全面优质管理
目 录
前言 顾客导向、读者导向
第一部分 基本概念
1．全面优质管理
1．1 定义
1．2 全面优质管理的真义
1．3 基本假定
1．4 中心思想
1．5 应用范围
附 过来人语
2．宏图可达
2．1 清晰宏图的重要性
2．2 一个全面优质管理的宏图
2．3 理想是奋斗出来的
2．4 小结
附 过来人语
3．知易行难
3．1 龙虎群英
3．2 香港的现实与转机
3．3 小结
第二部分 全面观点
4．品质管理的演变
4．1 品质控制(QC)
4．2 品质保证(QA)
4．3 全面品质保证(TQA)
4．4 全员品质保证(CWQA)
4．5 全面优质管理(TQM)
4．6 1SO 9000
5．品质成本
5．1 什么是品质成本
5．2 施乐的启示
5．3 无形的成本
5．4 品质免费
附 过来人语
6．专家之言
6．1 戴明的“十四要点”
6．2 朱兰的“突破历程”
6．3 哥斯比的“十四点真言”
6．4 戴明、朱兰与哥斯比的共同点
7．鲍烈治国家优质奖“七要素“
7．1 基本观点
7．2 相互关系
7．3 评分的分配
7．4 评分的内容
7．5 小结
8．“十二汽缸”
8．1 何谓“十二汽缸”
8．2 汽缸一：决心表示的承诺
8．3 汽缸二：聆听内部/外部的顾客心声
8．4 汽缸三：教育及意识
8．5 汽缸四：招聘及入职培训
8．6 汽缸五：人际关系技巧
8．7 汽缸六：教练技巧
8．8 汽缸七：团队技巧
8．9 汽缸八：制度
8．10 汽缸九：奖励及赏识
8．11 汽缸十：改进活动
8．12 汽缸十一：标准及尺度
8．13 汽缸十二：市场策略
9．“四大支柱“
9．1 卓越领导
9．2 顾客导向
9．3 不断改进
9．4 全面参与
l0．总结
第三部分 行功纲领
11．接受挑战
11．1 首先思考的问题
11．2 六个阶段
12．酝酿期
附 过来人语
13．决策期
附 过来人语
14．起步期
附 过来人语
15．推行期
16．总结
附录 美国鲍烈；台国家优质奖评审标准
推行全面优质管理
品质管理的演变
QC → QA → TQA → CWQA → TQM
施乐实施TQM的启示
无形成本与品质免费
全面质量管理的概述
鲍烈治国家优质奖“七要素”
TQM的“四大支柱”
卓越领导—顾客导向—不断改进—全员参与
第三章 实施TQM的基本纲领
3．1 首先思考的问题
3．2 六个阶段
酝酿期
决策期
起步期
推行期
总结
第四章 TQM的专题训练
4．1 把企业引到质量上来
4．2 把顾客放在首位
4．3 员工参与和团队建设
持续改进循环
第一部分 基本概念
1．全面优质管理
1．1 定义
关于“全面优质管理”，简称（TQM)的书籍及文章已经是汗牛充栋，但即使在英文的文献中，至今还未有一个普遍接受的TQM定义。
我根据TQM的主要精神及运作方式，结合香港的具体环境，尝试为“全面优质管理”作出以下的定义：
在高层管理的领导及参与下
通过全体员工上下一心、群策群力，
以具竞争力的成本，
提供高质素且不断改进的产品及服务，
在客中户建立优质及物有所值的良好声誉。
全面优质管理的真义
请留意，我把Total Quality Management译作“全面优管理”，而非“全面品质管理”或“全面质量管理”。这是有重大意义的。
所谓“全面优质管理”，其实是有两层意义的。第一层意义，是指一家公司所提供出来的产品或服务是优质的；另一层意义，是指这家公司各方面的管理制度(包括生产、设计、采购、维修、人事、会计、行政等)都是优质的。因为没有了后者，前者是没可能全面优质的。
所以，若译作“全面品质管理”或“全面质量管理”，便变得狭义起来，不能同时突出上述两层的意义。
1．3 基本假定
“全面优质管理”有以下的基本假定：
(1)保证质量并不单是品质检查部门的责任；
(2)保证质量并不单是生产部门的责任；
(3)所有部门对质量都有直接或间接的影响；
(4)保证质量是每一员工的责任；
(5)保证质量并不是每一员工天生出来便懂得的工作；
(6)保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及问责来达致；
(7)“全面优质管理”的动力来自高层管理；
(8)“全面优质管理”的成功有赖于上下一心。
中心思想
上文关于全面优质管理的定义，有5个重要环节。以下画龙点睛，指出其中主要含义。
(1)高层管理的领导及参与——全面优质管理，非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。
传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面优质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面优质管理。
(2)全体员工上下一心、群策群力——这是很关键的一点。要注意的是“上下一心’’并非只是口号，而是必需条件。这里说“上下一心”，至少包含了三方面的意思：一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；二是他们充分认同及投入；三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。
我曾经参加过一个关于全面优质管理的研讨会，其中一位讲者的一张幻灯片令我十分难忘，内容只有两个字：Compliance Vs Commitment。他的意思是说，员工的参与只有两种情况可达致：一是强制，二是承诺。他开宗明义地说，要推行全面优质管理，只能争取员工发自内心的承诺，而绝对不可能强制而行。假若不能上下一心，承诺从何来?
“群策群力”是指各级员工在不同工作上的团队精神 。个别部门的团队精神固然要发挥，亦要鼓励及促进跨部门之合作和协调，包括采用不同形式的小组、委员会等进行。“群策”是指共同策划，“群力”是指共同执行。
（3〕具竞争力的成本——这一点是全面优质管理的关键概念。很多人有这样的一个错觉，以为推行全面质管理，必是费用惊人，导致成本上升。其实，绝大部分成功地推行了全面优质管理的企业，都是一方面为全面优质管理作了重大投资，另方面却大大地改善了成本结构，从而达到能以更具竞争力的成本，提供更优质的产品或服务。
施乐机构(Xerox corporation)是美国最瞩目的一个成功地推行了全面优质管理的公司。在推行过程中的首6年内，把生产成本降低了20％。
根据我的经验，在香港及内地那些推行了全面优质管理的公司之中，亦差不多无例外地在首年便在成本上有很显著的改善。
关于品质成本及改善之道，下文将有进一步的介绍。
(4)提供高质素且不断改进之产品及服务——一方面要“高质素”，另方面要不断改进。尤其是后者，更是全面优质管理的焦点。
高质素的具体定义，当然要适应市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来决定，但关键的一点，就是今天高质素，并不代表明天仍是高质素，市场竞争的环境千变万化，若不能不断改进，很快便会被人家追赶上来，或是被抛离得更远。
举一个例子：佐丹奴服装连锁店的服务水平是全港同行之冠，在过去数年多次的独立市场调查中都名列前茅，但它感到的不断改进的压力也最大。故此，公司内部不断摸索新的方法来保持领导的地位。另外，它的竞争对手也急起直追，通过不断改进来务求缩短距离甚或超越对方。
事实上，市场竞争的现实就是这样。比人先走一步、处于领导地位，并不就代表能经常领先他人，关键在于不同公司的不断改进的速度(Rate of Continuous lmprovement)。这个速度成为了分高下之关键因素。难怪有些专家学者把“全面优质管理”与“全面不断改进”等同起来。
(5)在客户中建立优质及物有所值的良好声誉——若能做到上述四点，便很有机会达到这个境界。
值得注意的是，这一点是目的，以上的都是手段。我们的目的是去满足客户的要求、期望。这是全面优质管理的基本观点。要令所有同事都明白到，薪金、花红都不是公司发的，而是满意的客户支付的。
顾客导向是全面优质管理的中心思想，推行全面优质管理的公司，都必须令全体员工深明此点。
1．5 应用范围
很多人有这样的一个错觉，以为全面优质管理只适用于制造业。事实上，其原理有很大的普遍性，同样适用于服务性行业。在美国，多家属于服务性行业的公司在推行全面优质管理上取得异常成功；它们的行业范围遍及银行、零售、酒店、电讯、速递等。
此外，全面优质管理亦并不是只适用于商业机构，而是对非牟利机构也同样适用，诸如学校、医院、专业团体以至政府部门等。
简言之，全面优质管理正如卓越管理一样，放诸四海而皆准。只要是有需要运用有限的资源，去满足消费者的需要，全面优质管理便可派得上用场。
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2．宏图可达
在所有关于全面优质管理的论著中，都提到宏图的重要性。所谓“宏图”，是Vision的勉强翻译。说是勉强，因为仍是不大贴切，但比一些其他的说法如：远景、幢憬、前景、高瞻远瞩等稍好而已。
Vision的意思其实也是很简单，就是“渴望能实现的未来理想境界”。它是一个“理想境界”，是最好的、最理想的；它是“未来”的，即是目前未达到，但是可在未来出现的；更重要的，是拥有它的人热切“渴望”它能实现。
宏图与梦想的分别是，梦想大都是不能实现的，而宏图则有现实基础，不易实现，但完全可能实现，关键在拥有宏图的人有多大决心及毅力。
2．1 清晰宏图的重要性
我所认识的成功企业家，绝大部分都是有很清晰的宏图的。而且都是并非在他们成功之后才有，而是他们创业之初，从无到有，从小到大的奋斗过程中，便有着清晰的宏图。
宏图，给予人强烈的方向感、向心感，吸引着、鼓舞着人们奋力前进。
宏图，既然是一个理想境界，肯定不容易达致，需要有异常坚强的决心，无比的自信，坚忍的毅力才可望有成。更加要有排除万难，经得起大风浪、大挫折的能耐。
总而言之，宏图说起来很简单，要实现它却是殊不简单。
全面优质管理的宏图亦然。这就是为什么所有全面优质管理的专家、学者、顾问，无不强调宏图的重要性。
2. 2 一个全面优质管理的宏图
现在让我们想像一下，假若一家公司果真决定推行全面优质管理，3年之后，获得显著成效。现在我们构想一下这个成功的理想境界：
公司的高层管理人员异常服膺全面优质管理的哲学，由总经理任主席的“全面优质管理策导委员会”每月坚持举行会议，制定及不断更新品质策略，检讨每月、每季的质量表现，制定创新的奖励制度来鼓励各级员工积投入及作出贡献。
通过这个委员会，大家对公司的期望及要求有更深切的了解，中层及基层员工的看法及愿望亦获得高层人员了解及重视。更可喜的是大家有了共同的目标，部门之间的合作沟通都大大加强，减少了过去各自为政及经常产生磨擦的情况。
在策导委员会之下，成立了多个常设或临时的项目工作小组，其中不少是有跨部门成员的，他们群策群力，克服了不少公司长期存在的棘手问题，也提出了很多关于制度上、组织上、流程上的改进建议。这些小组充分发挥了不断改进的精神，所以叫做Continuous lmprovement Teams，中文叫做“毅进组”。组员都是中层管理及技术人员为主，有别于由基层员工组成的品质圈。相对来说，品质圈的数目更多，效果也异常好，其中一个重要原因，就是较以前更受到中层管理人员的支持。
由于公司的产品及服务的质量每年都有长足的改善，营业额也大幅度增加，市场占有率亦增加了数个百分点，盈利同时亦上升，各级同事的花红、奖金亦相当可观。在一年一度的“全面优质成果发表大会”上，公司董事长颁发了20枚“优质金牌”表扬有杰出贡献的部门及个人，并宣布由于业绩良好，公司的上市计划决定提早一年实施，所有员工将可以特惠价格每人获配售—万股……
2．3 理想是奋斗出来的
以上的境界是否很理想?答案是肯定的。宏图就是未来的理想境界！
任何公司要考虑推行全面优质管理，便首先问自己：假若果真推行成功，公司会有怎么样的改变。所谓有一个清晰的宏图，意思就是用尽可能丰富的言语，描述这个未来的理想境界，而且愈描述得细致愈好，因为这是一个奋斗的对象。
蓝图勾画出来之后，每一个问题要答的就是：它能否实现，对公司有何重要性?
答案可能有4个：
·不大重要
·重要
·相当重要
·异常重要
如果答案是前三者，我的建议是请无须考虑推行全面优质管理，因为就算进行，成功的机会也很渺茫。只有是第四个答案：异常重要，才应考虑全面优质管理。
小结
如果没有一个你热切渴望实现的宏图，全面优质管理是绝对难以成功的。
3．知易行难
由于在十数年前我便有推行品质圈活动的经验，还写了一本关于品质圈管理法的专书。因此曾有不少企业的东主问我关于采用品质圈的门路。我通常是尝试了解他们企业的基本情况，然后才建议他们是否推行品质圈计划的。在我的记忆中，我建议他们不推行比赞成他们推行的多好几倍，大约可能是8与l之比。理由很简单，推行品质圈活动也是知易行难，不是很多企业能贯彻推行的。
全面优质管理的情况也有点相似，可以说，它的要求更高，更见知易行难!
且参考一下美国的经验。根据《财富》杂志曾经做过的一项调查，过去5年间推行全面优质管理的美国公司，有39％在第一年便因失败而放弃。
这调查显示，最常见的失败原因有：
(1)高层管理决心不足；
(2)高层管理没有亲自策划及推动；
(3)缺乏清晰的目标；
(4)产品导向而非顾客导向；
(5)公司制度缺乏弹性；
(6)品质政策执行不力；
(7)“反应式”的品质政策。
成功的原因则以下列的为普遍：
(1)高层管理有无比的决心及毅力；
(2)全体员工皆明白保证质量是每一员工的责任；
(3)清晰而明确的目标；
(4)公司制度有高度弹性，能为品质政策服务；
(5)顾客导向；
(6)品质政策能贯彻执行；
(7)持之以恒的不断改进。
这个调查的对象虽是美国公司，但其结果对香港公司也有很大的启示。
3．1 龙虎群英
就我所接触的众多成功例子中，有三类情况令我特别印象深刻：
(1)先知先觉，敢为天下先；
(2)背水一战，力求起死回生；
(3)青出于蓝，挑战龙头大哥。
先知先觉，敢为天下先——最好的例子，莫如英国的马莎百货公司。马莎目前是英国营业额及盈利最高的百货连锁集团。它在30年代便开始推行现在我们所说的全面优质管理，但那时不单未有这个名词，连品质管理也未普遍受重视，然而马莎早已经建立起以品质为根基的业务策略，采取一连串措施及步骤，数十年后其他公司才开始仿效。我于年前所写关于马莎的专书——《经营管理的典范：英国马莎百货集团经验剖析》(原书以英文写成，在英国由Pergamon Presi出版，中文版在香港由商务印书馆出版)，使用了大约三分之一的篇幅来剖析其全面优质管理的经验。
背水—战，力求起死回生——最戏剧化的例子，可说是施乐机构，施乐自从1959年推出普通纸影印机后，便一直执世界影印机市场之牛耳。从一间寂寂无名的公司，发展成为全世界最具规模的生产商之一。可是到了70年代，便遭受到日本公司无情的挑战，市场占有率从原来的90％下降至低于40％。1981年，其行政总裁预测，假若这趋势继续下去，不出10年，施乐便要关门大吉。
80年代的头5年，是施乐的转换时刻，公司经过反复考虑，终于决定推行全面优质管理，当时在美国也无先例可援，可以说是“黑暗中的先知”(此为其行政总裁1991年所写关于施乐经验的书名)，结果使得施乐起死回生，恢复其在影印机市场上的领导地位，是绝少数能够无须政府援手而承受得住日本公司挑战的美国公司。1989年，施乐机构荣获美国优质管理之最高荣誉“鲍烈治国家优质奖”。
青出于蓝，挑战龙头大哥——在速递行业中，联邦速递(FederalExpress)是后起之秀。1973年创业的时候，一般人都不看好。创业之初，多次面临倒闭的危机，其创办人法德肋·史密夫差点自杀身亡。
然而，通过其突破传统的管理方式，在服务水平上异军突起，5年间，雇员数字已增至l万多人。1991年，更增加至9万人，在全球l600多个收发站，每天处理超过150万件速递品。
联邦速递是服务行业中推行全面优质管理的佼佼者。其基本哲学是“人员——服务——利润”。意思是“投资在人以服务取胜来创造利润”。独特之处是要求每一管理人员兼做训练工作，给予员工不断的训练，要求及引导他们不断的改进。
联邦速递成为了第一家获得“鲍烈治国家优质奖”的服务性企业。
3．2 香港的现实与转机
现在反过来看看香港的现实。在香港，我估计以下几种情况将会在未来数年间出现：
(1)愈来愈多的公司(及非牟利机构)明了到全面优质管理的重要性；
(2)但是，最后决定推行全面优质管理的公司或机构数目不会多(每个行业可能只有两三家)；
(3)决定了推行全面优质管理的公司及机构，最后能达致完满结果的比例不会很高，可能只是l／4至l／3的机会；
(4)成功地推行全面优质管理的公司及机构将会在行内一枝独秀，回报会极其可观；
(5)数年后由于这些成功例子的启发，才有更多的公司及机构推行全面优质管理。
现在你可能面临重要抉择，你希望是第一批成功的公司，还是观望一下，让人家先走一步。 在香港，目前有兴趣推行全面优质管理的公司或机构有下列几类：
(1)跨国公司属下的香港分部；
(2)本地大企业，如大洋行、公用事业等；
(3)华资企业，上市或非上市的，与及极具进取的部分中小型企业
(4)非牟利机构，如医院管理局、大专院校、部分政府部门等。
值得注意的是，关键的因素并不在于规模大小与资源是否雄厚，而是高层管理的决心，以及能否在整个高级管理层里取得共识。
根据我的估计，未来数年间，在香港成功地推行全面优质管理的公司，大部分是来自第三及第四类机构。
在第三类中，机会特别好的是那些高层管理比较开明、创业者年纪比较轻且直接参与管理、有高度的进取心、有清晰宏图的公司。这些公司的领导层若能下定决心，全力以赴，成功机会甚浓。
第四类则可说是黑马。这类机构的性质是非牟利性，主要的动力不是来自竞争，而是社会、经济、政治的转变。从社会的角度去看，消费者对这些机构的服务质素要求愈来愈高，且能有力地表达出来；从经济的角度来看，由于资源有限，这些机构的经费不会无止境地扩大下去，尽管已面对愈来愈大的压力，但还是以愈来愈少的资源，去提供愈来愈多及高质素的服务；从政治的角度来考虑，这些机构不单要面对消费者，还要面对代表这些消费者的各级议员及政治团体。可以肯定地说，这类机构在未来的日子内，将要面对前所未有的挑战。全面优质管理可能是他们的一条出路。
至于前两类公司，将主要视个别情况。跨国公司中，若其母公司在国外已推行了全面优质管理，香港分部配合推行，成功机会则较好，否则便绝不容易，因为必须获得总公司的全力支持。
本地大企业中，则主要视乎最高管理层的开明程度，其中少数极可能会取得很好的成绩，如地下铁路等；但绝大部分的老牌大企业，则需有很大很大的突破，才能有机会取得成效。
3．3 小结
我的结论很简单，成功地推行全面优质管理，是绝对并不容易的事。
美国品质管理宗师戴明博士有一句名言，可圈可点。他说：“我从未说过这是容易的事，我只是说它肯定行得通”
第二部分 全面观点
4．品质管理的演变
品质管理受到全球性的重视，是近十数年的事。70年代开始，西方先进国家为了应付日本的挑战，纷纷开展对日本品质管理的研究，同时检讨他们自已的制度。
综合了西方和日本的经验，我们可把品质管理的发展归纳为5个概念。这些概念正好代表了品质管理的几个重要的发展阶段：
(1)品质控制(QualityContr01)；
(2)品质保证(QualityA6surance)；
(3)全面品质保证(Total Qu此ty Assurance)；
(4)全员品质保证(O)nlpmy—WideQualityAs6u．aRce)；
(5)全面优质管理(Total Quality Management)。
4．1 品质控制(QC)
品质控制是品质管理发展过程中最基本及最早出现的概念。它的主要内容，就是检验制成品是否符合既定的规格。大概而言，品质控制包含3个主要部分：
(1)订立标准——预先决定规格标准及检定方法与程序；
(2)对照符合程度——把成品与原定标准对照，检视符合程度；
(3)补救行动——决定重做、修补或报废。
4．2 品质保证(QA)
品质保证包含了品质控制的意念，但较之更进一步。
除了要符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符标准之原由，并采取适当措施加以改善使不再重犯
关键之处是在整个生产流程中，采取防患的步骤消除所有引致瑕疵的可能性，目的是确保产品在第一次生产即能符合原定标准。
在品质管理中，品质保证代表着一种比品质控制更积极而进取的做法。品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水准。
4．3 全面品质保证(TQA)
很多时候，人们把品质管理看作为品质管理部门或是生产部门的责任。但事实上，很多部门，包括设计部、采购部、工程部、市场发展部、营业部、维修部、人事部、会计部等等，都对产品或服务有直接或间接的影响。例如采购部，如果采购回来的原料或配件质量欠佳，肯定会对产品的质素有重大影响；又如人事部，假若聘请回来的员工质素不高，或训练不足，亦会对最后的品质有不良的效果。
全面品质保证比品质保证更进一步，它强调保证质量并不是一两个部门的责任，而是必须得到大部分甚或全部部门通力合作才可奏效。
4．4 全员品质保证(CWQA)
全面品质保证是品质管理概念中的一大突破，超越了品质控制及品质保证；全员品质保证则是向前再迈出一大步。
全员品质保证不但包含了全面品质保证，还加上新的意念，就是品质保证不单是所有部门皆有责任，各个部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。积极参与的方法有很多，其中一个最有效且已得到国际广泛注意的，就是品质圈制度(Qual5ty c5rcles)。所谓“品质圈”，是指由基层员工组成的小组，经过适当训练之后，通过定期的会议及其他活动，由组员主动地提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。
全员品质保证是建基在全面品质保证之上，它充分地、广泛地发挥各级员工的积极性，让每一员工都投入既要品质保证，又要不断改良的工作。
4．5 全面优质管理(TQM)
从概念上来说，全面优质管理包含了以上4种的概念，所以是整体性的、全面性的、高度参与性的，亦需要有卓越领导的。
全面优质管理与以上4种概念的最大分别，是更正面地突出了顾客导向的重要性。以前的品质管理观念，是着重假设知道顾客的需要。全面优质管理则强调更主动地、更频密地、更深刻地去了解顾客现有及潜在的需要，然后运用不断改进的方式，精益求精地，务求能较竞争对手更能满足顾客的期望。
4．6 1S0 9000
最后要谈谈ISO 9000及它在品质管理上的角色。
ISO 9000是一种国际认可的品质管理制度。若以上面5个概念作比较，它较接近全面品质保证，即是说，它强调品质保证不是个别部门的责任，而是公司内部不同功能部门协力运作的结果。ISO 9000亦强调公司品质政策及目标的重要，以及清楚的问责制度。
与全员品质保证比较，ISO 9000未有突出基层员工参与的重要性；全员品质保证是以强调上下一心，发挥各级员工的积极性来达致尽善尽美。
ISO 9000与全面优质管理的分别，则在于后者更重视顾客的反应与满意程度、持久的不断改进，以及全体员工的积极参与。
可以说，ISO 9000是品质管理发展史上的一个里程碑。目前，它在国际上愈来愈受重视。由于大势所趋，亦会愈来愈多的公司需要获取这个证书。但值得注意的，是取得了证书并不一定代表品质有所提高，正如驾驶执照一样，考取了驾驶执照的人不一定循规蹈矩地去驾驶。
以我的有限经验，ISO 9000确能使一家公司的品质管理制度健全化、正规化、合理化，若执行得宜，确实可提高品质及降低整体成本。但若管理阶层并非全心全意来推行，只求门面功夫，应付过关，则一纸证书亦只有功利价值，而实际上对品质、成本及利润都可能没有多大作用。
我的建议是，若因顾客要求而非要申请ISO 9000不可，则应全力争取早日取得证书，然后立即推行全面优质管理。假若并非有绝对需要申请ISO 9000，则可考虑直接推行全面优质管理。
以下是这几个概念的图解。
5．品质成本
对很多读者来说，本章很可能是最令人兴奋的—章。
一方面，是因为品质成本是全面优质管理中的一个关键环节；另一方面，是因为你将会对品质成本看法焕然一新，会有很大的冲劲，并以崭新的态度来面对这举足轻重的课题。
究竟在一般的企业中，品质成本在营业额中有多大比例?首先，让我们听听一些专家的估计。
美国品质管理大师哥斯比估计，一般企业的品质成本约占营业额的20％～40％。另一位品质管理专家费根邦则认为在10％～40％之间。
美国品质控制协会在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发觉70％的行政人员认为品质成本低于营业额的10％；但另一研究却显示，大部分的企业的品质成本高达营业额的40％。
在英国，一项研究显示，品质成本占营业额20％～35％的企业比比皆是。
以上的数字，是坏消息抑或是好消息?
我认为既是坏消息，也是好消息。
说它是坏消息，是因为品质成本竟然会占营业额如此高的比例。香港方面末见过这方面的调查，但情况极可能相差不远。即是说，品质成本在香港企业中，也很有能占去营业额的20％～40％。这是很发人深省的数字。
说它是好消息也可以，而且是大好消息。意思是说，这证明有很大的改进余地。
5．1 什么是品质成本
所谓“品质成本”，是指为防止出现错误与及产生错误而引起的一切费用。假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，品质成本是指你因为不能“第一次便做好”而产生的所有有关成本。
品质成本通常包括三方面：
(1)预防成本；
(2)检核成本；
(3)失误成本。
三者加起来就是所谓“品质成本”。
预防成本是一切预防性措施的费用，例如培训、流程分析、设计改良、包装改良等。
检核成本是检定原料、半制成品、配件、零件、制成品的费用，其中包括使用前的检定，生产过程中的检定，以及生产完成后的测试等。
失误成本则包括因内部失误或外部失误而招致的成本。内部失误是指因为不合规格而重做、修理、改装、报废等，是未到达顾客手上而发觉的失误；外部失误是指产品或服务与顾客接触后才出现的失误，所涉及的成本可能是转换、赔偿、减价、维修、责任索价甚至打官司等。
以下的图表说明上述3种成本的比例及关系：
以一般企业来说，失误成本占总品质成本的比例是相当高的。最具讽刺性的，是不少企业即使有很高的失误成本，但却不愿意投资在预防成本及检核成本上，以减低失误成本。
上图表示通过全面优质改进，预防成本及检核成本可能在初期有所上升，但却能最后把失误成本及总品质成本大大地降低，总品质成本的节省往往是异常惊人的，而节省下来的，就是利润。
5．2 施乐的启示
在施乐机构，他们称这三类成本为：好成本坏成本及丑陋成本
品质成本：好的、坏的、丑陋
Good
好的
Prevention
预防
Costs associated with Prevention activities，such as
Planning，training，design，and analysis
预防性措施，如策划、训练、设计、分析等
Bad
坏的
Detection
检定
Costs associated with appraisal and inspection,such as inspection of incoming wrok,auditing,verifying,
Checking and final inspection
所有检查及签定，包括原料检核、审核、对正、检查及最后测检
Ugly
丑陋的
Quality not
provided
品质失误
Internal Failure Rework and reair prior to delivery
tocustomers
内部失误 未送货前翻工及修理
External Failure Reparirs,replace,refund after delivery to customers
外部失误 修理、转换、退款等
Exceeding Costs incurred by providing
Requirements product/service characteristics not
超出需要 提供顾客不觉得重要的成分
Lost Opportunity Lost revenue resulting from customers’ purchasing from your competitors
失去机会 顾客向竞争对手购买
5．3 无形的成本
在不少企业中，管理阶层只是看见有形的成本，例如原料、机械、设备、商品、人员等，对无形的成本，如品质成本往往视而不见，或是没有刻意去量度。
值得指出的是，品质成本对大多数企业来说是无形的杀手。随着顾客的要求与期望愈来愈高，品质成本亦会拾步而上。
从全面优质管理的角度去看，品质成本是不断改进的一大重点。最有效的策略，是以预防成本驱逐失误成本。少量的预防成本足以减少大量的失误成本。
以下的步骤可供参考：
(1)向所有管理人员介绍品质成本的概念。
(2)要求主要的部门由部门主管领导一个小组，评估现存品质成本各构成部分的价值，无须十分精确，但要估计到大约比例。
(3)分析目前的预防成本，决定要增加哪些措施，所费若干，及有何预期效果。
(4)分析目前的检定成本，决定哪方面要加强或改变，所费若干，及有何预期效果。
(5)分析目前的失误成本，尽可能全面估计它对整体生意的影响；并以过去6个月为基础，定期检查改善后的成效。
5．4 品质免费
当哥斯比在1980年出版其划时代的著作《品质免费》的时候，不少人觉得他言过其实，故作惊人语。时至今日，信奉他的人却与日俱增。任何公司若作过品质成本分析，而又成功地运用策略性的预防成本去驱逐失误成本，相信都会同意哥斯比的说法。 EMBED PBrush
6．专家之言
在西方国家中，有几位品质管理的专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明、朱兰、哥斯比等。
过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，参加他们的课程或研讨会，甚至聘请他们为顾问。有些企业特别依赖某一位专家，也有兼容并蓄，同时接受多位专家的建议。可以肯定地说，在推行全面优质管理的企业中，超过80％曾直接或间接受到这三位大师的影响。
根据波士顿顾问公司的统计，在1970年至1990年间全美国社会科学论著中，有关品质管理的讨论被引述最多的三位作者，依次为戴明、朱兰及哥斯比，其中戴明被引述的次数，比朱兰及哥斯比加起来还要多。
戴明曾担任数百家企业的品质顾问。最触目的一项成就是在1981年开始为福特汽车在品质管理上脱胎换骨，由超过10亿美元的亏损，在短短3年间，转亏为盈，利润跃升60多亿。
哥斯比为通用汽车做出的贡献也是异常骄人，在取得成效后，通用汽车竟破天荒购下哥斯比顾问公司10％的股权。
戴明及朱兰在国外亦享有盛名，特别在日本，两个皆有异常崇高的地位。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
以下将对这三位大师的学说作一扼要概述。值得注意的，是其中有着不少共同点，亦有一些互相迥异的地方。细读之下，当会发觉全面优质管理的全面性和革命性。
公司名称
聘用的顾问
哥斯比
戴明
朱兰
其他顾问
AT＆T
√
BECHTEL
√
BOEING
√
BURROUGHS
√
CAMPBELL SOUP
√
CHRYSLER
√
DOW CHEMICAL
√
DU PONT
√
FORD
√
GENERAL MOTORS
√
√
√
HEWLETT-PACKARD
HUGHES AIRCRAFT
√
IBM
√
JOHNSON＆JOHNSON
√
McDONNELL DOUGLAS
√
MOBIL
√
MONSANTO
√
TEXAS INSTRUMENTS
√
WESTINGHOUSE
√
XEROX
√
6．1 戴明的“十四要点”
戴明学说的主要观点，总结在其“十四要点”上。
创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从埋首于短期目标，转变为长远建设。这需要在所有领域加以创新来最妥善地满足顾客需要。
(2)采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有暇疵的产品和松散的服务。
(3)停止依靠大批量的检验
检验其实是等于准备有次品；检验出来已经是太迟；且成本高而效果低。正确的做法，是改良生产过程。
(4)废除“价低者得“的做法
价格本身并无意义，只是相对于品质才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并缩小供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的品质。
〔5〕不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须减低浪费及提高品质，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
〔6〕建立现代的岗位培训方法
训练必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量训练工作是否奏效。
(7)建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后、管理当局必须采取行动。
(8)驱走恐惧
所有同事必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。
(9)打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的品质圈活动有助于改善设计、服务、品质及成本。
(10)取消给与员工计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇的改进。
(11)取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非品质。件工制更不好，因为它鼓励制造次品。
(12)消除妨碍基层员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何谓好的工作表现。
(13)建立严谨的教育及训练计划
由于品质及生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此。所有员工都要不断接受训练及再训练。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
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6．2 朱兰的“突破历程”
朱兰博士对品质管理的推动与影响，不下于戴明博士，其所著述的《管理突破》及《品质汁划》二书，亦是经典之著。
他所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的7个环节：
(1)突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明这需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如品质成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用银码表达出来，以投资回报率的方式来展示。
(2)突出关键的少数项目
在芸芸众多的问题中，找出关键性的少数。比例图分析可在此派上用场，把少数的问题突出之后，再集中火力优先处理。
(3)寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导及推动变革——其一称之为“策导委员会”，另一可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒及贯彻执行解决方法。诊断小组则由品质管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
(4)进行分析
诊断小组研究问题的表征、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任抑或是管理人员的责任(若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的操作，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现)。
(5)决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键人物必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
(6)进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提供适当的训练。
(7)建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关之突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
EMBED PBrush EMBED PBrush 6．3 哥斯比的“十四点真言”
哥斯比是品质管理界中的一个奇才，他不只有骄人的实际经验，且亦是一个极具感染力的作者及讲者。他的著作专书的内容深入浅出，简明而具说服力，可说是品质管理概念的普及传播者。他所著的专书《品质免费》深入民间，很多公司都让所有员工人手一本，作为行动指南。以下是他有关的“十四点真言”：
(1)管理层的决心
最高管理阶层必须自己绝对相信品质改进的需要，及将此决心让公司内每一员工知道。这包括公布一份品质政策文件，其中一个重要内容应如下：每一员工都要不折不扣地根据品质要求来办事，唯一的选择是提出建议令公司改变这些要求，以致能更满足顾客需要。
(2)品质改善委员会
必须由部门主管组成一个品质改善委员会，去统筹品质改善计划。委员会的使命，是保证各有关部门及公司整体采取所需之行动。
(3)品质量度
所有功能都需要建立合适的品质量度标准，以确定哪些地方需要改进。例如，会计部门的标准可能是迟误报告的百分比；在工程部门，可能是图纸的准确性；在采购部门，可能是因不全面的资料而导致退货；再如机械部门，可能是因机械故障而导致的时间损失。
(4)品质成本评估
财务部可作出估计，整间公司的品质成本为多少，并进而分析在哪些方面可作出品质改善以增加利润。
(5)品质意识
必须把所有员工的品质意识大大提高。他们必须清楚明了产品(或服务)符合规格需求的重要性，以及不符合规格需求所造成的成本。这些信息必须由管理人员传达下去(当然是在他们受训之后)，再通过其他途径(如录影带、小册子、海报等)来加以强化。
(6)补救行动
以上第三及第四项进行之后，便会有很多的改善机会涌现出来。我们应鼓励这些问题由基层的管理人员负责解决，如有需要，才提交更高层的管理者去采取行动。
(7)“零缺点”计划
成立一个零缺点计划的委员会，部分成员可以是品质改善委员会的成员，着手计划一个符合公司的政策及文化的“零缺点”行动方案。
(8)督导员训练
在推行任何品质改善计划的早期，各级管理人员必通过适当的训练，让他们知道他们的角色及任务。
(9)“零缺点日”
定下一个“零缺点日”以郑重其事让所有员工知道公司新的品质标准。
(10)目标制定
为了使承诺变为行动，每一员工都要为自己及所属部门制定改善目标。管理人员需与属下员工讨论目标及鼓励下属自定目标。可能范围内，把有关的目标在当眼的地方张贴，及在定期会议上检讨进展。
(11)消除导致错误的成因
应该鼓励所有员工一旦发觉任何导致错误的成因，便向管理层报告。他们不一定需要直接采取行动，只是报告便可。管理当局接获报告后需在24小时内作出反应。
(12)表扬杰出贡献
对于员工做出了关于品质改善的杰出贡献，必须用公开的、非金钱的认可及表扬。
(13)品质议会
组织一个有广泛代表性的品质议会，成员包括品质管理专业人员及改善小组的组长，以定期的方式分享经验、讨论问题及意见。
(14)从头再做过
为了强调改善品质是一个持续不断的过程，以上十三点必须重复进行。这一方面可令新的同事参与其事，也可重新肯定现有同事的承诺。
6．4 戴明、朱兰与哥斯比的共同点
从以上的撮要中，有一点是显而易见的，那就是全面优质管理的全面性。戴明、朱兰、哥斯比这三位大师的学说，反映出品质管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导及推动才可奏效。
具体来说，这三位品质管理权威在以下各方面的看法颇为一致：
(1)高层管理的决心及参与；
(2)群策群力的团队精神；
(3)通过教育来提高品质意识；
(4)品质改良的技术训练；
(5)制定衡量品质的尺度标准；
(6)对品质成本的分析及认识；
(7)不断改进活动；
(8)各级员工的参与。
从以上所见，其实这几位大师的学说也没有什么特别惊人之处，他们之所以受到企业界的重视及尊敬，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，差不多可以肯定在全面优质管理上可以取得突破。
7．鲍烈治国家优质奖“七要素”
戴明、朱兰、哥斯比都是全面优质管理的先驱者，他们的学说简洁易明，一针见血。然而，他们的分析及建议稍欠系统性，企业若非有适当的协助，则不易运用自如。
80年代初期，由于日本企业的挑战进入白热化阶段，不少美国企业招架乏力，激发了美国企业界与政府当局携手合作，希望发展一套容易掌握而行之有效的全面优质管理概念。其中一个计划，便是设计一个全面性奖项，用来推动及表扬在全面优质管理有杰出成就的企业。
这个奖项便是在1987年由美国国会创立的“鲍烈治国家优质奖”。鲍烈治是美国前商业部长，推动品质管理不遗余力，后来在一次意外中丧生，为纪念他的贡献，这个奖项遂以他的名字命名。
在短短几年间，鲍烈治国家优质奖已成为全美国颁发给企业的最高荣誉奖项，但由于这个奖项的目的并不单只是表扬杰出成就的企业，其设计亦与一般奖项不同。
此奖项的目的其实有4点：
(1)鼓励美国企业提高品质水准及生产力，以增加竞争能力及盈利。
(2)奖励及表扬在全面优质管理有杰出成就的企业。
(3)建立一套标准及原则，以方便企业、非牟利机构、政府部门等组织用来评核品质，加以改进的活动。
(4)通过介绍得奖者的经验，让其他机构能参考杰出企业推行全面品质管理的策略及方法。
由于有第一、三、四点这几种目的，这个奖项因此有以下的特征：
(1)主办当局聘请了一班品质专家，用了相当长的时间提出了一套全面优质管理的架构，与及制定一些相当具体而细致的准则，以作为评估的标准。
(2)有关整个架构的资料及评估的标准，在企业界中广泛推广及流传，以教育及方便各类不同行业不同规模的企业，运用这些资料来作自我评估，从而找出需要改进的地方。
(3)通过这个奖项大大普及了一个非常有系统性的全面优质管理方案，任何企业及组织皆可以用它作为行动的指南。
7．1 基本观点
以下是鲍烈治国家优质奖的基本观点：
(1)品质是由顾客界定的；
(2)高层管理需要创造一套清晰的品质价值观，及将之溶化在公司的日常操作上；
(3)卓越的品质是要通过设计及执行俱佳的制度及过程来达致；
(4)不断改进必须成为所有制度及过程的管理内容；
(5)缩短所有操作及程序所需的时间，是品质改进的一个重要构成部分；
(6)操作及决策必须以事实及数据为根据；
(7)所有员工都要接受适当的训练及全面参与品质有关活动；
(8)提高设计的品质及加强次废品的预防是品质系统的重要部分；
(9)公司必须对供应商清楚说明品质的要求，并与供应商携手合作去改善品质。
以上概括了整个鲍烈治国家优质奖的中心思想，现在再谈谈鲍烈治国家优质奖整个架构里面的七大要素。
所谓“七大要素”，就是：
(1)高层领导；
(2)资讯及分析；
(3)品质策略的策划；
(4)人力资源发展及管理；
(5)流程品质管理；
(6)品质及运作上的成果；
(7)顾客导向及满意程度。
鲍烈治国家优质奖
首卸五年得奖公司一览表
年份
制造业
小型企业
服务业
1988
.Motoroal,Inc
.Westinghouse Electric Corporation
.Globe Metallurgical,
Inc.
[None]
1989
.Milliken &Company
.Xerox Business
Products and Systems
[None]
[None]
1990
.Cadillac Motor
Car Company
IBM Rochester
.Federal Express
Corporation
1991
.Solectron Corp.
.Zytec Corp
[None]
1992
.Texas Instrument
Defence Electronics
.Granite Rock
[None]
.Ritz-Carlton
Hotels
.AT&T Credit Card
.AT&T Network-systems
7．2 相互关系
下图展示这七大要素的相互关系，请留意动力来自高层领导，最终的目的是顾客的满意程度。
推动力
7．3 评分的分配
为方便评分，会在评审标准中，把上述七方面的内容再订下了详细的内容。最高分数是l000分，其中分配也很有意思：
鲍烈治国家优质奖七要素评分比例
领导
资讯及分析
品质策略的策划
人力资源的运用
品质保证
顾客满意程
7．4 评分的内容
值得注意的是，顾客满意程度在“鲍烈治国家优质奖评审标准”中，占了总分数的30％，这突出了顾客导向的关键性。
以下是“鲍烈治国家优质奖评审标准”的主要评审项目及细目：
(1)高层领导
·高层管理的领导
·品质管理
·社会义务及公民责任
(2)资讯与分析
·品质管理、业绩数据及有关资料
·与竞争对手互相对照及比较
·公司整体性数据的分析及应用
(3)品质策略的策划
·品质策略及公司运作的策划流程
·品质与运作计划
(4)人力资源的发展及管理
·人力资源的策划及管理
·员工的参与
·员工的教育与培训
·员工的表现和表彰
·雇员福利与满意程度
〔5〕流程品质管理
·优质产品及服务的设计与引进
·产品与服务的生产及递送的流程管理
·事务流程及支援性服务的管理
·供应商的品质
·品质评定
〔6〕品质及运作上的成果
·产品及服务的品质成果
·公司运作的成果
·事务流程与支援服务的成果
·供应商的品质方面的成果
〔7〕顾客导向及顾客满意
·顾客现今及将来的期望
·顾客关系管理
·向顾客作出的承诺
·顾客满意程度的确定
·顾客满意的成绩
·顾客满意的比较
为了方便读者了解鲍烈治国家优质奖的评审标准,本书附录中辑录了它的中文撮要翻译本。
7 . 5小结
我建议读者把它精读一遍，不是鼓励大家去申请这奖项，而是希望能从中掌握到全面优质管理的具体内容。在我所涉猎的所有关于全面优质管理的论著中，鲍烈治国家优质奖的架构可以说得上是最完整且实用的一个，这也是本书介绍这个奖项的主要原因。
8．“十二汽缸”
在上一章中，我指出了鲍烈治国家优质奖“七要素”作为一个全面优质管理系统，是较戴明、朱兰、哥斯比等学说更为严谨及更具逻辑性。我亦同时指出，这七大要素的具体内容及标准，对很多的企业及组织都很有参考价值，既可作评估准则，又可作为行动指南。
本章要介绍的，是从另一角度去看全面优质管理。这个角度是，假若一家企业果真决定推行全面优质管理，各级管理人员应该要做些什么。
从这样一个角度来探讨这问题的著作中，有一本至为突出，书名就是Firing On All Cylinders:the Seruice/Quality System for High-Powered Corporate Performance,可译作为“所有汽缸齐发力：高威力企业表现的品质及服务系统”。
这书名取意于汽车的汽缸，无论六个也好，十个也好，所有汽缸必须齐发力，即使少部分发不出力，整架汽车便不会行得顺畅。
作者甘马(Jim Clemmer)及施海(Barry Sheehy)，是一家管理顾问公司Achieve International的创办人，这家公司曾为数以百计的企业提供全面优质管理顾问服务，这本书是他们多年经验的结晶品。
这本书在美国是最畅销的全面优质管理著作，代表着戴明以后新一派的管理顾问的方法和经验。不少公司以这本书作为圣经一样，所有管理人员人手一本。一年前，瑞安集团的高层管理会议曾以全面优质管理为主题，为了选择一本专书给所有三十多位出席者作为阅读资料，考虑过十多种著作，最后亦选了该书，作为全面优质管理的基本参考。
8．1 何渭“十二汽缸”
究竟这十二汽缸所指为何?“十二汽缸”就是：
(1)决心的表示；
(2)聆听顾客(内部及外部)的心声；
(3)教育及提高意识；
(4)招聘及入职培训；
(5)人际关系技巧；
(6)教练技巧；
(7)团队技巧；
(8)制度；
(9)奖励及赏识；
(10)改进活动；
(11)标准及尺度；
(12)市场策略。
表面上，这些内容和全面优质管理没有很直接的关系，但是这极可能是假象。根据我自己的亲身经验，推行全面优质管理是否成功，确实与这十二汽缸有莫大的关系；也就是说，任何认真去考虑推行全面优质管理的企业，都必须考虑这十二汽缸是否正在一起发力。若有哪些汽缸发不出力，便需马上采取补救行动，否则徒然事倍功半。
以下我们简略谈谈这十二汽缸的内容。对于每一汽缸，我将用中文作撮要，然后辑录一些书中的引句作补充。
8．2 汽缸一：决心表示的承诺
这是“十二汽缸”中最重要的一个。简单地说，假若高层管理真的有决心，使得言行一致。员工的眼睛是雪亮的，任何三心两意或是表里不一的情况，他们都是看得穿的。
我就曾经见过一位口口声声说只有全面优质管理才能挽救公司命运的企业东主，他连自己担任主席的督导委员会会议也经常缺席，这是什么信息?难道其他同事感觉不到?
另一个致命伤，是高层管理人员之间缺乏共识。试想一下，同是高层人员的同事，部分很支持，部分不大支持，部分阳奉阴违，这也绝对瞒不过其他同事的眼睛。最高管理层若是真有决心，便需取得真心真意的共识，然后步伐一致地去推动。如果你觉得这是不可能的事，我有两个建议：
(1)反省一下你的决心确有多大、多坚定，然后运用你的创造力、想像力、魄力去协助及感染其他高层同事；
(2)如果始终无效(至少九成以上是全心全意地接受)，则我建议你还是稍等一下，不要马上便仓猝推行。
8．3 汽缸二：聆听内部／外部的顾客心声
这汽缸的内容，看似简单，其实对绝大多数的管理人员，都是一个很大的挑战。我们是否真的有聆听内部顾客及外部的顾客的心声?
这里说的是“心声”，不单止是声音。很多企业不擅于了解顾客的真正需要，往往自以为是。推行全面优质管理，便首先要来一个一百八十度的转变——全面的顾客导向。要发掘机会，创新工具，持之以恒地去了解顾客的需要。甚至一些很基本、很常用的方法，若有效地及认真地采用，亦可以产生很大的效果，这些方法包括个人接触、市场调查、访问、焦点小组、顾客顾问团、顾客茶座、顾客热线等。
同样地，也要聆听内部顾客的心声。这里所谓“内部的顾客”，包括两方面：首先，在工作流程中，上一道工序的人员应该视下一道工序的人员为“顾客”，愈能全面满足这顾客的要求，那么他也有更大的把握满足下一工序的要求，如此类推，直至最后的外部顾客；其次，高层管理人员应视全体同事为“顾客”，聆听他们的心声，尊重他们的意见，了解他们的期望，满足他们的需要，他们才可以更全心全意地服务外部的顾客。
8．4 汽缸三：教育及意识
落实决心的第一个行动，便是教育及提高意识，这至少包括：
(1)向各级员工介绍公司的宏图、品质政策及目标。
(2)通过适当的方式(通常要十分创新及富想像力)聆听员工的心声，及令到他们认同公司的目标，并有内在的推动力，贯彻执行公司的策略(第二点比第一点困难起码一百倍。因此要花的心思亦要加强一百倍，绝对不要以为一纸通告、一篇演辞便可奏效)。
(3)为各级员工分期分批提供必须的训练，让他们掌握必须的知识及技巧去达致新的工作要求。
特别值得一提的，是所有教育、培训及提高意识的活动，都要由专业培训工作者与有关部门之经理共同策划及主持。若缺乏后者的积极参与，这些活动的效果肯定有很大的折扣(至少5折)，这是不可不知，亦是很多公司付了很昂贵的学费才总结出来的经验。
8．5 汽缸四：招聘及入职培训
四季酒店集团(Four Seasons Hotels)总裁赛普尔(John Sharpe)异常重视招聘人才的整个过程，他强调注意力的焦点并不在于知识和经验，而是在于态度。他举例说：在华盛顿四季酒店的一个晚上，有一位穿着晚礼服的客人走到侍应处前问道：“我在哪儿可立即找到一双鞋带?我正赶着赴宴但鞋带不见了。”侍应员不慌不忙，马上蹲在地上。把自己的鞋带除下，然后递给客人。赛普尔补充说，我们并没有教他这样做，我们聘用他，就是因为他有这种态度。
全面优质管理有一个很基本的概念，就是“第一次便要做好”(Doing it ringt the first time )。招聘工作何尝不是要这样?在美国，重视员工质素的公司通常在招聘过程中会作出重大的投资，它们不单是注重吸引申请人的途径，也会花费时间去面试；有不少公司规定至少面试5次，亦有不少公司经面试十数次才做出决定，而且往往不是一个人去面试申请人，而是由一个小组来进行。单是把这些行政人员的时间化作金钱来计算，便大得惊人。但这些公司知道，若后来才发觉招聘回来的人不适合，所花费的有形成本及机会成本则肯定还要厉害。
同等重要的是入职培训。假若你的招聘做到细致,你更不愿马虎地进行入职培训。入职培训给予新同事异常深刻的印象，需要进行得周详而有效。必须指出的，是入职培训与大多数培训计划一样，应该由专业培训人员及直线管理人员共同策划及执行，千万不要只由人事部或培训部一手包办。
8．6 汽缸五：人际关系技巧
这似乎是一个“老生常谈”的问题。但“常谈”也得谈，因为这确是最基本、最关键的技巧。
美国一家著名的管理顾问公司，做了一项调查，尝试了解在推行全面优质管理的公司中，最重要的人际关系技巧是什么。结果，他们发觉最受重视的依次为：
(1)提供反馈意见
(2)在小组讨论中做出贡献；
(3)聆听；
(4)界定顾客需要。
全面优质管理要求公司内上上下下的员工有一种崭新的相互关系。这关系意味着新的人际关系技巧，其中以下列5项至为重要：
(1)对自己的工作负责；
(2)清楚地沟通，也协助别人如此做；
(3)相互支持；
(4)有需要的时候主动寻求及接受协助；
(5)控制自己的情绪。
为了提高员工这些方面的技巧，最常见的做法，是为他们提供“个人领导技巧”训练。事实上，不少企业把这种训练作为全面优质管理训练的基本内容。
8．7 汽缸六：教练技巧
一般的经理不会认为自己是一个教练，这是大错特错的观念。在今天的竞争环境里，每一个管理人员都需要成为一个好教练；职位愈高，这个角色也就愈重要。
究竟“教练”是一个怎么样的角色?
例如一支球队，教练负责指导个别球员及整支球队不断改进，去争取最好的成绩。教练自己是不上场比赛的，他所做的功夫，都是在比赛前进行，令各球员在技术上、策略上、心理上做最佳的准备，然后临场就要靠他们自我发挥球技及合作精神。
一个管理人员的工作何尝不是有这些成分?我们常说“管理是通过别人来成事的艺术”。管理人员愈能发挥教练的职能，至少在下面几个重要方面会产生关键的作用：
(1)令下属的本领不断提高；
(2)发挥合作精神；
(3)经常保持求胜的斗志。
在推行全面优质管理的过程中，教练技巧尤其重要。简单地说，每一个管理人员必须接受适当的训练，掌握教练技巧。然后，一级一级地发挥教练的功效，整间公司才能够加速不断学习及改进的过程。
8．8 汽缸七：团队技巧
鲍烈治国家优质奖“七要素”的其中一项，是人力资源的发展及运用。在这要素中，最中心的部分是各级团队的运用。要推行全面优质管理，发挥团队的作用是极为重要的。在不少企业及组织里，都可说有各种不同形式的“团队”，例如部门、小组、委员会、品质圈、专项小组等。全面优质管理通常就是建基于这些团队之上，并要求他们更充分地发挥作用。
大致上说，如下的团队是必须设立的：
(1)由高层管理人员组成的策导小组；
(2)由中层管理人员(部门内或跨部门的)组成的“不断改进小组”；
(3)由基层人员组成的类似品质圈的小组；
(4)其他的专项攻关小组.
问题是这些小组若要充分发挥其贡献，团队技巧的训练是不可或缺的。训练的内容包括三方面：领导技巧、辅导技巧及队员参与技巧。
值得指出的，是全面优质管理活动有超过80％的内容是通过小组来进行的，因而团队技巧的发挥及发展，对整个计划的成败与进度都有重要的影响。
8．9 汽缸八：制度
在西方，不少管理评论常说很多企业有太多制度，特别是僵化了的制度，因而要大刀阔斧，摆除束缚。在香港刚巧相反，很多的企业正是缺乏制度、系统，因而变得所谓只有“人治”，而无“法治”。
汽缸八所说的制度，内容有点特别。它是想强调任何制度必须经常保持高度的灵活性，以能够适应客观环境的变化而改变。
这说起来像是简单，但很多企业却未能做到。其中的关键有两点：第一，负责执行制度运作的人并没有真正的顾客导向；相反地，他们多是制度导向，往往忽略了顾客的需要而去满足制度上的要求。这种心态必须打破，也就是为什么全面优质管理要全体员工都要有顾客导向的原因。
第二，改变制度需要勇气。很可惜，在很多的机构中，有这种勇气的人并不多。
结论就是：
(1)要以顾客导向的指导思想来衡量一切制度的适用性、合时性；
(2)要留意及预测顾客需要的转变来改变现有的制度；
(3)要培养、授权及奖励有勇气提出改变制度的员工。
8．10 汽缸九：奖励及赏识
我曾听过这样的一个故事：有一个人赶着一匹马到河边饮水，正当马儿低下头饮水的时候，他却拿出一些青草在马的背后摇动，以吸引马儿转过头来。
这是否有点荒谬?是的，你本想马儿饮水，干嘛又要拿青草来吸引它的注意力?
真的，这是有点荒谬。但事实上，很多企业就经常出现这种情况，包括一些尝试推行全面优质管理的公司。
不少公司可能曾经向全体员工宣布，公司十分重视品质，甚至决定推行全面优质管理，还鼓励员工合力投入。然而，奖励制度却丝毫未改，仍是谁的营业额高便可获得奖金。结果，员工哪管它品质好或不好，反正公司并未了解自己的期望和满足自己的要求。这与上面的例子有何分别?
推行全面优质管理其中一个重要条件，便是同时检讨现有的奖励制度，包括薪金、花红、工资调整标准、晋升标准等。必须将这些制度与全面优质管理的要求与期望相结合，否则，推行起来不单会事倍功半，还有可能根本就徒劳无功。
8．11 汽缸十：改进活动
我经常对人说，假若你想只用一个词便概括了全面优质管理的所有内容，那我就会建议：不断改进。事实上，西方的不少文献中，很多作者都将“全面优质管理”与“不断改进”等同起来。
一个机构的改进活动至少有3个层次：个人、小组(或部门)及公司整体。在现今竞争愈来愈白热化的市场环境下，公司整体不断改进是关键性的因素。事实上，若要保持竞争力，必须在不断改进的速度上比竞争对手为快。
然而，公司整体的不断改进，是需要通过内部不同的群体整合而成。所以，小组(或部门)的不断改进活动是否蓬勃、是否有效变得异常重要。因此，所有推行全面优质管理的公司，都必定有一套完整的计划去推动不同层次、不同形式的小组(或部门)做不断改进的活动。
但是，小组的成员是个人，小组的改进活动是建基于人的一个基本取向，那就是：每一员工都要要求自己不断改进。根据我的经验，这是极其关键的一点，每一员工都要有适当的教育及引导，令他们自己有强烈的主动性去不断改进，小组改进活动才有机会得到良好效果。我见过不少的小组成员，自己全无不断改进的心态，他们就算参加了小组活动，亦往往貌合神离，干不起劲。由这样的小组开展改进活动，简直就像“拉牛上树”。
我的体会是，要推动不断改进的活动，首先要从个人的教育及转化入手。
8．12 汽缸十一：标准及尺度
管理界有一句名言：“有人量度的事情就会有人去做”。这是很简单而深刻的真理。
我有一个客户，它拥有70多家连锁商店，大约半年前采用了一个“神秘顾客”的服务水平调查，每一店铺每月都有6名神秘顾客光顾，然后由他们对服务水平评分。70多间店会根据所得分数被排列起来，首20名的店铺全部获得一笔可观的奖金。推行计划以来，所有店铺的平均分数每月都有长足的增长，服务水平有了异常显著的改善。能有此成绩，关键之一就在于订立了衡量标准。
任何推行全面优质管理的公司，首先要量度的是品质成本，这是最容易同时见到品质改善及成本下降的指标。
其次是顾客满意的程度。最常见的方法是顾客意见调查；但不同行业需采用不同形式，基本的做法是通过客观的途径获取顾客对产品或服务的反应。若能同时比较主要竞争对手所得的反应则更佳。
顾客满意程度的量度，对制定产品及服务的品质标准有重大的指导作用。内部的标准肯定应建基于市场的期望与要求之上，这是近乎普通常识的观点，但不少企业就是偏偏忽略了此点。简言之，制定任何品质标准的原则，必须是顾客导向。
13 汽缸十二：市场策略
无可置疑，品质策略与市场策略是不可分割的。两者配合得宜，可以相得益彰；两者若不配合，可以产生致命的后果。
以下是一些两者不配合的例子：
·市场策略缺乏明确重点，即是说没有清楚界定目标的顾客群，反而想面面俱到，照顾太多不同种类的顾客。这样一来，品质策略很难见效。
·花大量资源去发掘新顾客，但却不重视维系现有的顾客。失去的顾客可能散播不利的言论，导致更多顾客流失，因而再要花费更多资源去吸引新的顾客。这是一个恶性循环，要防止它出现，就必须扭转策略重点。
·把太多的精力放在广告或其他的推广活动上。很多公司的经验证明，花在广告上的费用若用来改善产品及服务质素，可能是效果更见宏大的投资。但市场部门的同事未必这样看。
·市场部门的同事把完美的产品及服务构思出来，然后制定计划向顾客宣传，可是这些产品及服务却不能达到宣传广告的水准，如何向顾客交待?
以上例子显示，市场策略必须与品质策略结合起来；这亦只有在高层管理亲自领导及策划全面优质管理的情况下，才可以有效地进行。
9．“四大支柱”
现在让我总结一下，全面优质管理的中心思想及内容。
有关全面优质管理的学说，看似是干头万绪，莫衷一是，但其实是去芜存青，其中心思想及内容绝对不难掌握。我结合了对外国经验及文献的分析，加上对本地的观察及体会，觉得全面优质管理的“四大支柱”，不外乎是：
(1)卓越领导；
(2)顾客导向；
(3)不断改进；
(4)全面参与。
卓越领导
这是一切的关键所在。没有卓越领导，全面优质管理的一切方法都是徒然。高层管理必须亲自去领导、策划及推行，更要进一步培养各级管理人员的领导才能。全面优质管理不是命令出来的，而是各级管理人员领导其下属创造出来的。
9．2 顾客导向
所谓“导向”，就是马首是瞻，一切以此为依归。“顾客导向”，就是公司所做的一切，都是以“能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务”为依归。
对很多企业来说，这是近乎天方夜谭的境界，因为对企业内大部分员工来说，他们往往看不到这方面的重要性。他们习惯的，是埋头工作；是否顾客导向，对他们是很遥远的事。要推行全面优质管理，首先就要攻下此关。
9．3 不断改进
如果“顾客导向”是火车头，那么“不断改进”就是燃料。没有燃料，火车头就不会向前开行。
不断改进可说是全面优质管理的最主要的活动内容。正如上文所说，不断改进必须在3个层次上出现。第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态，既是发自内心，亦深明不断改进对自己个人发展以及公司的重要性；第二是各类小组或部门，通过群策群力不断改进；第三才是整个机构。没有前两者，整体的不断改进当然无从谈起。
对大多数企业来说，要做到不断改进并不是容易的事，那是需要有系统的教育、培训及引导才能达致。
9．4 全面参与
有些人有这样的一个错觉，以为所谓“全面参与”就是要有“参与式管理”。不错，“全面参与”包含了参与式管理，但不止于此。这里所说的“全面参与”，是指为了满足顾客需要所涉及的内部及外部的人都要全面参与，这包括了供应商、分销商、代理商等。
诚然，公司内部上上下下各级人员是重要的一部分。要充分发挥他们的主动性、积极性、创造性、合作性，参与式管理确实是最有效途径。但是我们必然不能忽视外部人员的作用，例如供应商，我们必须与他们建立一套崭新的关系，创造一些适当的方式，让他们也全面参与，在顾客导向的共同原则下，携手不断改进。
10．总结
从上面各章中，大家应对全面优质管理有了新的体会。扼要言之，以下的几个印象可能特别明显：
(1)全面优质管理涉及“全面”
意思是说，全面优质管理绝非传统意义的“品质管理”，而是牵一发而动全身，涉及整个机构基本业务策略及文化的一套领导方法。
推行全面优质管理，是没有禁区可言的。机构内每一环节、每一功能、每一级别、每一制度、每一过程、每一做法，都是要以为顾客提供优质产品及服务为最高原则；简直没有任何部门和个人可以置身于度外。
(2)全面优质管理就是卓越的经营管理
全面优质管理并不是什么高深的学问。甚至可以说，它只是极其有系统的普通常识。不少公司及机构在全面优质管理这概念末面世之前，已经是全面优质管理的执行者。
全面优质管理实际上就是卓越的经营管理。经营管理这一词，其实也是可圈可点，它包含了两个不同而紧密相关的概念：“经营”与“管理”。
所谓“经营”，可以理解为“做生意”，特别是：做什么生意?找哪些客路?提供什么给他们?如何满足他们的需要?应赚多少钱?何时赚?如何赚?等等。
“管理”则可以理解为“对内”的，就是说，有了生意后，如何组织内部资源去满足顾客的需要?要有哪些资源?如何分工?如何定服务标准?如何激励?如何奖励?如何领导?等等。
全面优质管理再一次提醒我们，经营与管理紧密结合的重要性。
现时，不少香港的公司在创业之初，是因为经营有术而快速成长，虽然管理可能不善，但因经营有方，可以弥补因管理不佳而造成的损失及浪费。但发展到某一阶段，这情况并不能继续下去。必须同时整顿及搞好管理，业务才可发展下去；否则便停滞不前，甚至不进则退。
对于有高度生意头脑的经营者，全面优质管理能够提供一套改变及改善管理的方法，让经营与管理相辅相成，在高度竞争的环境下杀出一条出路。
(3)推行全面优质管理需要很大的勇气
这很易理解。决定是否推行全面优质管理的人，必须是企业东主或最高负责人。
他必须高瞻远瞩，有一个很清晰的宏图，而且对自己有绝对的信心。推行全面优质管理好比一项策略性的投资，不是一朝一夕便见效的，但却需要很大的毅力、魄力去贯彻执行。可以肯定地说，其中必然遇到或大或小的阻碍及挫折，非要有排除万难、不屈不挠的精神才可贯彻到底。难怪有些管理学者强调，全面优质管理无论有多大吸引力，亦只会有少数企业有勇气推行。
11．接受挑战
11．1 首先思考的问题
我预计至少有三类人会读本章。
第一类是拿起这本书，未读第一及第二部分便急不可待先读本章的人。
第二类是读完了第一及第二部分，对全面优质管理有了新的看法，但心中有盘算：推行起来一定不简单，现在姑且看看我有什么提议。
第三类是读完了第一及第二部分，将愈读愈兴奋，并不断告诉自己：是了，我的公司需要全面优质管理，且看如何可以尽快推行。
这部分是专为第三类人士写的。
且接受我的第一个建议：冷静下来，在末继续读下去时，先回答下列几个问题：
〔1〕假若你的同事问你：全面优质管理究竟所指为何？请你用自己的说话来回答（不超过50字）
〔2〕为什么你的公司要推行全面优质管理？
〔3〕你的竞争对手中，哪一家（或数家）已推行了全面优质管理？
〔4〕假若你的公司能够成功地推行全面优质管理，会在哪些方面创造出一些独有的竞争优势（答案请尽量具体）
〔5〕依你估计，你公司最高的确良10位同事会否同意你在上一题所作的推测？
〔6〕如果他们并非全部同意，你有多大信心能令到他们接受你的看法？
〔7〕自从你开始阅读本书后，有否机会与其他读过本书的同事交换意见？他们对全面优质管理的什么看法？
〔8〕依你估计，你公司是否推行全面优质管理，最重要的三个考虑因素是什么？
（9）你的公司最主要的决策者是谁？
（10）你的公司最主要的决策者有否读过本书？
（11）你的公司最主要的决策者对全面优质管理有什么看法？
（12）请你扪心自问，你会否挺身而出，推动全面优质管理在你的公司中实施？
我恳请你在回答以上所有问题后，再继续读本书以下内容。
六个阶段
以下的一连串建议，是我从多间企业的实际经验总结出来的。无可否认，每一家机构由于有其独特情况，不能生硬地抄袭人家的经验，但我深信，以下的建议有相当普遍的参考价值，对绝大多数的本地公司或机构来说，都可资借镜。
以我的经验，通常在推行全面优质管理的时候，会经历以下6个主要阶段：
酝酿期 2～6个月
决策期 1～2个月
起步期 3个月
推行期 6个月
成熟期 2～3年
创新期 3～5年
以下分别讨论前四期的主要重点。由于成熟期及创新期的具体内容会因不同企业而异，故在这里不加探讨。
12．酝酿期
推行全面优质管理的酝酿期是企业开始警觉到全面优质管理概念的存在，并尝试初步去了解、探讨其适用性的阶段。
这阶段通常有以下的活动：
(1)派出管理人员参加有关全面优质管理的研讨会讲座等。
(2)购买书籍或其他资料，在企业内传阅。
(3)举行内部座谈会、研讨会、讲座，讨论全面优质管理的原理及经验。
(4)组织管理人员探访一些已推行全面优质管理的公司。
(5)了解竞争对手情况，调查有否已开展全面优质管理及有关成效。
(6)邀请专家或顾问为公司内部举行研讨会，探讨推行全面优质管理的可行性及了解有关费用。
(7)内部进行讨论、辩论，或由一专责小组准备一份文件供高层管理人员讨论。
以上的活动，通常会维持数月之久。假若初步意见倾向支持推行，则会进入第二阶段——决策期。
值得一提的，是以上的各种活动，若有愈多的高层管理人员参与，愈有充分的酝酿，则对决策期有重大的帮助。
我接触到不少的公司，它们在开展以上活动时，差不多全无高层管理人员参与其事。这样一来，决策过程倍增困难，而且可以肯定最后决策的品质也不会好。
引致这种结果的道理很简单，全面优质管理必须由高层管理人员亲自领导及参与，在酝酿期开始时，他们便得积极投入。
13．决策期
决策期是一个关键性的阶段，因为是否推行、何时推行，或改用其他策略来改善品质与服务，都可能在此阶段做出决定。这些决定往往影响了企业未来数年甚至l0年的动向，也影响企业在市场上的竞争地位。
根据我的经验，要保证决策能客观地、有效地、冷静地进行，最好的方法是举行一个至少为期两天的住宿研讨会。
研讨会的参加者应是企业内最高层的20～50位的管理人员，包括最高决策人在内。研讨会的主题是“全面优质管理策略在本公司的应用”。
此研讨会适宜由一位本地的管理顾问主持，这方面的投资是绝对值得的。此值顾问需有主持这些研讨会的丰富经验，会上一方面向参加者介绍全面优质管理的基本观念及方法，另一方面协助参加者客观地分析及评估公司面对的短期及长期挑战。
研讨会另一主要功能，是让参加者共同构思公司的宏图。公司的最高负责人可提出他的构想，让其他参加者进行讨论、补充，然后通过集思广益，共同勾画一个未来的宏图。
研讨会上并不需要马上做出是否推行全面优质管理的决定，而是可以在会后l～2个星期内，经过再进一步深入的讨论，才做出决定。
假若决定是正面的，便开始踏进另一阶段——起步期。
14．起步期
起步期一旦开始，便需按部就班地进行一连串的行动，以下是比较重要且必须进行的各项安排：
成立指导委员会
委任统筹主任
进行全面优质评该
聆听顾客心声
了解竞争对手动态
制定或修订品质政策
制定策略性的品质目标
决定是否申请任何品质证书或奖项
分析品质成本
制定品质改善指标
摸清管理人员接受程度
检讨现存所有委员会及会议功能
确定5个攻关的改善项目
(1)成立指导委员会
首先，成立一个由高层管理人员组成的TQM指导委员会。
委员会的成员应该包括各主要部门的负责人，主席须由总经理或行政总裁担任，而绝对不可以由部门主管(如生产部或市场部)来担当这个职位。原因很简单，全面优质管理会涉及公司不同的部门及整体政策，非由可以统其成的负责人来担任主席不可。
委员会的人数不宜太多，也不宜太少，约在7～12人为最理想。
委员会会议适宜每两星期至1个月便举行一次。
(2)委任一位“全面优质管理统筹主任”
这个角色异常重要，他是负责具体推动及执行指导委员会决议的主要人物。
这个职位并不一定需要是全职，可以考虑兼职的，但若是兼职，则必须能抽出相当的时间来主理全面优质管理的统筹工作。
委任谁人担当此职位有很大的重要性，千万不要以为它是闲职，而随便委任一个人来担任。假若如此，我可以肯定这家公司的全面优质管理计划不会成功。担当此职位的人，必须是受到同事尊重的、有高度领导才能的，且有潜质可成为公司第一把手的高层人员。负责统筹全面优质管理，对他来说可以是重大的挑战及考验，能够出色地执行此项工作，将会是日后进一步事业发展的踏脚石。
(3)进行全面优质评核
完成了上述两项之后，在适当阶段可以由指导委员会进行一次全公司性全面优质评核。
我建议可以考虑以鲍烈治“七要素”的评分标准来进行评核，从而发掘需要改进的地方。
(4)玲听顾客的心声
以全面优质评核的结果为基础，进一步了解顾客目前对公司产品及服务品质的评价。可以通过意见调查、小组讨论、个人接触等方式来进行。用意在于有系统地聆听顾客的心声。
聆听后的结果，加以整理分析后，向公司内部各级员工有效地传达，以增强他们的顾客导向性，从而改变他们的态度与行为。
(5)了解竞争对手动态
对于大多数公司来说，一般都会经常留意竞争对手的动态。但在推行全面优质管理的起步期内，了解竞争对手的动态就更来得特别重要。
具体来说，是要了解他们有否推行或策划推行全面优质管理，若已推行，效果如何?员工的反应如何?客户的反应如何?高层管理的决心有多大?等等。若未推行，有否计划推行?是否在酝酿或决策中?有否管理顾问协助其事?等等。
了解竞争对手情况至少有两个主要作用。一是知己知彼、百战百胜，有助于以下关于制定品质政策及策略性品质目标的工作。二是内部沟通，了解竞争对手动态后向员工分析，有助于增强他们的斗志、上进心，让他们知道竞争的压力不容我们踏步不前，而是要比人家先走一步，争取或巩固领导地位。
(6)制定或修订品质政策
假若你的公司至今未有一套品质政策，这是通过指导委员会草拟一份品质政策的极好机会。假若已有这份文件，这也是极适当的时刻，重新检讨一下它的内容是否还切合现在及未来的竞争环境，以做必要的修订。
(7)制定策略性的品质目标
有了品质政策之后，便要制定策略性的品质目标，意思是说，若要全面贯彻品质政策，未来一年、三年、五年需要有哪些具体的品质目标。所谓“策略性”，是指关键性、基础性的步骤。实现了策略性的品质目标之后将大大有助于其他目标的实现。这种目标愈明确、愈具体愈好。
(8)决定是否申请任何品质证书或奖项
目前，品质证书有多种，通常见到的例子是ISO 9000或Q-Mark等。有些公司在推行全面优质管理的同时，需要申请这类证书，例如ISO 9000；或者由于有些顾客有此要求，便不得不筹备申请。我的建议是，除非确有此需要，否则在推行全面优质管理的头一年内，不申请任何证书及奖项，以便集中力量，贯彻全面优质管理。第二年开始，当全面优质管理已有相当基础，才考虑申请品质证书或奖项。
(9)分析品质成本
这是极其重要的一项工作。品质成本包括了“好的”、“坏的”及“丑陋的”三部分，要把它们分辨出来，并尽可能估计每部分的大小。一般情况下，是坏的及丑陋的占了相当大的比例(往往八成以上)。要通过训练课程，让每一位管理人员都懂得做品质成本分析，令到他们每碰到一项品质成本，便即能说出是好的、坏的，还是丑陋的。进一步要做的，就是教育他们如何以好的品质成本驱逐坏的及丑陋的品质成本。
(10)制定品质改善指标
为了反映品质改善的进度，应制定一系列关键性的指标。这方面的具体项目可能包括次品率、废品率、翻工率、退货率、原料耗费率、送货时间长短、等候时间长短、投诉次数、赞许次数、重复购买率、顾客满意程度等。
另外一项重要的品质改善指标，就是要针对品质成本的下降，特别是坏的及丑陋的品质成本来厘定，其趋势可以反映出品质的改善情况。
(11)摸清员工的接受程度
在起步阶段，不同级别、不同部门的员工接受及投入的程度会有很大的差异。我们不能奢望每一员工在此阶段皆全情投入。指导委员会的成员应经常深入各阶层，聆听员工的心声，所谓“四围走管理”，此时则可大派用场。摸清员工的接受及投入的程度后，再通过各种方式来加深他们对全面优质管理的了解，从而协助他们改变旧有的观念及行为。
(12)检讨现存所有委员会及会议功能
通常公司内有不同的委员会及会议，在推行全面优质管理的起步阶段，全面检讨这些委员会及会议的功能、存在价值及组成会有几方面的作用：一是确定这些委员会及会议应否继续下去；二是保证这些委员会或会议的方针及做法与全面优质管理相辅相成；三是重新界定优先次序，好让有关同事有所适从。
(13)界定5项攻关的改善项目
在起步阶段中，最后而极其重要的一项工作，就是界定数项攻关的改善项目。所谓“攻关”，是指克服当前关键性的难题。可以这样设想，当前最迫切需要解决的5项难题是什么?把它们清楚界定下来后，通常要组织攻关小组来集中力量解决，这就开始过渡到另一新阶段
15．推行期
正如前面引述施里达的几段话，“推行期”的首要任务 ，就是要建立全面优质管理的导航系统。
施里达的比喻确是再贴切不过。
推行期的最初阶段果真是异常哄动，公司内部可能会举行大大小小不同的会议，部分同事亦会向外界机构取经，如有顾问参与其事，更会有众多策略性的讨论，为整个计划做出必要的准备。
但是，虽然制造了相当大的能量，还是未见开步。有些人可能会因此有点焦急。但不必慌张。因为很快便会开始见到一些转变，这时候，正是导航系统充分发挥作用的关键时刻。
以下是在推行阶段的初期，必须要做的工作：
向全公司宣布全面优质管理推行计划
分层向下传达期望与步骤
进行基础培训
委任及训练促导员
内部增强传达市场资
成立攻关小组
重新制定入职培训计划的内容
检讨现有奖励制度
重新界定聘请及晋升准则
成立“全面优质管理评议会”
庆祝获得初步成绩
(1)向全公司宣布全面优质管理推行计划
以一个简单而隆重的方式，向全公司宣布全面优质管理推行计划。主持人当然是最高层的负责人，所用的表达方式当然因机构文化的不同而异，但原则上是尽可能清晰明确、易明易记，以及有震撼力。如机构人数众多，不能通过聚会来宣布，则需依赖其他方式，如通告、录影播放等，但无论如何，必须包括一个给予管理人员主持的简报会，让有关负责人亲自讲解此计划的重要性，及表
达公司方面的决心。
(2)分层向下传达期望与步骤
国外一些公司在推行此类计划时有一个概念，叫作Casca山ng，我觉得很有意思，亦十分合用。这词所指就是分层向下传达，例如集团行政总裁向所有公司负责人传达，公司负责人向所有部门负责人传达，然后部门负责人再向下传达。值得留意的是，传达者都是有关单位的负责人，而不是假手于其他职能部门的人。用意是这些主管必须自己清楚了解传达的内容，然后运用他们的感染力把信息传达下去。在表达技巧方面，训练部门可助一臂之力，但主讲者仍得是有关公司或部门的主管。
这种安排异常重要，足能令各级主管对有关内容有更深切的了解，亦可对所有员工产生示范作用。
当然，假若有关主管根本不信这一套，讲起来也没说服力，同事亦一眼便看出来，这对整个计划肯定没有好处。因此之故，高层管理更要花心思来争取每一管理人员的一心一意认同，否则即使找人代劳，亦无补于事。
(3)进行基础培训
在所有全面优质管理计划中，培训都扮演着一个重要的角色。
全面优质管理的基础培训有四大内容，亦即上面说的“四大支柱”：
(一)领导才能
这方面的作用在于协助每一管理人员转化成为领导者，懂得去启发、引导及激励下属群策群力、不断改进。
(二)顾客导向
此一作用在于扭转一般员工的基本心态，令他们明了顾客期望及需要的重要性，以及培养处处从顾客角度考虑问题的习惯。
(三)不断改进
这方面的作用在于令每一员工皆明白不断改进的重要性，以及介绍一些不断改进活动的方法及工具。
(四)全面参与
这项内容的作用在于激发员工主动投入、积极参与，同时传授一些参与式管理所必备的技巧，如开会技巧、教练技巧、咨询技巧、辅导技巧等。
每项内容可以在l天或2天内完成，全部则需4～6天，可分期分批来进行。
(4)委任及训练辅导员
很多公司都忽略了辅导员的重要性，其实这是全面优质管理推行过程中起关键性作用的角色。
所谓“辅导员”，是指在任何项目小组中担任辅导工作的分子。他不是组长，也不是普通组员，而是一个接受过辅导训练、懂得协助组长促进及引导小组工作的成员。辅导员通常由一些较高层的管理人员担任，除了辅导之外，还可以作为各小组及指导委员会的桥梁。
每一辅导员适宜只为一至两个小组担任辅导工作，因他要出席所有小组会议及花上部分时间作辅导。
值得指出，并不是每一位管理人都懂得做辅导工作，因而所有被委任者都需要经过适当的训练，训练课程为期两天便相当足够。
(5)内部增强传达市场资讯
这是异常重要的工作，原因是“顾客导向”不单是观念的问题，而是需要不断提供最新的讯息。公司有关部门(如市场部或营业部)需要定期整理及分析市场情报，有系统地向公司其他部门的同事介绍，以保持整间公司上上下下的员工都警觉到市场及顾客的变化及趋向。
此项工作需在两个层次上进行。第一层次是定期组织“市场情报交流会”(如每月1次)。出席者是各部门的高层管理人员，人数稍多也不妨，例如20～30人。会上可由市场部、营业部及总经理等介绍他们对市场及顾客的观察所得，包括以下各题目：
(一)市场及顾客对本公司产品及服务的反应；
(二)市场及顾客之期望及要求的转变；
(三)竞争对手的动态，包括他们优胜、受欢迎的地方，他们的弱点，顾客对他们的评价等。
第二层次是在上述交流会举行之后，出席者将讨论的结果，经过整理后介绍给本部门的其他同事，并特别指出这些情报与信息对本部门工作有何启示，在哪方面需有所改进以更切合顾客及市场的需要。
上述两个层次的传达都十分重要，必须认真地贯彻执行。
(6)成立攻关小组
相应于在起步期最后阶段界定的5项攻关改善项目，成立五个攻关小组。各小组成员除了来自指导委员会外，并可委任其他有关人员。组长可由组员互选，或由指导委员会委派。
根据项目的难度及急切性，可大约定下时间表，在2～3个月内完成项目分析及建议。
其中一个小组，通常是问题急切性最高的一个，适宜集中最精锐的成员，配上最有魄力的组长，给以较短的期限，务求在最短的时间内完成任务。这一小组也可以称为“先锋组”，目的是在短期内便创造出成果，产生示范的作用，给其他几个小组作榜样。
(7)重新制定入职培训计划的内容
一般公司都有入职培训计划。推行全面优质管理之后，为配合实施，适宜检讨一下此计划的内容。
有需要的话，可考虑重新编制入职培训计划，加插下列内容：
(一)公司传统；
(二)公司成就；
(三)公司宏图；
(四)全面优质管理计划对每一员工的要求。
(8)检讨现有奖励制度
正如上面“十二汽缸”一章所强调，推行全面优质管理的同时，必须调整奖励制度。首先，工作表现评估中便必须加上新的内容，例如：对品质改进的贡献、对各类不断改进活动的贡献、对领导有关小组或部门参与全面优质管理的贡献等。
奖金及花红等制度亦应有相应的调整，以反映公司处理这方面的优先次序。
此项工作不能以为是可有可无，不少公司在推行全面优质管理的同时，却又继续沿用过去的奖励制度，结果是使得同事无所适从。
(9)重新界定聘请及晋升准则
这项工作的重要性亦是显而易见。招聘员工时需加上新的考虑，例如更刻意地选择有高度上进心、倾向不断改进、习惯群策群力、接受参与式管理等特征的新同事。晋升条件更可以公布所有同事，反映公司对全面优质管理的重视及要求，使之清楚愈高级的职位，愈需要由全心全力支持全面优质管理的同事来担任。
(10)成立“全面优质管理评议会“
这是一个评议性质的组织，适宜有相当的代表性，即是说，不同部门、不同级别的同事都应有代表出席。人数可在20～30人之间，主席则应由一位较高层的管理人士担任。
成立这个评议会的目的，在于方便指导委员会与各级同事沟通。评议会的第一项议程，就是由统筹主任提交报告，介绍全面优质管理计划的推行情况，然后加以讨论。称之为“评议会”，就是想达到“百家争鸣”的目的，出席者可提问题，或发表意见，或反映情况，或提出建议，或建议重视某些未受重视的问题，及质疑一些措施或政策。总之，评议会是加强上下沟通的一种方式，让上情下达，也方便下情上达。评议会的功能发挥得好，对整个全面优质管理计划有莫大裨益。
(11)成立“欢乐委员会“
不少公司设有康乐委员会，但作用有别于这里提议的“欢乐委员会”。顾名思义，这个委员会的目的在于加强公司内的欢乐气氛。全面优质管理的一个假设，是工作可以成为乐趣；事实上，工作绝对可以有乐趣。这个委员会的职责便是动脑筋让工作场所有更多欢乐，这也是与康乐委员会的分别。康乐活动通常是在工余进行，欢乐委员会是让工作的地方也充满欢乐。
(12)庆祝获得初步成绩
在推行期的中期或后期，应该开始有一些初步成绩。这时，值得争取机会，庆祝所获的成绩。这对鼓励士气，增强气氛，加深员工对全面优质管理的良好印象，都有很积极的作用。我的建议是，在推行期开始三数个月后，便应每一个月都有一些庆祝活动。以简单而活泼的形式，表扬有出色贡献的员工或小组，如颁发奖项、开“大食会”等。
16．总结
从以上的建议，可以见到，在整个过程的首四个阶段，都有大量的行动要进行。根据我的经验，若能按部就班地采取这些步骤，就足以有一个很好的开始。
至于第五及第六阶段，这里不加以介绍。因为到了这两个阶段，并无一般性的步骤，而且要视 具体而定。
现在让我们重温一下“全面优质管理”的定义：
在高层管理的领导及参与下，
通过全体员工上下一心、群策群力，
以具竞争力的成本，
提供高质素且不断改进的产品及服务，
在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。
从我所建议的行动中来看，以下几点至为明显：
(1)全面优质管理确实异常“全面”；
（2）全面优质管理非要由高层管理亲自策划及推动
（3）全面优质管理必须取得各级同事的认同及投入，才能上下一心，群策群力；
(4)全面优质管理必须是彻头彻尾的顾客导向；
(5)全面优质管理要求每一员工全面参与、不断改进；
(6)推行全面优质管理非要有莫大决心及毅力不可；
(7)推行全面优质管理确是知易行难；
(8)成功地推行全面优质管理的企业，肯定可以走在同行的前列。
“全面优质管理”是一个旅程，并不是一个终点!
附录
美国鲍国烈国家优质奖评审标准
1．高层领导(共占95分)
此部分主要是评审高层管理成员其个人在亲自制定及维持各项清晰明确的、以顾客为中心的品质价值观时的参与程度。同时评审公司的各项品质价值观如何与公司的管理系统整合，和它们在各项事务上如何反映社会及公民责任。
1．1 高层管理的领导(占45分)
记述高层管理成员其个人如何参与建立并维持一个优质管理的环境。
a．高层管理成员其个人如何参与公司各项有关品质的活动，其中包括：(1)增强公司以顾客为中心的观念；(2)制定各项品质价值观及预期目标；(3)计划并检讨各项品质及营运的目标；(4)表彰员工对品质的贡献；(5)与外界交流公司的品质价值观等。
b．概述公司以顾客为中心的价值观，以及公司如何以此为其对内对外沟通的交流基础。
c．高层管理人员如何经常地向经理及管理人员传达公司以顾客为中心的价值观，并加强他们对这方面的认同。
d．高层管理人员如何评定并改善他们个人在领导和参与时的能力及效率；
1．2 品质管理(占25分)
记述公司以顾客为中心的品质价值观如何与公司各部门日常的领导、管理和监管功能互相融合。
a．公司如何把以顾客为中心的价值规渍绎为经理及监管人员的工作要求。简要说明：(1)他们在自己部门所担当的任务及角色；(2)他们在促进部门与部门之间协力所负的责任及所扮演的角色。
b．概述公司如何向全体员工传达公司以顾客为中心的价值观。
c．如何评估公司及各部门在品质及营运方面的表现。概述：(1)有关类型、次数、内容和谁人主持评估；(2)公司如何帮助表现末如理想的部门改进。
d．公司用何种方法及指标去评定及改善经理及管理人员之间的品质价值观的整合及认识。
1．3 社会义务及公民责任(占25分)
记述公司如何将其社会义务及公民责任包括在公司的品质政策及改善行动内。同样，请记述公司如何在其社区中担当主导角色。
a．公司如何使其社会责任与其品质政策及实务相结合。包括：(1)在考虑到风险、政府监管条例、司法及其他各方面的要求时，公司如何制订其营运目标；(2)摘要说明公司如何将品质政策配合其主要的社会责任，及如何将公司主要的运作要求向全公司所有员工传达；(3)公司如何经常地检讨达致工作目标的进度。
b．公司如何估计社会大众关注的事物及如何估计公司的产品、服务及运作对社会带来的冲击。概述此类评估如何运用在公司的策划上。
c．公司在社区中如何担当领导角色。包括；(1)概述公司在社区中参与及领导的主要项目；(2)公司如何促进社会对品质的认识及与其他人分享有关品质的资讯；(3)公司如何追求不同的机会以加强其领导地位；(4)公司如何促进在守法及符合道德行为上的一切工作。
d．记述公司在社会义务及公民责任方面的主要改善指标的走势。
2．资讯与分析(共占75分)
此部分是要评审公司如何充分使用适当的数据与资讯，通过分析及资料管理，推动品质改善，改进公司的运作及竞争能力。同时评审公司是否有足够的数据、资讯系统及分析系统以支持公司做出以顾客为中心的改善。
2．1 品质管理、业绩数据及有关资料(占15分)
记述公司用于策划、日常管理、品质评定、业绩评定的数据与资料。同时请记述公司如何管理数据与资料以确保其可靠、适时和可以迅速取用。
a．公司用什么准绳来选择用于品质及经营改善的数据和资料。列出使用的数据和资料的种类包括：(1)与顾客有关的数据；(2)产品与服务表现的数据；(3)内部运作表现，包括业务流程、支援服务，及与员工有关的数据；(4)供应商的表现数据；(5)成本与财务有关的数据。
b．公司如何保证数据资料的可靠性、一贯性和全公司都可以迅速地得到所需要的数据和资料。如适用的话，请记述公司如何保证软件的品质。
c．公司用什么方法与指标去评定及改善数据及资讯管理系统。其中可包括：(1)如何检讨及修订；(2)缩短取得数据的周期；(3)使更多日常管理及进行改善工作的人可以取得数据和资料；(4)将数据和资料与改善计划相配合。
2．2 与竞争对手互相对照及比较(占20分)
记述公司现有与竞争对手互相对照及比较的资料来源，及这些资料和数据如何被应用在品质和公司全面运作的改善上。
a．公司如何应用与竞争对手比较的资料数据，以推动品质的改善和公司运作的改善。记述：(1)如何决定所需要做的比较；(2)用什么准绳来决定所需要的对照与比较资料——包括与公司同行业及不同行业的资料。
b．简述公司现有的与竞争对手比较的资料所包括的范围、来源及各主要用途。其中包括：(1)与顾客有关的比较资料；(2)与产品及服务有关的比较资料；(3)与公司内部运作，包括工作流程、支援服务，及与雇员有关的资料；(4)与供应商表现有关的资料。
c．公司如何应用与竞争对手比较的资料去改善对工作流程的了解，去鼓励创新与突破，去订立更高更远的目标。
d．公司如何评估和改良目前选择及运用的与竞争对手比较的资料的作业流程，以改善公司的策划及各种运作。
2．3 公司整体性数据的分析及应用(占40分)
记述公司如何把与品质、顾客、运作表现等各方面的数据与财务数据作分析以支援公司整体性的评审、行动及策划工作。
a．公司如何将有关顾客的数据与其他的主要数据相结合和分析，并转化为有用的资料以支援：(1)决定解决与顾客有关问题的方案的先后次序；(2)确定各项与顾客有关事项的趋势及各种相关因素，以支援公司做出现况评估、决定，及长期规划。
b．公司怎样将营运数据和结果与其他的主要数据及分析相结合，并经过再分析而转化为可使用的资料以支援：(1)决定短期的改善行动的先后次序，包括生产力的提高、周期时间及浪费的缩减等；(2)确定各项运作上的趋势及各种相关因素以支援公司作出现况评估、决定，及长期规划。
c．公司如何通过评估产品或服务的改善，以及营运成绩的改善来影响公司的整体财务。
d．公司怎样评估及改善其分析能力，并使之成为一个重要的管理工具。其中包括：(1)分析怎样协助选择及运用数据；(2)如何缩短分析评估周期；(3)分析如何加强全面数据的融合以利作出决定及策划。
3．品质策略的策划(占60分)
品质策略的策划这一项是要评审公司的策划流程，以及公司如何将品质的主要要求融会到公司的整体业务策划里。同时评审公司的短期与长期计划，并检查如何将品质及业务经营运作的要求部署到所有工作单位。
3．1 品质策略及公司运作的策划流程(占35公)
记述公司为达至顾客满意的领导地位及全面营运的品质改进所用的短期(1～2年)的及较长期(3年或以上)的策划流程。其中所评审的，包括此策划流程如何将公司对品质的要求及营运的要求互相融会及部署。
a．公司如何制定短期的及较长期的政策、目标及业务计划以达至品质及顾客满意的领导地位。记述公司的营运计划如何考虑到：(1)顾客的要求及这些要求的预期演变；(2)竞争环境的估计；(3)风险的评估，包括财政、市场及与社会有关的风险评估；(4)公司的能力包括人力资源的发展、产品研究与发展以迎合主要的新需求及掌握科技领导的机会；(5)供应商的能力。
b．公司如何制定策略和计划以改进公司的整体运作。记述公司对下列各点所做过的事：(1)以工作流程的重新组合改良工作的表现；(2)增加生产力及减少浪费。
c．计划如何部署。记述：(1)公司用什么方法将整体计划的要求在所有工作单位和供应商之中部署，又怎样保证各工作单位的计划及活动与整体计划相配合。
d．公司如何评估及改良其计划流程，包括改良下列各项：(1)怎样决定公司的品质需求及全面运作表现需求；(2)怎样向各工作单位部署各项要求；(3)怎样在各工作单位之中收集它们的工作计划。
3．2 品质与运作计划(占25分)
简要说明公司短期(1—2年)的及较长期(3年或以上)的品质及营运目标和计划。
a．从公司所选定的经营方针，包括它选择的产品和服务，市场或市场细分，请简要说明：(1)要达至领导地位所需要的品质因素及要求；(2)公司主要的运作表现的要求。
b．列出公司主要的短期品质和运作上的目标和计划，其中应包括：(1)简要说明公司向各工作单位及供应商部署的主要要求及工作表现指标；(2)概述公司在各主要方面所作的承诺，例如资本设备、一般设施、教育及培训，从人员等。
c．列山公司较长期(3年或以上)的品质及运作表现目标及计划，其中应包括主要的要求及如何实现这些要求。
d．用公司最主要的品质及营运指标展示公司2～5年的改善趋势。概述公司在品质及营运表现方面与其他竞争对手比较下可预见的形势。简要地将公司所展示的品质及营运目标，包括所有的评估及假设事项，与竞争对手或其他公司作一比较。
4．人力资源的发展及管理 (占150分)
人力资源的发展及管理这一项是要评审公司在各主要方面如何使雇员可以得到充分发展以实现公司的品质及营运目标。同时评审的是公司所做出的努力以建立及维持一个良好环境，使所有人员都可以全面参与，并促进个人与公司的成长。
4．1 人力资源的策划及管理(占20分)
记述公司如何将人力资源计划及事务与公司品质及营运效益目标和计划相结合，并引申到全部员工的发展与需要。
a．简要地开列公司最主要的人力资源计划(从前面第三部分引申出来的计划)。
申述：(1)发展计划，包括教育、培训与权力和责任的下放；(2)公司在组织、工作流程、工作时间安排各方面转变的机动性及适应性；(3)公司的赏励、表彰、福利及薪酬计划；(4)征募，包括不同种类人员的可能变化。适当地将计划分为短期(1～2年)的及较长期（3年以上）的计划。
b．公司怎样改善其人力资源的动作及实务。
记述公司在有关事项，例如征募、雇用、人事工作、为员工提供的服务等各方面的主要目标及工作方式。记述主要的工作表现指标，例加工作周期，及这等指标如何应用到改善上。
c．公司怎样评估及使用所有有关员工的数据去改善整体的人力发展及效果，又如何提供主要的资料以备公司全面策划人力资源的管理。
记述：(1)这等改善行动如何照顾到各种不同的雇员。；(2)如何运用下列4．5项中的雇员满意要素以减低各种不利指标，例如员工缺勤、流失、抱怨，及工伤意外等。
4．2 员工的参与(占40分)
记述所有员工能有效地为公司达到其品质及营运目标和计划而做出贡献的途径；简要说明员工参与的程度及效果的趋势。
a．公司在促进员工：以个人及小组方式为达至公司的品质及营运目标与计划做出贡献上所用的主要手法。记述公司怎样对参与的员工做出回馈反应及反应的速度。
b．公司如何增强员工的主动性、责任感，及创新能力。以每一类员工最主要的需求为基础，简略说明对各类员工所定的目标。
c．公司用什么方法及主要指标去评估及改善各类员工参与的效果、参与的范围和类别。记述员工参与的效果、参与的范围和类别与品质和运作成绩的关系。
d．员工参与效果和参与范围的主要指标的趋势。
4．3 员工的教育与培训(占40分)
记述公司如何决定员工所需要的品质及与品质有关的教育与培训。请列明这些决定如何顾及公司的计划和需要同时支援员工的发展。概述如何评审此等教育与培训，同时请简要地说明此等教育与培训的效果与内容的改善趋势。
a．公司在考虑到不同员工有不同需要时，如何决定所有员工需要哪些及需要多少与品质有关的教育与培训。包括：(1)在与公司的短期及长期计划有关联的情况下，公司全体员工可取得的解决问题、减少浪费，及简化流程的各种技巧；(2)员工发展及事业上的机会；(3)如何取得员工的意见并将这些意见用在必要的决定上。
b．摘要说明公司如何传授及强化品质及与品质有关的教育和培训。包括：(1)概述为所有员工提供教育及培训的方法；(2)知识与技能如何运用在实际工作上；(3)为新雇员提供与品质有关的定向教育。
c．公司如何评审及改良其品质及与品质有关的教育与培讥，说明此等评审如何帮助改善有关需求的决定，同时应如意到：(1)实际工作表现的改善，与品质及运作表现改善的关系；(2)所有员工的成长及进步。
d．以每个主要指标为基础的有关品质效果的教育及培训的趋势。
4．4 员工的表现和表彰(占25分)
记述公司如何以对员工工作的评审、表彰、晋升、薪酬、奖励、回馈等方法来达到其品质及营运的计划和目标。
a．记述公司对员工，包括个人与小组及经理级人员，如何采用工作评审、表彰、晋升、薪酬、奖励、回馈等方法去协助公司达到其品质及营运的计划和目标。申述：(1)上面所提及的方法在考虑到公司短期财政的因素下，如何保证公司的品质；(2)雇员如何在员工工作评审及表彰等方面做出贡献。
b．公司用什么方法及主要指标去评审及改善员工的工作表现及其表彰方法。在评审时应包括下列各项：(1)各不同类别的员工的有效参与；(2)员工对公司满意程度
的资料；(3)改善品质及营运的结果的主要指标。
c．把雇员分类，记述与员工奖励及表彰的有效性和范围有关的主要指标的趋势。
4．5 雇员福利与满意程度(占25分)
记述公司如何维持一个良好的环境以利于所有员工身心康泰与发展成长；似述员工福利与满意程度的主要指标的趋势。
a．公司怎样将健康、安全和人类工程等因素包括在品质改善的行动内。其中应包括每一个与员工工作环境有关的重要因素的主要的改善目标、方法及指标。请记述如何找出工伤意外及与工作有关的健康问题的根本原因，并如何预防产生不利条件。
b．公司为雇员提供的特别的服务、设施及各种机会。
c．公司如何确认员工的满意程度。简要记述公司用什么方法、频密度，及其他特定因素去确定员工的满意程度。如适当的话；请将雇员分类后加以记述。
d．雇员福利与满意程度的主要指标趋势。如适当的话，这里应包括那些与顾客有直接接触的工作人员的满意程度、工作的安全性、缺勤、流失及流失率；工人的不平、罢工、赔偿等情况。如有的话，请解释重要的不幸事故。对于此等不幸事故如何确定其根本成因及加以纠正并记述这等事情的现况。请适当地将重要的指标与行内的平均数值、最佳数值、主要比较对象的数值及区域范围内的平均数值作一比较。
5．流程品质管理(占140分)
流程品质管理这一项目是要评审公司用以追求更高品质及更佳营运表现所使用的各个系统的流程。它所评审的是流程管理中的各主要要素，包括为各工作单位及供应商所做的流程品质研究及发展、流程设计、流程品质管理、有系统进行的品质改善和品质评定。
5．1 优质产品及服务的设计与引进(占40分)
记述公司如何设计及引进新的或改良的产品和服务，记述如何计划工作流程使产品和服务能符合品质及公司运作表现上的要求。
a．记述产品设计、服务及工作流程的发展情况：(1)将顾客的需求演绎成产品及服务设计上的要求；(2)公司有关部门在产品及服务计划的早期就考虑到产品及服务的品质要求；(3)所有设计应作各方面的配合及融会并包括生产和递送的各阶段在内；(4)选择主要流程的运作特征时要以顾客的要求为依归，决定适当的表现水平及发展出各种量度系统以追踪每一运作特征的表现。
b．在考虑到下列主要因素后，公司如何检查及确认所打设计：(1)产品及服务的表现；(2)工作流程的潜力及未来需求；(3)供应商的潜力及未来需求。
c．公司如何改善其设计及设计流程，好使新产品和新服务的引进及产品与服务的改良可以循序渐进地做出品质及周期时间的改善。
5．2 产品与服务的生产及递送的流程管理 (占35分)
记述公司如何管理其主要的产品和服务的生产与递送的流程，以保证能达到设计上的要求，并且不断地做出品质上及运作表现上的改进。
a．记述公司如何保持其生产流程及递送流程的品质以符合上面5．1项所列的产品及服务设计的要求。包括：(1)主要流程及它们的要求；(2)主要的品质及运作表
现的指标；(3)如何确定及保持流程的品质及运作表现，其中应包括流程中及流程后所使用的各种量度及使用各种量度的频率。
b．在流程或产品出现重要的偏差(失控)的情况时，如何确定问题的根本成因及采取纠正行动，并检验此等行动的有效性。
c．如何改良流程使其达到更佳品质、更短周期及运作表现的全面改善。包括如何使用或考虑使用下列各点：(1)流程分忻及简化；(2)比较资料；(3)流程研究及测试；(4)使用其他可供选择的技术；(5)公司内部、外部顾客所提供有关该流程的资讯；(6)挑战目标。
5．3 事务流程及支援性服务的管理〔占30分〕
记述公司如何管理其主要的事务流程及各种支援性服务以达到现在的要求，以及不断地改善品质和运作人的表现。
a．公司怎样设计其事务流程及各种支援性服务以满足顾客及／或公司的品质及运作表现上的要求。其中包括：(1)主要流程及他们的要求；(2)主要的品质及表现指
标；(3)如何确定及保持流程的品质及表现，其中应包括流程中及流程后所使用的各种量度及使用各种量度的频率。
b．在流程或结果出现重要偏差(失控)的情况时，如何确定问题的根本成因及采取纠正行动，并检验此等行动的有效性。
c．如何改良此流程使其达到更佳品质、更短周期及运作表现的全面改善。包括如何使用或考虑使用下列务点：(1)流程分析及简化；(2)比较性资料；(3)流程研究及测试；(4)使用其他可供选择的技术；(5)公司内部与外部的顾客所提供有关该流程的资讯；(6)挑战目标。
5．4 供应商的品质(占20分)
记述公司怎样保证其他公司提供的原料、组件，及各种服务的品质。同时记述公司改善供应商的品质的计划与行动。
a．公司如何向供应商传达并详细说明其品质要求。其中包括：(1)摘要说明公司对最主要供应商的品质的主要要求；(2)公司用以评估供应商的品质的主要指标。
b．公司用什么方法确保供应商符合品质的要求。记述这些方法的成果及如何给供应商传达其他有关的资料。
c．公司如何评审及改良其采购活动。记述来自供应商的回馈及如何将它使用在改良上。
d．现有哪些计划及活动使供应商去改进符合品质及迅速反应的能力。
5．5 品质评定(占15分)
记述公司如何评定其运作系统、工作流程及工作常规的品质和表现，及如何评定其产品及服务的品质。
a．公司在评定下列各项目时的方法：(1)运作系统、工作流程，及工作常规。(2)产品和服务。就先前第一及第二点而言，记述：(a)评定的内容是什么；(b)需多久方做一次评定及由谁来做评定；(c)如何保证量度的品质及如何确保工作流程和工作常规有足够的文件记录。
b．怎样使用从评定得出的发现去改善产品和服务、系统、流程、常规，及对供应商的要求。记述公司如何证实从评定中得出来的发现导致行动，而这些行动都能带出预期的效果。
6．品质及运作上的成果 (占180分)
品质及运作上的成果这一项是要评审公司的品质平及品质方面的改善趋势、公司运作的表现，及供应商的品质。同时要审视的是品质及运作表现的水平与比较竞争对手的有关表现。
6．1 产品及服务的品质成果(占70分)
简要说明主要产品及服务现时的品质水平及品质趋势；将公司现金的品质水平与竞争对手的水平做比较或做适当的对照。
a．现时产品和服务各主要方面的品质水平及趋势。
b．现时的品质水平与市场上的主要对手、行业内的一般水平、同业先进，或有优良水准的公司作比较。
6．2 公司运作的成果(占50分)
简要说明公司现时的运作表现及趋势及将此运作表现与竞争对手作一比较。
a．现时公司主要方面的运作表现及趋势。
b．与竞争对手、业内一般水平、同业先进及主要有优异表现的公司作比较。
6．3 事务流程与支援服务的成果(占25分)
摘要说明事务流程与支援服务的现有品质水平及运作上的改善情况，将结果与竞争对手及／或有优异表现的公司的成果作比较。
a．事业流程与支援服务各主要方面的品质及运作表现的水平和趋势。
b．将有关表现与适当的公司或有优异表现的公司的情况作比较。
6．4 供应商的品质方面的成果(占35分)
摘要说明供应商的现有品质水平及趋势；将公司的供应商与竞争对手的供应商作比较及／或与有优异表现的公司的供应商作比较。
a．有关供应商品质的最重要指标的现有水平及趋势。
b．比较公司与其他适合的公司或其他有优异表现的公司现有供应商的品质水平。
7．顾客导向及顾客满意 (占300分)
本部分是要评审公司与其顾客的关系及其对顾客需求和对驱动市场竞争的品质因素的认识。同时评审公司用以确定顾客满意的程度，确定现今趋势，及维系顾客的方法，及与竞争对手有关的比较结果。
7．1顾客现今及将来的期望(占35分)
记述公司如何确定顾客近期和长期的需求及期望。
a．公司如何确定顾客现在及近期的需求及期望。记述：(1)如何划分顾客群及／或市场层面，其间包括如何将对手的顾客和其他潜在顾客都包括在考虑之列；(2)概述资讯收集流程，包括收集哪些资料，收集的频密度及收集的方法，及记述如何保证资料的可靠性及客观性；(3)公司用什么步骤去确定产品与服务的特点及这些特点对不同层面的顾客的重要性；(4)公司怎样将投诉、顾客得失、产品及服务的表现等资料作交错比较以决定顾客的需求。
b．公司怎样处理顾客的未来期望与需求。记述：(1)做出决定的时间范围；(2)公司如何考虑各种对顾客的需求、期望有所影响的主要工艺性、竞争性、社会性、经济性及人口统计性的因素；(3)如何考虑竞争对手的客户或潜在顾客的需求；(4)如何预计主要产品及服务的特点及这些特点之间相对的重要性；(5)公司如何处理市场层面的转变及新层面的出现，及如何考虑这些处理对新产品与服务所产生的影响。
c．公司如何评估并改善其确定顾客要求与期望的流程。记述这些改善流程如何考虑到：(1)新市场的机会；(2)做出决定的时间范围。
7．2 顾客关系管理(占65分)
记述公司如何有效地管理它与顾客之间的各种关系，并如何使用从顾客方面得到的资料，去改善顾客关系管理的策略及手法。
a．摘要说明公司对哪些在重要工作及交易中与顾客有接触的员工，在维持与建立顾客关系方面的主要要求。记述从这些要求引申出来的指标及如何制定这些指标。
b．从上面7．2a的主要的品质指标中，记述有关服务的标准是如何制定的。其中包括：(1)怎样将服务标准的要求开展至与顾客接触的雇员及其他有关的工作单位；(2)整个服务水准系统是如何跟进的。
c．公司如何提供资料及方便之门使顾客可以得到援助、提供意见及投诉。记述各主要的接触方法及如何保持这些方法都易被采用。
d．公司如何跟进以取得顾客对产品、服务，和最近交易的回馈以帮助建立关系。
e．对于与顾客接触的雇员，公司如何处理下列各项：(1)挑选的要素；(2)1r业发展途径；(3)特别训练的开展包括：对产品和服务的认识，如何聆听以了解顾客，将顾客的意见归纳，如何估计及处理问题和失误，挽留顾客的技巧，怎样处理顾客的各种期望；(4)对员工授权及员工的果断处理；(5)对满足的界定；(6)表彰及奖励；(7)雇员的流失。
f．公司如何保证各部门所收到的正式和非正式的投诉和回馈，都会集合起来做全面性的评定，及给全公司使用其结果。记述：(1)公司如何保证投诉与问题都得以快速准确及有效的处理；(2)公司如何根据与顾客购买意欲有关的不同种类和不同次数的投诉做出分析，以制定各改善计划的先后次序。
g．公司如何评估及改良顾客关系管理的策略及常规。包括：(1)公如何寻求机会去加强与所打顾客或主要顾客的关系；(2)如何评估在服务标准、培训与顾客接触的人员，及技术支援等务方面的改善情况。记述顾客的资料如何应用在改善流程上。
7．3 向顾客作出的承诺(占15分)
记述公司向顾客作出有关其产品及服务的承诺，及如何评估这些承诺并加以改善。
a．公司作出哪些承诺以促进顾客对其产品和服务的信赖及信心，又在产品或服务有所失误时，如何满足顾客。记述这些承诺及它们如何：(1)顾及顾客关注的主要事项；(2)如何避免那些能减弱顾客的信赖和信心的情况；(3)明确和简要地让顾客知道。
b．公司如何评审及改善其承诺，及使顾客了解这些承诺以避免顾客期望的与实际间有差距。其中包括：(1)如何使用从顾客处所得的资料和回馈；(2)如何使用改善产品与服务表现的数据；(3)怎样考虑竞争对手的承诺。
7．4 顾客满意程度的确定(占30分)
公司用什么方法以确定顾客满意的程度、顾客的购买意图，及顾客对公司竞争对手的满意程度；记述如何评审及改良这些方法。
a．公司如何确定顾客满意程度。包抱：(1)简单说明所用的方法、流程，及用以量度的尺度、多久才做一次确定，及如何保证客观性及准确性。如果不同的顾客群或不同层面的顾客有不同的方法及流程使之满意，及不同的量度尺度以确定顾客满意，请指出各文要不同之处。(2)量度顾客满意的程度如何反映顾客潜在的市场行为，例如再购买的意图。
b．如何确定与竞争对手有关的顾客的满意程度。记述：(1)以公司为本的比较研究；(2)由独立机构或顾客所作的比较研究或评审。就上列(1)及(2)两点，记述如何
探讨该等研究的客观性和准确性。
c．公司如何评审及改良其用以确定顾客满意程度及与竞争对手有关的顾客满意程度的全部流程、测定，和各种量度尺度。包括在此改善流程中如何使用其他指标(例如顾客得失)及顾客满她们指标(例如投诉)等。
7．5 顾客满意的成绩(占85分)
简要说明顾客满意程度的趋势及顾客不满的主要指标的趋势。
a．顾客满意的指标趋势。如恰当的话，请将顾客分类。从顾客方而得来的客观资料和数据所显示现在及近期(过去3年)顾客对公司产品和服务的满意趋势。
b．顾客不满的指标趋势。讲述这方面与公司产品和服务关系最密切的指标。
7．6 顾客满意的比较(占70分)
将公司在顾客满意方面的结果与其竞争对手的结果做比较。
a．与竞争对手有关的顾客满意的指标趋势。如适当的话，将顾客分类。从顾客及/或独立机构方面得来的客观资料和数据所显示的趋势。这些资料和/或数据可包括调查结果、竞赛奖项、成就表彰及考核成绩等。
b．在竞争中增加或流失顾客的趋势。
c．在竞争中增加或减少市场占有率的趋势。
