用 人
叶泽川
重庆移动人力资源部、重庆大学管理学院
人力资源管理系列讲座—
一、概 述
招聘理念
用人是人力资源管理的起点。人员组成对人力资源管理各个环节的效率具有深刻影响。
顾客满意度
行政权力
“自由恋爱”
“包办婚姻”
日常性招聘
一次性招聘
人/组织匹配
人/职匹配
前卫的招聘理念
传统的招聘理念
招聘的组织
责任分配：用人部门提出标准；人力资源部操作化。
招聘人应该具有的特质：热心、信息提供。
研究表明，当招聘人仅仅是人力资源部（非用人部门）工作人员时，应聘者感知的吸引力更小，对招聘者的信任度更低。
例：Microsoft的招聘：
把招聘安排在私人时间；
允许带太太或先生一同前往，费用全包；
决不在低档杂志上做招聘广告。
比尔。盖茨：“微软与其他公司最大的不同在于微软招聘到的人不同。”
工作实际展示
求职者对组织的选择：工作实际展示。
使求职者了解组织的实际情形，形成真实预期，达到自我筛选的目的。
研究发现，工作实际展示能显著降低新员工的离职率，并且不会减少求职者。
原因：真实预期；自我筛选；真诚；吸引有挑战性的人。
课堂讨论
招聘中，如何防止 “武大郎开店”现象?（专家招聘专家时最容易发生）
美国研究型大学中普遍实行的终身教授制度，解决了这个问题。
日本企业中的论资排辈制度，与此有异曲同工之处。它保证了资深员工能积极招聘和帮助新员工。
课堂讨论
终身就业制的代价是什么？
有无解决武大郎开店问题的其他办法?
二、人才的获取与争夺
讨论
企业如何才能在人才竞争中获胜？
企业建立内部员工晋升机制的意义？
人才竞争的战略定位
在产品和服务的市场竞争中，价格战不一定是最好的竞争手段。价格战也不一定是人才竞争的最佳手段。
高薪高职位吸引人还是未来发展前途吸引人？
人才竞争的两个常规竞争武器：职业发展和培训系统。
内部招聘的实践
空缺职位招投标制度。
空缺职位招标系统通常计算机化，员工可以随时了解各种空缺职位要求与自身技能等的差距，从而明确自己的努力方向。
内部招聘有利于组织文化的传递，却不利于组织文化的变革。
彼得原理
依据工作成绩提升，会将员工提升到能力不能胜任的岗位上。如提拔业务能力强的技术人员担任领导工作。
应该依据工作能力晋升，依据工作成绩嘉奖。
海尔的赛马机制
“比赛的场地给你，比赛的规则公开化，谁能跑在最前面，就看你自己的。”
比赛规则：
海豚式升迁（强化对生产一线的服务意识）；
绩效考核成绩（激励员工努力工作）；
笔试（构造学习型组织）；
面试（综合素质评估）；
空缺职位公开招投标，走关系没用（造就纯净透明的人际软环境）；
最缺的不是人才，而是出人才的机制
张瑞敏：“就海尔而言，我认为成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人才的一个非常好的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力，自律意识又不强，很可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断出色地干下去，而且有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，使跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”
课堂讨论
课堂调查：外部招聘中，你愿意招收刚毕业的学生吗？为什么？
企业外部招聘的目的是什么？
例：IT行业的招聘渠道
IT行业技术进步更新快，为了使公司能跟上技术进步，许多IT行业的大公司纷纷将高校毕业生定位为自己招聘新员工的最重要来源。
三、例：CISCO的人才招募
CISCO的招聘渠道
思科的招聘定位：在原工作岗位愉快工作并获得成功的人。
组建专门小组，为合适的目标建档，运用各种方法接近招聘目标；
兼并。“兼并的主要目的是为了获得工程技术专家和研究开发人才。”
CISCO的朋友项目
思科公司有1/3的员工是通过朋友项目雇用的。
张贴朋友项目广告；
思科公司每星期收到100－150位想与思科员工做朋友的申请书；
公司内部有1000名员工参加朋友项目。
CISCO的朋友项目
与求职者做朋友的员工必须在生活和工作背景、技术专长等方面有共同之处；
利用网络使访问者与公司的一位员工成为朋友。
公司规定：如果求职者在与某位员工做朋友后最终被公司雇用，该员工可获得不低于500美元的奖金和去夏威夷的机票。
四、用人标准
课堂讨论
用人的标准有哪些？
人/职匹配
个体绩效 = 能力 X 积极性 X 环境
人/职匹配（Person-Job Fit）是个人能力或素质与工作需要之间的匹配。
人/职匹配程度影响员工的工作认同(job involvement)程度。
国外有研究发现，100%能完成工作的应聘者，在该岗位上呆的时间不长；能完成80%工作的应聘者在岗位上工作时间更长，工作动力更强。
吴起治军
吴起与秦战，未合，一夫不胜起勇，前获双首而还。吴起立斩之。军士谏曰： “此材士也，不可斩。”吴起曰：“材士则是也，非吾令也，斩之！”
--《蔚缭子》（卷二•武议第八）
人/组织匹配
能干的 vs.能一起干的
组织
核心价值理念
成员A
成员B
成员C
人/组织匹配
人员选拔的实质是预测个体和集体未来的工作绩效。
人/组织匹配是个人价值观与组织文化的匹配。
人/组织匹配影响其在组织中的工作态度和行为;影响其在组织中的受到的评价和职业发展。
“德才兼备，以德为先”：核心价值观就是企业最大的“德”。
需要将人/组织匹配纳入甄别的标准中。企业对人/职匹配的要求出现弱化倾向。
知己知彼，百战不殆: 需要首先确认组织核心价值观，明确企业对员工的行为要求。
甄别标准的历史发展
在资本主义早期，人员选拔主要根据身体特征决定，管理人员站在工厂门口，简单地打量一下找工作的人们，然后指着这些人说：“你，你，还有你，其余的下一次再来！”
随着劳动复杂程度的提高，企业越来越重视应聘者的劳动技能
从70年代开始，国外大公司在筛选中注重鉴别应聘者的价值观、人生追求，选拔与组织文化相容的人。
许多大公司，如宝洁公司，在招聘时对专业背景无任何要求。
狼道：狼、虎、羊。
发展阶段与人才需求
核心人才需求
市场营销人才
技术性人才
战略性人才
市场营销人才
技术/维护性人才
综合管理人才
市场营销人才
技术/维护性人才
资本运营人才
技术创新
综合管理
衰落期
市场饱和度
起步期
市场饱和度
成长期
市场饱和度
成熟期
发展阶段与人才类型
逻辑型人才：对问题能做出理性分析，独立做好一摊事。
魅力型人才：能赢得下属的追随和服从，带领一班人做好事。
远景型人才：能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略。
柳传志观点：每一种人才都很有用。公司最初最需要第一种人才；公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才；公司发展壮大以后，第三种人才尤显珍贵。
GE领导人应具备的4E素质
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
Energy 活力
Energizer 鼓动力
Edge 锐力
Execution 实施力
GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（3）
摩托罗拉四个e和永恒的E
四个e
前瞻(Envision)
实施(Execute)
激励(Energize)
果断(Edge)
永恒的E
道德(Ethics)
三大纪律
第一一切行动听指挥，步调一致才能得胜利。
第二不拿群众一针线，群众对我拥护又喜欢。
第三一切缴获要归公，努力减轻人民的负担。
八项注意
第一说话态度要和好，尊重群众不要耍骄傲。
第二买卖价钱要公平，公买公卖不许逞霸道。
第三借人东西用过了，当面归还切莫遗失掉。
第四若把东西损坏了，照价赔偿不差半分毫。
第五不许打人和骂人，军阀作风坚决克服掉。
第六爱护群众的庄稼，行军作战处处注意到。
第七不许调戏妇女们，流氓习气坚决要除掉。
第八不许虐待俘虏兵，不许打骂不许搜腰包。
以德为先的用人标准
共产党军队征兵工作：如何对待俘虏兵；如何对待土匪。
黄埔军校校门对联：
上联：升官发财请到别处；
下联：贪生怕死莫进此门；
横批：革命者来。
小案例：曾宪梓招聘总务。
GE领导人选拔：
德才兼备，以德为主
遵守价值观
提供成长机会，设计循序渐进的职业发展路线并落实实施，通过传帮带加快其成长
组建优势互补的团队
群策群力解决难题
上级支持由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式
尽早让他们意识到他们应做别的选择
完成业绩指标
给与充分的资源，不过多干预
一旦符合条件就予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇
不断提供新的挑战，业绩好的调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的给予第二次机会或者换一个环境
GE：价值观与任用
“我们必须认识到，由于这样的第四类人手里掌握着权力，他们会破坏我们赢得今天和明天所需要的公开、不拘形式、以信任为基础的文化。我们一旦动手清除第四种类型的经理，我们的事业就产生了飞跃。我们让全公司的所有人都知道我们为什么要他们离开：不是因为通常的“个人原因”或者是“因为寻求其他的机会”，而是因为他们和我们没有共同的价值观。一个公司只有鼓起勇气这样做，人们才会相信那些软性的价值观并不是说着玩的。现在我们肯定还有少数的第四类人，我们必须把他们找出来。我们必须让他们离开公司，因为他们的行为会削弱30万员工对其领导的信任。”
神圣的价值观
监督难度与处罚力度成反比。
扁平化后，监督力度下降，要求同时加大对员工的激励力度和处罚力度。
杰克.韦尔奇： “做出清除这些管理人员的决定会造成很大影响，但为了使通用的员工开放、直言、荣辱与共、敢于反对传统的权威，我们必须这么做。”
案例：松下文化
松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神文化的企业。
松下精神形成的过程。
1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；
1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”。
1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。
1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，
1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：
（1）产业报国的精神；
（2）光明正大的精神；
（3）团结一致的精神；
（4）奋斗向上的精神；
（5）礼仪谦让的精神；
（6）适应形势的精神；
（7）感恩报德的精神。
案例：松下文化
松下电器公司对员工进行松下精神训练：
一、反复诵读和领会。每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。
二、所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。
三、隆重举行新产品的出厂仪式。每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，
四“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3－6个月时间在装配线或零售店工作。
五、管理人员的教育指导。松下公司实行终身雇佣制度，松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性。
六、自我教育。公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作。
松下幸之助：
“如果你因诚实而犯了一个错误，公司是非常宽容的，把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训。但是，如果你违背了公司的基本价值规范，你将受到严厉的处置，直至解雇。”
五、胜任力
胜任力：序
人的学历、能力、运气、财产对成功不起决定性的作用，最重要、起决定性因素的是积极的心态。
——拿破仑
胜任力
传统的人员选拔重视考察人员的知识、技能等外显特征。
研究发现，智商、人格特质并不能很好地预测工作绩效和个人职业成功。
胜任力(Competency)：能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个体特征。
胜任力特质的层次——冰山模型
可见的
外显的
深藏的
内隐的
知识
技能
社会角色
自我概念
个性
动机
优秀销售经理
一般销售经理
本科以上学历
相关专业
5年销售工作经验
本科以上学历
相关专业
5年销售工作经验
权威、探讨启发下属怎样工作
我们可以做好
组织成就
宏观的、全面的
权威、告诉下属怎样工作
我可以做好
个人功绩
具体的、细致的
胜任力的构成因素
知识和技能是水上冰山部分，是对胜任者基础性素质要求，不能区分表现优异者和表现平平者。
社会角色、自我概念、特质和动机是水下冰山部分，是区分表现优异者与表现平平者的关键。
知识——个体对特定专业领域的了解；
技能——掌握和运用专门技术的能力；
社会角色——个体对于社会规范的认知与理解，表现为个体留给大家的形象。
自我概念——对自己身份的知觉和评价；
特质——某人所具有的持续稳定的特征或典型的行为方式
动机——驱动引导个体外在行动的内在原因。
胜任力模型的框架
核心行为能力
企业发展目标和经营目标实现
职位族一
职位族二
职位族三
职位族四
管理支持序列
职位族一
职位族二
职位族三
职位族四
技术管理序列
客户服务序列
职位族一
职位族二
职位族三
职位族四
职位族五
领导能力
胜任力模型的价值
清晰的职位族体系和企业核心价值观是建立胜任力模型的基础。
胜任力模型具有很强的战略性取向，从根本上回答公司需要什么样的人。
职位的设置经常发生变动。而职位族却是稳定的，因为职位族本身是基于战略的。
以胜任力为基础的人力资源管理取代以职位为基础的人力资源管理适应了“运动战”的需要。
胜任力模型的运用
胜任力澄清了成功者的基本特征。
没有胜任力，就没有执行力！
胜任力模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：培训发展、招聘晋升、绩效管理以及薪酬管理等。
胜任力对个人的未来绩效与发展潜力作出比较准确的预测；同时对他所需要发展的方面有比较清楚的指引。
胜任力的某些方面可以通过培训得以提高，但如果人员不具备岗位所需要深层次的动机和特质等胜任特征，简单的培训无法解决这些问题。
胜任力模型的建立
胜任力素质模型将胜任能力素质按内容、按角色或是按职位族有机组合在一起，构成标准化的优秀绩效素质模型。
心理测验、情景模拟等各种评价技术都用于人员甄别活动。但对应聘者胜任力甄别最常用的方法是行为事件访谈。
许多国际性大公司都建立了自己的胜任力模型。
建立胜任模型的步骤
1、访谈对象提名： “上级提名”是一个常用的简单方法。一般需要建立访谈对象提名的标准和程序 。
2、选取分析效标样本：分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取6-8名员工进行行为事件访谈。
3、任务分析和技能确认：确定胜任力模型覆盖的职位族的职责和角色，履行这些职责需要的知识和技能。
4、3P访谈：通过确认关键产出(producible)、关键流程(process)和关键绩效挑战(performance challenge)，从而确定组织到底需要什么样的素质和能力。
3P访谈的6个问题
1、关键的绩效期望是什么？
2、衡量做的得好与做得不好的原则是什么？
3、绩效改进的空间在哪里？这种改进会带来什么好处？
4、现在和将来，关键的绩效挑战是什么？
5、什么具体因素导致这种挑战？
6、发展哪些能力有助于应对这种挑战？
职能要求
对任职者要求
建立胜任力模型的步骤
5、行为事件访谈（BEI）：一般采用双盲法。要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
6、分析数据：整理分析行为事件访谈报告内容，记录各种胜任特征出现的频次。
7、初步建立模型：对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
8、模型审核：确保初步建立起来的模型符合公司的实际和预期。最主要的目的是获得公司领导的认可和支持。
好的胜任力模型的特征
关注优秀绩效者的不同之处；
结构简单；
使用公司的通用语言和独特的文化符号，符合公司核心价值观和使命；
特别具体的、可观察的行为组合。
六、例：丰田公司的招聘
丰田公司招聘取向
丰田不仅看应聘者工作方面的资格，更关心他们的价值观和个人品质，将组织文化融入到招聘筛选中。他们努力寻找与公司文化相吻合的应聘者。
丰田筛选一个一般员工，花20小时面谈。分6个步骤，持续5至6天时间。
丰田美国公司总裁的话
“我们的招聘录用不是为了尽快填补职位空缺而设计的，我们的招聘录用是为这些职位寻找最好的就职者。我们寻找的是什么人呢？首先，我们寻找的是能够自己思考的人；这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是那些能够在团队气氛中工作的人。我们把筛选一个团队成员看成是一项长期投资决策。为什么要去雇佣一个有问题的雇员而最后又不得不解雇他呢？”
丰田公司的筛选步骤
1、初步筛选。委托就业机构进行。申请者填写申请表。然后观看一部介绍丰田工作环境和筛选系统的录象（1小时）。在此阶段，许多人可能因为不喜欢丰田的管理方式或工作环境就自动退出了。
2、心理测验。委托就业机构进行。用一般才能综合考试检测应聘者解决问题的能力、学习潜力和职业偏好。
丰田公司的筛选步骤
3、测试人际和决策能力。丰田接管。评价中心4小时。通过小组讨论，检验应聘者与他人的人际互动和团队精神。单独进行解决问题的练习。5小时的生产线模拟测验。
4、分组讨论：分组讨论他们与丰田的招聘者交流取得的感受。1小时。了解应聘者的兴趣和对丰田的看法。
5、体检。
6、培训和观察。培训后再录用。
谢谢，请指教！
教师：叶 泽 川
电话：13594241196
手机：13996320384
邮箱：yezechuan@
