第3篇人力资源管理的挑选后实践（第7、8、9、10章）
第7章
培训和开发雇员
本章概要
1)获取竞争优势
篇首案例：施乐公司获取竞争优势
把培训和开发与竞争优势联系起来
2)人力资源管理的问题与实践
指导的过程
管理开发
3)经理的指南
培训和开发与经理的工作
人力资源管理部门怎样才能起作用
为经理们建立人力资源管理的技能
本章目标
在学完本章以后，你将能够：
1)理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势
2)描述公司如何评价它们的培训需要
3)解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化
4)描述不同的培训方法
5)解释公司如何确保培训被转移到工作上
6)描述应该怎样进行培训评价
7)描述管理继承规划所涉及到的步骤
8)描述在管理开发方案中提供的培训类型
获取竞争优势
篇首案例：施乐公司获取竞争优势
1.问题：市场份额严重下滑
作为新任施乐公司(Xerox)的首席执行官，戴维·凯恩期(David·Keams)面临着二个严重的问题。由于复制行业的竞争已十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正经历着市场份额的严重下滑。曾被称为“复印机之王”的施乐公司，其市场份额从％降到了10％。
2，解决办法：通过雇员培训改进质量
凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争优势，施乐公司就不得不大力地改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为。施乐公司从而开发并贯彻执行了一个名为“通过质量来领导”的5年计划。该计划有两项基本内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是每一位施乐公司雇员的工作。
为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指导雇员们做什么而设计的， 目的是在质量改善方案中能够完成他们新的工作任务。为开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入了培训专业人员，与公司总部的培训人员一起工作。课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。
培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员们说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培洲计划；高层管理部门所认为的质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导怎样成为一个角色榜样，并向工人们提供必要的在职强化培训。随后，将向部门经理及其雇员们提供有效的团队工作和以解决问题的技能为中心的培训。培训后，雇员们被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理们提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。
3.质量培训努力怎样提高竞争优势
培训过程是十分昂贵和消耗大量时间的。每次培训估计要花掉亿美元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过了它的支出。因为雇员们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性地改善了，消费者的满意度增加了40％，同时对有关质量的投诉降低了60％。更重要的是，施乐公司已经在美国的复印机市场上重新夺取了王位。
把培训和开发与竞争优势联系起来
第5章和第6章集中讨论了组织努力招聘和挑选最合格的候选人。即使组织雇到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。实际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有的雇员，即使是那些在受雇用时高度合格的人，都需要一些额外的培训来最令人满意地完成他们的工作。一个组织的培训以开发实践保证了雇员们得到必要的指导。
在第1章，我们将培训与开发定义为计划好的学习经历，是为向工人们提供他们完成现在和未来工作所需要的能力而设计的。培训集中于现在的工作，而开发则是雇员们对未来工作的准备。一个企业的培训和开发实践能够通过提高工人的能力和减少不希望的人员流动的可能性来对竞争优势作贡献，但是培训和开发方案也应该讲成本效率。我们先来讨论这些潜在韵贡献?然后讨论成本效率问题。
1.提高工人的能力
培训和开发试图使工人们成为更好的雇员，这将通过使他们的知识基础、态度和/或技能产生持久的变化。来实现。那些缺乏必要能力的工人能引起逐渐损害有效运作的问题。例如，这样的雇员可能犯错误，这些错误需要代价高昂的返工，引起整个系统的停顿和/或引发严重的事故。
在接下来的段落中，我们讨论公司的培训和开发实践怎样能为提高工人的能力服务。由于新雇的工人与更有经验的雇员相比需要不同的指导，因此我们将这两组人分开来加以讨论。
1)提高新雇员的能力
为满足新工人的需要，人力资源管理部门要提供三种类型的培训：技术培训、取向培训和文化培训。
由于雇主承担着培训的责任，因此被雇来填补入门水平工作的个体并不总是被期望拥有必需的技术知识和技能的。例如，一个消防部门不会期望入门水平的求职者知道怎样履行诸如对警报做出反应、进行梯车操作、使用灭火器或是维护器械和设备等专业消防人员的职责。这些专业知识将通过“新手培训”来获取。这种情况下的挑选过程试图识别哪些人能够成功地完成培训方案。正如我们在第6章所提到的，心理能力测验常常被用于这个目的。
所有的新雇员，包括那些拥有适当技术技能的人，都需要某种取向培训来熟悉他们的工作、公司及其政策和程序。我们讨论的是“经理的指南”那一节中取向方案的特定内容。
新雇员可能也需要识字培训。正如我们在第2章中指出的，现在许多被雇佣来从事入门水平工作的个人缺乏基本的技能，这些技能包括：写作、基础算术、听懂／遵循口头指令、说话以及理解手册、图表和日程表。除了提高工作绩效外，识字培训还常常提供给个人所需的将从更高级的培训中获益的能力，例如学习怎样操作一种新型技术设备。
2)提高在职工人的能力
在职工人可能也需要某种培训或再培训。可将它们分为纠正性培训、与变革有关的培训和开发性培训几类。
公司必须面对这样一个事实：没有哪一个挑选过程是完美无缺的。一个公司很快会发现，即使是看来最合格的候选人，在某些技能上也是欠缺的，从而需要纠正性培训。例如，可能会出现这样的结果：以技术技能为标准被挑选出来的一位主管人，却可能不能与下属进行有效沟通。或者挑选一位教授，雇佣他是因为他有良好的出版记录，但却可能缺乏某些种类的技术技能。
工人们可能还需要进行与变革有关的培训来跟上各种形式的涉及到技术进步、新的法律或程序的最新变化，或是一个组织战略计划的变革。请回忆篇首案例，在那里，施乐公司实行了一个培训方案来应付其新的质量改善战略。“走上竞争优势之路”7-1提供了另一个将战略变化与培训联系起来的例子。
走上竞争优势之路7-1
战略计划方面的某种变化怎样触发“罗尔实业公司”的培训
1990年1月，“罗尔实业公司”(Rohr)宣布，公司不再能通过重复前50年中建立起来的权威管理模式来成功地竞争。该战略计划要求一个新的侧重点，那就是雇员授权和团队工作。“罗尔实业公司”期待得到人力资源管理部门的帮助。人力资源管理的工作人员开发了主管人培训方案来帮助经理们成为有效的团队领导者。
公司为达到开发的目的也需要指导方案。开发方案向雇员们提供了他们可能最终被提拔到更高层次的职位所需要的恰当的技能。有关经理发展的方案将在本章中的稍后部分讨论。
2.减少流动的可能性
有一些雇员，常常是其中最好的那些人，由于对公司管理其雇员的方式不满而离开该公司。一个公司的培训和开发实践能帮助缓解这个问题，它通过指导方案来改变不良的管理实践，从而试图改变那些实行无效管理方式者的行为。
低劣的工作绩效也会引起流动：工人们可能因为缺乏必要的工作技能而被解雇。虽然在一些情况下这样的个人应该被解雇，但培训能够通过以下方式防止那些不必要的解雇：
第一，提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。
第二，提高主管人管理“低效”工人的能力。
第三，对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责。
3，培训和开发实践的成本效率
大多数的组织在培训和开发上花费了大量的时间和金钱，因为这些实践能与竞争优势产生一种重要的联系。请思考下面的事实：
.美国90％的公司有正式的培训预算。
.雇员每年平均接受15个小时的培训；每年美国用于培训的小时数总计为150亿小时。
.大公司每年平均花费万美元用于培训和开发，小公司平均花费万美元。
.在全国范围内，每年花费300亿美元用于正式的培训方案；1800亿美元用于非正规(例如：在职培训)培训。
.从1986年到1988年，美国公司的培训支出增加了38％。
雇主们期待着(至少是希望)这些时间和金钱的投人将带来丰厚的回报。然而，不幸的是，许多公司的培训和开发实践并没有给雇员们或公司本身带来任何真正的好处。许多美国组织的培训和开发实践的成功率相当令人沮丧。例如，在有代表性的公司中，约有一半公司的培训成本被浪费了，“仅有10％的培训学习材料被真正用于工作。
培训和开发方案如此糟糕地失败，以至于它们被点名为导致美国生产率低速增长的—个主要的罪魁—：
美国对人力资本的长期忽视正逐渐损害着该国的经济未来。现行行业培训方案是不适当的，它对美国生产率的低速增长起着重要作用。
7，2 人力资源管理的问题与实践
指导的过程
为什么这么多公司的培训和开发实践对提高竞争优势没有起作用?简单地说，公司实行的指导方案的方法是无效的。专栏7-1列出了一个有效指导过程的每一步，同时给出了影响其成功的典型障碍。现在我们就来讨论这些步骤并说明它们应当怎样被执行(即：怎样避免或克服障碍)。
专栏7-1 指导过程中的步骤和障碍
第一步：决定教什么
方案应该包含材料。材料包括为达到有效的工作绩效所必需的知识、能力和/或技能。
障碍:
没有进行一项适当的需要分析。
没有设定指导目标。
没有寻求一线经理的投入。
过分依赖“一揽子方案”。
第二步：决定怎样使参加者的学习效果达到最大化
材料应该以一种能使学习效果达到最大化的方法加以介绍。
障碍：
教员的不适当培训。
没有使学习原理具体化。
第三步：选择恰当的培训方法
为达到该方案的指导目标，指导方法必须恰当。
障碍：
使用了不恰当的方法(例如：过分依赖讲课)。
第四步：保证培训被用在工作上。
受训者必须正确地把学习材料用于工作。
障碍：
缺乏在职新技能的强化。
缺乏培训材料与工作的关联。
回到工作岗位后记不住培训中所学材料。
缺乏进一步努力使所习得的行为被整合进现存行为中的愿望。
第五步：确定培训方案是否有效
培训方案必须加以评价，来确定指导目标是否已以一种成本有效的方式被达到。
障碍：
没有应用恰当的测量培训成功的尺度(例如，过分依赖受训者的自我报告)。
没有应用恰当的方法论来测定培训对雇员行为变化的影响。
1.决定教什么
显然，培训的材料和内容必须相关。培训方案必须包含帮助参加者学到有效的工作绩效所必需的知识、技能和能力方面的材料和练习。”当培训方案与工作无关时，受训人将不会得到工作所需要的技能和知识。或者，更糟的是，他们可能陷入那些对有效的工作绩效并不适当的学习技能中。”
为保证与工作相关，一个组织必须认真系统地评估它的培训需要，然后设定旨在满足那些需要的培训目标。
1)评估培训需要
当出现下列情况时存在培训需要：(1)雇员们的工作行为有些不恰当；(2)他们的知识或技能水平低于工作要求；(3)这些问题能够通过培训被纠正。
尽管评估培训需要看起来显然是必要的，但公司在开发它们的培训方案时常常跳过这一步骤。培训者对实施培训方案的兴趣经常超过对他们组织需要的评估。当发生这种情况时，培训方案注定会失败。”例如，许多公司将它们的雇员派去参加培训，只是因为这种培们方案“热门”(即很多公司都在用它们)，而不是因为方案切中主题。该主题符合重要的公司需要。
怎样对培训需要进行评估呢?独特方法的选择依赖于环境。在一些情况下，培训的需要相当明显，只需组织方面略加分析。例如，当购买了一种新型设备或执行的程序发生了某种变化时，雇员们显然需要培训，去学习怎样恰当地使用这台设备或按程序的变化去做。
确定新雇工人的培训需要也很简单。例如，要评估这些雇员的技术培训需要，一个组织典型地将进行工作分析来识别该工作的子任务，即包含执行每项任务的步骤。然后，一个培训方案应该教给新工人怎样执行每一步骤。
然而，在一些情况下，培训需要确定起来比较困难，要求企业进行更深入的分析。最困难的需要确定是在职雇员的纠正性培训需要。正如早些时候提到的，当雇员们在一些领域有不足时(即：他们缺乏信息、知识，或技能，或者他们需要改善其行为或态度)，他们需要纠正性培训。例如，一些雇员可能需要改善他们与消费者之间建立和维护关系的技能，或是一些经理可能要学会怎样更好地授权。
一个企业能够使用许多方法来确定纠正性培训需要。在某些情况下，要求经理们识别他们下属的纠正性培训需要，一个有效的方法是绩效分析。这个方法要求经理们识别他们雇员的绩效不足，并确定这些不足中有哪些能够通过培训被有效地纠正。这种方法的基础知识将在后面的“经理的指南”那一节中说明。
然而，经理们很少能看到“全局”，即整个组织的雇员的培训需要。全局将告知企业最关键的培训需要在哪里，这样的信息能使经理们确定出优先次序。培训需要常以这些标准排序：
.在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及这种缺陷的严重程度。
.某种技能对达到组织目标的重要性。
.通过培训，技能提高能够被达到的程度。
有关整个组织的培训需要方面的信息，由人力资源专业人员通过几种方法来收集。一种方法是通过把能力清单分发给雇员们(见第4章)，要求他们说明他们需要培训的能力。通过最多雇员识别出来的能力，将排在优先次序表的顶部。然后，公司根据处于表中最最顶端的那些必需的能力为雇员提供培训方案。
尽管能力清单的使用能够产生有价值的信息，然而结果有时是无效的。主要是因为有些雇员不愿承认有培训需要，另一些雇员则没有意识到他们的需要。例如，那些人际交往技能不佳的人常常意识不到这种缺陷，从而不一定会具体说明这种培训需要。
人力资源专业人员应该收集另外的信息去补充来自能力清单的信息。这种补充信息能够通过考察公司经过培训被纠正的问题记录来收集。例如：消费者的投诉、平等就业机会指控、雇员不满等等。还可以通过以下方法收集：与各部门经理(一个一个地或一组一组地)面谈、进行消费者满意度调查，或仅调查雇员执行其工作的情况。最好是将这些方法综合加以运用。
2)确定培训目标
一旦公司识别出培训需要，培训方案的设计者必须具体说明培训目标。目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。在“走上竞争优势之路”7-2中，“普罗维登(ProVident)事故和保险公司”为教授打电话技能的培训方案制定了一套培训目标。
走上竞争优势之路7-2
普罗维登公司(ProVident)题为“有效的电话技术”培训课程的目标
当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：
1.快捷应答电话，如果町能，不迟于第二声铃响。
2.保留一份经常拔打的电话号码名录。
3.在开始谈话时先表明身份。
4.随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。
5.接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。
6.留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、
留言内容、你的姓名。
7.在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。
8.对所有来电一视同仁.感谢对方来电。
9.使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。
目标为培训方案的设计提供了信息输入。目标也帮助识别成功的测定，这一测定将被用来判断培训方案的有效性。例如，普罗维登公司通过监听培训参加者的某一个阶段的电话来评价打电话培训的有效性，进而确定培训目标达到的程度。
2.决定怎样使参加者的学习效果达到最大化
一旦公司确定了恰当的培训需要和目标，培训者必须准备指导材料。在讨论使用特殊的培训方法教授这个材料(我们将在下一节讨论)之前，我们首先考察方案的开发者应遵循保证自发式的学习的原理。
在准备培训材料时，人们必须在头脑中记住下面的箴言：“成年人能够被命令进入教室并被督促坐在位子上，但他们不能被强迫学习。”培训者必须保证自发式的学习。为使学习效果达到最大化，应以下列方式介绍方案：(1)获得并保持住受训者的专注；(2)向受训人提供学会技能的实践机会；(3)向受训人提供其绩效的反馈。
1)学员的专注
学员必须对教学方案专注。因此，培训者必须以适当方式设计和介绍方案，以求赢得和保持学员的专注。
为使受训者专注，必须让他们认识到培训的重要性和相关性。培训者必须说明方案的内容与他们的工作有什么关系，参加课程对他们有什么好处。比如说，在推出平等雇佣机会经理培训课程时，培训者可以这样说：
员工经常会投诉说他们遭到歧视，这使公司损失数万、甚至数百万美元。但如果遵照本方案教给您的建议，可以避免出现许多这样的投诉。因此请仔细听讲，你就能给公司省下许多钱；并与上司保持良好的关系。
培训者可以通过变动所介绍材料的种类和速度，使受训者保持专注，他们应该避免使用冗长的讲座或其他被动式学习方法。培训课程应该分成小块讲授，还要经常留出机会让受众参与。比如说，培训者可以向小组提问，让小组成员分析案例，或让他们在不同情形中进行角色表演。如果培训材料的教授方式生动有趣，比如说经常运用事例、语调抑扬顿挫、放录像或适当地借助幽默感(在适当场合)，受训者也会变得专心起来。
2)实践
不加实践就不能精熟一门技巧。以运动员为例，就连技艺最高超的职业运动员也要勤加练习。同样的道理，有了实践的机会，受训者能学得更好。经发现证实，人们对于听到的东西能记住25％，对于听到和看到的东西能记住45％，对于听到、看到并做过的事情则能记住70％。
实践是有效学习的关键，因为它强化了刺激—反应的纽带。也就是说，有了实践，对情形的必要反应变得更为自动。比如说，学习驾驶汽车可能颇有难度，新驾驶员必须记住这么多种不同的反应(比如，转弯之前打开方向信号灯，换车道之前查看后视镜)。然后，经过实践，这些反应变得如此平常，以至于司机渐渐能不加思索就自动地完成它们。
培训者在设计指导课程时，必须解决两个与实践有关的问题。其一，实践课应分散还是应集中。分散式实践是指将实践内容分成小块或小节；集中式实践是指在一次较长的培训课中进行所有的实践。分散式实践好比是每天随进度学习的材料，以准备大学考试——也就是将学习时间分布于整个学期的课程中。集中式实践好比是在考试前夜死记硬背。采用分散式实践通常较受欢迎。因为它使所学的东西保留时间较长。
第二个与实践有关的问题涉及整个任务的实践与每次一部分实践的相对有效性。如果所学的材料比较简单，“整体法”一般较好；随着材料复杂程度的增加，将材料分成几部分则较为理想。比如说，教某人如何将数据输入电脑应运用“整体法”，因为这个过程比较简单。而教某人如何使用文字处理软件程序则应运用“部分法”，这项培训之所以要分部分进行，是因为受训者首先要学习和“吸收”基本操作知识，然后才能学习更高级的应用。
3)反馈
我们经常听到“实践造就完美”这种说法，但这个格言只是部分地正确。学习者还需要反馈，使自己知道自身的行为是否正确。培训者应该在受训者正确地执行任务时，及时地给予积极的反馈。这种反馈能对受训者起到极大的鼓舞作用，因此是一项激励因素。如果受训者的行为不正确，他们就需要纠正性反馈。这种反馈应该提供相应的信息，使受训者了解自己做错了什么，以及如何改正这种行为。
3.选择恰当的指导方法
可用来培训员工的指导方法多种多样，下面几段将讨论较为常用的方法。在大多数培训情形中，这些方法是结合起来加以使用的。
1)在职培训
几乎所有新员工都接受过某些形式的在职培训(或称OJT)。不幸的是，OJT往往时断时续地进行。在典型的OJT方案中，受训者被期望通过对熟练员工进行观察和提问来进行工作学习。虽然受训者也可能因此接触到一些有用的东西，但这种类型的OJT不会使员工得到完整的工作技能。
比如说，一家百货商店雇了一个收银员，让他在一天时间内观察有经验的收银员的工作，权当培训。他被告知可以在必要时提问。新收银员可能在培训结束时对工作仍了无头绪，因为他害怕提问，结果就不能充分理解每项任务的原理和方法。并且，他可能没有机会观察到在工作中可能遇到的各种不同的交易情形(比如说电脑拒收某人的支票时该怎么办)。并且，他无法开展学习，因为他只是在观察，而不是在执行任务(没有实践或反馈)。
成功的OJT方案应设计如下：
a.列出受训者需要学习的所有信息／技能。
b.没定学习目标。
c.设计一次OJT经历，以保证受训者有机会观察称职的员工：执行每一项重要的工作任务：
d.演示任务时，该员工应该向受训者解释原理和方法。
e，让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。应该给他/她足够的机会去实践任务,同时得到必要的反馈。
2)工作指导培训
一个特别有效的OJT方法是工作指导培训(JIT)。JIT是二次大战中开发出来的一种培训方法。当时由于战备工业急速扩张，企业需要有一种方法快速有效地培训成千上万名新员工，而他们中许多人从未工作过。
JIT方案的开发始于工作分解，就是分步骤地列出应如何进行工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点进行描述。关键点就是帮助工人有效而安全地执行任务的建议，应该回答下列问题：
.步骤中有什么促成或破坏工作的因素吗?
.步骤中有潜在的危险吗?
.有使任务更易于执行的指导吗?
专栏7-2举了一个实例，说明了给汽车换油的工作分解和关键点
专栏7-2 “给汽车换油”工作的JIT工作分解
1.确定你的汽车所需的油量和类型。 查看用户手册了解该信息。
2.打开车的发动机罩。 确保你已合上发动机罩，使其处于打开状态。
3.将油塞放置于车的油盖上。 油盖位于水箱后部的发动机底部，恰好在散热器后
面。油塞是它上面的一小块方形突起。如有必要，
参见用户手册。
4.把一个容器直接放在油塞下。 该容器必须足够大，以容纳该车所需的油量。
5.用扳手拧下油塞，让油流入容器。 使用中号扳手。
6.小心地将容器从车底取下。 确信油已流尽。
7.重新装上油塞。 确保它已拧紧。
8.取下滤油网。 盖子被置于发动机阀门盖上。查阅用户手册以 确
定准确位置。
9.将漏斗放在帽所在的洞中。 确保漏斗稳固。
10.将适量的油倒人漏斗。 查阅用户手册以确定合适的油量。
11.重新装上滤油网。 确保安装稳固。
12.擦干溅漏到发动机上的油。 不等油干迅速完成。
13.处理残油。 大多数汽车修理厂会接受残油并进行处理。
使用JIT方法时，培训者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步地执行任务。必要时给予纠正性反馈。当受训者能够连续两次执行任务而无须提出反馈时，培训结束。
JIT对教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完成的任务非常有效。它的有效性可归功于受训者有大量机会实践任务并接收有益的反馈。
3)讲授法
读者肯定最熟悉讲授法，因为他们在许多课程中已受够了冗长的讲授!大多数培训专家批评讲授法，因为它们是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。学习者没有机会对材料加以澄清。讲授一般不能赢得并保持学员的专心，除非讲演人能使材料变得有内涵，并鼓励提问和讨论。
讲授法最适合于以简单地获取知识为目标的情形(比如，在新员工取向培训中描述公司历史)。但是，光拿它来培训发动机技能，就不太适合。因为它既不提供反馈，又不提供实践机会。 比如说，人们不能光靠讲授成功地教会别人开汽车。
4)案例方法
就如名字所指的那样，案例方法要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。案例的结构往往像一出剧目，先展现中间的剧情，然后利用闪回，描述最初某员工作出重大决策的情景。案例的其余部分为决策者作决策时所拥有的信息和资料作铺垫。案例结尾提出问题，要求受训者分析情境，并提出解决方案。比如说，可以要求他们陈述问题的实质，找出导致问题的事件，并说明人们该如何解决问题。本文的章末案例就是这种技术的一个例子。
案例方法所基于的假设是：如果人们通过“受指导的发现”达到了理解，他们才最有可能记住并运用所学到的知识。培训者充当向导或辅导员。案例一般没有正确或错误答案，因此这种方法的目的不在于教给受训者“正确”答案，而是教他们如何发现潜在的问题并提出切合实际的行动方案。
这种方法的批评者对受训人分析案例时缺乏指导不以为然。他们作出糟糕的决策怎么办?并且，受训者得不到练习技能的机会。比如说，在分析了有关某个下属多次上班迟到的案例后，受训者可能得出结论说，经理早就应该提出意见，现在就得戕该员工谈谈了。但案例方法并没有给受训者实践其咨询技能的机会。
5)角色扮演
作为指导技术，角色扮演提出了人际互动方面的问题。受训者自发地面对面表演出这种互动关系。培训者和小组其他成员就其表演给参加者以反馈，这样他们就能了解到自己的行为对他人产生的影响。反馈过程中涉及的事项一般围绕以下问题：
.参加者的行为中，有哪些地方做得对?
.参加者的行为中，有哪些地方做得不对?
.参加者的行为给其他人造成什么感受?
.受训者原本可以怎样更有效地处理该情况?
角色扮演可用来开发涉及任何人际互动领域的技能。这种方法最常用于教授人际技能和推销技巧。角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能。它比案例法更进了一步，后者只要求受训者就如何处理某一情形作出决策。这两种方法经常结合起来加以使用，也就是说，分析了某个案例和建议了某个方案之后，还要请受训者以角色扮演的形式实施方案。比如说，前面提到的迟到下属的案例可接着安排一次角色扮演，其中一个受训者表演下属，另一个表演经理，他们都接受咨询实践。
角色扮演方法的批评者指出，就如何处理交流，事前给角色扮演者的指导太少，这可能导致失误，引起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表演一结束，表演者就坐下来，再也没有机会正确地再来一次了。
6)行为模仿
行为模仿的基本思想是，如果工人看见任务的执行过程，并带着反馈去实践任务直到熟练，他们就能学得最好。这个方法与角色扮演的相似之处在于，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。这两种方法有两个重要区别。第一，行为模仿教给受训者“正确”地执行任务的方法；第二，行为模仿中发生的互动行为是实践，而不是角色扮演。受训者只能以正确的方法做事，如果他们犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。
行为模仿课程一般由下列步骤组成：
a.对材料作概览：这往往由一个简短的发言组成，描述培训的目标以及所学技能的重要性。
b.描述过程的步骤：受训者学习处理某一情形的最好方法(至少是有效方法)。而案例法和角色扮演法则强调处理一种情形有多种方式，不强调某一特定途径。
c，模仿或演示过程的步骤：给受训者观看一个“模型”，说明如何正确地执行任务，展示模型的方式通常为录像或现场演示。
d.允许有指导的实践：受训者然后实践已成型的行为。就像我们早先说过的那样，这些过程类似于角色扮演，只是指导者(或课堂同学)是在技能实践过程中而不是在此之后给受训者以反馈。这个程序迫使受训者一出现错误就加以纠正，保证他们有机会练习执行任务的正确方式
实践课程一开始就出现的简单问题类似于模型中所描述的问题，以后在情形中再加入复杂性使实践更有真实度。
e.进行在职强化：参加者的经理们经常经历相同的培训课程，以确保他们理解员工所学的东西，并会在工作中支持这些新行为。
近年来，行为模仿已非常普遍。考察其有效性的研究得出了相当乐观的结论。行为模仿之所以有效，是因为它成功地将前面说到过的各种学习原则结合在一起。它抓住并保持了学员的注意力，并提供了广泛的实践和反馈机会。
7)电脑化指导
电脑化指导(CBI)指使用电脑，通过操练／辅导、游戏和模拟过程对学员进行指导。
.操练是指实践基本事实／程序的提问——回答演练。比如说，在教数学时，电脑对如何解题作出解释，然后提出一系列这样的问题。如果学员回答不正确，电脑屏幕显示出辅导内容(即文字讲授)，更详细地解释该过程。
.游戏对工作中碰到的类似情形进行描述，然后问受训者应该如何处理该情形。电脑屏幕于是就其决策可能出现的后果提供反馈信息。比如说，受训者可能面对一种推销情形，电脑问他们该向顾客强调哪些产品特点，然后解释该选择为什么为优或为劣。
.电脑模拟训练学员如何操作或维护某个设备(比如飞机、导弹发射架)，电脑生成显示内容，学员对显示作反应，电脑判断学员的操作是否正确。
CBI有一些优点，“其中之一是交互性。受训者对问题的回答会导致不同的结果出现在屏幕上。学员要进入高水平阶段，就必须在先前的步骤中达到熟练。比如说，如果回答不正确，电脑会让他们复习以前屏幕的内容或给他们做辅导练习。
CBI也提供自我调速式学习。由于CBI课程是个人化的，受训者可自己：调整进度。这样，学得快的人不会感到厌烦，而学得慢的人能有足够的时间掌握技能或程序。
计算机模拟有其优越性，因为它让学员一步步地进行程序，而且无须承担拿实际设备作培训工具带来的相关成本和风险。航空和航天工二业大量应用计算机模拟来培训飞行员、巡航员和空中交通管制员。就其反面来说，CBI比较昂贵，有些计算机模拟要花费数十万美元。学员对计算机的态度也可能成为问题，有人患有“计算机恐惧症”，还有人觉得与计算机一道工作令人恼火，因为没有“活”人在一旁解答问题。
8)视频培训
录像带或影碟有两种培训用途。首先，它们可用来展示预先录制的内容以说明问题。比如说，可以让推销员看应该怎样应用某种推销方法；可以让外科医生看新的手术过程。我们在先前已提到过，在行为模仿中如何运用录像带来说明正确的行为“模型”。影碟有交互能力，观看者可以跳过一些片断或重复另一些片断，这对自我学习式的指导尤为适用。
第二，录像可用来录制和重放受训者在课程中的表现。比如说，受训者可以观看自己的角色扮演经历，并对表现提出自我批评。
9)互动式视频培训
互动式视频培训(IVT)结合了计算机和录像的技术。IVT将电视屏和影碟(或录像带)播放器接到微机上，受训者通过键盘或语音指令系统与屏幕进行互动。受训者观看录像片段，回答屏幕上的问题。根据受训者的回答，程序会前进到另一片段或重复同一片段，直到使用者作出正确回答。
在人们犯错误会产生严重后果的情形中，运用IVT尤为有效。比如说，医学院已用IVT来教授诊断，技能。学员可通过计算机与录像屏幕上的病人对话。学员只有在所问的问题正确时才能获得有关病人某一方面的信息，而这可能与她的健康问题有关。如果病人因为学员诊断错误而死亡，可以让她轻易地“复活”，让别的学生练习。
许多企业已经开始应用IVT。比如说，福特汽车公司的4 000名经销商运用IVT教授推销、服务和产品知识。90％的经销商说，IVT培训改善了销售方案的总体质量。 “联邦快递”实施了若干IVT课程以使员工对岗位、公司政策和程序有更多的了解，并理清顾客服务方面的问题。 “联邦快递”对其IVT课程的成功度作了评价，发现如下情况：
.与传统课堂教学相比，培训时间减少了。
.可以培训在遥远地点的许多人。
.减少旅行开支。
.与传统的课堂培训相比学习效果更好，因为指导是个人化的。
4.保证培训所学被用在工作上
即使企业能有效地制定和介绍其培训方案，也不能保证受训者能将新知识或技能应用到工作环境中。正如我们先前指出的那样，通常只有10％的培训信息被转移到工作中。由于进行培训的目的就是为了提高工作绩效，所以缺少这种转移使课程沦为无效。的确，如果90％的所学技能得不到应用，企业就不可能获得竞争优势。
要实现转移，受训者必须将课堂中习得的行为推广到工作环境中，并在工作中长期保持这些行为。40受训者回到岗位后不能应用所学的知识部分是工作环境造成的，比如说生产率压力、缺乏主管支持、工作要向别人看齐的压力等。
比如说，一位经理刚刚受过做招聘面谈的培训，方法是遵照第6章中“经理的指南”一节所描述的程序。虽然经理承认该程序很好，她同样认识到它费时较多(比如要找出KSA、建立评分尺度、事先设计问题)。她还有其他工作要做，没有时间按所教的方法做，结果还是回到了老一套做法——越过它!
未能将培训知识付诸实践的其他原因有：
.未能事先了解材料。
.不懂得如何将培训信息应用于“现实生活”情境。
.对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。
.忘记了材料。
.受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢复旧的、更为熟悉的行为。
下面谈谈公司如何帮助员工，确保培训知识转移于工作环境之中。
1)过度学习
要实现转移，必须学习和记住培训材料。确保这一结果的一个办法是：在成功地执行了任务之后仍让受训者继续进行练习，这个过程叫做过度学习。过度学习程度越高，此后保留和转移的程度也越高。如果受训者所学的技能在工作中不常用，比如如何处理紧急情况，过度学习就尤为适宜。
2)将课程内容与工作相结合
促进转移的另一策略是：确保在培训知识和工作环境之间建立密切联系，让受训者明白如何将所学材料应用于工作场景。运用现实事例、角色扮演和计算机模拟，有助于建立这种联系。
3)行动计划
如果受训者在培训课程结束时制定行动计划，就更有可能应用新习得的技能。这种计划应指明员工回到岗位时计划采取什么步骤应用新技能。比如说，在沟通培训课程结束时，一位经理的行动计划可能这样说：“收到每周报告的当天，给汤嫩我的下属)以反馈。” 为了确保受训者遵守计划，他们应该将计划写成合同，以口头形式将计划告知其他受训者，并在回到岗位时将计划告知他们的经理。
4)多阶段培训方案
多阶段培训方案分阶段实施。每个阶段结束时，给受训者布置“作业”，要求他们在工作中应用所学课程。然后，让他们在下节课中与其他受训者分享其成功和问题，以试图找到应用所学知识的更好方法。
这种方法可用来教给经理如何进行绩效评估。在第一阶段，应教给他们如何填写评估表。然后，他们回到岗位，填写“真实”员工的情况表格，再回到培训课程讨论他们可能遇到的任何困难。在第二阶段，教给他们如何向员工提供绩效反馈。他们将再一次把所学到的东西应用于工作，然后回到培训课讨论其经历。
5)绩效辅助物
绩效辅助物包括核查单、决策表等图和表。受训者用它们指导自己的工作。当受训者试图在工作中应用新学到的行为时，这些工具就能让他们照着去做。
比如说，在为经理开设的雇员惩戒培训课程结束时，受训者可能收到一张卡片，上面列出惩戒雇员的八个步骤。经理可以在惩戒员工之前温习一遍那张卡片，以记住那些步骤。
6)培训的后续资源
后续资源包括热线电话号码和教导者随访。热线电话号码是受训者在如何将培训材料用于工作方面需要指导时，用于与指导者联系的电话号码。指导者有时也可访问工作地点，观察并帮助雇员运用习得的行为。
7)营造支持性的工作环境
没有同事和上级的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。可以运用“伙伴系统”来获得同事支持：培训者将学员结成对子，让他们在工作中互相促进。伙伴提供建议和支持，并注意错误的症候。
培训者应该鼓励受训者的经理创造一种支持性的环境，鼓励受训者将所学知识应用到工作中。有了这样的应用，受训者就更可能保持并提高所学技能的熟练性。，营造支持性的工作环境是篇首案例中所讨论的施乐公司培训方案至关重要的组成部分。在那个案例中，总经理受培训充当模范角色，并向员工提供必要的在职强化培训。
5.确定培训方案是否有效
当人力资源专业人员对其公司培训方案的有效性进行评估时，他们主要是进行培训评价。一个公司如果不能正确地评价其培训方案，它就不知道该方案是否达到了预期的目标。这样的公司可能会继续使用一个无效的方案或者可能错误地停止一项有效的方案。另一方面，如果人力资源的专业人员能够提出强有力的证据(从评估中)证明：一项培训方案正在达到预期目标，那么人力资源专业人员有可能会继续获得对该计划的资金支持。“
在由美国公司提供的大量的培训方案中，仅有相对很少数的计划经过了恰当的评价。例如，一项研究表明，在被调查的285家公司中，仅有12％的公司恰当地评估了它们的主管培训方案的结果。
1)评价什么
评价应确定培训方案是否达到了预期的目标。一项评价应解决的特殊问题列在“更密切地考察”7—1中。组织必须设计能评估“更密切地考察”7—1中所提到的每个问题的测量尺度。下列清单简要描述了为评价目的可能使用到的某些测量工具：
更密切地考察7—1
由一次培训评价所提出来的问题
1.课程内容
.该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗?
2.课程介绍
.该课程被有效率地和有效果地教授了吗?
.受训者学到了他们预期要学习的东西了吗?
.该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗?
3.培训转移
.受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗7
4.成本有效性
.组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了流动率)吗?
.通过改进抵销了该课程的成本吗?
第一，受训人的反应：可以让受训者在培训结束时秒或返回工作岗位时表达他们对课程效果的意见(口头或书面)，也可以让受训者评价这次培训课程和他们的工作如何相关，他们觉得指导如何有效以及从培训中学习到了多少东西。
这项程序类似于在一门大学课程结束时，由学生们进行的课程评估。尽管这种信息可能有用，但是它的准确性却是值得怀疑的。在很多情况下，受训者描绘了一幅过度夸大该方案质量的画面，这就是评估表格有些时候被称作“快乐的表格”的原因。
第二，测试：测试经常提供一个良好的学习测定。测试的内容应该反映培训的目的。请回想一下普罗维登公司所使用的有效电话技术课程中的目标(见“走上竞争优势之路”7-2)。公司能够确定进行以那些目标为基础的测试是否能引发适当的自发式的学习。主要有以下问题：
.在几声铃响前应该接电话?
.一次书面留言应该包括什么信息?
.在你转一个电话之前应该做些什么?
第三，绩效评估：绩效评估分数(将在第8章中讨论)能够测量培训后的工作行为，并因此可以帮助企业确定受训者在从事他们的工作时是否应用了他们所学的东西。
第四，组织绩效的记录：这些测量结果包括流动率、生产率、销售量和抱怨／EEO投诉的数目的文件。这些记录可以用于确定培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利的影响。组织绩效记录的选择应该以它们与培训课程目标的关联性为基础。例如，抱怨记录可能是确定一个主管人培训方案用于对在雇员关系方面是否成功的一种恰当测量。
2)评价设计
培训评价试图确定参加某个培训方案是否产生了称心的结果，比如学习和改进了工作绩效。因此，评价必须能够探查到是否已经产生了称心的结果，如果是的话，这些结果是否可以被归因于培训。下面让我们来看一下一家公司努力设计一项培训评价的研究工作：
“美洲ACME”，一家建筑设备商，最近发现它的市场份额在下降。一项需要评估表明，它的销售人员需要进行培训，以提高他们基本的销售技能，特别是如何与竞争者作对抗销售的技能。其全部销售力量都参加了一项.耗资达20万美元的培训计划。
为了评价该方案的有效性，公司比较了培训前几年和培训后几年的销售收入。在这段时期，销售收入增加了50万美元。
该培训方案是否有效?不一定。在培训进行期间，“美洲ACME”同时发起了一场新的广告运动和一个销售津贴计划，可能这些首创精神对销售额的增加产生了部分作用，甚至是全部作用。
为了恰当地评价它的培训方案，“美洲ACME”必须选择一个比较好的试验性设计。有各种设计可用于评价一个培训方案的效果，其中最好的设计一般具有以下特征：
.前测试：表明受训者的知识、技能或绩效的基础或培训前水平。
.后测试：表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。
.控制群体：控制群体中除了其人员没有经过该培训以外，在构成，上与经过培训的群体是完全相同的。
使用前测试和后测试之所以重要，原因在于其允许一个评估者去测量所预期的改善是否产生。例如，这些测量可以用于评价培训后(后测试)的工作绩效是否比培训前(前测试)更好。
“美洲ACME”的案例表明了在评价一项培训方案肘使用控制群体的重要性。使用控制群体，公司可以确定，在增加的销售额中有多少可以被归因于培训。例如，公司可以随机地挑选一半雇员进行培训，留下其余一半作为控制群体。于是，可以通过比较这两个群体的收入总额来测量培训方案是否成功。例如，若控制群体的收入和受训群体的收入增长相同，则可以推断培训没有导致任何工作改进。
管理开发
经理的有效性对竞争优势有着巨大的影响。随着一个公司的成长与成熟，高素质的管理人才对其成功十分关键。因此，公司必须向它们的经理和具有很大潜力的管理候选人提供指导，以帮助这些人极其熟练地完成目前或未来的工作。
在很多家公司里，管理开发长期以来一直是战略性计划的重要组成部分。1981年对《财富》杂志前500家和前50家公司的一项调查表明，识别和开发下一代经理是它们所面临的最大的人力资源挑战。51从1981年起，这种挑战已经加剧了。
对于新的经理而言，管理开发很重要，因为他们在如何完成新的主管工作方面确实需要得到指导。然而，公司却常常很少经过甚至不经过培训就让这些人转变成为新的管理人员，这使他们感受到挫折、不适应和灰心。
许多有经验的经理也受益于管理开发。将近75％的一线经理们将目标瞄准在他们老板的工作上或更高的管理层次的：工作上。”鉴于这些人的雄心，公司需要向较低层次和中间层次的经理提供正式的开发方案，以帮助他们跃上更高的阶梯。
1.开发一个继承规划
我们在第3章中讲过，大多数的组织将继承规划作为它们管理开发和培训努力的基础。继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程。
不幸的是，很多公司采用一种很不正式的方法来制定继承规划。识别很具潜力的候选人基本上是主观的，以任命经理的意见为依据。它们选择的是“快车道”或“超级明星”的雇员，而丝毫不考虑未来职位的实际要求。
最近的一项研究指出了把有关标准作为晋升管理者决策基础的失败。该研究发现，在管理层级中提升经常依据雇员的行为，与管理有效性不相关。 具体说来，网络(社交的÷政治的以及与外人的相互作用)对管理者的晋升具有最大的影响。然而，网络对于有效的绩效没有任何贡献。同样的研究表明，有效的管理依赖于与雇员沟通的能力和成功地从事人力资源管理活动的能力!
被拙劣地构思出来的继承规划能够带来灾难性的后果。例如，1992年的一项调查表明，很多公司作了这样一件蹩脚的事，在推荐担任总经理职务时，由于未能周密制定继承规划，致使全部新上任的总经理中有将近30％的人因对他们的职务没有准备而终于未能实现公司对他们的期望。
有效的继承规划的内容将在以下部分加以描述。
1)把管理开发与人力资源规划联接起来
继承规划的第一步是人力资源规划。正如第3章所讨论的，这样的规划需要预测人力资源的要求以便回答下面的问题，即“未来几年所预测到的人员配备需要是什么?”根据这些需要，管理继承规划应该详细指出关键的管理职位所应配备的人员的目标。
2)规定管理要求
继承规划的下一步应该规定每个目标岗位所需要的相关人员的资格要求。这些资格应该以从工作分析中得到的信息为根据。
3)评估管理潜力
继承规划的再下一步就是识别能够被提拔进或攀升到管理层级的具有很大潜力的人员。即那些具有有关资格的人员。在这一点上，组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估。
公司评估雇员的方式在很多方面与评估公司外部候选人相同，也使用诸如心理能力和人格的测验、传记资料清单和中心评价之类的挑选工具。但是，一个关键的不同点在于,当挑选内部候选人而不是外部候选人时，公司拥有更多的关于每个候选人的资料。这些资料包括雇员的职业生涯进步、经验、过去绩效和自我报告的有关未来职业生涯步骤的兴趣等情况。
4)确定职业生涯路径
下一步，企业为每一个颇具潜力的候选人(即那些具有在组织中往上升的兴趣和能力的人员)找出一条职业生涯路径。一条职业生涯路径一般表现为一种流程图，它标明了一连串按顺序排列好的具体职务，可以带领某人逐步攀登组织阶梯达到一个职务目标。
5)开发替换图表
替换图表指明了各候选人的可使用性以及他们准备接任的各种管理岗位。这样的图表往往被描绘为加在企业图表之上的直方图的形式，以表明每一管理岗位按层级次序可能有的候选人。层级次序是按照候选人的“全面潜力分数”排列的，这些分数是从他们过去的绩效、经验和测验分数等产生出来的。表7-1中所展现的是一个特定管理岗位的替换模型。
表7—1 地区经理职位的替换图表
┌─────────┬──────┬───────┬───────┐
│职位候选人 │ │ 地区经理 │ │
│ ├──────┼───────┼───────┤
│ │ 圣·琼斯│ B·史密斯 │ H.约翰逊 │
├─────────┼──────┼───────┼───────┤
│在目前工作中的表现│ 4 │ 3 │ 5 │
├─────────┼──────┼───────┼───────┤
│何时具备提升资格 │ 2年前 │ 2年前 │ 现在 │
├─────────┼──────┼───────┼───────┤
│提升潜力得分 │ 85 │ 78 │ 87 │
├─────────┼──────┼───────┼───────┤
│地位排序 │ 2 │ 3 │ 1 │
└─────────┴──────┴───────┴───────┘
2.设计指导方案：时间安排和内容
一旦继承规划完成，组织必须具体说明受训者适应未来管理工作所必需的培训和开发活动的时间安排和内容。
1)时间安排
可以在挑选候选人并把他们工作安排定之前或之后对他们进行指导，这两种策略各有其优点和缺点。
在工作安排之前培训的主要优点是，新的经理从一开始就对完成他们新的工作感到准备得很充分，可是这种方法也会有如下的问题：
.效率：一些受训者可能永远不会被提升。
.时滞：如果指导和工作分配之间时间间隔很长，这种指导的价值也许会失去。
.不能够将培训和目标工作联系起来：因为受训者还没有从事新的工作，所以他们也许不能够将所学的指导材料与未来的工作环境结合到一起。
由于有这些问题存在，大多数的组织选择在候选人已经分配了新的工作之后再来提供指导。使用这种方法，新的经理们会有机会理解如何将指导课程中所介绍的技能、实例和情境用于他们目前所面临的问题。这种方法的缺点，当然是新的经理在承担其新工作时没有作好准备，这样他们可能会犯很多错误，以导致挫折感或丧失自信心。
2)内容
管理指导课程应该在受训者已知道的内容和为适应新岗位而应知道的内容之间架起桥梁。”每一管理层次上的经理需要不同的技能。培训课程需要产生专栏7-3中所指出的那些技能。
专栏7-3不同管理层次上的人员的指导需要
1.一线经理需要在以下方面接受培训
.基本的监督。
.激励。
.职业生涯规划。
.绩效反馈。
2.中级经理需要在以下方面接受培训：
.设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统。
.规定和监视群体水平上的绩效指数。
.诊断和解决工作群体之中和之间的问题。
.设计和实施支持合作行为的奖励系统。
3.总经理需要在gt"F方面接受培训：
.拓宽有关下列因素对组织效能影响的个人理解：竞争、世界经济、政治和社会趋势。
3.设计指导方案：指导方法
有很多种方法可用于经理人员开发，包括教室指导、职业生涯资源中心、工作轮换、专门辅导(mentoring)以及特殊项目的分配等。
1)教室指导
教室培训一般在组织内外的讨论会或大学中进行。这些方案所包括的主题在专栏7-4中作了简要的描述。
专栏7-4教室指导内容的领域
1.工作义务和责任：受训者学习那些为满足公司对他们的期望所必须做的事情。
2.政策和程序：受训者学习公司的政策和程序。
3.熟悉雇员：受训者开始热悉其雇员的工作职能。培训为评阅工作情况、绩效标准和个人文档等提供了具体的指导。
4.态度和信心：培训试图建立对工作、雇员和经理职位的新态度，并且试图建立作高效工作所必需的信心。
5.处理雇员关系的作用：通过传授像行为模仿这样的技术来告诉受训者如何有效地处理人际问题。
6.职业生涯开发：受训者学习更高管理层次上的职业生涯机会，以及他们在未来可能如何发展。
7.一般管理培训：这些课程一般包括劳动关系、管理理论和实践、劳动经济学和一般管理职能。
8.人类关系／领导程序：这些专题范围比一般管理程序窄。它们集中讨论人际关系问题中有关领导，监督、对雇员的态度和沟通方面的内容。
9.自我觉知程序：这些程序的内容是理解某人的行为以及其他人如何看待那种行为，辨别人们玩的所谓把戏，认识某人的勇气和弱点。
10.问题解块／决策程序：重点是讲授概括化地解决问题和进行决策的技能，这些技能将会广泛地应用于管理者所遇到的工作问题之中。
2)职业生涯资源中心
一些组织通过建立职业生涯资源中心来为感兴趣的候选人创造学习的机会。这些中心通常包括一个室内图书馆：拥有相关的阅读材料。有些公司只是简单地为候选人列出了推荐阅读的清单；另一些公司为它们的经理候选人提供了广泛的职业生涯规划指南，包括关于可用资源、职业生涯选择和咨询接触等与公司相关的信息。“这些公司也向个人提供练习册，其中有他们必须完成的书面作业。
3)工作轮换
工作轮换通过让候选人在多个部门之间轮流工作，使他们接触各种组织环境。这样，候选人有机会对组织获得一个全面的了解，并且懂得各部分是如何相互关联的。另外，候选人在这些委任期间面临新的挑战，这些挑战可以促使他们发展新的技能。
候选人通常会在这些委任期间负有全面的管理责任。例如，在一家医院，新的部门主管仅用一个月的时间轮值遍了所有的主要部门，并且在其“旅行”期间发挥了某种管理能力。尽管候选人从这样的OJT中学到了很多，但是，由于他们缺少所主管的职能领域的知识，所以在学习阶段，他们也常犯一些有害的错误。
4)专门辅导
专门辅导者或导师是与新经理建立关系的有经验的主管。一个导师通常在组织中比受训者的职位高两到三级，他们通过教授、指引、建议、咨询和作角色示范来做受训者获得知识和技能的保证人，专门辅导“为成员们提供广个共同的价值基础、关于组织期望于他们的东西和他们期望能够从组织得到的东西的隐含知识。”
5)特殊计划
有时，公司分配特殊的、非常规的工-.作职责给候选人，让他们为未来的工作任务做准备。一个这样的特殊项目被称为行动学习，它的名字来自于这样一个事实：受训者通过做来学习。候选人得到的是一些管理中发生的实际问题。 受训者可能会被要求写一份书面作业详细说明目标、行动计划、目标日期和负责监督该作业完成者的名字。例如，可能会要求受训者研究公司的预算制定程序，并提交一篇书面评论。
另一类特殊项目是特别工作组。受训者被分在一个特别工作组内，并且要他们解决一个实际的组织问题。例如，要求特别工作组开发一个新的绩效评估表格，解决一个质量问题；或者是设计一个程序去培训新的雇员。受训者不仅从服务于特别工作组中获得有价值的经验，而且也有机会向组织内其他的人“露一手”。
经理的指南
培训和开发与经理的工作
很多一线经理将培训和开发看作是他们管辖范围之外的事情。他们的职能，在他们看来，仅仅是监督一种产品的生产或者是一种服务的提供。 然而，这种观点是误导人的。正如下一段所述，一线经理在其雇员的培训和开发方面起着关键的作用：
但是有谁确实能比一线主管处于一个更好的位置，发挥着教师、教练或者帮助者的作用呢?首先，正是这个每天与雇员打交道、第一个把与工作相关的培训需要通知雇员的人，常常拥有帮助雇员改进其工作绩效的必需的职能。
一线经理在培训和开发过程中的具体作用将在下一部分加以描述。
1.提供雇员的取向培训
取向培训向工人提供使他们成功地适应新工作的信息。在取向培训期间，工人接受到关于公司、他们的工作单元和他们的具体工作的信息。取向目标包括：
.培养属于一家品质优异公司的骄傲感。
.建立对公司业务范围的认识。
.减少新雇员对其新工作的担心。
一线经理在为新雇员定向方面发挥着关键的作用。具体地讲，一线经理的责任包括：
.让雇员参观公司的设施，并且向他们介绍其他部门中的关键组织成员。
.将同一部门内的同事介绍给新工人。
.讨论该雇员的工作责任和经理对该雇员的绩效期望。
.向雇员解释对他们的工作有着直接影响的现实情况，例如吃饭、工间休息、泊车、工作程序等。
2.评估培训需要和规划开发战略
经理们比其他任何人都更易于辨别其雇员的培训需要，并且提出能满足这些需要的方法。一种确定培训需要的有效方法将在本章的“为经理们建立人力资源管理的技能”那一节进行论述。
需要一旦被确定，经理们便可以推荐适当的开发活动。比如，他们可能会建议一名雇员去参加某些培训课程，或者他们会给雇员委派开发工作。
3.提供在职培训
在有些情况下，经理们对新雇员提供在职培训。不幸的是，很多经理忽视了这一方面。下一段反映的观点十分典型：
我们的商店经理被夹在中间。他们害怕在对店员进行培训时，会疏忽了他们的顾客，但是他们也知道，只有对雇员作指导，才能向顾客提供恰当的服务。这就好像更换你的驾驶执照或者将汽车送去修理，自然要推迟去做。
由于没有充足的时间或动机而推迟培训的经理们，通常会以花费更多的时间来纠正未受培训工人所犯的错误而告终。前面介绍的JIT培训方法，特别适合于在职培训。
4.确保培训转移
一个经理能够通过下述方法确保培训中所学到的材料被用于工作：
.与雇员讨论课程的内容，以及如何能将它应用到工作中。
.给雇员分配任务，要求他们应用培训中所学的知识。
曰给雇员们提供完成其被指定任务的教练和意见反馈。
人力资源管理部门怎样才能起作用
人力资源管理部通常指导培训和开发的职能。为了成功地履行这一角色的需求，很多较大型的组织建立了专门的部门——人力资源开发部(HRD)，专门负责培训和开发职能。HRD发挥着以下几方面的作用。
1.提供雇员的取向培训
由人力资源专业人员提供的取向培训的内容主要集中于整个组织人力资源管理部的取向培训一般包括下面的内容：
.公司的历史。
.公司的产品和服务。
.每一个雇员对公司的作用和重要性。
.公司的政策和程序，比如与薪金、津贴、工作日程、加班、职业生涯发展和平等就业权利等有关的政策和程序。
大部分公司在雇员们最初受雇佣阶段的正式小组上课时间内向雇员介绍这些信息。人力资源开发部也会向新雇员提供雇员手册，手册会全面地介绍以上内容。
2.为管理开发方案做贡献
人力资源专业人员实施大量的评估作为一项管理开发方案的一部分。，评估包括工作分析(以确定职业生涯路径和必需的工人能力)、测验、绩效评估表格以及职业生涯兴趣清单。人力资源专业人员可能也会负责开发和选择一个人力资源信息系统(HRlS，见第3章)来计算获得这一信息。
3，提供培训和开发
人力资源专业人员经常开发和介绍其教室内的培训方案，在有些情况下还必须为培训找到外源(Outsource the training)。当出现这种需要时，人力资源专业人员必须寻求咨询公司、大学等帮助提供培训方案。
4.评价培训
培训方案的评价通常由人力资源专业人员来设计和完成。评价努力应该在培训之前就被规划好，这样便可以挑选控制群体，并给定前测验。人力资源专业人员也将评价结果通报上一级的管理机构，并且以评价结果为根据推荐未来的方案用法。
为经理们建立人力资源管理的技能
正如我们前面所述，经理们经常被要求具体说明对其雇员的培训需要。我们现在讨论做这件事的一种有效方法。
1.进行一种绩效分析
绩效分析的前提是这样一种观念：有多种因素可能导致个人无法令人满意地完成其工作。经理为了确定其雇员的培训需要，必须找出导致雇员绩效问题的具体原因，并决定是否应通过培训或采取一些其他的干涉措施来解决问题。
绩效分析经常连同雇员的绩效评估一起产生。当你进行一种绩效分析时，应遵循以下几个步骤：
步骤1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望。
步骤2：评估与预期有关的个人绩效。
步骤3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实施有欠缺：
a.在雇员不知道该干什么或者何时去干的时候出现知识缺乏。
b.实施有欠缺发生在雇员尽管知道怎么做这个工作仍不能很好地完成的时候，尤其可能由以下几个因素引起；
.对雇员的绩效以及能做些什么以矫正绩效的反馈不够。
.惩罚或者所期望的这么做的正面后果不足。
.超出雇员控制范围之外的因素所引起的任务干扰。
步骤4：实施变革以提高绩效。变革可以包括培训、修改各种不同绩效的后果、改变信息流以提供有关绩效的更好反馈，并且/或者变革某些工作或职能的设计。
以下的例子说明了如何应用绩效分析去考察大学教室中低水平教学的原因及解决办法：
玛丽。史密斯(Mary Smith)博士，一位州立大学的管理系领导，接到了管理专业101班学生的一些抱怨。这些学生抱怨他们的教师比尔.皮尔逊(Bill Pearson)博士的教学方法，似乎是皮尔逊博士讲授材料的速度太快了，并且拒绝回答学生的提问。
史密斯博士应该怎样分析这个绩效问题呢?
步骤1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望。
步骤2：评估与预期有关的个人绩效。
我们假设步骤1和步骤2已经完成，就是说， 学生的抱怨是有效的， 因此，皮尔逊博士没有达到他的绩效预期。
步骤3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实施有欠缺。
史密斯博士应该分析这个绩效问题的原因。
低水平的教学或许是由于知识缺乏造成的，这也许是皮尔逊博士不知道如何恰当地讲课，或者也许他对课程内容并不充分理解。确定他的问题是否是由知识缺乏引起的有一个很好的办法，即回答以下问题，“如果以这份工作为生，他能否有效地完成教学?”。如果这个答案是“不”，也就指出了其知识的缺乏。如果对上述问题的答案是“是”(即如果以此为生，他可以做到这些)，那么问题也许是实施有欠缺。
也许是因为任务干扰，皮尔逊博士可能有太多的课要上以至没有时间适当地准备他的管理课程。
问题还有可能是因为缺乏正面后果。史密斯博士应该检查一下组织的奖励结构。对那些有成效的教学有奖励吗?也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成果为基础，而不是教学。那么问题就可能是皮尔逊博士由于花费大部分时间从事能得到奖励的活动而没能激发起教学热情。
步骤4：实施变革以提高绩效。
a.如果指明是知识缺乏，培训是可行的解决办法。皮尔逊博士需要参加一个提高教学成效方法的研修班，或者学习一些管理课程，使其对所教的课程更加熟悉。
b.如果指明是实施有欠缺，雇员培训可能并不是一个适当的方法。相反，如果问题在于大学交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚，并且/或者对绩效改进给予奖励。
再次考察本章目标
1.理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势
.提高新雇员和有经验雇员的胜任程度。
.降低不必要的流动的可能性。
.强化成本领先，确保培训和开发方案的成本效率。
2.描述公司如何评价它们的培训需要
.把变化告诉雇员。
.对新雇员进行技能培训：识别子任务。
.纠正性培训：绩效分析、能力清单、考察公司的问题记录。
3.解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化
.获得并保持学习者的注意力。
.向受训者提供实践的机会。
.向受训者提供反馈。
4.描述不同的培训方法
.在职培训(OJT：一种向受训者传授如何在实际工作环境中完成本职工作的培训方法。
.工作指导培训：这种培训方法是指训练者演示一项任务的每一个步骤，讨论其关键点，然后为受训者提供有针对性的实践。
.讲课：这种培训方法是训练者通过口头传达信息来讲授一个主题。
.案例法：一种让受训者分析现实工作情况的培训方法。
.角色扮演：这种培训方法是受训者自发地将有关人们相互关系的某个问题表现出来。
.行为模仿：这种培训方法是向受训者演示如何完成一项任务，并且带有反馈地实践该任务，直到受训者能够胜任为止。
.电脑化的指导：这种培训方法是利用计算机，通过操练／个别辅导、游戏及模拟等指导学生。
.交互式视频培训：这种培训方法是将电视屏幕、视盘(或录象带)播放器挂到一台微机上，使受训者能通过键盘及语音指令系统与屏幕相互作用。
5.解释公司如何确保培训被转移到工作上
.过度学习：充分学习培训材料，以至不需经常实践就能长久记住它。
.课程内容与工作相匹配：例如，使用案例、模拟、角色扮演以及实例。
.利用行动计划：这个计划由受训者在课程结束时提出，指明他们已经能采取将新技能应用于工作中的步骤。
.多段培训方案：将培训方案分为几个阶段，在这些阶段中交给受训者“家庭作业”，这些“家庭作业”要求他们将培训课程用回到工作中，而将这一经验放在下一次培训课上讨论。
.将绩效辅助物用回到工作中。例如：决策表、图表、图解等。
.利用工作培训后的跟踪资源：热线及指导者的访问。
.建立一个支持性的工作环境。
6.描述应该怎样进行培训评价
1)测量
.受训者的反应。
.测试。
.绩效评估。
.组织绩效的记录。
2)评估设计
.前测试
.后测试。
.控制群体。
7.描述管理继承规划所涉及到的步骤
.人力资源规划：识别目标管理岗位。
.规定管理要求：从事目标岗位所需的资格。
.评估管理潜能：使用挑选工具及职业生涯兴趣清单。
.识别职业生涯途径：指明能达到目标工作的一系列特定工作。
.开发替换图表：指明候选人的可获得性及其是否为走上目标岗位做好准备。
8.描述在管理开发方案中提供的培训类型
.课堂指导。
.职业生涯资源中心：公司为有兴趣的管理候选人提供学习机会的一个场所。
.工作轮换：这种管理开发方法是公司让受训者轮流在多个部门当经理。
.专门辅导：使用有经验的高层经理进行教学、指导、提出忠告及咨询，并充当新经
理的角色楷模。
.专门项目：例如行动学习和特别工作组的使用。
关键性术语
行动学习(action learning)
行动计划(action plan)
行为模仿(behavior modeling)
职业生涯资源中心(career resource center)
案例方法(case method)
与变革有关的培训(change-related training)
电脑化指导(computer-based instruction)
开发(development)
分段练习(distributed practice)
反馈(feedback)
互动性视频培训(interactive video training)
工作指导培训(job instruction training)
工作轮换(job rotation)
讲授(lecture)
集中练习(massed practice)
导师(mentor)
多段培训方案(multiphase training program)
在职培训(on-the-job training)
取向培训(orientation training)
过度学习(overlearning)
绩效辅助物(performance aids)
绩效分析(performance analysis)
纠正性培训(remedial training)
补充人员表(replacement charts)
角色扮演(role playing)
继承计划(succession planning)
特别工作组(task force)
培训( training)
培训评价(training evaluation)
培训需要(training need)
培训目标(training objective)
复习题
获取竞争优势
1.描述有效的培训和开发实践可以提高员工能力的方法。
人力资源管理的问题与实践
2.什么是培训需要?描述人力资源专业人士如何评估整个组织的培训需要。
3.描述培训指导者为了确保获得并保持受训者的专注所能做的三件事。
4.描述行为模仿法。这种方法如何区别于角色扮演?
5.什么是交互式视频培训?给出这种培训能用于工业的一个独创性的例子。
6. “培训转移”是什么意思?什么可以用来帮助确保转移?
7.为什么前测试、后测试和控制群体是一项培训评价研究的重要成分?
8.简要描述有关继承规划的步骤。
9.描述三种在课堂外完成的管理培训方法。
经理的指南
10.描述在取向培训方面经理及人力资源专业人士的角色。
11.什么是绩效分析?描述有关步骤。
经验性的练习
开发和完成一个JIT方案
1，把全班划分成5人一组。
2.每组必须选择一个培训课题。选出一个需要15分钟教学的课题，并使它成为大部分其他人不知如何去做的课题。例如：射击任意投出的物体、推铅球、网球发球、换尿布、打领带或是给出CPR。
3.开发该任务的工作分解，也就是说，一步一步地进行JIT培训指南，列出与每一步相联系的关键点。
4.在课堂上递交培训方案。从另一组中挑选一名受训者，这个人必须是不知道如何去完成这项任务者，按课文中所提出的5步程序培训此人。
案例题
在”海尔顿烘烤食品公司”送面包
“海尔顿烘烤食品公司”(Helton)是由三兄弟在50年前共同组建的。自那时以来，海尔顿公司已经成为一个非常大型的多元化公司，生产千种以上不同食品。海尔顿公司雇佣了10000多名工人，覆盖国内约23个州。
海尔顿公司的主要工作之一是送面包。一旦被雇佣，送货人就被分派到一个区域，并且得到一份当地的客户名单，他们的工作就是送面包制品并签订新的订单。
所有新雇员在进人工作前都要接受技能培训。这种持续一周的训练由地区经理一对一地进行。受训者随同经理一起去走将属于他或她的道路，期望受训者观察并记住该地区经理在这条路上各个停留站所完成的活动。在每个停留站，受训者的主要责任是去观察并帮助经理完成必要的任务。
在两个停留站之间有相当长的开车时间，这使经理有机会回答受训者所提出的所有问题，并且测验受训者必须记住的细节，如文书工作及停留站的顺序等。经理也利用这段时间与受训者一起回顾各种可能发生的情况并且说明他们将如何正确地处理。
在第2周，受训者独立执行任务。他们被告之：如果他们在路上出现任何问题，就用电话通知经理。
讨论：
1.分析这个培训方案的有效性，用何办法可以成功地遵循指导过程中的步骤?用什么办法会达不到?
2.你将如何重新设计该方案使其更为有效?具体谈谈你的建议，并说出你所提的每一个建议的基本原理。
第8章
评估雇员的绩效
本章概要
1)获取竞争优势
篇首案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
把绩效评估与竞争优势联系起来
2)人力资源管理的问题与实践
有效的绩效评估系统的标准
评估工具的类型
设计一个评估系统
3)经理的指南
绩效评估与经理的工作
人力资源管理部门怎样才能起作用
为经理们建立人力资源管理的技能
本章目标
在学完本章以后，你将能够：
1)理解有效的绩效评估系统怎样增强竞争优势
2)具体说明有效的绩效评估系统所必须符合的标准
3)描述不同类型的评定工具
4)解释企业应当如何开发自己的绩效评估系统
获取竞争优势
篇首案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
1.问题：一个不适当的绩效评估系统
以前，在康宁玻璃厂(Corning Glss Works)没有正式的绩效评估系统，人力资源专业人员以他们与雇员的主管之间非正式的谈话为基础评估雇员(谈话经常在酒吧中进行!)。后来，康宁玻璃厂开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分。
康宁玻璃厂不久发现，即使这个“精密”的绩效评估方法也有欠缺。这些总体评价的标准相当模糊，结果是主管们对雇员绩效的评分非常主观而且经常是不准确的。因为这个问题，评估不能为公司提供关于在提升、调动、加薪方面做决策的健全依据。还有，评估系统没能产生有关雇员的优点和缺点方面的信息，所以不能为清晰的绩效反馈提供依据。使事情更糟的是，康宁玻璃厂的评估系统没有能够提供关于公司期望的信息，使员工对于要获得有利的评分需要做什么一无所知。
2.解决方法：开发一个有效的绩效评估系统
为了解决这些问题，康宁玻璃厂开发了一个新的评估系统，这个系统包括三个部分：(1)一个包含着行为标准的评分表；(2)一个包含着绩效目标的评分表；(3)一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格。
在这个评估系统的第一部分里，主管以一份列出几个积极和消极的工作行为的表格来评价雇员(例如：“在小组会议上采取主动”“未待解释之前就反对这些想法”)。然后，主管把评分送到人力资源管理部进行计算机分析，计算机对每个雇员形成一个书面的文件，指出雇员们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源管理部把个人文件送交雇员的主管，主管再与其雇员进行讨论。
在第二张评分表上，主管们按具体的绩效目标评价员工的进步，并且员工和主管在评分的开始阶段进行谈判，主管保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
在评估系统的第三部分里，主管对每个雇员的薪资行动和晋升地位进行推荐。这些推荐基于雇员的优点、缺点和他们的成就。主管的，上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部作最后的批准。
这个评估系统不是由公司总部命令使用的，相反，8个分部的每一个副总裁都能决定是否实施这个方案。当一个分部的副总裁同意实验性地实施这个方案时，就启动这个方案。事业部的所有经理都经过了培训，以恰当地进行评估。这个系统运行得相当成功。不久，其他7个分部也实施了这个方案。
3.新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
绩效评估系统运作了一段时间后，人力资源管理部就其有效性向经理们进行询问。调查结果非常肯定。虽然提出了改进建议，但总体感觉是，该系统对公司的有效性帮助很大。
特别要说明的是，经理们相信，绩效评估系统的三个部分都有助于增强公司的竞争优势。源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。系统的第三部分(薪资和升职推荐)，通过确保(尽可能地被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。
把绩效评估与竞争优势联系起来
绩效评估应准确地评估雇员工作绩效的质量。篇首案例举例说明了有效的评估系统能够产生竞争优势的一些可能的方式。我们现在进一步考察有效的绩效评估与公司的总体竞争地位之间的联系。
1.提高工作绩效
有效的绩效评估系统能够以两种途径通过提高雇员工作绩效产生竞争优势。一是指引雇员的行为趋向于组织的目标；二是监督雇员行为以确保那个目标得以实现。
1)指引雇员的行为
良好的绩效评估系统通过集中注意力于雇员完成计划中属于他们的那一部分的进展情况去加强组织的战略经营计划；结果，评估系统使员工知道了公司对他们的期望是什么，进而把他们的行为引导进适当的方向。正如在“走上竞争优势之路”8-1中举例说明的那样。
走上竞争优势之路8-1
一项绩效评估有力地影响到把经理们的行为引向组织目标
某公司决定把平等就业机会作为公司的战略目标之一。人力资源管理部为使每个部门实现平等就业机会目标确定了目标和时间表。然而，这些目标没有实现。后来在一个“天才的策划”中，一个人力资源专业人员提出建议，把符合平等就业机会法律作为每位经理的绩效评估表上的一个项目(好的评估能引出多种奖励，诸如升职和加薪)。评估系统中的简单改变产生了巨大的效果：在一年内公司经历了一场“奇迹性的”转变并且开始更接近于平等就业机会的目标。
2)监督雇员行为
良好的绩效评估系统给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法。因此，也可测量与战略经营计划相一致的程度。这样的监督能使经理们通过承认和奖励雇员良好的工作绩效以激励其雇员绩效“达标”。进而，如果不满意，通过确认和改正他们的绩效问题，经理们可使用绩效评估去提高雇员绩效。
2.作正确的雇佣决策
绩效评估系统经常为制定雇佣决策提供信息，如加薪、升职、解雇、降级、调动、培训和试用期结束。在第10章，我们将讨论利用绩效决策确定加薪的内容。我们将看到，以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气和动机去增强竞争优势。
通过确保被升职的雇员有能力承担新岗位的职责并且干得出色，使用一个有效的评估系统作升职决策，可增强竞争优势。
3.保证依法行事
正如我们在第6章中所强调的，以无效标准为基础的挑选决策能引发费用高昂的平等就业机会诉讼，以绩效评估为依据的“挑选”决策能引发诸如降级、升职失败、解雇和解职的诉讼。
如果这样的诉讼被提出，雇主一定要使法庭确信，关于该人雇佣情况的决策是公平的，也就是说，决策是以准确的工作绩效的评价为依据的。例如：在“美国对芝加哥市”的案件中，法官判雇主败诉，理由是他相信审理中的评估是一种对雇员升职适用性的不公平测度。
组织可以利用能产生准确和公平评分的绩效评估系统把费用昂贵的与绩效评估有关的诉讼减到最少。判断准确性和公平性的法律标准与我们第2章中的时论有关,并且在这一章的后一部分要清楚地加以说明。
4.把工作不满意和流动减到最低程度
如果雇员得到他们认为不准确和不公平的评分，他们就会十分气愤和失望。例如，位于加州的某家公司的一名雇员接到一份上述的评分结果，他愤怒地冲出他主管的办公室，随后拿了一把手枪回来，把他的主管打成了致命伤。
虽然雇员的反应(很幸运地)很少这样极端，但未经深思熟虑的评估系统能够引发士气和流动问题。大多数雇员相信，诸如加薪和升职的奖励应以功劳和过去的绩效为基础。当使用一些其他的依据时(例如，宠信)，雇员可能变得十分不安，并可能开始寻找其他可工作的地方。
另一方面，有效的评估系统能够帮助雇主留住其雇员，特别是最好的雇员。为什么呢?因为这样的雇员渴望在一个他们认为公平、进步和有朝气的气氛中工作，而有效的绩效评估系统有益于这种感觉的形成。
人力资源管理的问题与实践
有效的绩效评估系统的标准
现在我们很清楚，一个良好的绩效评估系统能够对组织有很大好处，但开发和实施这样一个系统却不是一件容易的任务。康宁玻璃厂的系统费时数年才被开发出来并需要人力资源专业人员与公司经理密切合作加以实施。
在实施中，大多数评估系统都没能取得康宁公司那样的成功。例如，一项研究表明：大多数的(65％)公司对它们的绩效评估系统不满意。 另一项研究的结论是：
评估的可靠性和有效性在大多数评估系统中仍然是存在的主要问题，并且新……评估系统经常遇到大量的反抗。实质上，有效的绩效评估在组织中继续是一个紧迫的但却未被实现的目标。
为什么有效的绩效评估系统这么少呢?专栏8-1列出了由很多专家确认的与绩效评估系统有关的问题。我们将在整个这一章中讨论这些问题以及如何能避免它们的问题。首先，我们考察这些绩效评估的技术和法律标准以及与达到这些标准有关的问题。
专栏8-1 正在困扰现有评估系统的问题
来自研究1的发现
·只使用一个评估人。
·雇员没有机会评论他们的评分。
·无投诉系统。
·无评估人培训。
·无关于如何填写评定表格的书面指令。
·不能把评估工具建立在工作分析的基础上。
来自研究2的发现
·缺少对评估系统的管理承诺。
·上下级间沟通不良。
·评估人缺少反馈技能。
·评估人缺少观察技能。
来自研究3的发现
·经理们不愿在评定上投入足够的时间。
·经理们奖励资历和忠诚而不是绩效。
·经理们对成功的定义理解彼此不相同。
·不能辨别雇员在成功方面的作用。
1.评定表格的质量
在绝大多数组织中，经理们使用一种标准化的表格来评定雇员的工作绩效，正如我们将在这一章的后面看到的一样，虽然有多种表格，但不是所有的表格都起同样的作用。要想有效，表格必须是相关的，评定标准必须是清楚明了的。
1)相关性
相关性是指评定表格包含必要信息。也就是，标志一个人的工作绩效的水平或功劳的信息。要想具有相关性，评估表格必须：
.包括评估绩效的所有相关的标准。
.不包括与工作绩效无关的标准。
删除相关的绩效标准被称为标准欠缺。一个例子是一份评定警官绩效的评估表格只以逮捕罪犯的数目为依据。这个标准是欠缺的，因为它没能包括工作绩效的其他方面，如，定罪记录、法庭绩效、受称赞的次数等。这样一种“欠缺”的评估表可能引导雇员的行为偏离组织的目标。例如，警官可能把注意力集中在逮捕罪犯上而忽略了其他重要的职责。
当不相关的标准被包括在评定表格中时，就发生标准走样，致使人们以与工作无关的因素对雇员进行不公平地评价，例如，如果以个人清洁来评估汽车技师——这个特征与有效的工作绩效毫不相关，就会发生标准走样。
2)清晰的绩效标准
绩效标准指明期望雇员达到的绩效水平。这样的标准应该清晰地被规定，以便雇员确切地知道公司对他们的期望是什么。例如，“在一小时内装完卡车”的标准要比“工作快速”的标准要清晰得多。使用清晰的绩效标准不仅能帮助指引雇员的行为，而且还能帮助主管提供更准确的评分。例如，两个主管可能对“工作快速”这个词的意思是什么意见不一致，但他们对什么是“一小时”的意见完全一致。
2.评定的准确性
准确的评定反映雇员的实际工作绩效水平。以不准确的评分为基础的雇佣决策是无效的，所以如果在法律上受到挑战将很难加以辩护。此外，当评分不能准确反映雇员的绩效水平时，雇员们将会对该系统失去信任，造成士气和流动的问题。
不幸的是，准确的评分似乎太稀罕。不准确性最经常地可被归因于评估者的错误。这些错误和错误产生的原因在表8-1中有所说明，并在后面加以讨论。
1)宽厚性错误和严厉性错误
当评定者提供不应该的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈。例如，当一个雇员得到一种宽容性评定时，他也许平静地认为，提高绩效没有必要；另一方面，严厉性错误能产生士气/激励的问题，并可能导致歧视诉讼。
为什么评定者在上下方向上扭曲其评分呢?一些人这样做是为了政治原因。也就是说，他们操纵评分以增强或保护他们自身利益。 例如，一份最新的研究考察了60位总经理的绩效评估实践，发现几乎所有的评估都受到政治考虑的影响。 专栏8-2表明了有目的地给予宽厚性和严厉性评分的原因。
专栏8-2 有目的地评分的原因
1.评定者说，他们提供宽厚性评分是为了：
.使某个下属的功劳薪金增长最大化。
.鼓励由于个人问题造成效不佳的某个下属。
.保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。
.阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分。
.避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。
.鼓励最近开始工作表现好的雇员。
.通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。
2.评定者说，他们给予严厉性评分是为了：
.激励雇员工作得更好。
.把受指责的反叛雇员拿出来示众。
.鼓励某个下属离开该组织。
.为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明。
在其他情况下，宽厚性和严厉性错误产生于评定者缺少自觉性。评定者也许让个人的感情影响他们的判断。例如，因为评定者喜欢这位雇员，他便可能很简单地给出一个宽厚的评定。 相反地，给出严厉的评分可能出于不喜欢一个雇员，也许出于个人偏见。例如，一个男性评估者可能因为某个高绩效的女性雇员威胁到他的自尊而低评她的绩效；一个伤残雇员可能受到不应该的低评定，因为他的存在使评估人感觉很尴尬和紧张；或者某个评估人出于害怕和不信任与之国籍不同和非白色人种而给少数派作出草率的评定。
当绩效标准被规定得很模糊时，最经常会发生宽厚性错误。也就是说，没有赢得优秀评估的雇员在“优秀”未被清楚地规定时最可能获得优秀评估。
2)趋中性错误
当评估人有目的地避免给出极端的评分——即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将避免给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。
趋中性错误很可能是作为行政程序的结果而发生的，这就是说，当组织要求评估者提供广泛的支持极端评分的文件证明时，经常发生趋中性错误。额外的书面工作时常阻止评估者提出过高或过低的评分。当评定量表的端点被不现实地加以规定时(例如，“5分”意味着“雇员能在水面上行走”，“1分”意味着“雇员在小水坑中被淹死”)，趋中性错误也会发生。
3)光环效应
评估者也易受光环效应的影响。当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者也许不应该受到总体印象的影响。例如，一位评定者对一位雇员的智慧印象特别深，他可能忽视雇员的某些缺点并在5分量表上给这位雇员全打5分，而对于被认为智慧平平的雇员则可能全给打成3分。
因为光环效应的错误在于不能确认雇员的具体优点和缺点，所以它对于准确的评定是一个障碍。正如专栏8—2所示的，当评定标准模糊和评定者不能自觉地填写表格时，最能发生光环效应，例如，评定者可能简单地顺着表格向下全部打5分或3分。
4)评估者使用隐含人格理论
有时，评定者不能够观察到工人的绩效的各个方面，所以当填写评定表格时，必须“填空”。当这种情形产生时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。
评定者的估计所依据的是关于不同类型的人在某些情形下如何表现的个人“理论”，称之为隐含人格理论。考虑下面的例子：
让我们假设，一个评定者观察到，某位雇员上班一直早到，基于这种观察，评定者把这个人分类为认真的人。当评估该评定者没有观察到的这个人的绩效的某个具体方面时，例如，‘对于细节的注意力’，评定者会依靠他或她关于一个“认真的人”是什么样的人这种隐含人格理论。如果评定者相信认真的人会密切注意细节，那么他或她将给这位雇员在绩效的这个方面以高评分。
这种评分错误所引发的问题与光环效应所引发的问题相类似。当评定者基于他们的隐含人格理论作假定时，组织就不能够识别雇员的具体优点和缺点。例如，在上面的例子中，如果对细节的注意力是这位雇员的缺点，那么它就不会被侦测出来。
5)近因性错误
大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响。
不恰当反映近期事件的评分会表现雇员在整个评定期间个人工作绩效的某种错误画面。例如，因为一位雇员在最近一个月里表现不佳，他或她可能得到一种不良的评定，尽管他或她在以前的11个月里都有着优秀的绩效记录。
3.法律标准
正如我们前面提到的，当雇员在歧视诉讼中挑战一项以评价为基础的雇佣决策(例如，升职、降级、解雇)时，雇主必须准备为他的评估系统辩护。要使辩护成功，雇主必须拿出证据说明，该评估系统符合平等就业机会法所提出的所有标准。具体地说，法庭将考虑评定工具的性质和评定的公平性和准确性。“更密切地考察”8-1披露了法庭会提出的许多问题。
更密切地考察8-1
评估系统的合法性：法庭可能的质询
1.评估工具
.是否有正式的、结构化的评估工具?
.成功的工作绩效所必需的因素是否被分离出来并被包括在评估表中了?
.作为晋升的依据，目前的工作绩效与新的工作绩效怎样相关?
.评定因素是否准确地被规定或它们是否模糊和模棱两可?
.评定因素是否按重要性被加上了适当的权重?
.除了评定是否有更客观的指标可供使用?它们是否可被用来进一步证实评定?
2.问题的准确性和公平性
.评估者是否十分了解被评定的工作?
.评定者是否熟悉雇员的绩效?
.评定者是否接受过指导和培训?
.评估是否依靠单—评定者作的评估?是否有其他十分了解情况的评定者可用?
.雇员是否有机会评审和上诉对其的评估?
.如果使用专业小组评估过程，专业小组是否包括雇员的受保护群体的代表7
.是否有一个正式机制让雇员知晓工作/晋升机会?
在某个确定案件中所提出的特定问题由提出指控的类型决定。例如，如果雇员提出在升职方面有异类影响的指控(例如，某个被保护群体在比例上只有较少成员被升职，法庭将仔细审查评估表格的工作相关性和评定的准确性。当面对与升职有关的一个异类对待的案件时(也就是某人声称有偏见的评估否决了他的一次晋升)，法庭将对公平性的问题更感兴趣，会仔细研究是否采取了适当的保护措施，如高层管理机构在雇员觉得评分不公平时，对得分进行评审或对雇员上诉其得分的机会进行评审。
评估工具的类型
为了达到前一节所描述的标准，企业必须使用一种有效的评定方式。这种方式为评估提供基础，指明应被评价的绩效的侧面或维度以及判断那个绩效的评定量表。人力资源专家们已经开发了许多绩效评估的工具。以下段落将描述最常用的评估工具及其优点和缺点，其概要见表8—2。
1.雇员比较系统
大部分评估工具要求评定者依据某些优胜标准来评价雇员。然而，使用雇员比较系统，雇员的绩效是通过与其他雇员的绩效相比较来评价的。换句话说，雇员比较系统是用排序，而不是用评分。
排序形式有多种，如：简单排序、配对比较或强制分布。简单排序要求评定者依据工作绩效将雇员从最好到最差排序。配对比较法则是评定者将每一个雇员相互进行比较。如将雇员1与雇员2、雇员3相比，雇员2与雇员3相比。赢得最多“竞赛”的雇员接受最高等级。强制分布法要求评定者在每—个优胜档次上(如，“最好”，“中”，“最差”)都分派一定比例的雇员。强制分布法类似于在曲线上划分等级，一定比例的学生得A，一定比例的学生得B，等等。
优点 雇员比较系统成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法有效地消除了前面讨论过的某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价。实际上，依照定义，只有50％的雇员能在平均水平之上。通过强制使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人，从而使雇佣决策(如提薪和晋升)也更容易做了。
缺点 雇员比较系统有几个缺点。因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且雇员比较系统没有具体说明二个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为。最后，公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。例如：A部门的第6名雇员可能比B部门的第1名做得更好。
2.图解式的评定量表
一个图解式评定量表(GRS)向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和／或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被多办实事锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。专栏8-3给出了一个图解式评定量表的例子。
专栏8-3 图解式说不定量表的例子
指导语
用下列评定量表按每一品质评价该工人：
5：优秀；你所知道的最好的工人。
4：良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准。
3；中等；满足所有的工作标准。
2：需要改进；某些方面需要改进。
1：不令人满意；不可接受。
A.衣着和仪表 1——2——3——4——5——
B.自信心 1——2——3——4——5——
C可靠程度 1——2——3——4——5——
D.机智和圆滑 1——2——3——4——5——
E.态度 1——2——3——4——5——
F.合作 1——2——3——4——5——
G.热情 1——2——3——4——5——
H.知识 1——2——3——4——5——
优点 许多组织都使用图解式评定量表，因为它实用且开发成本小，人力资源专业人土能够很快地开发出这种形式。因为个人特征和锚定物是在一般水平上写出的，所以它是适用于组织中全部或大部分工作的一种形式。
缺点 图解式评定量表有很多问题。这样的量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，雇员被评为“2”这个级别，可能很难找出如何改进的办法。
图解式的评定量表也不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈。正如我们后面要介绍的，负面反馈应集中在具体行为上，而不是评定量表所描述的定义模糊的个人特征。例如，如果告诉雇员他们不可靠，大部分雇员会很生气，感到被冒犯；如果用行为的条件给出反馈：“上固有6位顾客向我投诉你没回他们的电话”，那么雇员感觉会好一点。
与图解评定式量表相关的另一个问题是评定的准确性。由于评定量表上的分数未被明确规定，所以很可能得不到准确的评定。例如，两位评定者可能用非常不同的方式来解释“平均”标准。未被明确规定的绩效标准会导致评定失误的增加(正如前述)，还有可能提供偏见产生的各种现成机制。结果，法院不支持图解式评定量表的使用。有个法庭指出，图解式评定量表作出的评定只不过是“主观判断的说法”，并裁决这种评定量表不应用于晋升决策，因为在这样一个主观的过程中可能存在潜在的偏见。”
3.行为锚定式评定量表
行为锚定式评定量表(BARS)，如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。
但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。行为锚定式评定量表的例子如专栏8—4所介绍的那样。
专栏8—4 一个行为锚定式说不定量表评定大学教授工作的例子
维度：课堂教学技能
优秀： 7 ·教师清楚、简明、正确地回答学生的问题
·当试图强调某一点时，教师使用例子
6 ·教师用清楚、能使人明白的方式讲课
5
中等： 4 .讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯
3 ·教师在班上给学生们不合理的批评
2
极差： 1
开发一项行为锚定式评定量表的过程是相当复杂的。在“更密切地考察”8-2中我们对该过程作了描述。简要概括如下：行为锚定式评定量表开始于工作分析；使用关键事变技术；然后，事变或行为依据维度加以分类；再后，为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。
更密切地考察8-2
如何开发一项行为锚定式评定量表
1.用工作分析的关键事变技术来得出一系列有效和无效的工作行为(见第4章)。
2.工作分析者将这些行为分类为个人行为似乎能表征的工作维度或工作者特征，这些特征然后被分析者归类和加以定义。
3.在不知道所分配的维度的情况下，与主题有关的专家们(经理和/或雇员)评论行为清单。也就是说，把每一维度的名称和定义告知这些人，要求他们将所有的行为按正确的维度加以分类，这一步被称为“反译”，作为对分析者最初对行为所作分类的一次核查，如果大部分专家(通常80％或更多)分配给同一行为的维度与工作分析者分配给它的维度相同，
则该行为被保留下来。
4. “保留”下来的行为由第二组与主题有关的专家加以评审。这些人依照一项工作绩效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一们分量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平； “1”标志极其无效的珊。
5.分析者们计算出被给予每一行为的有效性评分的标准偏差，如果该标准偏差反映评分有较大的可变性(专家们在该行为多么有效上意见不一致)，那么该行为就被舍弃，然后，为剩下的每一行为计算出评定的平均有效性。
6.分析者为每个特征构建一个评定量表，量表中列出该特征的名称和定义。对行为的描述被放置在量表上的一个与它们的平均有效性评分相对应的位置上。
优点：在最初被提出时，行为锚定式评定量表被预期大大地优于图解式评定量表。人力资源管理专家认为，行为锚导致更准确的评分，因为它们能使评估者更好地诠释评定量表上不同评分的含义。然而，正如我们将要看到的，这种期望并未达到。
也许行为锚定式评定量表最大的优点是它指导和监控行为的能力。行为锚定使雇员知道他们被期望表现哪些类型的行为，给评估人提供以行为为基础的反馈的机会。
缺点 行为锚定式评定量表比图解式评定量表的优势远未被研究证实。实际上，绝大部分研究都没能“提供证据证明建立和使用行为锚定式评定量表……所花费的大量时间和精力从结果上看是值得的”。
行为锚定式评定量表的失败可能在于评价者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难。有时一个雇员会表现出处在量表两端的行为，因此，评定者不知应为其分配哪种评分。例如，在专栏8-4中所介绍的行为锚定式评定量表上，被评定的教师可能清楚地回答了问题而同时又不合理地批评了学生。
4.行为观察量表
行为观察量表(BOS)包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。行为观察量表的开发像行为锚定式评定量表一样：收集关键事变并按维度分类。两种方法之间的关键区别在于：行为观察量表中的每种行为都是由评估者加以评定的。
在使用行为观察量表时，评估者通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效。一个5分的量表被分为“极少或从不是(1)到总是(5)”。通过将雇员在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常表现出合乎希望的行为。行为观察量表工具的一个部分列示在专栏8—5中。
专栏8—5 为酒和药物方案的顾问工作所设计的行为观察量表的一个例子
指导语
通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分：
5=总是
4=经常
3=有时
2=偶尔
1=极少或从不
工作知识
——对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。
——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。
——显示关于可供治疗和／或治疗安排的社区资源的知识。
临床技能
——很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。
人际技能
——与所有的医院职员保持开放的沟通。
——利用恰当的沟通渠道。
优点 因为行为观察量表是最近才被开发出来的，所以对它的研究远远不及对行为锚定式评定量表的研究那么广泛，然而可以得到的证据都是有利的。一项研究发现，与行为锚定式评定量表和图解式评定量表相比，经理和下属都更喜欢以行为观察量表为基础的评估。同样的研究表明，维护平等就业机会的律师认为，行为观察量表比其他两种方法在法律上更能得到辩护。
因为评定者不用选择最能描述一个员工的绩效水平的行为，所以，前面提到的与行为锚定式评定量表有关的问题就不会出现。而且，像行为锚定式评定量表一样，行为观察量表在指导雇员行为方面也有效，因为它具体指出了雇员需要做什么才能得到高绩效评分。经理也可以有效地使用行为观察量表去监控雇员行为，并用具体行为的条件给出反馈，这样，雇员们便知道他们正在作什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。例如，使用专栏8-5中的行为观察量表，一位主管告诉该顾问：“我赞赏你总对患者和合作者给予同情的方式”，或“你需要更快地评估患者的心理状态。”
缺点 像行为锚定式评定量表一样，行为观察量表要花费很多时间来开发，而且每一工作都需要一种单独的工具(因为不同的工作要求有不同的行为)，因此，这一方法有时不实际。除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。
5.目标管理
目标管理(MBO)是一种管理系统，它通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。 目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
1)目标设定 正如第3章提到的，设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标。目标设定过程然后通过组织层次住下传递至雇员个人。个人目标如果完成应代表最有助于该组织战略目标实现的结果。
在大多数情况下，个人目标是由雇员及其主管相互制定的。在那时，他们也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成。表8—3所示是一项目标管理的例子。
表8-3 关于一种目标管理形式的例子
目标 结果测量 绩效标准 目标日期
1
2
3
4
5
2)规划 在做规划时，雇员和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论雇员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
3)评价 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价雇员目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对雇员绩效有效性的某种测量。
优点 目标管理在全美国广泛被应用。作为一种绩效评估工具而评价其有效性的研究结果相当有利，这些发现认为， 目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。”
从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对地没有偏见。
目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由雇员填写，由主管批准/修订。
.目标管理的另一个优点是，因为它使雇员在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制， 目标管理也使雇员及主管之间的沟通变得更好。
缺点 目标管理也有若干潜在的问题，在这里讨论其中的5个：
第一个问题，尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。
第二个问题，目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如，一个棒球队的经理，由于要达到在今年赢得奖牌的目标，可能用现在就能赢的老队员换下该队中有前途的年轻选手，这种行动可能损害球队的未来胜利(即长期目标的完成)。
第三个问题，目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素，例如，像刚刚描述过的那样，棒球队经理没能获得奖牌，因为主力队员受伤，这是一项不受其控制的因素。这些人对于受外部因素影响的结果是否负有责任呢?例如，球队老板是否因为输掉比赛应该解雇该经理呢?一些人力资源管理专家(和棒球队老板)会说“是的”，因为赢得比赛最终是经理的责任。而另一些人会不同意。持反对意见者认为，球队成绩差不能代表管理不善，因此，经理不应受到惩罚。
第四个问题，绩效标准因雇员不同而不同，因此，目标管理没有为比较提供共同的基础。例如，为一位“中等”的雇员所设置的目标可能比那些“高等”雇员所设置的目标挑战性较少，两者如何比较呢?因为有这个问题，所以目标管理作为一种决策工具的有用性就受到了限制。
第五个问题，目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢它们所要求的大量书面工作，也许会担心雇员参加目标设定而夺取子他们的职权，这样想的经理，就不会恰当地遵循目标管理程序。而且，雇员也经常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。”
设计一个评估系统
评估系统的开发不仅仅要求选择一种适当的评定工具，该系统的设计者们也必须确定，如何开发和实施它。现在，我们讨论一位人力资源专业人士应当采取什么步骤去开发一项有效的绩效评估系统。
1.步骤1：获取对该系统的支持
一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、雇员和高级管理层接受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。例如，如果主管认为系统不实用，认为它只是浪费时间、人力的纸上作业，没有真正价值，他们可能就不会恰当地填表格(或根本不填)。 如果雇员不信任该系统或认为该系统无效，工作士气和动机就会下降，诉讼的可能性将上升。
该系统的开发者必须做什么才能保证那些使用该系统的人接受和支持它呢?
1)赢得高层经理的支持 没有高层管理的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为。
2)寻求雇员投入 鼓励使用名(经理和工人)参与系统的规划与开发会加强对它的支持。管理专家约翰·伯那丁(John Bemardin)和理查·必提(Richard Beatty)建议使用一个由代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织成员构成的特别工作组，该组将被授权，设计一项逐步地开发、贯彻和实施该系统的方法。
2.步骤2：选择恰当的评估工具
正如前述，人力资源专业人士会从大量评估工具中作选择。选择应在什么基础上作出呢?组织必须考虑许多因素，下面要讨论三个最重要的因素：实用性、成本和工作性质。
1)实用性 如果绩效评估工具应满足组织需要，那么它就必须实用。例如，要求立即执行一项需花几年功夫加以开发的拟议中的工具，那将是不实际的。或者该工具要求测量评估者不能观察到的那些行为，或是要比评估者所能提供的时间和精力更多，它也将是不实际的。
2)成本评估系统的成本包括开发成本(如：建构一项评估工具的成本)、执行成本(如：培训评估者、编写书面指南的成本)和使用成本(如：评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本)。
“聪明”的消费者都明白：“你付出多少你就会得到多少”。尽管简单的雇员比较和图解式评定量表的开发和实施使公司成本很低，但它们会包含隐蔽成本。正如前述，这样一些工具会引起士气问题和／或成功的歧视诉讼。
3)工作性质 被评价的工作的性质与不同评分表格的恰当性有重要关系。例如，锚定式评定量表和行为观察量表要求评估者评定雇员的工厂作行为，然而，某些工作不给评定者作这种观察的任何机会。如：学校校长不能准确地评定教师的课堂行为(除非他们坐在好几个教室里)，警佐不能评定巡警的“现场”行为(除非他们经常陪同巡逻)。当没有这些机会时，评估者只能使用二手材料(如：学生评估、公民投诉)。
按相似推理，目标管理不应用于缺乏有效的产出测量的工作，这样的工作需要行为测量，如果行为测量能获得的话。例如，接待员不能表现可测量的产出，因此他们的绩效应在其工作行为的基础上作评估：他们乐于接待客户吗?他们是否礼貌地回答了客户的问题?
因此，选择评价工具依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型。当试图在一种以行为为基础的方法(如行为锚定式评定量表或行为观察量表)与一种结果取向的方法(如目标管理)之间作选择时，企业应使用下列标准：
.如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察那一行为，使用以行为为基础的方法。
.如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方法。
.如果以上情况都存在，可以用两种或其中任一方法。
.如果以上情况都不存在，用图解式评定量表。
一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定；较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以评定。
3.步骤3：选择评定者(们)
如以下几段所讨论的，主管、同事和雇员自己都可以提供绩效评分。
1)主管评分 现今在大约98％的时间里的绩效评估是直接主管的责任。 由主管进行评估，是因为通常他们是最熟悉雇员工作的人。此外，对于主管而言，评估作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督雇员行为的方法。事实—亡，如果主管不被允许做出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。
2)同事评分 虽然主管的评分相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由主管作出的评估。 同事和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待雇员们的工作绩效，因为人们经常在老板面前表现得与在别人面前有所不同。
使用同事评分来补充主管的评分可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见。它还可以帮助消除偏见，并导致雇员对评估系统的更多接受。
潜在的问题可能会限制同事评分的用处，特别是当它们被用作主管评分的替代品时：
.组织的奖励系统的竞争性质 同事们可能会知觉某种利益的冲突。给予一位同事高评分可能会被认为损害其个人的晋升机会。
.友谊 一个人可能会担心，给一位同事评低分会伤害他们之间的友谊或损害工作群体的凝聚力。另一方面，一些同事的评分会受到对被评定雇员的厌恶之情的影响。
.自我评分 一些组织使用自我评分来补充主管的评分。正如所期望的那样，自我评分普遍地比那些由主管或同事作出的评分更有利。因此，作为一种评估工具，可能并不有效。
然而， 自我评分可用于雇员开发。例如，对它们的使用可以揭示出下属与主管之间的意见不一致，鼓励雇员反映出他们的优点和缺点，引导出更有建设性的评估面谈，并使雇员更易于接受建议。在“经理的指南”这一节中，我们将进一步讨论对自我评分的开发性应用。
4.步骤4：确定评估的恰当时间安排
大多数企业每年都对雇员绩效进行评估。有些企业在一年中的固定时间点评估所有雇员，另有一些企业则在雇员的受雇周年日期，用阶段性日程表来评价。
许多公司避免较频繁的评估，因为这被认为是太浪费时间。然而，评估之间相隔时间长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那个时期里发生的所有的相关事件。为尽量解决这个问题，评估者们必须保存雇员绩效的记录。这种保存记录也用作平等就业机会诉讼的文件证明。关于用文件来证明行为的建议，在“更密切地考察”8—3中被给出。
更密切地考察8—3
对于用文件证明行为的建议
1.尽可能快地用文件证明所有相关的工作行为，既包括有利的记录，也包括不利的记录。
2.指出该观察是第一手的(由你进行观察的)还是第二手的(由另一位经理、同事或顾客观察的)。
3.记录发生的时间、地点和加注释的时间。
4.通过指明发生了什么，围绕着该行为的环境和行为的结果，来描述被观察的行为。
5.被用文件证明的行为应该是可用的，并且开放给雇员评审。
5.步骤5：保证评估公平
带有偏见的评估(或是偏见的知觉)可能滋生对主管和组织的有害的感情。它们也可以导致成功的平等就业机会诉讼。因此，一个组织必须采取措施，以保证评估过程是公平的。
1)高层管理机构评审 为保证公平，大多数组织要求对已经完成的评估进行高层管理机构评审。典型的情况是主管的老板来检查评定错误。举例说，高层经理能准确地指出一些评估者是否显得比其他人更宽厚或更严厉。他们还能确定是否有光环效应或趋中性错误发生。当一个雇员在每个因素上都获得相同的评定，就证实有光环效应；当缺少任何极端的评分时，就证明有趋中性。当这些“症候”被准确地指出后，高层经理应该要求作合理说明，也许会要求评价者重新做一个评价。
除了准确地指出评定中的不准确之处外，一个评审过程的运用也可以保持评估者的“诚实”。然而，评审过程价值经常会丧失，因为高层经理并不仔细地审查评分，而仅仅是不加思考地为它们“盖橡皮图章”。
2)上诉系统 如果雇员们对给予他们的评估感到不满意，上诉系统为雇员提供了一种获得公正听证的方法。这样一个系统是有益的，因为：
.它允许雇员们表达出他们关心的事。
.有助于得到更准确的评分——对可能的挑战的恐惧会迫使评估者不能分配专横的或者有偏见的评分。
.经常能防止外部第三方(例如工会、法院)的卷入。
当缺少这样一个系统时，管理权力可能会被滥用，而且士气会下降，因为雇员们会感到无力、依赖和无权利。
一个上诉系统一般要包括在“更密切地考察”8—4中所列的步骤。
更密切地考察8—4
某种绩效评估上诉系统的步骤
1.雇员们同他们的直接主管讨论他们的不满问题。
2.如果未能解决，一条关于不同意见的书面记录将放置在该雇员的个人档案中。
3.更高一级的管理层将听证这个不同意见。
4.一个同事评审委员会和管理层的代表将听证这个未能解决的不满问题。
经理的指南
8， 绩效评估与经理的工作
一个评估系统无论设计得怎么好，如果不能恰当地被实施，也不会有效。经理们对实施负有主要责任；他们必须填写评分，并向雇员们提供反馈。更进一步，当使用目标管理时，经理们必须同雇员们合作，共同确定绩效的目标和标准。
1.填写评分
在所有的可能性之中，一个绩效评估系统的成功最大地受到一位经理所提供的评分的准确性和公平性的影响。不幸的是，经理们经常是这个系统中的薄弱环节：正如前面所提到的，他们常常在评价他们的雇员时犯一大堆的错误，其中一些是有意的和有目的的。
经理们如何才能避免犯这些错误呢?他们必须知道准确评分的重要性和评定中的错误如何能妨碍评估系统的成功。当然，任何如专栏8-2中所显示的同宽厚性和严厉性的评分相联系的有目的的“收益”都是虚的。请把班级得分的分配看作某种模拟例子。这些有目的的理由中的任何一个能为这个课程的宽厚的或严厉的打分辩护吗?例如，一个学生仅仅因为教授想避免对抗就可以得到本不应得的“A”吗?相反地，教授能够因为希望激励学生们学习得更加刻苦而给他们比应得的分还要低的分数吗?事实上，这样能激励学生们更努力学习吗?
除了增进其感知之外，经理们还必须开发他们观察和评价的技能。如我们在后面所提到的，人力资源管理部门能通过提供培训来帮助解决这个问题。
2.提供绩效反馈
反馈的主要目的之一，是通过在需要时向雇员们提出建设性批评以使他们知道自己的缺点，从而改进雇员的绩效。即使是最好的经理，也觉得有效地提出这种批评是有困难的。批评会使大多数人感到受威胁并变得具有防卫性。在受到批评时，雇员门开始从心理上寻求资料以保卫自己，这样就听不到随之而来的反馈。
使事情更遭的是，经理们全都常常以不恰当的方式提供负面反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制脾气时，就批评下属。这种批评可能会是讽刺或威胁式的。
经理们无法提供有效的反馈常常使一个有效的评估系统失效，在雇员与其主管之间引发消极感情，并降低雇员们的组织承诺和动机水平。
3.设定绩效目标
当使用一个目标管理系统时，一位经理和下属一起设定目标，并评价他们今后的绩效。“为经理们建立人力资源管理的技能”这一节将讨论这样的目标应如何设定。
人力资源管理部门怎样才能起作用
人力资源管理部在绩效评估中起3个主要作用：(1)开发绩效评估系统；(2)为评估者提供培训；(3)监督和评价该系统的实施。
1.开发评估系统
没有一个有效的绩效评估系统，经理们在提供有意义的评分方面会有很大压力。例如，一位经理如果被要求用一种图解式评定量表来提供评分，他会感到很难给出准确的评分和有用的反馈，因为绩效标准在这些工具上被定义得太差了。
2.为评估者提供培训
人力资源专业人员还向评估者提供适当的培训。评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的以及这些结果是如何得到的。评估者培训通常集中于：
.进行评估面试。
.提供每日绩效反馈。
.设定绩效标准。
.确认良好绩效。
.避免评估失误。
有一种培训被称做评估者效能培训(RET)，被证明是相当有效的。“RET通过向评估者传授每种绩效维度的意义、每一种维度代表了什么样的工作行为和这些行为中的每一种是多么有效，来改进评估者提供准确评分的能力。某家企业所使用的RET方案的内容，将在“走上竞争优势之路”8-2中加以描述。
走上竞争优势之路8-2
一项评估者培训方案的内容
1.建立工作期望：包括目标设定和召开目标设定会议的方法。
2.观察行为、做文件和教练：包括观察行为的技术，如何使用重要事件来为行为做文件和勾画有效教练战略的轮廓。
3.评估绩效：包括评分的错误和如何能避免错误。
4.进行绩效评估讨论：勾画出进行评估讨沦的适当程序和如何解决分歧的轮廓。
5.具体阐述一项开发计划：确认有效开发计划的特征。
3.监督和评价评估系统
人力资源专业人员还监督和评价评估系统，以保证它们能被恰当地实施。
1)监督 监督包括采取步骤以保证每次评估都得以及时实施和指示得到遵守。
2)评价 大多数企业通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价它们——如果雇员们不满意这个系统，那么就可能是系统有问题。使用者的满意度能从组织记录中收集到(例如，抱怨的数量或被记录下的有关平等就业机会方面对该系统的指控)；或是从态度调查中收集。在态度调查中，评估者和被评估者将被问及他们是否认为该系统已被正确地没计和使用。
8， 为经理们建立人力资源管理的技能
在这一节中，我们讨论两项重要管理职责的问题：反馈会议和目标设立。
1.召集定期的绩效评审会议
你应当同你的雇员们一起召开定期会议，以讨论他们的绩效。这些会议应当是简短的、非正式的和以雇员为中心的。会议的目的是识别雇员正在面临的问题并讨论解决这些问题的办法。如果没有这些会议：
.你将无法获得一个关于下属趋向于实现绩效期望的准确印象。
.你可能并不知道下属们面临的任何绩效问题。
.你的雇员们可能不知道你对他们的期望是什么，或是他们做得怎么样。他们可能因此会怀着极大的焦虑，来考虑每年的评审会议。
这些非正式的会议应当持续10-30分钟。气氛应该尽可能地轻松：你的态度应该是建设性的和支持性的。你应该去寻找信息而不是评判雇员，应该对矫正任何问题或失误采取正面的方法，不要谴责或批评。讨论的焦点应该是找出你能用来帮助雇员改进他或她的绩效的某种方法。
要鼓励工人们多做发言，描述他们的进步、问题和担心。例如，一个工人可能表示出她是怎么经常被同事打扰的，或是她感到她的成绩未被赏识。当问题被揭示出来后，你应该尽量去找出问题的原因，并同雇员一起探讨可能的解决办法。要避免讨论晋升、不利的行动、功劳加薪和在这次会议中的绩效评分。
2.召集年度绩效评审大会
年度会议的目的应该是：第一，把评分以及该信息将如何被使用(例如加薪、晋升)告知雇员们；第二，让有效率的工人“达到目标”；第三，改进无效率的.工人的绩效。
会议应该按下列顺序举行：
1)通知雇员 在会议前几天通知雇员。要求他们考虑他们已经做得怎样和已经面临的问题，如我们在步骤5中讨论的那样。许多经理发现，在这时让下属人员完成一项自我评估是很有帮助的。
2)安排时间和地点 在一个不公开的地点举行会议，确保没有干扰。开会的一个良好的时间是紧接午饭之后。
3)评审资料 从评审列在你的下属的工作描述中的工作要求开始，然后评审你对雇员的评价。准备陈述你评价下属的理由，如果可能，使用已经写成文件的说明。
4)开始面谈 制造一种你认为这个会议非常重要的印象。不要随便开玩笑，或是宣称如“没有什么大事，但是…。 要采取一种建设性的态度，不要争吵或是防卫。通过指出工人所说过的任何事情都不要“离开房间”来确保机密性，并且遵守你的诺言。
5)讨论工人的绩效 从谈一些正面的内容开始，向下.—人显示出你欣赏他或她的过去成功。如果工人的总体表现都不令人满意，那么从表扬行为的一些不重要方面开始，这样你就不会制造绩效评估将会有利的错误知觉。
要在特定的领域讨论绩效()这里要遵循的一条有效原则是最好帮助雇员自己发现问题。因此，不是从陈述雇员们的分数开始，而是从询问雇员们自己的知觉开始。如果采用自我评分的话，这里应该进行讨论的是：
.如果雇员的知觉符合目标，你应该简单地同意，并传达每项评分和评分的理由。
.如果雇员不知道你计划要提出的某些问题，则首先要讨论意见一致的领域，从正面的评定开始。然后，讨论其他的领域。
当你必须给出负面的反馈时，要用非情绪性的术语来做。反馈要聚焦于具体的行为。例如，如果有雇员说其他雇员的闲话，你不要说“你好像不尊重你的同事”，而是描述你观察到的具体的行为，比如“我常听到你在其他人不在时谈论他们。
6)讨论牵连性 指出雇员们的绩效评分会怎样影响雇佣决策，例如报酬和晋升。
7)为改进设定目标 让工人去设定改进目标；即他或她需要采取的改进绩效的步骤。为实现雇员们在这些目标方面进步的目的，确定一个跟踪的日期。
3.为目标管理设定目标
如果你的公司使用了一个目标管理系统，那就必须为每个雇员设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些目标陈述的贴切性和清晰性。
目标设定通常是你和你的每个雇员之间努力合作的结果。然而，最终你要对确保日标得以恰当设定负责。为了做到有效，个人的目标必须是：
.同在更高的组织层次上所设定的目标相一致。
.具体的和富有挑战性的。
.现实的和可以实现的。
.可测量的。
1)目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致 正如早先所提出的，目标设定的进程从组织性层次开始。按等级制往下的连续水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。个人的目标应当指出这个人必须完成些什么，这样便能最好地帮助他或她的工作单位实现它的目标。
2)目标必须是具体的和富有挑战性的 具体的和富有挑战性的目标创造出最好的结果。一个富有挑战性的目标是那种只有当雇员付出他们最大的努力才能实现的目标。经理们所犯的一个常见的错误，是允许目标被设定成太容易实现的目标。
3)目标必须是现实的和可实现的 尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在雇员的控制之内。你必须保证雇员们具有为完成目标所必需的资源和职权。如果一个目标随后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么它就应该被抛弃。
4)目标必须是可以测量的 目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，还应该指出所期望的结果产生的时间框架。下面就是关于一个护士的目标陈述和与之相伴的绩效标准的例子：
.目标：护土的关怀计划将准确地反映出当前的问题、病人的需要、所期望的结果和导致问题解决的护理行动。
.绩效标准：正如由一项对前一年完成的关怀计划所作审计予以测量的那样，绩效标准有95％的准确性。
再次考察本章目标
1.理解有效的绩效评估系统怎样增强竞争优势
.通过把雇员行为导向组织目标和监督那个行为以保证目标得以实现，来提高工：作绩效。
.提供一个作出雇佣决策的基础，如加薪、晋升、解雇、降职、调动、培训和试用期的结束。
.防止伴随着降职、晋升失败、临时解雇和解职所带来的成功的歧视诉讼。
.通过创造出一个企业会公平对待它的雇员的理念，把雇员对工作的不满意和跳槽减少到最低水平。
2，具体说明有效的绩效评估系统所必须符合的标准
”评定表格的质量
.贴切性。
.清晰的绩效标准。
2)评分的准确性，避免以下的评估者错误：
.宽厚性和严厉性：不应该的有利或不利评分。
.趋中性：当得到保证时，不提供极端的评分。
.光环效应：在每一种评定量表上，受到评定者对某个被评定者的特征的看法影响的评分。
.隐含人格理论：评估者有其自己的关于受评定者的人格的理论，并且根据这个理论来评定未被观察到的行为。
.近因性：不应该地受到近期事件影响的评分。
3)遵守法律
.异类影响：需要指出与工作有关的表格和准确的评分。
.异类对待：需要指出评分的公平性。
3.描述不同类型的评定工具
.雇员比较系统：按等级顺序排列雇员。
.图解式评定量表(GRS)：用一个5分或7分的量表来评定特点。
.行为锚定式评定量表(BARS)：在一个被行为实例锚定的量表上评定特点或维度。
.行为观察量表(BOS)：，除雇员们在每一种行为上受到评定以外，同BARS。
.目标管理(MBO)：按照经理们和雇员们共同设定的目标的完成情况，来评价雇员们。
4.解释企业应当如何开发自己的绩效评估系统
.为系统获取支持：当开发该系统时，获得上级管理机构的支持，并寻求雇员投入。
.开发评定工具：工具选择取决于实用性、成本和被评价工作的性质。
.选择评定者：选择主管、同事和自己。
.确定何时进行评估：通常是一年一次。确保有文件记录。
.包含保证措施以确保公平性：应该包含有上级管理机构评审和一个上诉系统。
关键性术语
行为观察量表(behavior observation scale)
行为锚定式评定量表(behaviorally anchored rating scale)
趋中性错误(central tendency error)
标准走样(criterion contamination)
标准欠缺(criterion deficiency)
雇员比较系统(employee comparison systems)
评定人有效性培训(rater effectiveness training)
强制分布(forced distribution)
图解式评定量表(graphic rating scale)
光环效应(halo effect)
隐含人格理论(implicit personality theory)
宽厚性错误(1eniency error)
目标管理(management-by-objectives)
配对比较(paired comparison)
绩效评估(performance appraisals)
绩效标准(performance standards)
近因性错误(recency error)
关联贴切(relevance)
严厉性错误(severity error)
简单分级(simple rankings)
复习题
获取竞争优势
1.一个有效的绩效评估系统怎样才能改进雇员工作绩效?
2.讨论一个绩效评估系统对雇员的满意度和留在组织中的意愿的影响。
人力资源管理的问题与实践
3.在绩效评估的前后关系中，“贴切”这个术语是什么意思?一个组织为确保它的评定
工具贴切，能做些什么?
4.不准确的评分有些什么原因?评分怎么才能做得更准确?
5.为什么图解式评定量表使用得这么频繁?同它们的应用相联系的主要问题是什么?
6.概括说明开发一佃OS所包含的步骤。同它的使用相联系的优势和劣势是什么?
7.讨论作为一种绩效评估技术，使用MBO的优势和劣势。
，8.为什么获得使用者的认可是一个重要的问题?描述为确保获得使用者的认可，可以做
些什么。
9.为什么有时使用同事评分来补充主管评分?它们的运用有什么问题?
10.为确保评估系统是公平的，一个组织应采取什么步骤?
经理的指南
11.描述对绩效评估系统是如何进行评价的。
12.把定期的绩效评审会议同年度绩效评审会议进行比较。
经验性的练习
这种评估系统能在法律上站住脚吗?
概览
你们将要考察你们所在大学用以评价教职员的绩效评估系统的合法性。将要求你们中的半数人依法抨击这个评估系统，而另一半人则要依法捍卫它。
步骤：
I.指导员将解释你们大学的教职员绩效评估系统，描述本章它介绍过的5步骤设计(即：获取对该系统的支持，选择恰当的评定工具和评定者，时间安排问题和确保评估公平的程序)。你们的指导员还将描述评估在晋升过程中所起的作用。可以随意提问来确保你们理解该程序如何进行。
2.让我们假没女性教职员的晋升率低于男性教职员晋升率的五分之四。也就是说，晋升系统对女性有一种异类影响。你可以回想第2章，当一种挑选(如晋升)系统产生一种异类影响时，雇主必须提供工作相关性的证据。在 “更密切地考察”8-1中介绍了支持一个绩效评估系统工作相关性所需要的证据的种类。
3.指导员将把一个班分成4至5名学生的团队，这些团队的一半将扮演被告(学校行政部门的代表)，另一半扮演原告(一组指控在晋升过程中受到性别歧视的女性教职员)。
4.每个团队必须立即为法庭准备案件材料，被告们必须形成评估系统是与工作相关的证据；原告们将要指明事实恰好相反(即这个评估系统不是与工作相关蚴。
5.每一组有一个发言人将向全班陈述它的案件材料，原告小组首先介绍。
6.在作了最后的介绍后，指导员将扮演法官并且作出某种裁决(这里没有上诉法庭)。
案例题
一项“令人满意的”评定令人满意吗?
安德鲁·希尔顿(Andrew Hilton)过去26年里一直在“汉密尔顿化学公司”(Hamilton Chemicals)受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔到管理层，他的新职位是工程设计服务机构的经理，有20名来自所有学科的工程师向他报告。
这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直比较低。在过去的两年中，该单位的生产率已降低25％，缺勤率上升了10％，与工作有关的人身伤害上升了12％。
安德鲁认为问题是由于以前的经理——特德·辛普森(丁edSimpon)，错误地使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个5分图解式评定量表按以下的工作维度进行评定，
1.安全；
2.与他人协作的能力；
3.对公司长期成长的贡献；
4.对生产率的贡献；
5.成本控制；
6.出勤。
在过去两年中，辛普森在所有6个维度上给每个雇员一个“令人满意的”评分一一3分。经过安德鲁最初两个月的观察，他相信辛普森对他们的评分是错误的。6个工程师很快地突出成为绩效优异者，而3个工程师则明显让人不满意。
讨论：
1.为什么你认为特德·辛普森给了每个人一个令人满意的评定?
2.你同意安德鲁关于绩效评估可能导致那个问题的意见吗?请予以解释。
3.如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分，你认为会产生一种强烈反应甚至使很多工人更加不满意吗?
4.安德鲁将如何处理这种局面?
第9章
确定薪金和津贴
本章概要
1)获取竞争优势
篇首案例：“梅奴关怀公司”获取竞争优势
把薪金和津贴与竞争优势联系起来
2)人力资源管理的问题与实践
报酬对态度和行为的影响
建立薪金的比率
对薪金实践的法律约束
雇员的津贴选择
津贴的实行
3)经理的指南
报酬与经理的工作
人力资源管理部门怎样才能起作用
为经理们建立人力资源管理的技能
本章目标
在学完本章以后，你将能够：
1)解释有效的报酬系统怎样提高竞争优势
2)了解人们如何形成关于薪金系统公平的知觉
3)描述组织怎样才能建立一套公平的薪金系统
4)定义与组织薪金实践相关的法律约束
5)理解各种津贴的选择及其实行
获取竞争优势
。1 篇首案例：梅奴关怀公司获取竞争优势
1.问题：前线服务雇员中的流动问题
一家以马里兰州为基地的控股公司——梅奴关怀公司(Manor Care Inc.)，拥有并管理着两个组织：“乔伊斯国际旅馆”和“梅奴健康关怀公司”。“乔伊斯国际旅馆”(ChoiceHotels International)是一个特许系统，它拥有设在22个国家的2 350家旅馆。“梅奴健康关怀公司”(Manor Health Care Corp)在全国范围内管理着167家护理中心。
作为该公司已采用的新的战略性计划的一部分，梅奴关怀公司正努力成为／世界上伟大的服务组织之一”。为实现这一目标，公司必须解决这两个组织都存在的前线服务雇员(即那些直接与顾客接触的雇员)的流动问题——每年员工流动率超过100％。按照梅奴关怀公司的首席执行官斯图尔特·贝纽姆(StewartBainum)的看法，只有前线雇员变得更加稳定时，改进服务才能实现。由于雇员不断流动，顾客必须不断地与工作中的新手打交道。由于新雇员缺乏对旅馆或护理中心的全面熟悉，他们通常不能为顾客提供优质的帮助。
2.解决方法：改进退休和健康照顾的津贴计划
经过细致地研究这一问题，贝纽姆的结论是：组织的退休和健康照顾的津贴计划对收入较低的雇员来说太昂贵了。人们假设，参加这些计划可以提供激励雇员继续留在公司中的诱因。然而，大多数前线雇员由于费用太高而没有参加。
梅奴关怀公司决心修改这些计划，在不增加公司支出的基础上更好地迎合前线服务雇员的需要。修改以下述概念为基础：与高收入的雇员相比，低收入的雇员将按一定比例少交纳这些计划的费用。
1)改进退休计划
在重新设计其退休计划时，公司同意每年向工人退休帐户中拨款。然而，拨款的数目将根据每个人的薪水而不同。梅奴关怀公司将按适当比例向低薪水的雇员多拨款。具体地讲，收入最低的雇员们将得到一笔相当于他们薪水3％的拨款。随着薪水水平提高，这一比例数字将减小：即薪水越高，百分比越小。
2)改进健康照顾计划
梅奴关怀公司还决定根据薪水水平来改变雇员的可减除的和额外的费用。例如，最低收入的雇员现在被要求支付150美元的可减除费用，而那些最高收入的雇员被要求支付550美元的可减除费用。
3)实行新的方案
人力资源管理部门承诺将确保雇员们都得知并了解这些改变能使他们怎样获益。这一信息通过通告、简讯、向员工家里所寄的信件和在每个场所播放的录像加以传播。而且，人力资源管理部门培训了49名来自这两个组织和公司管理层的人员，以便把这一信息向他们各自所在单位的雇员传达。
3.修订后的津贴计划怎样提高竞争优势
新的津贴计划带来的好处几乎立即显示了出来。在第一年内，前线雇员中的参加人数急剧上升，而且雇员流动率开始下降，在第一年末降到56％的比率。不出所料，前线服务雇员稳定性的上升大大提高了对顾客服务的质量。梅奴关怀公司现在已能实现它的目标并成为一个“伟大的”服务机构。
新的津贴方案也使梅奴关怀公司成为一个更有吸引力的雇主，其在市场上获得了强大的招聘优势。事实上，它的几个竞争对手为了成功地争取求职者也已采取了相似的计划。
把薪金和津贴与竞争优势联系起来
本章和下一章重点讨论雇员的报酬问题。雇员从公司得到报酬作为工作的回报。大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。“财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣。
本章重点阐述一个公司的报酬系统的开发(即薪金水平和津贴计划的确定)。第10章介绍报酬和其他的人力资源管理于预如何影响生产串。
一个组织的报酬实践对竞争优势有长远的影响。正如报酬专家理查德‘汉得森<Richard Henderson)所言，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。如果有效地发挥作用，一个公司的报酬系统能改进成本效率，确保依法行事，增强招聘力量和减少士气和流动方面的问题。我们现在对每个问题作进一步探讨。
1.改进成本效率
由于劳动成本占一个公司运营预算的很大比例，所以它极大地影响竞争优势。通过有效地削减这些成本，一个公司可以取得成本领先的优势。劳动成本对竞争优势的影响在服务行业和其他劳动密集型组织中尤为明显，在这些组织中，雇主用于劳动成本的支出占每一美元收入中的40到80美分。这意味着每获得1美元收入要有80美分作为雇员的薪金和津贴。
报酬支出近年来急剧上升主要是由于津贴支出的上升：在过去的20年中，全美国每年的津贴支出已经由2 500亿美元上涨到7 400亿美元。一个组织若想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它必须控制这些呈螺旋式上升的成本。
当与报酬相关的成本不断增大时，组织必须寻求一种方法来抵消它们。过去，公司通过较高的价格将较高的报酬支出转嫁给顾客。然而，由于激烈的国内和国际竞争、不利的兑换率以及低廉的外国劳动力成本，美国的公司己不能再提高价格和保持竞争力了。因而，不能控制住报酬支出的组织可能被迫采取冻结工：资或大量暂时解雇等这样一些有害的行动。
2.做到依法行事
许多法律调控公司的报酬实践。一些是关于薪金问题的，如反歧视、保障最低工资及加班费；还有一些是关于津贴的，如养老金、失业补偿金和工人由于工伤应得的补偿。组织必须了解并完全执行这些法律，否则，就要支付昂贵的诉讼费用和／或政府罚款。
3.提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题
薪金和津贴对求职者和雇员都极为重要。从工作中得到的报酬对大多数寻找工作的人来说都是一个主要的考虑因素。报酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段，它还能满足人们的自我或自尊需要。
因而，如果一家公司的报酬系统被认为是不适当的，则高级求职者们会拒绝接受该公司的雇佣，并且现在的雇员也可能选择离开这个组织。此外，即使选择继续留在这个组织中，但心怀不满的雇员可能开始采取没有生产力的行动(如较少有积极性、帮助性和合作性)。
人力资源管理的问题与实践
报酬对态度和行为的影响
由于报酬实践极大地影响招聘、士气和人员流动，因而求职者和雇员是否用一种有利的态度评价这些实践是非常重要的。在下面一节中，我们讨论人们怎样形成对一家公司报酬系统的知觉以及这些知觉怎样最终影响他们的行为。
1.薪金满意度：公平的重要性
人们一般认为，一个人对自己所得报酬的满意度仅是关于所得报酬数量的一个函数：报酬越高，满意度越大。但人们惊奇地发现，薪金数目的多少并不如他们所感到的公正或公平那么重要。
将这一发现置于视角中，让我们考虑一下许多专业运动员在谈判一个新的合同时的行为：例如球类运动员，每年收入300万或400万美元，但常感到不满意并要求更高的薪金。在许多例子中，这些要求既不是源于需要，也不是源于贪婪。确切地说，要求更多的薪金经常源于不公平的知觉。例如，尽管每年有300万美元的薪金，但一个运动员仍然认为他的薪金是不公平的，因为一个能力差的运动员(或某个他认为能力差的人)正赚取一份更高的薪金。
2.公平理论
由于公平是一项如此重要的事情，所以负责开发一个公司报酬系统的人就需要明白人们关于公平的知觉是如何形成的。由J，斯台西·亚当斯( Adams)明确表达的公平理论，试图提供这样一种理解。
亚当斯的理论说，人们以两个因素为基础形成公平的信念：投入和成果。投入(1)指人们关于他们对工作所做贡献的知觉(如技能和努力)；成果(0)是人们对他们从所做工作中得到的回报的知觉(如薪金)。
人们通过将他们的成果。与投入比(O／1)与另一个人的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平。这个被比较的人被称为一个人的“参照性的他人。当某个人和其参照性的他人的O／I比率被认为相等时，这个人就认为公平。当两个比率被认为不相等时，不公平的感觉就会产生。例如，当某个人认为与参照性的他人做出相同的投入但赚取一个较低的薪水时，不公平就会产生。
一个人的参照性的他人可能是以下几种人中的任何一种：
.在同一组织中做同一种工作的人。
.在同一组织中做不同：工作的人。
.在其他组织中做同一种工作的人。
例如：一个沃尔玛公司(Wal-Mart)的助理经理可能将她的薪水与沃尔玛中其他的助理经理相比，与沃尔玛其他职位上的雇员相比(在组织等级制中高于或低于她的职员)或者与凯玛公司(K-Mart)的助理经理相比。
那么一个人怎样选择一个参照性的他人呢?当该机制大部分仍然未知时，一项研究发现，人们并不将他们的比较仅局限在一个人身上，他们往往有几个参照性的他人。 这样,当人们评价他们的薪水的公平性时会做好几种对比，只有当每一种对比都被认为是相等的时候，公平的知觉才会形成。
3.公平知觉对雇员行为的影响
当雇员们的O／I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时，他们觉得被付给了超低工资；当比率大于参照性他人的比率时，他们又认为被付给了超高工资。根据公平理论，这两种情形都会产生紧张的感觉。当支付超低工资时，他们将通过以下方式中的一种方式来试图减轻紧张：
(1)通过减少他们的努力或绩效来降低其投入。
(2)通过寻求增加薪水来试图提高他们的成果。
(3)通过说服他们自己相信他们的O／I比率已经等于参照性他人的这一比率来扭曲他们对投入和／或成果的知觉。
(4)试图改变他们的参照性他人的投入和成果。例如，他们可能想办法说服他们的参照性他人增加投儿如为他们自己的薪金而更努力地工侗。
(5)选择一个新的参照性他人，其O/I比率已经等于他们的这一比率。
(6)逃脱这种局面。这种反应可以通过一系列行为来体现，如缺勤、迟到、过多的工间休息或辞职。
虽然这个理论列举了被付给超低工资的6种可能的反应，但只有2种反应典型地发生,第1种和第6种。例如，研究发现，支付超低工资与缺勤、人员流动及工作努力程度下降已经联系在一起，”这些联系在那些赚取低薪水的人中尤为强烈。
与公平理论的预言相反，减少紧张的反应仅在雇员相信他们被付给超低工资时才发生。而被付给超高工资的个人即使有紧张感也感觉没必要而不做出反应(关于支付超高工资问题的研究发现，超高工资。一般被认为公平，雇员感到满意， 或者虽有些不满意，但远不如被支付超低工资那样感到不满意)。
当感到被支付超低工：资时，为什么一些人选择减少其投入，而另一些人选择逃脱这种局面?一项最新研究阐明了这一问题，它发现，对不公平的反应依赖于比较的来源：人们的反应不同依赖于他们对公平的判断是建立在外部比较还是内部比较的基础上。当不公平的知觉是建立在外部比较的基础上时，人们更倾向于辞掉他们的工作。例如，为A医院工作的护士可能去B医院；厂作，如果后者支付更高薪水的话。当不公平的感觉是建立在内部比较的基础上时，人们更倾向于继续留下来工作，但减少他们的投入(例如，变得.不愿意帮助其他人处理问题，在截止期内干不完工作并且缺乏首创精神)。
建立薪金的比率
我们可以从前面的讨论中得出这样的结论：当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们所得的报酬是公平的：
(1)相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的(叫做内部一致性)。
(2)相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平的(叫做外部竞争性)。
(3)它公平地反映了雇员对组织的投入(叫做雇员贡献)。
现在我们来考察，在开发每项工作的薪金比率时，一个公司怎样才能达到这些目标。
1.达到内部一致性
要达到内部一致性，一个公司的雇员必须相信，所有工人所获得的报酬都体现了他们的“价值”。也就是说，公司的薪金比率反映了每个员[：的工作对公司所做的总体贡献。由于某些工作要比其他工作更有机会为公司做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。例如，大多数人会同意护士应比清洁工的工资高，因为他们的工作更重要，那就是说，他们对护理病人做出的贡献更多，这正是医院的首要目标。
因此，要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般根据“被报告的判断”评估出来，这些判断涉及完成该工作所需的技能和努力工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。决定一项工作的价值的系统化过程叫做工作评估。
1)工作评估的标准
工作评估判断必须准确和公正，因为每个员工所得到的薪金受它们的重要影响，在“更密切地考察”9—1中阐述了为确保工作评估的准确性与公正性所应达到的标准。
更密切地考察9—1
工作评估的标准
1.一致性
工作评估应当在人员和时间上保持一致。就像我们在第6章中所提到的，这个标准叫做可靠性。当两个人评价同一项工作得出的评分相似与一个人在两个不同场合得出的评分相似时，即达到了可靠性。
2.避免偏见性
评估过程中一定不能带有个人利益，不能含有政治考虑及个人偏见。作评价的人应当保持客观，才能避免存在试图“照顾他们自己”的倾向。例如：部门经理不应过高评估其部门的工作。
3.可更正性
公司应提供修正不准确或过时评价的机制。管理部门应阶段性地复查并更新工作评估结果。进而言之，雇员应被允许复查对其工作的评价并在不满意的情况下上诉该评分。
4.代表性
所有受该过程影响的员工二应有其具有代表性的关心的事物。
5.信息的准确性
工作评估分数必须以准确的信息为基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分内行。
大多数公司建立了独立的委员会，叫做工作评价委员会，目的是为了进行评价工作。委员会的成员代表各个职能领域，这样，就可以集体地熟悉需要进行评估的所有工作。其成员典型地包括部门经理、副总裁、工厂经理和人力资源专业人员(例如，员工关系专家、劳动报酬经理)，委员会的主席通常是人力资源专业人员或外聘顾问。
工作评价中存在的主要问题是评分的主观性，这将导致评分的不准确和不可靠。要使主观性降到最低程度，评价工作所使用的评定量表必须被明确界定，并让评估者经过彻底培训，可以完全熟练地运用它们。此外，必须给评价者提供完全、准确、最新的工作描述。
2)如何进行工作评价
工作评价过程类似于绩效评估，因为要求评价者在某个表格上评分。然而，工作评价分数把重点放在工作本身的要求上而不是个体性的工作拥有者的绩效上。工作评价可以使用多种方法，在这里我们只讨论得分-因素方法，这是一种最广泛应用的方法。
用得分—因素方法进行工作评价，工作将按若干个标准分别加以评价，这些标准叫做可付酬因素。这些因素是反映一项工作的价值的最重要的决定因素。表9-1中列出一些判断工作重要性常用的因素及标准。
表9-1 工作评估的得分因素法中所使用的可付酬因素
可付酬因素 评定标准
技能／诀窍 教育
经验
知识
努力 生理努力
心理努力
责任 判断／决策
内部业务联系
错误的后果
影响的程度
监督责任
独立行动的责任
机器／设备的责任
财务责任
对保密信息负责
工作条件 风险
舒适度
体力要求
个人要求
得分-因素评定工具在附录9-1中有所说明。用来评价第一个因素(即体力和脑力)的评定量表见专栏9—1。得分因素评定量表的开发由下述步骤组成：
a.挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素。
b.确定每个因素的等级或程度的数目。建立等级数目的唯一规定是：每一等级应包含若干项工作。”
c.仔细定义每个程度等级，每一相临等级必须是清楚可辨的。
d.根据每一可付酬因素对确定工作价值的相对重要性决定它的权重。
e.按照与每一个可付酬因素相联系的程度分配分值。在步骤d中被分配了较大权重的因素将为每个程度等级规定更大数日的可能分数。
在打出工作评价分数时，评价者评定每一项工作、每一个因素，直到所有工作按所有因素被评价完为止。然后，评价者将每一可付酬因素的分数相加，得出每项工作的总分。
用这种方法进行工作评价是困难的和耗时的。但大多数组织认为，这样做是值得的.如果正确地进行，则每项工作的总分应能反映出它对组织的相对价值，这样，就使公司能够建立内部一致性。
专栏9-1 一项判断生理努力和心理努力的得分因素评定量表
因素1：生理与心理的努力
定义：这个因素测量该工作对生理的、视觉的和心理的要求。这些要求应依据频率、时间和严格度加以评估。例如，一项偶然要求的工作不会与有连续要求的工作得到同样高的评价。
程度和定义
1；案牍工作。典型地，员工是舒服地坐着工作。这种工作要求消耗正常的精力，且很少或没有体力上的努力或心理/视觉的集中(5分)
2.该工作要求一些生理的努力，像长时间的站立、反复弯腰、屈体、伸手、举一般重量的物品。或者，它需要一些以下／视觉的集中，如在监控一个过程中所要求心理/视觉的集中。(20分)
3.该工作要求艰苦的生理努力，像持续的举、提、移动很重的物体所需要的生理努力。或者，该工作要求长时间不断的心理/视觉的集中，很少或没有间断，如在，陕速移动的传送带上检测有瑕疵的产品。(50分)
3)按薪金等级分配工作
在工作评价完成时，评价者根据各项工作所得到的总分数把它们按薪金等级分组，具有相同或相似分数值的工作被分配到同一等级中。表9—2举例说明了一个“分数—薪金等级的转换表”，所有150分以内的工作将得到一级工资，151~300分的工作将得到二级工资，以此类推。
管理者之所以使用薪金等级，是因为如果没有它们公司就必须为每一项工作评价得分建立独立的薪金比率，而一旦工作被分成不同等级，则在同一等级中的所有工作在报酬上将受到相似的对待，即相似的薪金范围适用于在同一等级中的每项工作。
表9-2把工作评价得分转换为薪金等级的对照表
得分范围 等级
150以内 1
151—301 2
301—450 3
451—600 4
601—750 5
751—900 6
901—1050 7
在开发薪金等级系统时，公司必须确定薪金等级的数目。许多公司使用30至50个等级，有—一些公司使用100个甚至更多个等级，而有的公司则只使用5至6个等级。限制薪金等级数目的实践可以减轻公司行政管理的负担。然而，使用有限数目的薪金等级会使得价值明显不同的工作被划人同一等级中而获得相同的薪金，结果也同样会导致公平性的问题。例如，注册护士如果与护士助理被划入同一薪金等级中，他们就会觉得所得到的报酬低于其应得。
2.达到外部竞争性
当雇员们与其他公司从事类似工作的员工的报酬相比较觉得公平时，公司就达到了外部竞争性。要具有外部竞争性，公司首先必须了解其他公
司付给雇员的报酬，然后决定它们想要具有何种程度的外部竞争性，再制定与这一决定相一致的薪金比率。我们现在来看一看，如何进行这些步骤。
1)收集薪金调查信息
薪金调查提供某个公司的竞争对手付给一些水准基点工作的薪金比率的信息(所谓水准基点的工作即在所有公司中用相似方式完成并因此可以作为有意义的比较基础的工作)。
一些公司从其他人已做过的调查中搜集此类信息。例如：“劳动统计局”所得到的信息。贸易协会也为其成员做常规的调查工作。公司也可以雇佣顾问公司收集这种信息。当其他人所做的薪金调查包含某公司需要的信息时，该公司就应使用这些调查。当没有这种调查时，公司通常按“更密切地考察”9-2所描述的步骤进行自己的调查。
更密切地考察9-2
做一次薪金调查
1.确定要收集什么信息
薪金调查中所寻求的主要信息是付给被研究的在岗人员的薪金数量，它包括：
.所建立的薪金范围(从最低到最高）。
.实际的薪金范围(当前所付的最低和最高薪金)。
.平均起薪。
.现在支付的平均薪金水平。
薪金调查也收集关于每个公司的总体报酬计划的信息，像它的薪金形式(例如，功劳薪金、利润分享、红利、佣金、变动差异)和津贴选择，通过这些信息可以评估竞争对手所支付的总体报酬。
2.选择水准基点的工作
组织在做一项薪金调查时，通常不收集关于所有工作的信息，这样的过程成本太高而且浪费时间，公司宁愿把注意力集中在几个水准基点的工作上。水准基点的工作就是所有公司中用类似方式完成的工作，可以作有意义比较的基础。实例包括，像接待员和扫地员之类的工作。
公司的所有工作中至少有30％应被没计为水准基点。组织在选择水准基点的工作时，必须确保：
.每项工作被清楚地加以定义，这样，相应的公司便可识别其工作中有哪些符合水准基点工作中的每项：工作。
.水准基点的工作代表等级制卜的分数。
.水准基点的工作应包括相当数目的雇员。
3.选择被调查的公司
.这个过程中的下一步是选择要调查的具体公司。要做到这一点，公司必须确定它的“相关市场”，也就是说，它必须识别它的竞争对手。竞争者在这里就是指与其竞争员工的某个组织。
相关市场因工作的类型不同而不同。对某些：厂作而言，像文员，相关市场由本地区中所有相似规模的公司构成。对需求较高技能的职业来说地理区域将广得多，因为在本地区里不太可能找到足够数量的求职者。
在一些情况下，相关市场也是所涉及到的行业的一个函数。例如，教授的相关市场将被限制在学院和大学；柜员的相关市场则被限定在银行机构。
因为相关市场随我们要考察的工作的类型不同而变化，所以公司必须实际地做好几个薪金调查，每个调查针对每一个相关市场：
.当相关市场中公司的数目非常少(例如，少于20个时)，往往要对所有公司做调查。
.当相关市场中包含大量的公司时，往往选择一个有代表性的样本进行调查。
2)建立薪金政策
在了解其他公司的付薪实践后，公司必须确定它想要有怎样的竞争性(或能承受得起什么样的竞争)。具体地说，它必须建立一项薪金政策，根据市场情况(即：竞争对手付给相似工作的薪金)来规定它怎样给雇员付薪。
确定薪金政策在设计薪金系统方面是关键性的一步。如果工资比率设得太低，公司有可能会经历招聘和流动的问题。然而，如果薪金比率没得太高，公司又可能经历预算问题，最终导致价格较高、薪金冻结、解雇等等。
多数公司按市场比率支付薪金。那些薪金超出市场水平的公司，典型地是些有能力支付的公司，它们希望通过高薪来吸引并留住最好的雇员。那些工资低于市场水平的公司，通常是付不起较高薪金的公司，这类公司通常把薪金与生产率或利润结合在一起来吸引雇员，
这样，如果公司干得好雇员们就获得更多收益。这种实践将在第10章中作进一步讨论。
在建立其薪金政策时，公司必须考虑它的战略计划。例如，如果长期雇员的承诺是一个战略目标，公司就应设法开发将能提高留人比率的报酬战略，像为长期服务的雇员建立一个慷慨的退休计划或采用一个与供职期限相联系的利润分享系统。这让我们想起篇首案例，梅奴关怀公司通过重构其总体津贴的一部分，鼓励薪金较低的雇员安心其工作，从而降低了它的雇员流动率。
3)建立薪金比率
一旦确定了工作的市场薪金比率和建立了薪金政策，公司就必须为它的每一项工作定价。然而，由于通过薪金调查所识别的市场比率往往限定在水准基点的工作上，那么公司又如何为非水准基点的—厂作确定薪金比率呢?
利用所收集的关于水准基点工作的数据，公司可以确定工作评价得分与流行的市场薪金比率间的统计关系(即简单线性回归，请回顾第3章中当我们描述运用线性回归进行预测时对回归的讨论)。这条回归线叫做薪金政策线，对非水准基点工作就可以根据这条线制订适当的薪金比率。
图9-1中出现的就是一条薪金政策线。例如，通过首先发现工作评价分值落在薪金等级中点(400分)，人力资源专业人员便可以为第三薪金等级的工作确定市场比率，然后在400分处作一垂直线与薪金政策线相交，薪金政策线上交点所对应的y轴的价值($20000)即为对应薪金等级的市场薪金比率。
3.承认雇员的贡献
当雇员认为他们的薪金公平地反映了他们对公司的贡献水平时，公司就实现了雇员贡献的公平性。要达到这一目标，公司首先必须为每一薪金等级规定一个薪金范围，然后必须根据每个雇员对公司的贡献将他或她放进那个范围内。
1)建立薪金范围
薪金范围具体规定一个薪金等级内的所有工作的最低和最高薪金比率。在建立薪金范围时，大部分雇主把市场薪金比率确定在薪金范围的中点上。从该中点伸展的幅度则各不相同，通常是薪金等级越高幅度越大(见图9-2)。许多公司对办公室和生产工作设定10％~15％的幅度，对专业性和较低层次的管理岗位设定35~60％的幅度，对高层管理岗位设定60％~120％的幅度。
这一承认雇员贡献的系统对新、老雇员是有区别的。新雇员的贡献由他们得到的起薪水平加以承认。除非新雇员的资格超过该工作最低资格的要求，否则他们往往是按最低比率付酬。超过最低资格要求的那些人得到较多的薪金，因为他们能作较大的贡献，至少在开始时是这样。老雇员的贡献往往以加薪的形式加以承认，典型地以资历和绩效为基础被授给。我们将在第10章中讨论这一点。一些公司采取一种相对较新的办法，即将掌握新技能与加薪联系在一起，在下面段落中我们将进一步讨论这一做法。
2)技能薪金制
技能薪金制的使用以下述假定为基础：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，结果，应得到更多的报酬。应用技能薪金制的公司因此给获得与卜作有关的新技能的工人增加工资。通用磨坊公司(General Mills)应用技能工资方案的实例出现在“走上竞争优势之路”9—1中。
走上竞争优势之路9—1
技能基础薪酬制：通用磨坊公司(GENERAL MILLS)的案例研究
1.背景
A.开办—家生产“即榨汁”饮料的新工厂。
B.生产过程的阶段：
①原料处理：接收并加工原材料，送出最终产品。
②混合：将原汁配制成果味饮料。
③装瓶：用机器吹塑软包装瓶，装入果汁，封口。
④包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装，或装入箱子及货盘架上；同时要监控检测质量的机器。
C.传统的工作及付酬的方式：
①雇人去做每—个阶段卜的工作。
②使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。
D.通用磨坊的做法一利用工作团队：
①组成4个15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组。
②每个团队在其轮班时撕了所有的操作。
③一个工作头衔：操作员／技工。履行所有日常维护工作。其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量问题，并同相关的人员交流这些问题，即便是这些问题不属于自己的工作领域。
2.技能基础薪酬方案的运作方式
A.技能区：
①每—个生产阶段代表一个技能区。
②每个技能区有3种代表不同知识和技能提高程度等级：
.1级：有限的能力。
.2级：部分熟练。
.3级：完全胜任(能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器)。
B.薪金升级：
①最初，新雇员被分配到任一区并得到起薪。
②大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而可获得一次加薪。
③该雇员开始在此技能区以2级水平了作，合格后再升入3级或进入一个新区的起始水平，整个过程再重新开始。
④每一个雇员在—个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得那个水平的证书将会被解雇。
⑤所有的12个等级价值相等。因此，获得—项升级都会得到价值相等的加薪。
C.培训：
①每—个技术等级都有培训。
②由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
③员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。
④—个新雇员通常在4~5年内可以达到最高等级(所有区内的3级)。
D.授证：
①每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些列在检查表中。
②作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技术等级相关的技能和知识。
③当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将推荐发给证书。这时，该员工的整个团队必须同意授证。
.无时间限制。
.不进行测试。
④假如此员工在下一级(他／她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。
技能工资方案通常由以下几部分组成：
a.识别所要完成的任务。
b.确定完成这项任务需要什么技能。
c.通过测试或测量去确定某人是否已掌握这些技能。
d.根据每项技能对公司的价值为其定价。
e.向雇员传播他们能学会的技能并告诉他们，学会后可得到多少报酬。
技能工资系统既有优点也有缺点。优点是：这些系统为员工提高技能水平提供金钱刺激。例如，公立学校的教师经常为了薪金的提高而努力获得一个硕士学位。
在员工获得更多技能的同时，组织也将受益。假定得到硕士学位使某人成为一个更好的教师。在生产环境中，如在通用磨坊公司，技能工资方案使员工掌握更多技能，公司因此可以更加灵活地制定二工作日程。例如，当好几个人都知道如何操作一台特殊设备时，公司在操作这一设备的员工缺勤时，可以很容易找到替代其工作的人。
与技能工资系统有关的其他优点如下：
a.获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。
b.掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部分的限制，所以他们可以：
.与做生产或服务的其他部分人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事。
.更有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解。
.更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。
最近几年中，许多公司，像安豪泽—布希公司(Anhenser-Busch)、大西洋里奇菲尔德公司(Atlantic Richfield)、克莱斯勒公司(Chrysler)、包格·瓦纳公司(BorgWaner)、巴特勒制造公司(Butler Manafacmring)和西屋公司(Westinghouse)已经开始应用技能工资方案。 其实，《财富》500家公司中半数以上的公司现已在一些员工中应用了技能工资方案。
虽然技能工资方案正在变得更加流行，但它仍存在好几个问题：
a.由于这一方案要付给雇员更高的报酬，从而增加了劳动成本。
b.如果两个人正在做相同的工：作，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生不平等的知觉。
c.如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员，那么这就不是成本有效的做法。比如说，该系统不能给雇员提供使用其新获得的技能的机会或诱因时，这种情形就会出现。
d.一名员工比另一名员工有更多的技能，将产生如何来确定的问题。当这种确定来自主观决定，就将带来公平的问题，甚至导致雇佣歧视的申诉。
因此，技能基础薪酬方案并不适用于所有组织背景。最理想的环境也许是一个没有很多等级的公司进行分权性的决策，运用自我管理的工作团队、强调劳动力柔性以及员工发展。技能基础薪酬方案在官僚组织中最无效，这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。
对薪金实践的法律约束
有几项法律限制薪金和津贴的实践。本节主要讨论与薪金有关的问题，与津贴有关的问题，我们将在以后讨论各种津贴选择时再加以讨论。
法律在以下两个主要领域内对组织付薪实践进行限制：(1)最低工资和加班费；(2)薪金歧视。
1.最低工资和加班费
规定最低工资和加班费的主要法律是{公平劳动标准法案}(FLSA)。FLSA是一项1938年通过的联邦法令，涵盖了所有从事州际商业的员工。一些小的组织，如零售企业、卡通剧院、出租车公司则受豁免。该法案也不豁免某些种类的雇员的最低工资和加班费要求，即那些从事执行的、 行政的、专业的以及外销工作的人员(见专栏9-2中所列每个工作种类的描述)。做这些工作的人被称之为受豁免雇员，而其他的人则被称为非受豁免雇员。
专栏9-2 不受FLSA的最低工资和加班费条款约束的工作种类描述
执行人员
1.主要职责必须是一个企业、部门或分支机构的经理至少有50％的时间用于管理(如：招募、培训、评价员工、惩戒员工、规划工作)。
2.必须经常指导至少两名全职员工的工作。
3.必须具有招募、解雇和一些其他执行处理的权力。
4.每周用于非受豁免的工作的时间必须少于工作周的20％。
5.周薪不低于155美元。
行政人员
1.必须从事直接与管理政策或一般商业运作有关的“白领”工作。
2.必须经常处理问题和作出独立判断，并有权做出重要决定。
3.必须在仅有的一般监督下进行那些需要特殊训练、经验或知识的工作。
4.用于非受豁免工作的时间必须少于总工作时间的20％。
5.周薪不低于155美元。
专业人员
1.所做工作要求具有某—科学或学习领域的尖端知识，或做原始的、有创意的和智力性的工作。
2.必须做出处理及判断。
3.周薪不低于170美元。
外销人员
1.一个外销人员，假如方厂销售保险、股票、债券或房地产，或是为了得到电台时间、广告，或是修理打字机服务等等的订单而需要经常离开雇主的公司所在地去工作，那么他的工作将被列为受豁免工作。
2.外销人员的日程表中少于20％的时间用于非外地销售。
1)最低工资条款 1996年国会对FLSA加以修正，把最低工资提高为每小时美元，并允许对青少年雇工在头90天内付给较低的培训工资(美元)。对最低工资，大部分州都有具体的工资和工时法做出规定。FLSA规定，当州内最低工资水平与FLSA规定的最低工资水平不同时，雇主必须付给雇员较高的那种工资。
2)加班费条款 FLSA规定，所有非受豁免雇员的加班(也就是每周工作超过40小时的那些时间)费必须高于其正常工资。具体地讲，每小时的加班费不得少于正常工资的倍。
3)合法遵守FLSA 每年劳工部都收到大约75 000起FLSA的申诉。1989年，雇主向员工支付了亿美元的工资及加班赔偿。该数额每年都在稳步增加，这部分是由于诉讼者不断增长的赔付要求。
不遵守FLSA的加班费条款是最常见的违法行为。这主要是雇主忽视法律造成的。比如说，许多雇主并不完全熟悉什么工作是受豁免的、什么工作是不受豁免的确定标准。这些雇主在不知道的情况下就可能违反了FLSA的加班条款，他们因错把不受豁免的员工当成了受豁免的员工而不向其提供加班费。例如，许多监督性质的工作被归类为受豁免工作，但在实际中并非如此，因为这些监督人员大部分工作时间用在履行日常的“一线’’职责上。
而且，“一线”经理们有时误解了FLSA关于加班工作的定义。这一问题我们将在“经理的指南”中进一步讨论。
2.薪金与歧视
第2章涉及到的各种EEO法禁止以受保护群体成员资格为基础进行薪金歧视。在此方面提出的诉讼的大部分案例是有关性别歧视的。现在，我们谈谈与此话题相关的法律问题。
1)《同工同酬法案》 《同工同酬法案》(EPA)在1963年作为对FLSA的修正法案通过，它禁止以性别为理由进行工资歧视。具体地讲，它禁止雇主在对男女所做工作完全相等时却向其中的一个性别支付较低的工资(即：在相似的工作条件下进行的、需要同等水平、努力和责任的工侗。这个要求叫做“同工同酬”标准。如果男女工资不同是基于资历、生产率、业绩以及其他非性别因素上，这种同工不同酬是被允许的。
2)性别工资差 尽管EPA已实施30多年了，但两性之间仍存在着一个显著的工资差。根据一份1991年“人口普查局”的报告，男人挣1美元而女人只能挣70美分。关键问题是：“是什么引起了这个差别?”工资歧视依然盛行吗?抑或工资差只不过是市场因素的一个反映?
那些支持“市场因素”观点的人把工资差别归因为以下因素之一或全部：
.女性自愿选择报酬较低的职业领域。
.与男性相比，女性做非全时性工作的数量要多许多。
.女性在劳动力队伍中所呆的时间较短，因此资历不如男性。
那些持“歧视”观点的人认为，工资差异大部分是由于武断地低估了传统上由女性做的工作；如果女性得到基于工作“真正”价值上的报酬，这种工资差别将消失。这种“同值同酬”标准叫做可比价值。
认同可比价值观点的人相信，假如员工对雇主的总体价值是可比的话，即使工作不相似，那么他们也应该得到同等的报酬。比如说，一家医院确定一名护士的工作和一名人力资源专业人员的工作具有相等的价值，那么两者就应该得到相等的工资，尽管事实上这两种工作明显不同。
3)可比价值和法律可比价值的提倡者起初尝试提出EPA诉讼，但这种做法失败了。因为EPA仅适用当两性所履行的工作基本相等时。后来，他们根据《民权法案》的第7款提出了诉讼，因为该法律不受“同工同酬”标准的制约。
可比价值的问题最终在1981年递交到最高法院。“这起诉讼是由县监狱女看守们提出的，她们抱怨自己得到的工资远低于男看守，尽管工作的“价值”相似。具体地说，他们之间的差异是30％，而工作的价值不同仅为5％-10％(如工作评价所测)。
最高法院必须解决两个问题：(1)工资歧视可否根据第7款提出?(2)如果可以的话，可比价值可否用做确定发生歧视的标准?就第一个问题，最高法院判定第7款的确适用于工资歧视诉讼。但该法院拒绝就第2个问题——可比价值一进行裁决。不过，法院的裁决有利于女看守们，因为它的结论是：她们受到了该县的故意歧视，而故意歧视明显违反了第7款。
尽管可比价值的法律地位依然不清楚，但以下的结论却是站得住脚的：为了赢得一场有关可比价值的官司，原告必须证明，异类影响是由故意歧视造成的。因此，为了在笫7款的条件下争论一场可比价值的官司，原告必须证明，在有可比价值的男性为主和女性为主的工作中，存在明显的工资差异。要成功地驳回这种表面上证据确凿的案件，雇主必须使法庭相信，工资的现存差异不是由于故意歧视引起的。比如，它可以争论说，工资的不同只不过是盛行的市场因素的一个反映。
雇员的津贴选择
我们到目前的讨论仅限于薪金。但是，在当今的市场中，为了竞争到高质量的员工，雇主们不能只局限于提供一份“公平的日薪”。工人们也想有好的津贴包。事实上，员工们已经习惯了慷慨的津贴方案，并期望得到它们。
我们现在来谈谈雇主可以提供的各种津贴选择。
1.工人的补偿
平均来讲，每年大约有％的劳动力，或者说大约有900万千人在工作中受伤。 每个州都有工人补偿法用来为这些个人提供财务保护。具体来说，这些法律要求建立一套由州运作的、无误的保险制度，由雇主来支付。当工人因工受伤或生病时，此保险系统将提供以下补偿：
.医疗费。
.受伤直至返回工作岗位期间的工资损失：员工应该得到一定比例的收入，具体数量州与州之间不同。
.死亡(付给死者家属)、伤残或因工伤引起的永久性残疾。
全国范围内，付给工人的补偿已由1980年的228亿美元飞涨到1990年的620亿美元。这种增长的原因许多是欺诈——工人为了获得补偿支付而假装受伤。另外还有医疗费飞涨的原因，在某些州内医疗费已占到工人全部补偿的60％。
工人补偿投诉中增长最快的范畴是由各种原因引起的精神紧张，包括工作压力、工作时骚扰、时间压力、糟糕的管理和工作不安全因素。比如说，一个图书管理员最近得到一笔员工补偿，因为她证明了：自己由于工作条件压力、监督者批评以及定义不清的责任范围而导致“情绪失控”。 要想成功地驳回员工补偿的精神压力投诉，雇主应当：
.在分析工作场所从而确定压力风险的基础上具体提出一项预防性战略。
.开发减轻压力的方案。
.减低工作场所紧张水平。
.教会工人如何处理紧张。
2.失业补助
失业补助的观念在于向那些并非因为其自己本身过错而失去工作的失业雇员提供收人。有资格的工人在26周内每周收到一份救济金，救济金的具体数量按申请人前一年的工资来确定。
大多数州的失业补助法认为，在以下情况下失去工作的工人无资格获得津贴：
1)没有正当理由而辞去工作：那些自愿辞职的工人无资格享有失业补助，除非他们有正当的辞职理由。正当的理由是指工人面临的环境迫使他们没有别的合理选择。
2)因为与工作有关的行为不当而被解雇。如果雇员因为行为不当而被解雇，他们将不算做失业，除非他们能够证实解雇足不公平的。为了保证解雇的公平性，雇主必须通过员，工手册、职位条例和工作描述等让员工们清楚工作规定，并在解雇前给予适当的警告(除非诸如偷窃之类的严重事件发生)。
3)在失业期间拒绝接受合适的工作。当一名雇员在失业期间拒绝接受合适的工作，他的失业补助将被取消。每个员工必须积极地寻找工作，每周必须做到规定数目的寻找接触。如果申请人拒绝接受真正的工作机会或工作举荐，他的津贴将会被终止。
3.社会安全
1935年的《社会安全法案》作为修正法，规定了向至少62岁以上的退休工人、残疾工人和他们有资格的配偶和子女提供月津贴。社会保障的一部分来自雇员，雇主再出一部分，按照雇员工资的一定百分比来计算。月津贴是基于雇员在过去3年被雇佣时所出的那部分。比如，一个工人1988年退休，退休前3年一直支付最大限额的社会保障，他／她将收到每月733美元的津贴。《社会安全法案》同时规定向有权享受退休津贴的人提供医疗保险。
4.健康津贴的延续
1984年的《巩固性混合预算和解法案》(COBRA)规定，为那些不是因个人过错而离开公司的人延续最多至3年的健康保险。这样的雇员需要自己支付保险费，但以公司的群体比率支付。
5.保险
公司经常向员上提供3种保险方案作为津贴：
健康保险 基本的健康照顾计划包括住院、内科护理和手术。如“更密切地考察”9-3中所描述的健康保险方案的类型是常见的保险类型。
更密切地考察9-3
健康保险方案的类型
1.传统型：雇员享有看病和住院的保险。保险方案支付一定比率，一般是80％的费用。雇主为雇员及其家属支付所有的或大部分的保险费。
2.保健组织(HMO)：是由医生和其他医护专业人员组成的组织，以一定费用提供广泛的月B务。参加者需要医疗服务时，他们在名义上每次支付5美元或10美元。因为成员较常访问健康机构，因而潜在的问题能够得以及早发现，并在发展到足以威胁健康之前被清除。因此，HMO通过预防性医疗节省金钱。但是，员工可以选择的医生有限，某些特殊的治疗须得到“看门”医生的允许方可。
3.受偏爱的提供者组织(PPO)：雇主与医生、医院和其他医疗机构有协议。作为对参加公司的回报，这些医生及医疗机构以优惠价提供服务，同时，也为保健机构招来更多的生意。员工可以随意选择任何“成员”机构。
4.自我保障的医疗保险：许多大雇主已经投资进入保险业务，并已建立了自我资助的保险方案且承担所有风险。这样，大公司就通过避免“中间人”(即保险公司)而消除了一般管理费用的支出。
根据“劳动统计局”的数据，92％以上的全职员工享受健康照顾津贴。 雇主事实上曾经支付了所有的保险费。而随着健康照顾成本的日益上涨，现在大多数雇主要求雇员至少支付一部分保险费。
2)长期残疾(LTD)保险 LTD方案是为那些因为疾病或受伤而在很长的一段时期内无法返回工作岗位的员工提供替代性收入。LTD方案可能是暂时的，也可能是永久的。员工所得到的津贴一般是其收入的50％-67％。
3)人寿保险 人寿保险计划为超过94％的全职员工提供保险。保险费通常由雇主提供。如果必要的话，员工将依据年龄提供典型的每份1 000美元的固定数目。员工经常可以有机会通过购买额外的保险来扩大他们的保险范围。
6.养老金
养老金或退休收入也许是大多数员工所收到的最大一笔津贴。在大多数情况下，员工在到达21岁并工作了一年以后可以有资格参加公司的养老金计划。当他们满足一定的年龄和时间的要求后，员工就会拥有了这部分钱，这意味着，他们所挣到的养老津贴是他们的了，不能被取消。如果他们获得此权利后在退休前离职，员工可以立即接受这些津贴或者等到退休年龄再拿，依他们具体的养老金计划的条款而定。
1)养老金计划的种类 雇主们可以选择以下两种养老金计划中的一种：限定津贴的计划和限定贡献的计划。限定津贴的计划规定了工人在退休时收到的退休金金额。限定贡献的计划规定了雇主和雇员各出多少比例。
假如选择限定津贴计划，那么雇主就等于保证自己承担不可知的成本，这种成本可能受投资回报率、法规的改变和未来工资水平的影响。因此，近年来大多数雇主都采用限定贡献计划。
2)对养老金计划的法律限制 公司自愿建立养老金计划。1974年的《雇员退休收入安全法案》(ERISA)规定，养老金计划一旦建立，雇主必须遵循一定规则。ERISA保证，即使在公司破产或与其他公司合并时，员工也能收到应得的养老金津贴。雇主每年必须向政府机构交纳保险费做为其应付的基金的来源，因为有这些基金，养老金的给付才有保证。另外，ERISA规定，雇主应告诉工人，与退休金有关的津贴都包括什么。
7.补贴和服务
员工可获得一系列可能的补贴和服务作为津贴，专栏9-3中列出了其中的许多项目。如图中所示，执行官员经常可以得到许多不向其他员工提供的补贴，其思路就是要吸引和留住好的经理，并激励他为公司的利益努力工作。
专栏9-3 补贴和服务
1.员工补贴
不工作时得到报酬(如：假期、节日、病休、事假)。
教育花费补助。
公司产品或服务的折扣。
汽车和房产保险。
员工储蓄计划。
避税年金。
2.员工服务
雇主赞助的』瞳照顾和生病儿童护理。
保健方案。
员工协助方案。
3.执行官员补贴
俱乐部成员资格。
股票选择。
使用公司车辆。
自由开支帐户。
预留泊位。
个人财政协助。
迁居花费。
“金色降落伞”(如果因合并或接管而失去工作的一般解职费)。
津贴的实行
我们现在讨论公司在执行其津贴方案时必须提到的两个问题：弹性的津贴计划和成本限制。
1.弹性津贴计划
许多雇主现在提供弹性津贴计划，也叫做自助食堂计划。这些计划允许员工选择各种津贴以及保险费等级。在一项自助食堂计划中，员工可以从此计划提供的诸多选择中挑选接受现金或购物津贴。美州航空公司所提供的“自助食堂计划”在“走上竞争优势之路”9-2中作了描述
走上竞争优势之路9-2
美洲航空公司的“自助食堂计划”
美洲航空公司推出的自助食堂计划使雇员们有机会准确地决定把公司给付的津贴花在何处以及是否自己花钱购买一些附加津贴。
雇员们可以在几种津贴项目中进行选择，如口腔保健、视力保健及集体人寿保险，还有一些津贴如额外假期、健康及附属的医疗费报销和现金。当津贴成本增加时，雇员可以决定是少上—些保险还是多付—些钱来维持原先的保险。
弹性津贴计划的许多优势，如下所列：
.这些计划使得员工可以选择最适合自己需要的方法。例如：新工人可能更喜欢现金；父母可能更愿把他们的津贴投入雇主赞助的儿童照顾方案中；年纪较大的雇员可能决定增加他们的养老余数额和健康照顾保险费。
.在各种选择中作出决定会使员工更注意津贴的成本，并对雇主给予的津贴的价值有真实的感觉。
.弹性津贴计划可以降低报酬成本，因为雇主无须再支付不想付的津贴。
.雇主和雇员可以节省税费。大部分保险费都可以在税前支付，这就减少了雇主和雇员的纳税。
由于这些好处，弹性津贴计划得以普及。接近1／3的美国公司都采用了这种计划。然而有些公司正在逃避“自助食堂计划”，因为这些计划导致了某种行政负担，而且这些计划的实施会导致保险金的增高。保险金增高的原因是由于“高危”人群比其他人更倾向于选择一些特殊的保险项目。例如，口腔保健计划通常被有口腔疾病史的员工所选择，但由于参与计划的“低危”人群不足以补偿高危成员“的花费，这将会导致保险费率的提高。
2.成本抑制
在本章前面我们曾提及关于不断加剧上升的津贴成本所引发的问题。雇主必须在维持一系列有吸引力的津贴的同时抑制津贴成本。公司可以用下面讨论的多种方式来抑制成本。
1)抑制工人的补偿成本 由于对雇员赔付的补偿金额逐次提高，公司要通过仔细审阅每项申请的有效性来防止不必要的成本发生。专栏9—4中列出了与工人补偿有关的其他成本抑制策略。
专栏9-4 抑制工人补偿成本的策略
1.事故预防
工作场所视察。
安全培训。
安全委员会。
安全奖励。
2.申请管理
统筹管理。
个案管理。
早期介入。
3.审计程序
连续两次降低群体医疗。
不诚实工人的补偿要求。
坚持医药目程表。
4.医疗待遇
预定医疗保健。
医生出诊工作场所。
2)减少津贴 一些雇主通过减少或取消给雇员的某些津贴来降低成本。然而这种方法会对招募新员工和留住老员工产生负面影响。更可行的方法是提供成本更低但同样令人满意的津贴。公司可以通过实行以下段落所讨论的某些成本抑制策略来继续提供有吸引力的津贴。
3)利用评审方案 许多公司利用评审方案来削减保健医疗成本。第一，在授权支付前保证每项医疗处理都是必需的。第二，保证医疗服务以合理的成本恰当地进行。对于突发伤害或疾病，这些方案需要医院的住院证、连续的住院观察、出院计划以及综合的病例管理等材料。
4)选择合适的健康保险公司 针对下述问题，雇主也密切关注其健康保险公司：
.其项目是否符合公司的需要?
.价格是否有竞争力?
.将来会有一个良好的供求关系吗？
.赔付精确吗(例如正确的赔偿数额是否付给了正确的事主)?
.客户服务好不好?
.保险公司财务上可靠吗?
5)增加津贴的吸引力 一些雇主能够在保持成本不变的情况下增加其津贴项目的吸引力，使组织从这些项目中得到确实的“好处”。
“自助食堂计划”可作为一个例证。众所周知，梅权关怀公司已经使用了这个计划。没有增加总成本，梅权关怀公司通过在收入不同的工人中重新分配员工贡献成本而获得了竞争优势。
经理的指南
报酬与经理的工作
一线经理怎样做才能保证他们公司的报酬系统对提高竞争优势有积极的作用呢?我们现在讨论一线经理在报酬系统中的作用。
1.经理在薪金方面的责任
1)工作价值评估 一线经理通过保证工作评价是建立在最新的和精确的工作描述基础上以帮助公司确定这份工作的价值。在一些情况下，一线经理被邀请作为工作评价委员会的成员。
2)协商起薪值 在许多公司，公司经理在雇佣新工人时要协商起始薪金。经理一定要将公平问题和同工同酬的法律要求牢记在心，例如，给予一位男性求职者的起薪较女性高，可能会不合法并引起公平和道义的问题。
3)建议加薪和提升 经理通常建议加薪和提升。为此，提供精确的绩效评估非常重要，这在第8章里已有叙述。提出带偏见或不准确的评估与不公平薪金决策之间的联系非常重要，这样做的结果可能是破坏性的并导致员工不满、降低工作绩效、引发跳槽、引起有关歧视的法律争端。
4)遵守FLSA 一线经理也必须保证遵守《公平劳动标准法案》。这就需要他们跟踪不受豁免人员的上班时间，并充分熟岙PLSA关于加班的条款并保证加班得到适度报酬。这些条款在本章的为经理们建立人力资源管理的技能部分中列出。
5)把工作变动情况通知人力资源管理部门 经理在调整他所主管的工作的内容或责任时要通知人力资源管理部门。这些工作将被重新评价，如果需要还将改变相应的薪金等级。
2.经理在津贴方面的责任
经理应该对其公司所提供的津贴非常熟悉，并将这方面信息清楚地传达给应聘者和雇员。另外，经理对于下面讨论的工人报酬和失业补助问题也有某些责任。
处理员工带有补助的离职：提交补助申请的雇员往往已经离开他们的工—-作岗位很久了，并且可能开始感到同工厂疏远了。为帮助他们克服这种感觉并减轻他们的恐惧，经理应该经常性地看望和打电话给这些员工。这种做法可以维系这些工人与其工作之间的联系，并且有助于减少认为工人装病的疑心。
帮助抑制失业补助成本：经理可以帮助组织控制失业补助申请。失业补助基金来自雇主所交的联邦税和州税，当公司申请的数目增加的时候，州税部分随之提高。 因此，雇主受财政利益支配而反对任何无效申请。
最常见的关于失业补助的有争议的申请是由于一个工人被经理处理不当而离职，并且他(她)坚持认为对自己的处理是不适当的而坚持提出失业补助申请。反驳这样一个申请，经理必须能够提供必要的文件以证明辞去此工人是适当的。第11章描述了提供这种文件的程序。
人力资源管理部门怎样才能起作用
由于经理扮演了一个重要的角色，开发和管理一个公司的报酬系统成了人力资源管理部门的首要责任。
1.与薪金有关的责任
人力资源管理部门首先要负责建立薪金比率(即：监督工作评价过程，开展薪金调查等)。人力资源专业人员还要建立实施薪金计划的程序并保证其符合反歧视法律。
2.与津贴有关的责任
人力资源管理部门带头挑选和实施组织的津贴方案，并负责将与津贴有关的信息传达给雇员。
一个有吸引力的津贴包只有在雇员认可并欣赏它的价值时才能够增强竞争优势。不幸的是，雇员往往并不欣赏他们的津贴，因为他们不知道津贴的市场价值和成本。“例如，最近的一项调查揭示了大多数雇员认为他们的雇主只付出了利润的不到10％作为津贴，而不是雇主实际付出的30％~40％。就像主持该调查的作者所言：“好象你买了一件昂贵的礼物而接受者认为你在廉价的地下室搞到了它。
为了使雇员知道津贴的价值，公司应该告诉他们津贴的供给并试图让他们产生热情。这个信息可以通过几种途径传达下去：
a.准备一个简单易懂的手册来描述每个津贴项目的成本和内容。
b.定期补充内容以保证它总是跟上最新发展。
c.指派人力资源专业人员回答问题。
d.举行定期培训课程，为避免信息超载，每一期都只讲授一个或两个方面。
e.使用《公司简讯》摘录新的津贴条文或是现行方案的最新条文。
为经理们建立人力资源管理的技能
1.了解FLSA的加班条款
作为一名经理，分配加班工作是你的责任。因此，你必须理解FLSA的加班条款。
该法案指出，加班时间需以周为基础进行计算。工作周不必与日历上的周一致，而可以从任何时候开始。例如，工作周可以从周二开始。一旦这个时间确定就要保持不变。也就是说，一旦选定了星期二，雇主不可以改为另外一天。
当计算加班时间时，不可以将工时在两周或多周间加以平均。例如，假定一个公司两周付一次工资，如果一个雇员在第一周只工作了30小时，但在第二周工作了50小时，做她)就必须为第二周的工作得到10小时的加班费。
经理经常落入的陷阱是准许“补偿时间”。例如，一个工人可能在下午请假去看医生，他同意在另一天下班后弥补这段时间。如果补偿时间在另一个不同星期进行，工人可能会在那一周工作超过40小时，因此会造成加班。为避免付加班费，你应该将补偿时间放在同一周。
你必须警惕一个事实：工人在没有得到你批准的情况下进行超时工作。这可能发生在以下几种情况下：
.雇员为完成任务在下班后自愿继续工作。
.雇员早到并在上班工作日的法定时间前开始工作。
.雇员将工作带回家去完成。
如果你从没有要求雇员超时工作那倒无所谓，但如果你知道或应该知道员工加班而未
加制止就会有麻烦。为减少支付非授权加班的费用，你可以采取以下措施：
a.将公司的加班政策通知每一位非受豁免雇员。
b.不要施压或者鼓励雇员早来晚走或带工作回家。
c.不要因为雇员只是在规定时间内工作却并没有在未被通知的情况下早来晚走而惩罚
他们。
d，注意普通员工的行为。是否有员工早来或者晚走?如果是这样，他们在干什么?哪
一位员工带工作回家?
e.不允许或不要求雇员占用业余时间工作。
2.协商起薪
作为一名经理，在雇佣过程中通常会在一个固定的薪金范围内与应聘者谨慎地协商起
薪。建议在薪金谈判中使用下列方法：
第一，理解应聘者通常会等待你首先报出薪金。大约1／3的应聘者试图要求高于你最初
给出的薪金水平。记住：当工作职紧缺的时候会有更大的讨价还价权力——一个职位会有
许多应聘者。如果应聘者要求太高薪水，你只须联系其他应聘者即可。
第二，你最初提出的薪金应主要基于两点考虑：应聘者的资格和薪金历史。作为一个
普遍规律，给出最初薪金需要与应聘者的技能水平相适应。如果一个应聘者的资格没有超
过这份工作的最低要求，那么就只能给他提供现有薪金范围内的最低档次。应聘者的资格
超过最低要求则应给予他较高薪水，因为他立即给组织作出贡献的可能较大。给这样的应
聘者的薪水一般最多不能超过薪金范围的中间值，高于这个薪金水平会给以后的激励带来
损害，.因为它严重限制了日后加薪的规模和数额。
当给出薪金时，你应该考虑应聘者的薪金历史。给出的薪金应该高于应聘者过去薪金
的10％~30％，以诱使其接受这项报价。
再次考察本章目标
1.解释有效的报酬系统怎样提高竞争优势
.改进成本效率。
.达到依法行事。
.提高招聘努力的成功率及减少士气及流动方面的问题。
2.了解人们如何形成关子薪金系统公平的知觉
.投入产出比：即雇员关于对组织的贡献与他们得到的回报的比率的知觉。
.参照性的他人：人们通过比较自己与另一个人的投入产出比来判断其薪金的公平性。
这个比较是拿自己参照别人。
3.描述组织怎样才能建立一套公平的薪金系统
1)达到内部一致性
.，工作评价：确定工作价值的系统程序。
.薪金等级：工作分组，分配给相同组的所有工作对应同样的薪金范围。
2)达到外部竞争性
.薪水调查：寻找公司的竞争对手所提供的薪金比率信息。
.薪金政策：规定如何根据市场情况来支付雇员薪金的政策。
.雇员将工作带回家去完成。
如果你从没有要求雇员超时工作那倒无所谓，但如果你知道或应该知道员工加班而未
加制止就会有麻烦。为减少支付非授权加班的费用，你可以采取以下措施：
a.将公司的加班政策通知每一位非受豁免雇员。
b.不要施压或者鼓励雇员早来晚走或带工作回家。
c.不要因为雇员只是在规定时间内工作却并没有在未被通知的情况下早来晚走而惩罚他们。
d.注意普通员工的行为。是否有员工早来或者晚走?如果是这样，他们在干什么?哪一位员工带工作回家?
e.不允许或不要求雇员占用业余时间工作。
2.协商起薪
作为一名经理，在雇佣过程中通常会在一个固定的薪金范围内与应聘者谨慎地协商起薪。建议在薪金谈判中使用下列方法：
第一，理解应聘者通常会等待你首先报出薪金。大约1／3的应聘者试图要求高于你最初给出的薪金水平。记住：当工作职紧缺的时候会有更大的讨价还价权力——一个职位会有许多应聘者。如果应聘者要求太高薪水，你只须联系其他应聘者即可。
第二，你最初提出的薪金应主要基于两点考虑：应聘者的资格和薪金历史。作为一个普遍规律，给出最初薪金需要与应聘者的技能水平相适应。如果一个应聘者的资格没有超过这份工作的最低要求，那么就只能给他提供现有薪金范围内的最低档次。应聘者的资格超过最低要求则应给予他较高薪水，因为他立即给组织作出贡献的可能较大。给这样的应聘者的薪水一般最多不能超过薪金范围的中间值，高于这个薪金水平会给以后的激励带来损害，因为它严重限制了日后加薪的规模和数额。
当给出薪金时，你应该考虑应聘者的薪金历史。给出的薪金应该高于应聘者过去薪金的10％~30％，以诱使其接受这项报价。
再次考察本章目标
1.解释有效的报酬系统怎样提高竞争优势
.改进成本效率。
.达到依法行事。
.提高招聘努力的成功率及减少士气及流动方面的问题。
2.了解人们如何形成关子薪金系统公平的知觉
.投入产出比：即雇员关于对组织的贡献与他们得到的回报的比率的知觉。
.参照性的他人：人们通过比较自己与另一个人的投入产出比来判断其薪金的公平性。这个比较是拿自己参照别人。
3.描述组织怎样才能建立一套公平的薪金系统
1)达到内部一致性
.，工作评价：确定工作价值的系统程序。
.薪金等级：工作分组，分配给相同组的所有工作对应同样的薪金范围。
2)达到外部竞争性
.薪水调查：寻找公司的竞争对手所提供的薪金比率信息。
.薪金政策：规定如何根据市场情况来支付雇员薪金的政策。
.薪金比率：根据薪水调查信息和公司薪金政策，雇员挣得的薪金数额。
3)承认雇员的贡献
.薪金范围：对在一个薪金等级下的所有工作的最低和最高工资比率。
.技能基础薪金制：因雇员获得新的与工作相关的技能而增加其工资。
4。定义与组织薪金实践相关的法律约束
1)公平劳动标准法案：规定最低工资和加班工资标准的1938年的联邦法规。
2)薪金歧视
.平等报酬法案FLSA的修正案，禁止薪金方面的性别歧视，要求同工同酬。
.可比价值：为判定薪金歧视制定的标准，以提倡同工同酬。
5.理解各种津贴的选择及其实行
1)雇员的津贴选择
.工人的补偿：为因工作而致伤、致病的工人提供收入保障的由州运作的、无过失保险系统。
.失业补助：为那些不是因为自身过失而失去工作的工人提供收人保障的系统。
.社会安全：为合格工人提供退休、伤残及医疗保险的法律。
.巩固性混合预算和解法案：为那些非自身过失而离职的雇员提供继续健康保险的法律。
.保险：通常包括健康保险、人寿保险、长期伤残保险。
.养老金；退休收入。
.补贴和服务：可以作为津贴提供给员工。
2)津贴的实行
.弹性津贴计划：允许雇员在各种津贴和各种范围水平中进行选择的津贴方案。
.成本抑制：各种不同的策略，如抑制工人的补偿成本、减少津贴、利用评审方案、选择合适的健康保险公司、增加津贴的吸引力。
附录9-1 一个得分-因素法评价表格的样本
因素1：身体和心理的努力
定义：这一因素测量该工作的身体、视觉和心理的需求。这些需求应根据其发生的频度、时间和重要程度进行评估。比如：一个有偶然上述需求的工作要比几乎有着连续需求的工作的评分低。
级别和定义
1)久坐的。有代表性的是雇员舒适地坐着工作。这种工作要求正常的能量支出，很少有或没有不寻常的体力付出或精神／视力的集中(5分)。
2)这一工作要求体力的付出，像长时间的站立，重复地弯腰曲身、伸手、抬举中等重量的物体。或者这一工作要求一定的精神／视力的集中、比如监视一个过程的要求(2033)。这一工作要求高强度的体力支出，比如需要连续地拍举重物、搬运、移动重物体。或者，这二工作要求长时间的精神／视力的集中，并且不能有或只有很短暂的中断。比如，在‘陕速移动的传送线上观察瑕疵(50分)。
因素2：教育和经验
定义：这一因素涉及当一个人第一次进入这一工作岗位时，其知识积累的量和对工作的技术方面的理解。这些知识当中的一部分可以从正式的教育和培训方案中获得，另夕卜部分可以来自于经验。
级别和定义
1)这—工作不需要教育、先前工作的经验或培训(15分)。
2)这—工作要求—些为期不超过—年的经验或培训(30分)。
3)这—工作要求技术上的职业培训，或与之相当的经验(大约1~3年)(60分)。
4)这—工作要求大学学历，或与之相当的培训和经验(100分)。
5)这一工作要求硕士学位，或与之相当的培训和经验(大约6~7年)(150分)。
这一工作要求高级专业学做比如：法律、医学博士)(210分)。
因素3：判断力
定义：这一因素涉及到需要个人进行独立判断和作出这些判断的难易程度的范围。考虑所需的主动性、独创能力和分析能力的等级。
级别和定义
1)个体在被分配任务后，被告知做什么，何时去做及如何去做。工作的程序非常明确并容易理解。在决定做什么的问题上没有或少有选择余地(20分)。
2)工作活动有一些变化，而作业的程序已建立，并已有具体的工作方针。关于需要做什么的决定涉及各种各样的选择，这些选择要求个人了解各种可识别情况之间的不同之处(50分)。
3)个体被告知做什么，但在确定怎么做时要运用一些判断。所选择的行动方向必须从很多种选择中加以挑选，已有的工：作标准和方针是非常概括的。雇员在解决某个具体问题时必须在诠释和采用指导方针方面使用某些判断(90)。
4)个人被给予一些概括的目标，必须确定实现这些目标的具体方法。涉及需要做什么的决策要求对不寻常的情况和不完全的或有相互冲突的信息进行评估。例如：翻译数据，规划工作和精选所使用的技术(140分)。
5)个人有确定适宜目标的责任。这要求广泛深入的分析以确定问题的性质和范围，并找出可能的解决方法(200分)。
因素4：接触
定义：这一因素测量工作中对同其他人接触的频度和水平的要求，涉及到成功地处理事务所要求的说服力。
级别和定义
1)所有的接触是例行公事，通常不是由雇员发起的(20分)。
2)接触包括与正常的丁作流程相关的信息交换(50分)。
3)接触包括对与正：常工作流程相关的一般难度的问题进行解释和理解的需要(90分)。
4)接触包括销售公司的产品或服务以及对产生的性质复杂的问题进行解决(140分)。
5)接触的目的是为厂说明、辩护、谈判或解决一些重大的或有争议性的问题。这些接触对于保证一致、合作或在行动进程中站iB艮其他人是必需的(200分)。
因素5：错误的后果
定义：本因素测量在公司内部操作巾或在公司的客户中产生的错误的后果，以及必须做什么来纠正它。错误后果的测量依据是资金的损失、机器设备的损坏及错误导致的对其他人安全的影响。在此仅考虑“典型”的错误类型。
级别和定义
1)工作几乎没有出现错误的机会。所有工作都立即受到核查。纠错成本按其资金损失情况可以忽略不计。对其他人不构成安全上的风险(10分)。
2)工作包含了引起中等程度错误的偶然机会。工作进行定期检查。错误会影响其他人的生产效率和／或安全，引起小的事故或设备的损坏。错误可能影响个别客户的满意程度(30分)。
3)在短期内存在难以侦测的不断出现错误的机会。此错误能直接影响公司的总的生产率或某个顾客群体的满意度(60分)。
4)错误要很长时间才能侦测到，并可能给公司造成重大的经济损失，损害公司的名誉或公众形象(100分)。
因素6：工作条件
定义：本因素考虑工作及其环境中的风脸和不适。
级别和定义
1)工作环境中存在日常风险的因素和不适，要求正规的安全防范。工作区要有足够照明、供暖和通刚10分)。
2)工作环境中存在中等程度的风险因素和／或不适，要求安全防范(比如在运动的零件、手推车或机器周围工作，或接触刺激性的化学品)。照明、供暖或噪音水平可能不尽如人意。雇员可能被要求戴耳塞、防护眼镜等(25分)。
3)工作环境中存在高度风险因素，暴露于有潜在危险的境况中或不寻常的环境压力中。例如在恶劣的天气条件下工作，在高海拔下工作，在烟雾、酸和危险化学品环境中工作等(50分)。
关键性术语
自助食堂计划(cafeteria plan)
可比价值(comparable worth)
可付酬因素(compensable factors)
报酬、补助、补偿(compensatiOn)
《巩固性混合预算和解法案》(Consolidated Omnibus Budget Reconciliati0n Act)
规定津贴计划(denned benefit plan)
规定贡献计划(dehned contributiOn plan)
雇员贡献(emplOyee contribudons)
《雇员退休收入安全法案》(Employee Retirement Income Security Act)
《同工同酬法案》(Equal Pay Act)
公平(equity)
公平理论(equity theory)
受豁免雇员(exempt employee)
外部竞争性(extemal compehtiveness)
《公平劳动标准法案》(Pair Labor Standards Act)
弹性津贴计划(nexible bellefit plan)
投入(input)
内部一致性(internal consistency)
工作评价巧(jOb evaluation)
工作评价委员会(jOb evaluation committee)
不受豁免雇员(nonexempt employee)
结果、成果(outcome)
薪金级别，工资等级(pay grade)
薪金政策(pay policy)
薪金政策线(pay policy line)
薪金范围(payr ange)
得分因素方法(point-factor method)
薪水调查(salary survey)
以技术为基础的薪金(skill-based pay)
《社会安全(保障)法案》(Social security Act)
失业津贴(unemployment compensation)
利用评审方案(utilization review program)
工人的报酬(workers’compensation)
复习题
获得竞争优势
1.定义“报酬”这个术语。
2.描述组织的报酬实践对成本效益的影响。
人力资源管理的问题与实践
3.描述公平理论的主要原理；
4.定义术语：内部一致性、外部竞争性及雇员贡献。简要描述如何通过薪金设定程序来实现上述三者。
5.定义“工作评价”。简要描述工作评价的得分-因素方法。
6.什么是薪金政策?一个公司在制订薪金政策时应考虑什么因素?
7.什么是薪金政策线?制订薪金比率时怎样使用这条线?
8.叙述《公平劳动标准法案》的主要条款。
9.比较和对照“同工同酬”与“同值同酬”的学说。
10.在什么条件下一个工人没资格得到失业补助?
11.区分限定津贴和限定贡献养老金。
经理的指南
12.描述经理在薪金和津贴方面的3种作用。
13.为什么人力资源管理部门将其津贴计划所有方面通知给员工是非常重要的?如何进行这种沟通?
对加班工作规定了哪些条款?
经验性的练习
评价讲师的工作
概述
为评价大学讲师工作的价值，你们将被分成团队。
步骤：
1.分成5人一组。每一组都将成为一个工作评价委员会，独立于其他组而工作。你们的任务是运用工作评价的得分因素法评价大学管理学讲师的工作价值。评分表包含在附录9-1中。
2.阅读下列工作描述：
讲师的工作负责每学期教授4门大学本科生管理学课程。讲师必须保证所教课程包含了管理系所规定的主要内容。如何教课完全由教师决定。
3.开始评分过程，独立给因素1即“体力和脑力的努力”打分。
4.每个小组成员现在必须将做她)的评分给其他组员看。如果对因素1的所有评分都相同，则将其记录在单独表格中。如有任何不同意见，小组成员必须讨论他们的打分并达成一致。然后，记录达成一致的分数。
5.现在重复评分过程，每次给一个因素评分。一定要记录下你们组对每—个因素的评分。
6.每个组现在要将因素得分报告给讲师，讲师将他们记录在黑板上。
7.全班一起讨论各组在打分中的相同和不同之处。产生分歧时，找出可能的原因。
8.讨论使用工作评估的得分—因素法的优缺点。
评估以技能为基础的薪金系统
1.分成5人一组讨论通用磨坊公司所使用的以技术为基础的薪金系统(已在案例9-1中作过描述)。
2.回答下列问题：
a.使用这种方法付薪水与使用传统方法相比优点是什么?缺点是什么?
b.你认为通用磨坊公司在实施这个方案时遇到的实际困难是什么?
3。讲师要对每组给出的答案组织一次课堂讨论。
案例题
解决一个付薪不公的两难问题
里奇伟(Ridgeway Hospital)医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。
里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用得分—因素法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25％的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。
雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理玛丽·克拉弗特(MaryCraft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。
理疗师在薪金等级中属于第8级。 里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17 500美元~22500美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利(Langley)医院支付给它的理疗师的薪水为2l 000美元~27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪醐不具备外部竞争力。
针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁保罗·皮特森(Paul Peterson)和他的助手比尔·约翰森(BillJohson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别8中的雇员们。
讨论：
1.你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别10会导致士气问题的说法?
2.你能想出一个更好地解决此问题的办法吗?请解释。
第10章
实施生产率改进方案
本章概要
1)获取竞争优势
篇首案例：林肯电器公司获取竞争优势
把生产率改进方案与竞争优势联系起来
2)人力资源管理的问题与实践
以绩效定薪金的方案
雇员授权方案
3)经理的指南
生产率改进方案与经理的工作
人力资源管理部门怎样才能起作用
为经理们建立人力资源管理的技能
本章目标
在学完本章以后，你将能够：
1)解释什么是生产率改进方案和它们如何帮助取得竞争优势
2)定义在期望理论的框架中开发有效生产率方案的标准
3)理解以绩效定薪金方案背后的基本原理
4)描述不同类型的以绩效定薪金方案
5)评价雇员授权方案背后的基本原理
6)解释各种类型的雇员授权方案
获取竞争优势
篇首案例：林肯电器公司获取竞争优势
1.问题：想出如何激励雇员的办法
林肯电器公司(LincolnElectric)是一个总部设在克里夫兰的制造焊接机和发动机的公司。当约翰.C林肯(JohnCLincoln)在1895年建立这个公司的时候，他敏锐地意识到受到高度激励的劳动力的重要性以及事实上公司的成功怎样依赖于它。因此，林肯先生不得不确保每一个雇员为了组织的利益尽可能勤奋地工作。
2.解决办法：实施一个雇员诱因系统
林肯先生认识到，激励雇员的最好途径是把公司对雇员的奖励与认可系统与公司的目标联系起来。为建立这一联系，林肯开发并实施了一个广泛的诱因系统，它的目的是通过允许有贡献的工人分享收益来改善公司的整体绩效。这一计划最后一次更新是在1959年，奖励那些高效率地生产出高质量产品同时又控制了成本的雇员。此系统包括以下内容：
1)计件付薪 根据生产工人生产的无瑕疵的产品的“件数”或单位数支付其工资。如果一个客户退回公司一件有瑕疵的零件，那么生产这个零件的雇员必须在属于其个人的时间内修好它。
2)提供年终红利 为进一步对工人的努力进行奖励，林肯建立了一种年终红利体系，给所有工人一个能得到几乎双倍基本工资的机会。如果公司的年利润增加，工人们就能得到红利。每一个工人的红利支票上的钱数都是其工作绩效水平的函数。工作绩效一年评估两次。主管人以4个标准给雇员打分：产量、质量、可靠性(如出勤率和准时率)和个人特点(如对主管和同事的态度，努力与别人分享知识，采用新方法时的合作)。
3)提供择股权 林肯给雇员提供以低价购买公司股票的权利。同时雇员们还可根据公司的年利润得到公司股份。结果，雇员们拥有了超过40％的公司股票。这些计划的意图就是给雇员们一种主人翁的感受，并为他们提供多生产以使其自身得到更多利润分配的诱因。
因为这一诱因系统，林肯公司的工人们挣了很多钱。例如，在1992年，生产工人的基本工资平均提高了75％，年平均收入达到45000美元(大约是其他公司同类工人的两倍)。
由于林肯公司的潜在收入是如此之大，以至于每月公司都收到上千封不请自来的求职申请!然而新来的雇员很快就认识到，林肯公司不是一个容易工作的地方，没有偷懒或懒散工人的空间，只有持续的生产压力。还有，林肯公司不支付假日和病假工资，并有强制性加班。工人们没有资历信用，必须全部在他们的功劳基础上挣得他们的红利和晋升。毫无疑问，新雇员的流动率相当高--20％在其被雇佣的头两个月中辞职。
3.该诱因系统如何增强竞争优势
这种诱因系统在林肯公司是否帮助建立了竞争优势?问答无疑是“是。”在熬过了头两个月的雇员中流动率低于3％。公司的生产率是其竞争对手的2郅倍。还有，林肯公司不管给工人的薪水有多高，始终维持了一个稳定的价格结构。林肯公司完成这一切没有靠裁员，即使是在1981年至1983年间销售下滑40％的时候也没有。用林肯公司的人力资源副总裁——保罗·贝迪亚(Paul Beddia)的话说：
“我们不仅生存下来，而且繁荣兴旺……我们看到其他公司的缩小、倒闭、合并，甚至离开这个国家。我们做的正相反，我们还在成长。在过去5年中，我们从4个国家的5个工厂发展到17个国家的23个工厂。”
把生产率改进方案与竞争优势联系起来
正如篇首案例说明的那样，工人的工作行为可以极大地影响竞争优势。除非工人们大力协助，否则组织不能成功地完成它的使命。这意味着雇员们必须正常地参加工作、准时上班、与他人合作、“聪敏”而且努力工作。
一项1989年的调查显示了一个惊人的消息，那就是超过50％的美国工人相信，如果他们愿意，他们可以提高生产率，然而他们找不到这么做的动机。因此雇主们肩上的重任就是找到不同的方法去激励工人们积极采取“适当的行为”。
正是为着这个目的，许多公司实施了生产率改进方案。尽管这些方案致力于研究不同的激励方法，但所有方案最普遍的目标在于通过激发雇员的动机来努力提高生产力。
一些生产率改进方案试图通过提供外滋奖励激励雇员：这些奖励由另外一些人(例如雇主)发给雇员，比如加薪或分红。另一些生产率改进方案则把焦点放在内滋奖励上，这些奖励来自自身，例如一次成功地完成了一项极具挑战性的工作而获得的良好感觉。这些方案试图通过使工作本身更具有奖励性来激励工人们。
怎样才能使生产率改进方案产生或保持竞争优势呢?正如我们在篇首案例中看到的那样，一个好的方案可以激励工人们提高生产率，同时可以促进雇主的招聘努力。
1.改进工人的生产率
正如题目所示，生产率改进方案试图改进雇员的生产率。这些方案能够相当戏剧性地影响到生产的数量、质量、效率——那些采用生产率改进方案的公司比那些不采用的公司更具生产性。’这些方案之所以成功，是因为它们激励雇员们采取恰当的工作行为。为了能理解它们怎样帮助获得竞争优势，人们必须首先理解是什么东西在激励雇员。
许多理论试图解释激励的过程，我们只关注其中之一：期望理论。我们。将在“经理的指南”这一节中讨论某些其他的激励理论的含义。
1)期望理论 我们在图10-1中对期望理论作了图解性的说明。该理论显示了，工人们对他们怎样为达到组织的目标而努力工作作出自觉的决定。他们的决定建基于他们能从努力工作中获得什么样的知觉。
具体地说，这个理论说明了，雇员们可以在他们知觉到下述情况的程度-止受到高度的激励：(1)他们的努力会导致成功的工作绩效；(2)同时他们成功的工作绩效将导致他们所珍视的结果或奖励。努力会导致工作绩效，而工：作绩效会导致有价值的奖励。这种知觉的可能性越大，工作的动机越大。
2)期望理论和生产率改进方案 成功的生产率改进方案能将雇员的努力和有价值的奖励清晰地连接起来。也就是，雇员必须相信他们的努力工作会获得有价值的奖励。林肯电器公司的奖励制度很成功，是因为该公司将两者很清楚地连接起来。这种可能的奖励是非常有价值的，因为它们是如此地大(基本工资的75％)，而且雇员们知道怎样才能获得它们：生产尽量多的合格产品，表现可以得到有利绩效评估得分的工作行为。当雇员们采用这种行为方式时，公司的生产力便提高了，同时其竞争优势也增强了。
2.提高招聘努力
大多数人更喜欢在能从其工作中获得奖励的环境中工作。公司提供奖励(无论是外滋奖励还是内滋奖励)，作为生产率改进方案的一部分通常吸引着更多更好的求职者。 请记住“林肯电器公司”每月会收到近千封不请自来的求职信件的情况。
人力资源管理的问题与实践
现在我们来描述以外滋奖励分配为基础的不同的生产率改进方案。这些方案被称为以绩效定薪金方案，它们将财务奖励与成功的工作绩效联系起来。然后我们来描述一些以内滋奖励为中心的系统，这些系统，被称为雇员授权方案，它们被设计成使工作更有趣和更具挑战性，同时给雇员们在作出重要工作决定方面以发言权，从而使工作本身更具奖励性。
以绩效定薪金的方案
虽然以绩效定薪金的方案有许多方法，但它们有一个重要的共同特点：雇员的财务奖励与他们的绩效直接挂钩。
1.以绩效定薪金方案的基本原理
将奖励与绩效直接挂钩在直觉上是吸引入的，因为大多数美国人相信，雇员由于良好的绩效应该赢得奖励， 那些绩效出色者应该比那些平庸者得到更大的奖励。
将奖励与工作绩效挂钩从期望理论的角度也可得到理解。根据这个理论，工人们如果努力却没有得到奖励会毫无积极性。另一方面，当薪金与绩效挂钩时，总的绩效应该得到提高。绩效高者应该得到大量的奖励以保持高水平的绩效，同时应激励低水平的人更加努力或促使其离开公司。如果总的工作绩效改进所得的财务回报远远大于奖励的成本，那么一个公司的竞争优势就将提高。正如“走上竞争优势之路”10—1中撒依考公司(PSICOR)所做的那样。
走上竞争优势之路10—1
撒依考公司的以绩效定薪金方案
撒依考公司(PSICOR)是一个坐落在密执安的公司，拥有181名雇员。公司提供心脏外科手术所需医疗设备，并提供专业人员——渗透师，去操作该设备。因为对这些人有很高的需求，创建者迈克·邓纳威(Michael Dunaway)担心渗透师可能以被竞争者挖走。
为防止流动，撒依考公司开发了一个提供给渗透师的以绩效定薪金的方案：
1.基于他们的工作绩效，每季度增加报酬。
2.为鼓励特殊行为而制定的一系列分红措施：
.主管无论何时看到某个雇员有优异的工作表现，均有权分配给他或她最多达1000美元的红包。
.按照其工作负荷和市外任务的次数，渗透师们能挣到—份相当于其年薪10％—20％的红利。
.因为操作其他夕蝌监视仪器、发表科学论文或获得专业证书，还要授给额外的红利。
虽然该绩效薪金方案增加了工资成本，但每个渗透师每年多增的效益56000美元，已超过了对这些成本的补偿。
由于以绩效定薪金方案能如此有利地影响竞争优势，所以这些方案引起了业主和执行人员的注意。例如，一项1990年的调查显示，60％的董事会认为，以绩效定薪金方案是当代公司所面临的最重要的人力资源管理问题。
2.以绩效定薪金方案的潜在问题
尽管以绩效定薪金方案可以提高竞争地位，但不是所有采用它的公司都能像林肯电器公司和撒依考公司那样成功。在某些情况下，它们会产生一些法律问题。比如以绩效为基础的奖励分配，有时违背《民权法案》第7款。尽管这项法律确实允许以绩效定薪金方案的使用，但它要求奖励必须公平地实施。如果奖励以一种歧视的方式分配，就会引起代价沉重的歧视指控(例如，一个顽固的雇主否定了某个少数派的一次辛苦挣来的工资增长机会)。
如果以绩效定薪金方案违背专栏10-1中所列示的标准，它们就会失败。在下一节中我们将进一步说明那些标准并且探讨如何避免违背标准，或至少是把违背减到最低限度。
专栏10-1 有效的以绩效定薪金的标准
激励的标准
1.努力—绩效连接：雇员们必须知觉到，通过表现适当行为他们能达到令人满意的绩效水平。
2.绩效—奖励连接：奖励应该与成功的工作绩效直接挂钩。
3.奖励的价值：雇虽应珍视奖励。
4.奖励的时间性：奖励应紧随令人满意的行为之后。
成本与收益的标准
1.绩效与组织使命连接：被奖励的绩效应该与组织使命的实现直接挂钩。
2.成本效率：从此方案所得到的生产率必须能够抵消奖励的成本。
3.有效的以绩效定薪金方案的标准
在以下的段落中，我们描述期望理论框架中的以绩效定薪金的标准，然后，我们描述各种方案，并考察每一种方案如何去符合这些标准。
1)努力与工作绩效连接 根据期望理论，雇员们会在他们相信其个人努力会导致成功的绩效的程度上受到激励去很好地完成任务。那就是说，他们必须相信，如果他们辛勤工作，那么他们就会很好地完成任务，从而能够得到奖励。因此以绩效定薪金的系统必须明确指出，期望雇员采取什么行为，而且必须建立雇员们觉得可以达到的绩效标准。如果绩效标准定得太高，雇员们可能“自暴自弃”，并且决定不试图去达到标准。
雇员们除了相信他们的努力会导致成功的绩效外，还必须相信他们的绩效事实上将被那些分配奖励的人承认为成功的绩效。因此以绩效定薪金方案必须保证绩效被准确地测量；评分必须反映实际的工作绩效水平。而且雇员们必须相信情况就是如此，也就是说他们必须信任这个系统。
2)绩效与奖励连接 期望理论说明了，奖励应该与绩效直接挂钩。雇员们有成功的绩效却没有得到奖励，或者没有成功的绩效却得到奖励，都不会激发他们的工作热情。因此，以绩效定薪金系统必须旨在，而且仅仅旨在达到令人满意的绩效水平的情况下，保证雇员得到奖励。这种奖励必须只是以绩效而不是以其他的外在因素为基础。
3)奖励的价值 根据期望理论，如果雇员们不重视奖励，他们就不会有获取奖励的动机。因此以绩效定薪金方案的奖励作为一种诱因必须大到足够程度或重要到足够程度。
4)奖励的时间性 调查表明，在行为与奖励之间的间隔时间越短，奖励就越可能有激励作用。最有效的奖励总是在良好工作表现后尽快给予的奖励。
5)工作绩效与组织使命连接 除非受奖励的绩效对于组织的整体使命有贡献，否则以绩效定薪金方案不可能提高竞争优势。为了做到有效，以绩效定薪金方案应该鼓励雇员表现一种能够帮助公司达到其战略目标的行为。我们早就提出过，雇员的绩效标准应该是可以达到的；为了对竞争优势作贡献，它们必须具有挑战性，并且鼓励雇员达到他们最高的绩效水平。
6)成本效率 除非由于提高生产率而增加的财务收入大于由此而产生的工资总额的增长，否则以绩效定薪金方案就会变得几乎没有价值。换言之，其激发动机和提高生产率的能力不足。以绩效定薪金方案必须正面地影响到组织的“底线”。
4.功劳薪金计划
功劳薪金计划是以绩效定薪金方案的一个类型，它们根据工作绩效水平给雇员们进行年度工资增长。工作的绩效通常由主管以评估工具为基础加以测量(见第8章有关不同评估工具的讨论)。
许多公司的工资增长幅度与绩效直接挂钩，而且用功劳薪金指南表的形式提前加以具体说明(见表10—1)，这种表格显示了工资增长幅度与每个工作绩效水平有直接联系。
表10-1 功劳薪金指南表的一个例子
绩效评分 功劳增长(薪金百分比)
5 8％~10％
4 5％-7％
3 2％-4％
2 不增
不增
那些不使用功劳薪金指南表的公司，由主管斟酌确定每个下属的工资增长水平。例如，一个公司有可能提供给主管们足够的资金以保证每个雇员有4％的工资增长，并且由主管来决定资金的分配方式。由于没有指南表，所以工作与奖金之间的联系不那么清晰。
功劳薪金计划怎样很好地符合专栏10-1中所列的标准呢?让我们随着考察这些计划的优点和缺点来看看这个问题。
1)优点
功劳薪金计划确实实现了努力与绩效、绩效与奖励之间的挂钩：如果雇员的努力导致成功的绩效，雇员就会受到组织奖励。因此，从理论上讲，获得一种奖励的能力是在雇员的控制之下。如果一个人工作完成得好，那么，不管公司中其他的人工作完成得怎么样，或者整个公司完成得如何，他都一定会得到奖励。
已公布的功劳薪金指南表是用来强化绩效与奖励之间联系的。指南表代表了公司的承诺，即如果雇员的绩效达到了某种既定水平，就会得到一种具体的奖励。因此，雇员明确地知道，他们的努力工作可以为他们赢得什么奖励。
2)缺点
不幸的是，功劳薪金计划经常不能成功地符合专栏10-1中所列的许多(如果不是所有的)标准。因此这些计划经常很难实施也就不足为怪了。下面我们来探讨这7种缺点。
第一，正如我们在第8章的讨论中所想到的，一个企业的绩效评估系统通常会阻碍努力与绩效之间的联系。在某些情形下，将每个工人对团队力量的贡献分离开来是困难的或不可能的，而且主管对工作绩效的评分经常是有漏洞的，并不能反映雇员的实际绩效水平。如果雇员常规性地得到高于或低于其应得的评分，就会抑制他们的动机。雇员们会对自己说，“我为什么要这样努力?实际上无论我怎样努力地工作，都不会得到奖励。
第二，功劳薪金计划有时不能很清晰地确定绩效与奖励之间的关联。当这种情况发生时，管理层与工人之间的信任就会被摧毁，工人们会变得多疑，而且开始怀疑他们的工资是否真的与绩效挂钩。
这个问题经常发生在不使用功劳薪金指南表，而是由主管“视情况而确定”薪金增长幅度的公司。主管们经常根据其他的因素而不是工作绩效决定这种增长。例如，一项研究发现，主管给下属增加工资常常只因雇员需要它们，并非他们有能力获得它们。发生这些现象有以下两个条件：
一是经理很依赖这个下属，因为他有特殊的专业技能
二是下属威胁说，要上诉到与之政治关系良好的更高层经理那儿去。
第三，当公司所给奖励不受雇员重视时，功劳薪金计划就不起作用了。功劳薪金库并不是没有限制的，一旦给可胜任工作的雇员增加工资，那么就没有足够的钱用来奖励那些绩效出色的雇员。结果，那些出色的雇员得到的工资增长与那些只能胜任工作的雇员区别不大——这种区别通常为2％。对于大多数雇员来说，不值得为获得这种出色的评分而努力。
一些公司通过限定主管权限内的工资增长数额来解决这个问题。为了控制成本，这些公司研究了一种限额制度，他们限制能够得到最高工资增长人员的数量。因此一个绩效优异者仅是因为绩效拔尖者名额已经占满而被拒之门外。无庸置疑，这样的人会相当不满意，而在将来的工作中表现消极。
第四，当主管们不情愿地辨别单位中成员的不同表现时，绩效与奖励之间的联系就受阻碍。由于害怕这些行动会破坏公司成员间的凝聚力，一些主管认为，更好的做法是给所有成员平均增长工资，而不是根据不同的工作绩效增长工资。当主管们采用这种方法时，两种负面的结果就会随之出现：
其一，高绩效的成员怨恨他们的奖励并不比公司里那些低绩效的成员高。
其二，低绩效的成员没有受到鼓励去提高他们的绩效水平，他们知道，无论个人绩效水平如何，最后都会受到奖励。
功劳薪金计划的第五个问题，就是发生在行为与奖励之间的时间滞后。在大多数的功劳薪金制度中，工资的增长每年一次，这种方法导致了雇员很少有一整年都努力工作的诱因。例如，如果想到12月才力口薪，雇员在1月的表现就不会受到激励。为了更好地激励雇员行为，应该增加功劳加薪的次数。如在“走上竞争优势之路”10—1中描述的，撒依考公司成功的绩效薪金系统允许工资增长每季度——次，而不是一年一次；主管们还可以对优异的工作表现“即刻”发放红包。
第六，功劳薪金计划并不很有成本效率。功劳薪金增长比第一次出现时昂贵了不少。一旦得到功劳薪金增长，就会成为基本工资的一部分，雇员们在公司任职期间会继续得到它。由功劳薪金计划而产生的生产率收益必须相当大，才能抵消这些成本支出。
第七，更糟糕的是，如果这些计划不能够奖励有益于组织目标的行为，那么功劳薪金计划实际上就会妨碍生产率。这儿的主要问题是：功劳薪金计划经常导致竞争行为，而不是合作行为。例如，在这种制度下，一个雇员不可能去帮助他的同事，因为这样一来会降低他或她自己的工作绩效。当这个问题出现时，雇员可以：
.为了获得超过同事的优势而拒绝提供关于某种劳动的状况的信息。
.开发和实施一种重要的行动用来引起主管的注意和承认。
.拒绝帮助别人，不与别人分享工作经验。例如，拒绝防止别人犯同样的错误。
3)建议
从这些可能大量存在的缺点中，我们可以很明显地看出组织应该打消开始功劳薪金计划的任何想法。实际上，某些专家曾提出过这样的建议。然而，多数专家认为，即使这些计划存在缺点，但使用它胜过其他的选择(例如，全部不提薪或仅以资历为基础提薪)。这些专家认为，功劳薪金计划尽管不完美，但如果合理地设计和实施就会有效。爱得华，劳勒(Edward Lawler)，一位管理专家，向那些旨在开始实施功劳薪金计划的组织提供了以下几点建议：
a.从大的方面着眼。该方案必须加大奖励力度，奖励应该足以拉开真正的距离。对于高绩效雇员的奖励应是基本工资的10％到15％，3％或4％的增长不足以提高工作绩效。
b.工资增长公开化。 公开奖励，受益者不仅可以得到金钱的实惠，而且可以享受它所传送的地位和声誉。
c.不要将奖励发放变成工资增长，要使用红利。工资增长成为惯例，就不可能起到奖励和诱因的作用。应用分红制度，让所有不变的薪金都处于风险中，以至于总是出现动机性的诱因。红利应该建立在一种有规律的基础上，在一个加以具体说明的工作周期或时间段内直接与绩效紧密相连。
d，当希望要达到的行为发生时，要尽快奖励。当时和当地的奖励是好例子。
e.确认个人绩效能够被准确地测量，你不能奖励你不能测量的东西。功劳薪金计划失败的最普遍原因就是绩效评估系统不佳。理想的测量表才有影响力，才能客观公正、易于传播并且包含所有组织希望激励的重要行为。
f.为了使此项计划起作用，雇员们必须相信，管理机构要求工作绩效被公平地奖励。只要雇员们信任管理机构，他们就会相信这一点。建立这个制度的可靠性的最好办法之一，就是公开让雇员们看到该制度如何起作用，看到公司里绩效良好的人员实际上在得到奖励。如果雇员们参与开发该系统，那么信任会被提高。
5.计件计划
像它的名字所说明的那样，计件计划是将个人工资建立在产品“件”数或产品单位的基础之上。首先，组织建立起绩效标准，以决定一个人在给定的时间内可以预期生产多少件产品。工业飞：程师是在研究时间和动作的基础上作这些估计的，企业则在相对于那个标准的工人完成工作有多好的基础上确定工资标准。如果工人们达到了这个标准，其薪金一般就会与那项工作的市场工资比率相等；如果工人们超过这个标准，将会得到比市场工资更多的工资。
计件计划也有变化。林肯电器公司使用一种直接计件工资计划，工人每生产一个单位的产品就可得到一笔固定的收入。这里是关于计件率如何制定的说明：
例如，市场上支付给一个器件生产者每小时6美元，公司的工业工程师确定，一个工人每个小时应该能够生产6个器件，这样计件率就设定为1美元。工人们可以根据他们的生产率得到高于或低于市场的报酬。如果工人们实现了期望并且每小时生产6个器件，他们就可以得到市场工资——每小啪美元。如果他们超过了这个标准而生产了7个器件，就会得到高于市场工资——每小时7美元。”
直接计件的替代性选择是：根据工人们是否达到该标准而支付不同的计件率。如使用两种计件率：一种比率被用在工人达到或超过该标准时；另一种比率被用在工人没有达到该标准时。例如，如果基本标准是每小时生产6个单位产品，生产5个或更少个单位产品的工人的支付标准是每个1美元，而生产6个或更多个单位产品的工人的支付标准是每个美元。与直接计件工资相比，这种计划为工人们达到或超过标准提供了更大的诱因。
接近35％的美国公司目前使用不同形式的计件计划， 主要用于下述生产场合：工作简单而且高度结构化，员工能够控制绩效目标的实现。 问题是：“这些计划能否提高竞争优势? 现在，当我们考察它们的某些优点和缺点时，让我们讨论一下这个问题。
1)优点
计件计划很清晰地将努力与绩效以及绩效与奖励连接起来”：
.员工很确切地知道他们必须如何去做才能获得他们所想要的奖励。
.和功劳薪金计划不同，计件计划中的绩效标准是客观的，因此不可能受主管偏见的影响。
.奖励与绩效直接相连——高产出得到高薪金。
计件计划也可以是成本有效的，员工只有在生产率高的情况下才能得到高于市场的工资。一个组织因此可以建立一个适当的比率以保证成本效率。例如，如果每生产出一个单位产品就增加1美元的利润，那么一个组织就可以通过付给生产工人少于1美元而从这种增长中获利。
2)缺点
计件计划虽然能够通过提高生产率来增强竞争优势，但同时也有其缺点。在这个系统下，公司要给员工极大的生产压力，这种压力实际上可能使他们降低生产率。许多员工在这种安排下感到不舒服。你还记得林肯电器公司的流动问题吗?许多新员工只是不能胜任：工作而离开了公司。用期望理论的构架考察这个现象可以发现，由高生产率导致的财务奖励的价值有可能没有大到足以抵消一些员工在这种奖励系统下经受的压力。如果有些人宁愿接受少付出努力少得到薪金的工作来缓解压力，那么管理机构就没有多少选择，只好使用解雇或其他的惩罚手段。
可能还有更严重的缺点与计件计划有关，它们涉及绩效—组织使命的连接。并不是所有由这些方案鼓励的行为都能对组织的使命有所贡献，请考察以下几个问题：
.计件付薪可能使员工反对管理层试图引进新技术、创新性的过程，或更好的管理系统。这些变化要求适应计件系统，而员工非常不情愿接受这些变化，除非管理层可以证明，工人们这样做可以挣更多的钱。
.员工们不会由于提出提高产量和质量或减少废料比率的想法而得到奖励，他们对这样做也不感兴趣。这样的员工视提高产品质量为经理的工作。
.计件计划可能导致员工忽略没有被包括在绩效目标中的工作的其他侧面。例如，他们可能注意数量而忽视质量。
.计件计划鼓励竞争而不是团队工作，如果工作相当复杂，而且成功的绩效要求有团队工作，那么个人的诱因计划就不应被采用。
6.营利分享计划
功劳薪金和计件计划的一个主要问题是它们强调个人绩效。很多组织已经开始明白，通过有效的团队工作可能会最好地达到整体质量。营利分享计划为达到或超过目标的雇员提供现金奖励，基础是雇员团队的合作绩效。
不同的营利分享计划普遍包括激励员工增加生产或降低生产成本。 源于这些活动获取的财务收益，然后与员工分享。一个单位的绩效是其收益的基础，这个单位可能是整个组织、一个大的分支部门或某一独立的单位。以下是大部分营利分享计划的特征：
.组织有通过有效的团队工作达到的生产率目标。
.如果目标达成，员工获得现金红利。
.通过明确的公式，用客观的测度测定生产率。
.鼓励员工提建议，以削减生产成本或提高生产率。
现在，我们讨论两个经常使用的营利分享计划——斯坎伦(Scanlon)计划和拉克(Rucker)计划。
1)斯坎伦计划
约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)在50多年前开发了第一个营利分享计划。斯坎伦计划旨在削减生产成本。当实施斯坎伦计划时，公司必须明确下列问题：
a.应该用什么标准来确定生产成本是否已被减少?
b.能用什么手段来降低这些成本?
c.如何分配因此产生的财务收益?
首先，企业必须计算在一个典型年度里所期望的产品生产成本／产品销售价值(SVOP)之比率。这个比率通常由3到5年的基期里年生产成本的平均值来确定。被考察的生产成本的类型在专栏10-2中阐明。
专栏10-2 影响生产成本的因素
.原材料(钢铁、金属器具、纸箱、铸件等)。
.直接劳动(标准劳动率乘以每项操作允许的时间)。
.非直接劳改维修、工具和模片、原材料处理、设定等)。
.折旧(机器、模片、厂房建筑等的磨损)。
.设施(气、电、电话)。
.物资(棉纱带、油、维修部件等)。
.有薪职工(监工、职员、经理等)。
下面的例子阐述了这个比率如何用于确定红利：
我们说，在一个基期里，一个公司的平均年SVOP是100万美元，生产成本是25万美元，可知这个比率是1：4或25％。这一计划的目的是降低这个比率的值：如果在下一期间里，生产成本小于SVOP的25％的话，雇员将获得红利，红利的量是期望的生产成本和实际的生产成本之差的函数。例如，如果在下一年里，公司的SVOP是150万美元，期望的生产成本将是那个数字的25％或万美元。如果实际的生产成本是30万美元，则红利的量将是万美元。
其次，公司必须决定如何降低生产成本。正式的建议系统引发出雇员的意见，因为他们最了解生产过程。当试图提出这些建议时，雇员应考虑专栏10-3中的问题。
专栏10-3 为削减生产成本，在产生建议清单时雇员们应考虑的问题
1.方法：你能
.简化当前的流程吗?
.组合或合并工作吗?
.删除不必要的工作吗?
.简化自己的工作吗?
.建议新方法吗?
2.机械或设备：你能
.简化机器或设备吗?
.改进机器产出吗?
.改进设计或结构吗?
.减少机器设定时间吗?
.减少机器停工期吗?
.减少维护成本吗?
.改变机器、布局或丁作地点以使产出更多变得容易吗?
3.纸面作业：你能
.减少或简化文件吗?
.合并或简化表格吗?
.删除不必要的表格吗?
.消.灭出错机会吗?
.降低电话、邮资或船运成本吗?
4.原材料：你能
.简化处理吗?
.加速分送吗?
.发现废料的用处吗?
.减少废料、浪费和破坏吗?
.降低原材料成本吗?
.消灭延迟吗?
在这里我们讨论这个典型的建议系统如何运作。雇员把想法报告给一个筛选委员会，该委员会由雇员运作单位内被选出来的同事组成。如果筛选委员会接受了这个建议，就转到第二个委员会——它包括指导委员会的成员和管理机构的人员。如果又被这个委员会接受，这个建议就被实施。
第三，典型的斯坎伦计划按下列方式分配红利：75％发放下去；25％保留，用于在没有红利的期间发放。在被发放的红利当中，25％给公司，75％在雇员之间分配。在某些计划中，每位雇员收到相等份额的红利；在另一些计划中，这个红利按雇员总收入的百分比分配。
2)拉克计划
拉克计划像斯坎伦计划一样，旨在通过雇员建议削减生产成本，实现财务收益并与雇员分享这一收益。这两个计划用不同的公式作为确定红利的标准。
在拉克计划中，关键要素是“通过劳动增加的价值”，它由下列因素确定：
a.生产一件产品的成本(除劳动之外)。
b.该产品的销售价值。
c.生产一件产品的劳动成本。
为了确定“通过劳动增加的价值”，公司计算头两个因素之间的差异，然后确定这种差异的多大比例由劳动成本造成。例如，如果花40美元生产一件产品，产品销售70美元，这个差异(称为“增加值”)是30美元。公司接下来确定能被归因于劳动的价值部分。例如，如果公司付给工人10美元用以生产这个产品，这项劳动就给总的增加值贡献了33％(10／30)。
要想使用拉克计划，公司将首先确定，对一个基期而言，劳动产生的价值增加的百分比。要想这么做，公司将通过计算库存的总销售价值和生产其成本之差来确定价值增加，然后用这个价值增加数来除劳动成本。例如，在—个基年里，如果库存值为100万美元，生产这些库存的成本是70万美元，则价值增加30万美元。如果劳动成本是10万美元，则通过劳动而带来的价值增加为33％(100000／300000)。
如果劳动成本相对于按基年数值期望的成本有所减少，那么，在未来年度里就会支付红利。下面的例子解释这一公式如何实施：
假如一个公司计算出一个基数为33％，也就是，在这一基年里劳动成本提供了价值增加的33％。在下面的年度里，公司生产价值150万美元的器件，成本是100万美元，价值增加是50万美元。用33％这个数字计算，期望的劳动成本将是万美元(50万美元的33％)。如果实际的劳动成本仅是10万美元，那么，这个收益将是万美元。
除了用以确定红利额度的公式之外，拉克计划和斯坎伦计划是完全一样的。也就是说，两个计划都是利用委员会来提供成本—效率建议，而且两者都是在雇员和雇主之间分配所得利益。
3)优点
营利分享方案用得很普遍。这些方案现在正被用于成千』二万的公司，涉及数千万的雇员。营利分享方案在制造业最常见，在那儿，生产率收益能被最容易地测量出来。然而最近，服务组织已在开始实施这些计划。
营利分享计划常常相当成功。据估计，单单在第一年里生产率改进范围就达15％-20％，如果从专栏10—1中被具体规定的标准的角度来看营利分享，我们很容易明白，为什么这些计划如此成功。
首先，努力与绩效和绩效勺奖励的联系是强烈的，因为雇员知道，要想促使盈余分配需要做什么。这个分配公式是以客观条件来陈述的，因而受到了保护，以免受主管偏见影响。
其次，因为这些方案把绩效和组织使命连接起来，所以它们也是起作用的。一个设计良好的营利分享方案为公司整体生产率的改进活动而奖励雇员。例如：营利分享方案鼓励雇员寻找消除不必要的生产工序步骤的方法，使工具和设备更易使用并消灭延迟。
第三，因为雇员理解，当所有的雇员尽可能有效地工作时，他们自己获得的奖励将更多，所以营利分享方案也促进了团队工作。雇员也因此更有可能交换想法，共享资源，以帮助其他的人成功，正像“走上竞争优势之路”10-2所描述的那样。
走上竞争优势之路10-2
百瑞特，亨特真斯和公司使用营利分享
百瑞特，亨特真斯和公司(Barret，Haentjens&Co.)，一个以宾州哈宰尔顿市为基础的制造商，在一个由主管对处理生产问题单独负责的环境里运作。在实施营利分享之后，在管理部门和计时工之间形成了一种新的工作氛围——现在以团队方式来解决问题。在执行这一方案的头8个月里,共实施了350多个想法。
第四，营利分享计划是成本有效的。不同于功劳增长，营利分享的付出代表着可变成本，因而对雇主而言，它们创造了一个双赢情境：当生产率目标达成时，每个人都是赢家，因为雇主和雇员都分享这一收益。在不景气的年度里，就没有赢余分配。
4)缺点
为什么三分之一的营利分享方案失败呢?二个主要问题可以对此解释：
第一，雇员可能知觉到，奖励分配不公平。这个问题类似于学生在一个项目小组里一起工作并分享同一奖励(例如得到同一分数)时所发生的问题。那些对小组努力贡献最多的人们可能感到被欺骗了，因为他们的分数并不比那些“一滑而过’’者高。除了感到被欺骗以外，调查结果发现，这样的个体在他们的工作中可能会变得较少介入，而且开始失去兴趣。
第二，改进效率的雇员建议可能会随时间而退化。一开始，削减成本的主意来得相当容易，然而，几年之后，雇员想出好主意的趋势变慢。结果，这一计划在改进生产率方面开始失去作用。
第三，如果盈余分配公式是柔性可变的话，那么，营利分享计划可能会经受考验。特别在易变的环境中，分配公式的因素方面的未曾预期到的变化，能使这一分配公式作废。例如，一个汽车零件制造厂，当它不期望劳动力增长3倍(增加劳动成本)和在资本重组方面作重大投资时，其营利分享计划变得全都无效。它从不改变该公式以允许劳动成本增长。结果，公司不公正地拒绝了雇员的红利。
5)建议
营利分享方案在下列条件下最可能成功：
第一，管理机构必须取向于使公司文化成为一种尊重、合作、公开沟通的文化。管理部门必须指出它愿意：
.与雇员共享信息。
.倾听并支持雇员的建议。
.走出去和雇员交谈。
.与雇员诚实地沟通。
第二，计划必须设计成：盈余分配所依靠的诸因素是雇员可以控制的，如装运、薪水册成本、顾客满意和质量。
第三，管理部门必须定期与雇员分享信息和想法并收集建议。
.管理部门应该分享有关下列事项的信息：将到的订单、顾客对所收到的产品的意见、质量努力、产品组合的转移、为保持竞争力公司必须采取的步骤。
.管理部门应该通过举行营利分享会议而引发建议，进行就地讨论。实施一个正式的建议系统，组建问题解决型团队和特别工作组。
7.利润分享计划
利润分享计划在下述意义卜类似于营利分享计划：它们奖励群体的而非个人的绩效。然而，这个盈余分配是基于利润而非营利，公司利润的一部分被发至雇员的个人帐户。“利润分享计划有3种类型：
其一，延迟计划：个人的利润分享所得在退休时发放。
其二，分配计划：一旦利润分享额度被计算出来，公司发放每期的利润分享全部所得。
其三，组合计划：雇员马上收到每期收入的一部分，其余要等待将来分配。
这些条款包括在专栏10-4中所出现的大部分的利润分享计划中。
专栏10-4 利润分享计划的条文
1.合格性要求：通常要求一个雇员在收到利润分配以前做完一个合格阶段。对大部分公司来说，这个阶段是一年。有些计划也要有—个最低年龄要求，通常是21岁。
2.雇主贡献：在大多数情况下，公司董事会批准每年为此计划拨出一定百分比的利润，大部分使用确定员工利润分享量的公式。1989年，雇主的平均贡献是利润的％。
3.利润分配：很多公司把个人的利润分享建立在他们的基础薪金上。一个挣4万美元的人与一个挣2万美元的人相比，前者的利润分享是后者的利润分享的两倍。其他公司向所有员工提供等额利润分享。
4.投资选择：一旦利润分配给雇员，那么将典型地被用于公司股票、普通股票基金、定息证券和各种各样的投资。
5.雇员贡献：雇员不总是要为利润分享帐户作贡献，然而，一些公司允许他们自愿贡献，这可以在税前基础上做。
6.授权日程表：通常要求参与者在使用他们的基金之前被授权，使雇员有权利在将来能从这个计划中获得益处。大部分公司每年按帐户的一定比例对参与者逐步授权，直到授完。例如：每年一个雇员可能得到20％，5年后全部给付。
7.取用条文：很多计划允许雇员使用他们的帐户。然而，最新的“国内收入服务局”法规对雇员退休前取用加以限制。除非雇员能证明各种艰难，否则在岁前取用要处以10％的罚金。
8.借贷条款：雇员可以通过借贷使用他们的基金，而不缴税款罚金。当然这个借贷必须还本付息。
9.分配：退休时，大部分计划按全部余额拨出一个单一量的支付款额。其他计划在一个固定期限的年度里分发这些款额。
1)优点
利润分享计划已变得相当普及。在1989年，美国所有全时制雇员的16％都参与了这些计划。“利润分享计划的优点类似于营利分享计划的优点。两种计划的目的都是通过使雇员的利益和雇主的目标相容而改进生产率。因此，如果雇主做得好，雇员也就做得好。然而，因利润分享，雇员可能获得更大的所有权感觉。这就可能帮助雇员更密切地认同组织，将其目标内部化，并更努力地工：作以实现这些目标。正如一个参加了利润分享方案的工人所指出的：
“当工厂是你自己的工厂时，你真正在艰苦工作，并干得出色。每个人都行使权利——让其他人按同样方式做。如果他们看见某人“搭便车”，他们会马上拍他的后背。这里，群体的压力比任何一个工头的压力都更强大。
通过利润分享计划带来的潜在的好处将进一步通过“走上竞争优势之路”10-3中所介绍的例子来阐述。
走上竞争优势之路10-3
用利润分享改变生产率
差不多在10年前，罗伯特·弗雷(Robert Frey)和他的合伙人头了一个规模小而问题多的公司，制造邮管和合成罐<Mailing Tubes and Composite Cans)。当时利润仅够支出，劳动成本失控，雇员关系紧张。今天，这个公司制造一种高度分化的、特别受保护的、对环境负责的新合成罐；劳动力有柔性并深深地影响到公司的成功；雇员关系非常好；由于公司生产率提高了30％，因而挣了不少钱。
这个惊人的改变是如何取得的?利润分亨计划的导入扮演了主要角色。这个计划系统地阐述了，分配许多收益足以使每个人都热情参与到削减成本、增加销售和挣钱的努力当中来。弗雷推沦，如果雇员获得一部分利润，那时，额外的成本和开销也将由他们负担，那么，他们将由于这一利害关系而削减这些成本和外销。弗雷推动并要求人们帮助解决与其工作相关的问题，这样每个人都能获得更多的收益。尽管进步很慢，但最终效果是相当好的。
全时制雇员现在常规性地监督着其他人的工作以减少浪费和提高效率。实际上，旷工现象消失了，申诉降到了每年仅有1~2件。
2)缺点
大多数利润分享计划有两个主要缺点：第一，利润分享计划仅仅从边缘上叙述了努力-绩效—奖励的联系。赢余金分配基于绩效测量(即利润)，后者又受一系列因素影响，与雇员的努力无关。换句话讲，无论雇员工作得多好，比起诸如市场条件和外币兑换率等因素，其对利润的影响仍然要小些。因为雇员可能看不到他们个人努力和利润之间的关系，所以这种偿付可能显得太遥远，还不如界定是什么构成了生产行为更能作为有益的指导。
第二，利润分享计划不总是成本有效的。正如以上所说：利润水平依赖于很多和雇员行为无关的因素。有人争辩说，如果那些利润不是雇员们的绩效的结果而是某些事情的结果，那么与雇员分享利润就是成本无效的。
一个额外的问题涉及延迟计划的使用。显然，并非仅从激励的角度就能把奖励按时间计划好。一想到要晚许多时候才能收到奖励的钱，雇员就有可能不会马上受到激励，尽管这种影响很有限，但可能对留住雇员的比率仍有相当强的作用。也就是说，雇员可能选择留在一个雇主那儿，以保证有健康的退休收入。
10．2．2雇员授权方案
正如以前提到的，“雇员授权方案”的目标是在决定与：厂作相关的事情上给雇员一个比较大的发言权。雇员制定决策的职权可以从提建议，到对管理决策行使否决权，甚至自己决策。雇员可以帮助决定一系列的问题，从他们自己的工作如何完成到工作条件(如休息间隔、工作时数)，再到公司政策(如怎样实施临时解雇)。
许多专家认为，通过雇员授权过程，组织能改善生产率。通过两个途径，授权能提高生产率。首先，它可以通过为雇员提供从工厂作中获得内部奖励的机会来强化激励，如一个较大的成就和重要的感觉。内滋奖励比外滋奖励有更强大的作用，它们常常让雇员感到其具有更大的价值，并自动地和绩效联系起来。也就是说，因为给了他们自己这种奖励，所以雇员不必担心管理部门是否值得信赖地提供了奖励形式。工人们因而成为自我激励型。正如激励学专家弗雷德里克·赫兹伯格提到的：
我能给一个人的电池充电，然后充电、再充电，但是仅当此人有其自己的发动机时，我们才能谈论激励。那时，这个人就不再需要外部刺激，他只是想做这件事。
第二，雇员授权可以改进生产率， 因为这个过程导致了更好的决策。因为决策是靠雇员做出的，雇员对他们的工作比他们的经理有更全面的知识，所以决策会更好。此外，当雇员参与决策过程时，他们更可能接受(因而实施)决策。
假如雇员授权到了一定程度，许多不同的人力资源管理方案便可以利用了。下面，我们讨论最普通的雇员授权方案。
1．非正式的参与决策方案
在非正式的参与决策方案中，经理和下属以每天为基础制定联合决策。雇员不喜欢在制定所有与工作相关的决策中的那种地毯式职权。经理决定，在每种情况中，雇员应该有多少制定决策的职权。职权的大小因情境性的因素如决策的复杂性和雇员接受决策的重要性的不同而不同。决定何种类型的的工作条件将邀请全体雇员参与，这方面的建议将在“经理的指南”那一节中给出。
1)优点 几项研究考察了非正式参与决策方案的效果。尽管这些效果已被混合起来，因而不能被看作是确定的，但大部分研究已发现，非正式参与决策方案实际上对生产率确实有正面作用。
2)缺点 成功地使用这一方法的关键是选择对雇员授权的时机。雇员应在他们能制定决策的情境下被授权，这些决策勺他们的经理所制定的决策同样好或更好。一个可能的问题是工人的兴趣与组织的兴趣不相一致。例如，在一所大学里，系主任委托教职员工确定绩效标准。因为教职员工认为，开发挑战性的标准不是他们最感兴趣的事，所以最终被开发出来的标准是很容易达到的。
这些方案的成功也常常和雇员是否想参与决策有关。例如，一些雇员没有制定和工作相关的决策的欲望。
2．工作丰富化
有时雇员不能被激励，因为他们的工作是被指定的。例如装配线工人的工作，当产品通过生产线时，工人除了把一个螺钉装进一个孔中外不干其他事。这样的工作很少为工人获得内部激励提供机会。
工作丰富化目标在于重新设计工作，使它们更具内部激励性。某些工作特性(见专栏10-5)被看作是内部激励性的或“丰富化的”。当这些特征出现在工作中时，雇员将受到激励，因为他们将有广泛的机会赢得内部激励。缺乏这些特征的工作是工作丰富化的良好候选者。
专栏10-5 提高内部激励的工作特征
1．技能多样性：是完成工作的不同活动所要求的多样性程度。如果一项工作要求一系列不同的技巧和才能的话，那麽这项工作就有高度的技能多样性。
2．任务同一性：是指一项工作要求完成的“整体”和可识别出的一截工作的程度。如果工人从头至尾工作，并有可见的产品，那麽这项工作就有较高的任务同一性。
3．任务意义：是指一项工作对其他人的生活所带来的重要影响的程度，不管这些人是在直接组织中还是从大处说在世界上。如果人们从这一工作的结果中享受到很大的好处的话，那麽这一工作就有很高的工作意义。
4．自主性：就是工：作提供给人们的自主性的程度。如果工人被授予相当大的自由、独立性和在安排工作日程及决定执行计划流程方面的任意斟酌权的话，那麽这一工作将有较高的自主性。
5．工作反馈：就是该工作提供给工人关于其结果的知识的程度。如果执行该上作所需的活动能提供给工人关于他的工作有效性的直截了当的信息，那麽这一工作就有高工作反馈。
一旦工作被认为需要丰富化，那么组织必须为体现这些特征重新设计它(技能、多样性、自主性、重要性和反锄。丰富一项工作的一些特殊技术在下列清单中加以描述：
a．组合任务：这包括把不同工人完成的工怍分配给某一个体。例如，在一个家具厂，工人不是工作在生产过程的某一个环节上，而是每个人都装配、打磨、着色一张完整的的桌子或椅子。这个变化将增加技能的多样性、任务的同一性，以及每个工人将对工作从头至尾负责。
b.建立顾客关系：通过使工人和顾客的接触来建立顾客关系，例如，一个汽车销售服务部门，可允许其技工直接和顾客讨论服务问题，而不通过服务经理。通过建立顾客关系，工人们有机会发展新的人际技能，所以增加了技能的多样性：它给工人提供了一种机会来做该项工作的一个较大部分(任务同一性)，看清他们的工作如何影响顾客(任务意义)，以及有更多的决策职权(自主性)。
c．减少直接监督：当主管事先给工人以做某些事的责任时，工人就获得了自主性。例如，允许办事员检查他们自己的错误或直接订购供应品。
d．增加对产品／服务的识别：公司通过把雇员名字和最终产品联系起来可能达到这一目的。当人们对自己的工作作“标记”时，他们就会担当更多的责任来正确地做事。装配工可以在他们的产品上贴上带有名字和工作电话的标签，工厂于是可以邀请顾客在有任何问题时直接找雇员。增加对产品／服务的识别将导致任务更加有意义和反馈的增加。
1)优点 许多组织已成功地使单调的工作丰富化。因为工作丰富化使工作自动化程度下降，因此使雇员更有兴趣和获得更多的奖励机会。工作丰富化常常可以改进生产率、质量、缺勤率和留人比率。
2)缺点 因为丰富化的工作降低了自动化程度，那么生产就可能不那么有效率了。在损失的效率不能被来自动机增加的生产率收益抵偿的条件下，工作丰富化不受推崇。再有，更喜欢高度自动化、简单化；工作的雇员可能反对工作丰富化的努力。
3．质量圈
可通过质量圈的使用提高对雇员授权。质量圈是由6至12人组成的群体，在自己单元内识别和解决生产中的问题。质量圈成员通常每周会面一次，由一位工作群体的主管或群体选举出的一位成员作为协调人来领导。
为了使质量圈的成员胜任其任务，组织通常会提供诸如问题识别、问题解决、统计控制程序以及群体动力学等方面的培训。该质量圈的协调人特别需要在群体动力学、激励、沟通及质量圈的运作等方面接受培训。
经过培训的圈中成员，可以通过使用“更密切地考察”10-1中所描述的5个步骤识别和解决工作场所中关于产品质量和生产效率方面的问题。
更密切地考察10-1
走向质量圈过程的步骤
步骤1 问题的识别和选择：这一步的目标是识别没被上层管理部门注意到的局部化的问题。在第一典型阶段，通过要求质量圈成员识别被知觉到的问题，群体可列出一个10到30个问题的清单。对这些问题根据其重要性和找到解决方法的可能性进行排序。例子中包括不能获得有关客户的必需信息；生产过程的延迟。
步骤2 问题分析：质量圈收集解决手头的问题所必需的信息。
步骤3 受到推荐的解决方法：各种可能的解决方法通常可通过大脑激荡法加以收集。在达成意见一致的解决方法前，群体必须考虑该方法的成本、实施起来所需的时间和难度、成功的潜在可能性以及该解决方法对企业的潜在影响。
步骤4 管理层评审：当群体一致同意受到推荐的解决方法时，质量圈把它提交到管理层。首先提交书面材料，而后口头介绍所推荐的方法。
步骤5 管理层的答复：管理层应对质量圈立即作出回答。如果拒绝该解决方法，管理层应说明拒绝的理由，接着可能会要求提供备选的提案。在典型情况下，对于由质量圈提交的提案的接受率为85％~100％。
质量圈讨论各种问题。下列建议是由保罗·莱维尔保险集团(Paul Revere lnsuranceGroup)的一个质量圈提出的：
．公司中应保持更多的活期存款。公司的活期存款经常不足以支付索赔。这个问题导致公司每年在利息和其他费用方面损失5000美元。
．用卡车而不是飞机运输某些材料。这个建议每年为公司节省27000美元。
．使用可重复使用的尼龙袋而不是马尼拉纸的信封给现场索赔代表邮寄材料。这项建议每年在邮资和信封上节省9200美元。
1)优点倡导者宣称，通过使用质量圈在如下方面改进了生产率和效率：
．从雇员处获得有价值的投入。雇员密切参与工作，因而在发现问题上处于最佳位置。
．改进工人之间以及工人和管理机构之间的沟通。
．通过对雇员授权增强激励。
质量圈可能影响竞争优势的例证在“走上竞争优势之路”10-4中给出。
走上竞争优势之路10-4
尼尔森金属制品公司使用质量圈
80年代中期，位于密执安州格兰德维尔市的一家汽：车供应商尼尔森金属制品公司(Nelson Metal Products)惨淡经营，举步艰难。在其生产的零部件中，每百万件大约有2500件次品。曾作为它的最大客户的福特和通用汽车公司甚至不愿让它参与投标。
1987年，尼尔森公司制定了一个质量圈方案，试图扭转这种状况。首席执行官会见了各个层次的雇员并和他们交换意见，探讨公司资金和客户流失的原因，以及必须做哪些改进。然后公司组建了质量圈团队并对其培训，使之能识别“需优先考虑且可实行的规划”。一个团队解决了怎样把某一种部件的生产33．80件／小时提高到140／牛／小时。另一个团队找到了防止非采购部门人员从销售商处订货的方法，从而消除了因无文件记载而无法支付的发票充斥会计帐目的情况。
经过努力，尼尔森公司的利润现在很丰厚，零部件次品每百万件少于10件，福特和通用汽车公司重新成为它的客户。
2)缺点 质量圈并不总是成功的。事实上，因为有下列问题存在，在实施质量圈方案的组织中，有超过60％是不成功的。首先，质量圈经常被用做迅速修补的工具，而不是针对糟糕的生产率、质量和雇员士气背后的现实问题。第二，质量圈的使用常会产生一种“内部人-外部人”文化，圈外人员对圈内人员有嫉妒和敌对心理。 第三，质量圈有时不能被正确地运作。公司没有充分重视何人被选做质量圈成员，他们做什么规划，以及谁将按他们的建议行事等问题。
4．自我管理的工作团队
或许雇员授权的最终形式是自我管理的工作团队，有时称为自我指导的工作团队。它们由来自不同部门的6至18个雇员组成，他们一起工作，从事最终工作的各个明确部分。该部分可以是最终产品，如冰箱；或服务，如对保险索赔的完全处理过程。
管理部门给团队成员管理他们自己的职权：他们可计划、组织、协调和采取矫正行动。简而言之，他们被赋予曾经是主管拥有的职责。毫不奇怪，当采用自我管理团队时不需专设主管了。
为了使团队成员能进行自我管理，组织需提供大量培训, 这个雇员群体需2至5年时间才能成为一个成熟的自我管理的工作团队。没有适当的培训事实上任何团队都将在工作过程中持续陷入困境。 组织必须地3个领域提供培训：
第一个领域，技术技能：能使团队成员在团队内从一种丁作转至另一种工作的交叉培训是基本的。因此，团队成员应接受专门技能的培训，以扩大他们个人对总体努力的贡献。技术培训通常是由正式的教室中指导、在职培训、成员辅导或导师式帮带交叉组成。
第二个领域，人际技能：团队成员必须能有效地沟通，既能进行群体内成员问一对一的互相沟通，又能和团队外部的人进行有效沟通。进行团队内和团队间的合作决策，要求具有解决群体问题、影响他人和解决冲突的技能。团队成员必须学习一种解决问题的基本方法，这将帮助他们找准问题、收集事实、分析原因和选择最佳解决方法。
第三个领域，管理技能： 自我管理的工作团队必须完成以前由主管处理的工作。团队必须学习如何做记录、报告程序、预算、安排日程、监控、雇佣及评估团队成员的绩效。他们也必须学习如何和组织内其他部门如采购、工资结算、工程、会计等部门打交道。
1)优点 由于自我管理的工作团队是新近现象，对其有效性的研究发现才刚刚开始出现。然而到目前为止的发现一直相当正面。 支持者宣称， 自我管理的工作团队是有效的，因为它们授权让雇员为与自己日常生活息息相关的事务做决策。因此，这些团队从根本上改变了雇员评价和理解其工作的方式。正如一位作者所说：
理论很简单： 创建由来自不同部门、拥有不同技能的雇员组成的生机勃勃的团队，给予他们开发一个产品、管理一个企业、改善一个系统或计划他们自己的工作时间表的权力。当雇员能掌握自己的命运时…他们会工作得更快、更聪明和更注重收益率。
与使用自我管理的工作团队相连的另一个优点是它们所提供更大的灵活性。如今的公司必须能进行小批量、符合顾客要求的产品的生产以增加需求，这就要求具有灵活的工作实践，以及具有能从一种工作换至另一种工作的工人。自我管理的工作团队使这种灵活性成为可能，因为交叉培训过的雇员能胜任所有任务。他们能替代缺席的同组员工，能迅速应答模型和生产运作的改变。 例如，在北卡罗莱纳州的沙里布里市的一个通用电气厂，通过使用自我管理的工作团队，一天之内能改变产品模型12次，其结果是生产率提高了250％。
全美国的公司都正在使用自我管理的工作团队，特别是在汽车、飞机、电气设备、电子、食品处理、造纸和钢铁行业中。 这些团队在制造业特别盛行，在那里，更新的生产战略、竞争压力和先进的生产技术，增加了车间员工的职责。 在已采用自我管理的工作团队的公司中，有施乐、宝洁、联邦快递、波音、福特、通用汽车和通用电气。有关XEL通信公司如何使用自我管理的工作团队的例子在“走上竞争优势之路”10-5中给出。
走上竞争优势之路10-5
XEl通信公司使用自我管理的工作团队
XEL通信公司(XEL Communications)于1988年建立了自我管理团队。这些团队没有主管，每天会面，以评审需要做什么。更长时间的会议用来讨沦诸如假期规划和重现的生产问题等内容，每季度一次。每个团队把成果提交给管理层。自我管理团队的使用产生了如下成果：
．监督和支持性员工减少了30％。
．组装成本下降T25％。
．存货减少了一半。
．质量水平提高T30％。
．生产周期(从开始生产到产出成品)从8周降到4天。
销售额从1 700万美元上升到2500万美元。
2)缺点 自我管理团队存在许多潜在的缺点。其中之一就是可能出现“争地盘的战斗。组成一个团队时部门间的对抗常会呈现出来。请看下面的例子：
“在密执安州的道化学塑料厂(The Dow Chemical Plastics Plant)决定使用自我管理的工作团队来开发一种塑料树脂。该团队由科学家和制造经理组成。部门间的问题很快出现了，科学家们想要用几个月时间考察新产品选择和构建一个原型， 而经理们更喜欢生产只是对原有产品作细微调整的产品。两个派系不能达成一致意见，最终分道扬镳。
没有主管可能会产生问题。例如，没有主管，就没人负责处理人员关系问题。没有上司在眼前，争论可能滚雪球般增长。 而且，工人没有足够的时间去处理—些惯例上由主管负责的事务，例如，进行雇佣面谈，培训/引导新雇员。 在绩效评估过程中也会出现困难。自我管理的工作团队使用同事的、而不是主管的评估，这个问题与第8章中讨论的同事评价有关。
经理的指南
10．3．1 生产率改进方案与经理的工作
任何生产率改进方案的成功与否依赖于它是否能有效地激励雇员，使其行为有助于实现组织目标。经理的日常行为对能否产生激励作用有重要影响。事实上，如何激励雇员被认为是经理们今天所需面对的最大挑战。 让我们考察一下经理对激励雇员的作用。
1．雇员激励
从期望理论的观点看。经理能从3个方面对雇员激励产生有益的影响：
第一，加强努力和绩效间的联系：经理应设置具有挑战性、然而仍然可实现的目标，建立明确的绩效期望，同时排除阻挠雇员绩效的障碍。
第二，加强绩效和奖励间的联系：经理应提供精确的绩效评估，以此确保雇员得到他们应得的奖励。
第三，提供受珍视的和被知觉为公平的奖励：经理应该帮助选择雇员认为有价值的奖励，除建议增加薪金外，应给予雇员赞扬、认可、增加责任、更大的自主权或是仅仅偶尔拍一下他的肩膀。
2．非正式的参与决策方案
并不是所有的雇员都希望被授权，过分的鼓励参与决策会疏远那些感觉经理在推卸其管理责任的雇员。让雇员参与决策的程度因此应与每个雇员对挑战、责任感和在工作小组中有发言权的愿望相称。
而且，雇员必须相信，他们有权同经理共同决策。经理必须向参与者证明他们对参与的承诺。主管可通过要求(和实施)雇员投入和反馈，以及向雇员提供作出好决策所需的全部信息来传递这种承诺。
3．自我管理的工作团队
这里明显的问题是“经理在自我管理团队中的作用是什么? 最初，经理应确保向自我管理运作的顺利过渡。有效的经理在开始时给这些团队以强有力的鼓励和指导，然后随着团队成员培养出他们的领导和团队成熟而逐渐退出。
在这时，许多经理将不幸失去他们的工作。那些留在公司中的人，可执行如下职能：
第一，作一个团队的技术顾问：经理可以负责为团队提供有关产品和加工过程的知识及协助。例如，生产服务团队将需要把以前被分割成不同部分的任务，如销售帐目、订单项目和机器工作时间重新排列成相关的团队任务。作为一个前任主管，该经理充分了解这些职能，因而可帮助团队成员协调所涉及到的任务。经理能起到麻烦消除者的作用，帮助员工解决问题和排除瓶颈。
第二，作一个促进者：经理可帮助团队成员之间以及和其他组织成员间进行有效的协作和沟通。起初，经理可能主持会议，后来，就只出席会议，帮助团队找出解决问题的方法。例如，经理可能确保所有雇员正在遵循会议的指导方针。
第三，作一个领域经理：经理可以为4至6个团队的群体作联系及成为解释管理层战略的一个接触点。这样一个经理将把注意力放在团队问或在团队与更大的组织间建立界面。
10．3．2 人力资源管理部门怎样才能起作用
除了这一章所描述的设计和评价生产率改进方案外，人力资源管理部门还需使公司文化和这些方案相容。人力资源管理部门必须培训经理和雇员以确保方案能成功地实施。
1．变化中的公司文化
当实施雇员授权方案时，公司文化问题特别重要。在实施这样一个方案前，人力资源管理部门一定要和公司-上层管理部门一起去建造适当的公司文化——一种强调雇员参与的重要性和使雇员感到称心如意的文化。
在试图建立一种参与受到珍视的文化时，组织必须确保建立参与性环境的过程本身也是参与性的，即这些方案不应通过命令被强加给雇员。更合适的开始是在最初做决策时就包含进关键的经理和雇员，给予他们对方案的可行性、合意性和／或运行提供投入的机会。
2．培训
任何成功的生产率改进方案都要求一定程度的培训。我们已经讨论过成功地实施自我管理的工作团队所需要的培训类型。提高以绩效定薪金方案的成功率也需进行培训。例如，实施功劳薪金系统的公司，应为经理提供绩效评估培训。实施营利分享和利润分享计划的公司，应解释奖励是如何确定的和要得到它应该做些什么。例如，员工必须理解营利分享公式、利润是怎样计算的等等。
10，3．3 为，经理们建立人力资源管理的技能
涵盖在这一节中的技能涉及了那些能导致生产率改进的管理活动。首先我们讨论经理怎样使用内部和/或外部奖励去激励雇员。接着讨论非正式的参与决策方案，为经理们怎样决定在具体情形下是否授予下属决策职权提供建议。
1．使用外滋奖励去激励雇员
强化理论为有兴趣使用外滋奖励去激励雇员的经理们提供了有用的指导，该理论由心理学家B．P．斯金纳(B．F．Skinner)提出。这种理论认为，工人的行为可通过对相关的行为给或不给奖励的系统进行操纵来塑造、修改或转变。”该理论依赖于以下3个基本假设：
a．导致正面后果的行为趋于被重复。
b．导致负面后果的行为趋于不被重复。
c，通过操纵后果，你可以塑造一个人的行为。
采用如下6个步骤，可用该理论的原则去提高下属的激励水平：
第一，确定你想让雇员去做的特定行为。你选择的这些行为应该是可观察到的和可以测量的。不要选择人格特征或态度变量。关于既可观察到又可测量的行为的例子将减少不当行为的10％，减少迟到的80％。
第二，通过测量当前绩效水平，建立该行为的基线标准。例如，确定．卜个月某个雇员迟到多少次。这一步可为你判定绩效是否随着你给予的奖励有所提高提供一种比较。
第二，该方案的重心：分析绩效后果。提出“目标行为后立即发生什么?”和“对某雇员来说正面和负面的后果是什么?”这类问题。例如，一个迟到的雇员可能听到同事说他“打击了该系统”这类奉承——一种正面后果。负面后果可能是当他或她进入工作现场时遭到你的白眼。
看另一个例子。假定一位雇员没有戴安全帽，正面后果可能是感到舒适，可能的负面后果是由事故导致伤害。如果事故不大可能发生，这种后果就很少发生。
第四，改变后果。如果后果保持不变，雇员将不会受激励去改变他们的行为。你有3种选择：①你可以消除和该行为相关的正面后果。②你可以为改进的行为增加正面后果(赞扬、认可、红利)；以及／或者③对该行为增加负面后果。例如，为了解决迟到问题，你可通过对同组工作的员工解释该个体的迟到害了每个人，来消除正面后果。你可通过当他准时上班时加以赞扬来增加正面后果。或者当他每次迟到时加以惩罚来增加负面后果。你在作出选择时应考虑以下几点：
．奖励或惩罚不是对每—个雇员都有同样的后果。有些人偏爱赞扬，有些人偏爱现金红包，其他人可能偏爱被给予更多的工作自主性。只要可能，不管什么时候，给下属一些选择余地以允许他们开发自己的奖励系统。
．连续地强化更接近所期望的丁作行为。只要雇员的行为正在改进，就继续提供奖励；雇员不一定非要达到目标水平时才能得到某种奖励。
．增加负面后果等同于惩罚雇员，惩罚带来的问题是它的效果是暂时的。因此，除非持续使用惩罚方法，否则从长远来看这种方法是无效的。而且，某些特别的不被期望的行为可能被不同的、但有同等负面效应的予；为所替代。例如，因为迟到而被惩罚的雇员可能不再迟到，但可能在工作时休息过多。另外，惩罚常会破坏个人关系。
第五，通过将雇员行为加以记录并和基准数字进行比较去监控和评价该方案的有效性。如果行为没有改进，重新考虑步骤3的方法。例如，你可能需要改变后果。
第六，一旦绩效改进了，每次行为发生时加以强化是不实际的。持续强化是有害的，因为当强化停止时被持续强化的行为也将很快停止。因此，为了延续这种行为，你应该定期地强化它。例如，在卜面迟到的例子中，起初，你应该在该雇员每次准时上班时都给予表扬。当问题减少时，就偶尔表扬这个员工，比如一周一次。
2．使用内部奖励去激励雇员
一种用内部奖励激励雇员的方法是给他们提供刺激性的：工作任务。在你能有效地这样做之前，你必须能测定每个雇员所认为的有刺激性工作的类型。．麦克莱兰德(D．C．McClelland)提出的理论可作为有用的指导
根据“麦克莱兰德成就需要理论(McClelland，s need-achievement theory)”，所有个体主要受以下3种需要之一激励：
一是亲和的需要：被这种需要激励的人渴望亲密的人际关系。
二是成就的需要：被这种需要激励的人寻求有机会达到一系列的标准，并渴望超越他人。
三是权力的需要：被这种需要驱动的人渴望指导和控制他人。
了解驱动雇员的需要类型可以使你找到激励他们的内滋奖励活动。例如，具有高亲和需要的人一般：
．偏爱团队任务。
．不喜欢高冲突和或沟通差的项目，
．喜欢起教练或导师的作用。
．渴望友渲和亲密的关系。
．注重人际关系技能。
高成就需要的人一般：
．偏爱适度风险。
．喜欢由个人负责项目。
．喜欢起企业家的作用。
．想要关于自己绩效的经常反馈。
．喜欢开发新的技能和专门技术。
高权力需要的人一般。
．偏爱竞争性任务。
．喜欢具有高形象的项目。
．喜欢做一个领导者。
．想得到关键信息。
．偏爱使用控制人的技能。
要激励雇员，你应该尽量分配能满足该雇员最重要需要的工作任务。例如，如果你正管理一个高权力需要的人，那么你可以：
．使他从事具有竞争性的高形象类项目——也许是在竞争者的势力范围开设新的分部或工厂。
．使这个人处在拥有一些职权的位置上(如让他做团队领导者或项目经理)，任命他发展新的业务联系和收集市场数据。这将给他接触网络的机会，同时使他获得关键信息。
3．何时介入雇员参与性决策
正如先前提到的，非正式的参与性决策方案使作为经理的你有责任决定何时授予雇员参与决策的职权。也就是说，你必须决定什么时候和你的下属们作为一个群体一起分担问题，什么时候你自己解决问题有或没有雇员投入)。
当你决定在特定情形下利用雇员参与决策时，你召集雇员开会，提出可供选择的解决方法并挑出最好的。作为这个群体的促进者，你的作用是尽力使他们提出能被整个群体支持的解决方法。你不应强迫群体采用你的解决方法。
在什么情况下你应允许雇员参与决策呢?如下是需要考虑的情境因素：
(1)一个好的解决方法有多重要?某个解决方法可能优于另一个吗?如果不是，参与性决策可能是合适的。例如，你可能需要一份明年的休假日程安排表。当每个雇员休假时，如果对你整个部门的工作没有影响，那就可以让群体自己提出一个日程安排。
(2)你拥有足够的信息或专门知识以独立地作出高质量的决策吗?如果没有，参与性决策可能是合适的。至少，你应该茁作出决定前同你的雇员商量，因为他们可给你提供必要的信息。
(3)情境的结构化程度如何?你确切地知道什么信息是必需的以及它们位于何处吗?如果不是，同群体商量。
(4)群体的接受或对有效实施决策的承诺有多关键?如果雇员接受决策极其关键，就应该考虑其参与决策，因为如果在决策过程中能有发言权，他们就更心甘情愿地接受决策。参与应该是诚恳的，不要仅仅给雇员以表面上的参与。雇员通常能识破这种小把戏，如果这样，他们将开始不信任你。
(5)雇员愿意接受你的独裁性决策吗?如果你完全自己做决策，你有理由确信你的下属会接受它吗?如果不是，应考虑雇员参与决策。
(6)雇员的目标和组织的一致吗?如果不是，参与性决策将是不合适的。我们在这章的前面给出了这样的一个例子：当由教授们自己负责制定绩效标准时，他们会选择较易达到的目标。很显然，按教授们的目标，他们会有轻松的一年。而组织的目标是有丰富成果的一年。在既有利于雇员也有利于组织时，雇员参与决策才最有激励性。否则，参与决策将不起作用。
(7)下属对所偏爱的方案可能达成一致意见吗?如果预计不能，那么，你最好在听取每个人的意见后， 自己作出决策。
再次考察本章目标
1．解释什么是生产率改进方案和它们如何帮助取得竞争优势
．生产率改进方案是通过提高雇员的工作动机和提高人员招聘的努力，为改进组织生产率／效率而设计的诱因方案。
2．定义在期望理论的框架中开发有效生产率方案的标准
．雇员们将被激励去做好他们认为通过一定程度的个人努力可获得成功绩效的工作。
．奖励应该直接与绩效挂钩。
．行为与因之获得奖励的时间间隔越短，奖励所具有的激励作用可能越强。
．以绩效定薪金方案所提供奖励的数量和重要性一定要大到足以“造成某种差别”。
．以绩效定薪金方案应鼓励雇员投身到有助于公司达到其战略目标的行为中去。
．以绩效定薪金方案必须要切实影响组织的“底线”。
3．理解以绩效定薪金方案背后的基本原理
．薪金一旦与绩效挂钩，整体绩效应有所改进——高绩效者应当受到高额奖励的激励以保持其高绩效水平，而低绩效者应当受到激励，不是增加努力就是离开公司。
4．描述不同类型的以绩效定薪金方案
．功劳薪金计划：给予雇员的年薪增加额取决于他们的工作绩效水平。工作绩效通常由主管通过评估工具来测定。
．计件计划：每个人的工资按其所完成的“工件”数量或产品单位数量来决定。
．营利分享计划：对于完成或超过以雇员团队的合作性绩效为基础的目标的雇员提供现金奖励。
．利润分享计划：在奖励群体的而非奖励个人的绩效这方面与营利分享相似。但其“支付数额”基于利润而非营利。公司根据利润向每个雇员的帐户作贡献。
5．评价雇员授权方案背后的基本原理
授权可以在两方面提高生产率。
．授权能通过向雇员提供从其工作中获得内滋奖励，如较大的成就感和重要性的机会来强化动机。
．由于该过程本身导致了更佳的决策，所以它能改进生产率。
6．解释各种类型的雇员授权方案
．非正式参与决策方案：经理们只是确定雇员们在各种情况下应具有多少制定决策的职权。
．工作丰富化：目的在于重新设汁工作以使它具有更多的内部奖励性。
．质量圈：由6到12名雇员组成的小组，他们识别和解决自己单位内出现的生产问题。
．自我管理的工作团队：由6至18名来自不同部门的雇员共同工作，组成团队，产生一个明确定义的环节或最终的工作。管理层赋予团队成员自我管理的职权。
关键性术语
组合计划(combination plan)
延迟计划(deferred plan)
分配计划(distribution plan)
雇员授权方案(employee empowerment program)
期望理论(expectancy theory)
外部奖励(extrinsic reward)
营利分享计划(gainsharing plan)
非正式参与决策方案(informal participative decisionmaking programs)
内部奖励(intrinsic reward)
工作丰富化(job enrichment)
“麦克莱兰德成就需要理论”(Mcclelland's Need-Achievement Theory)
功劳薪金指南表(merit pay guidechart)
功劳薪金计划(merit pay plan)
以绩效定薪金方案(pay-for-performance program)
计件计划(piece rate plan)
生产率改进方案(productivity improvement program)
利润分享计划(profit-sharing plan)
质量圈(quality circle)
强化理论(reinforcement theory)
“拉克计划”(Rucker Plan)
“斯坎伦计划”(scanlon plan)
自我管理的工作团队(self-managed work team)
直接计件工作(straight piecework)
复习题
获取竞争优势
1．用期望理论的框架来解释生产率改进方案背后的理论基础。
2．有效的生产率改进方案怎样才能提高一个公司的人员招聘努力?
人力资源管理的问题与实践
3．描述以绩效定薪金方案所应满足的标准。
4．什么是功劳薪金计划?怎样才能使这些计划普遍地按照问题3提出的标准运作?请具体叙述。
5．什么是计件 计划?与功劳薪金计划相比，计件计划的主要特征是什么?
6．描述“斯坎伦计划”和“拉克计划”中使用的公式。
7．描述一种丰富化的工作中出现的5个特征。
8，什么是自我管理的工作团队?讨论与这种雇员授权方案有关的优点和缺点。
经理的指南
9．使用一个期望理论的框架去描述经理在激励雇员方面的作用。
10．描述某个工作情境的初始范例，在该情境中适于经理允许雇员全面参与决策。
经验性的练习
怎样使工作丰富化
1．把全班分成若干个由4-5个学生组成的小组。
2．允许每个小组成员用大约5分钟的时间简单描述他或她目前所承担的(或最近承担的)工作。
3．按照该课文中指出的5个特征，选最少丰富性的工作。如果小组中的学生无人承担过工作，可选择“人力资源管理的学生”工作。
4．作为小组，确定怎样使工作变得丰富化。描述可用于丰富它的干预手段，并解释每种手段将加强哪些工作特征(如技能多样性、自主性)。
5．选出一个小组发言人向全班介绍你们的发现。
6．每位发言人的介绍均应符合以下格式：
a，描述现在正在做的工作。
b．讨论你们的干预手段及其理论基础。
c．讨论如果工作丰富化确实被谈到的组织所运用，你认为它会取得怎样的成功。例如，你认为它会被管理层接受吗?会被工人接受吗?它会有成本效率吗?
案例题
这种功劳薪金计划有功劳吗?
奥格莱瑟浦(Oglethorpe)大学运用功劳薪金计划来确定增加教授们的年薪。计划是这样运作的：教授们的绩效由他们的系主任以年度为基础进行评价。绩效的分数由以下3个因素决定：教学、学术和服务。
教学评价主要以学生的评价为基础。作每门课程的结论时，学生们被要求填写一份有20个关于该课程质量和教授的有效性问题钓问卷。该问卷由一个教授委员会设计并由多数教员批准。
学术基本上根据教授发表的研究成果进行评价。系主任受委派考察所发表成果的质量和数量。
服务则以大学内委员会的工作为基础来评价。大多数系主任通过考察教授所服务的委员会的数目以及委员会的重要性来评价这个因素。一些系主任相信商业社区的咨询工作是服务；而其他系主任则认为这种看法是不恰当的，因为该教授已经从所服务的公司那里得到了这项工作的报酬。
学年结束时，教授们向系主任提交一份文件，用以总结他们在上述领域的成就。另外，系主任还收到一份打印件，它总结了学生们为各门课程的评分。通过审查这些资料，系主任会根据以下4分量表给每个教授一个总的业绩评分：
4．突出：超过预期。
3．良好：达到所有预期。
2．胜任：达到预期的大部分。
1．不胜任：即便达到也只是预期的一小部分。
每年年底，系主任得到一笔总酬金，并据此分配增加报酬部分。他们被告知要根据业绩去分配增加报酬，但同时他们拥有处理此项事务的全部决定权。
为了评价它的功劳薪金计划，奥格莱瑟浦大学做了一项调查。 它向全体教员发出了一份开放式问卷，要求他们就功劳薪金计划阐述自己的意见。没有回答则为满意。
讨论：
1．你认为主要的投诉是什么?
2．如果有的话，为了改善其功劳薪金计划，该大学还应做些什么?如果你建议废除该计划，你的替代计划是什么?
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