业越来越依赖计算机软件和信息技术，另外，在美国注册信息技术的专利也越来越容易。1995年，美国专利局特别颁布规定、指明计算机软件是可以申请专利的。这使得众多的美国科技公司涌入注册软件专利的热潮，所以美国商业银行越发感到在信息技术方面将有"踩雷"的风险。
1995年2月出版的"银行系统与技术"杂志(Bank Systems & Technology)曾报道过美国花旗银行在1994年秋天起诉位于美国弗吉尼亚州的联机资源公司(Online Resources Inc)，但不久，联机资源公司又反起诉花旗银行，在这场起诉与反起诉的案例中可以看出注册专利的重要性。正如联机资源公司的主管在"银行系统与技术"杂志上讽刺花旗银行时讲道：
"每个人都应意识到花旗银行正在申请各式各样的专利，甚至包括光学扫描设备和办公室的家具。"
广泛申请银行技术专利是否会产生恶性竞争?在美国对这个问题的讨论十分激烈，一方面的观点是申请专利是大型美国商业银行为新的竞争对手进入市场设置障碍，目前一些美国大商业银行已将专利作为利器挥向同业其它银行，但另一方面的观点是银行科技信息技术的专利有助于新发明的公共化，并可以鼓励其它同业机构利用新的发明。不管争论结果如何，美国商业银行竞先申请信息技术专利已经成为一种必然的趋势。
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