3P-利用薪酬策略提高机构效率
2003年8月21日
美世咨询 北京
Jamewish
在三天的培训结束时，您应该能够：
了解职位管理（Position）的工具，以及掌握基本的
职位薪酬设计
了解绩效管理（Performance）的工具，流程，以及
掌握基本的绩效激励薪酬的设计
了解能力管理（Person Development）的工具，流程
，以及能力薪酬设计方案
了解企业薪酬策略制定的意义和方法
培训的目标
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整合的企业资源
Long Term 长期
Medium Term 中期
Short Term 短期
人力资源
财务资源
技术资源
Continuity 连续性
Productivity 生产力
Yield 收益
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整合的企业资源
业务策略
业绩
附加值
财务
技术
人员
Jamewish
企业资源管理
战略
战略规划－资源规划－企业政策
绩效
价值增值
资源清理
外部分析
内部分析
资源评估
资源利用
绩效审核
控制
资源开发
Jamewish
三个方面资源的管理
预算
监控
投资
业绩考核
控制
商业风险
战略
战略规划－资源规划－企业政策
绩效
价值增值
绩效分析
增值分析
职位澄清
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬
个人发展
技术资源清单
技术资源评估
流程
业绩考核流程
生产率
企业运转机制
财务资源
技术资源
人力资源
经营环境
公司文化
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3P人力资源管理
Position Evaluation
职位评估
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Role Clarification
职位澄清
Objective Setting
目标设定
Performance Review
绩效考核
Jamewish
基于3P的人力资源管理
P
P
P
绩效
Performance
个人
Person
职位
Position
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三个层次地资源管理
职责匹配
职级结构
目标匹配
经营结果匹配
整体薪酬结构
能力模型
组织分析
组织优化
企业目标分析
企业绩效考核
支付能力分析
未来组织架构分析
职位澄清
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬
个人发展
战略管理
组织管理
个人管理
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三个层次地资源管理
职位
绩效
个人
3－P报酬
组织分析
企业目标分析
未来组织分析
支付的空间
职责匹配
职位等级
业绩匹配
目标匹配
能力描述
整体薪酬
职位澄清
职位评估
目标设定
绩效审核
个人开发
薪酬
战略工具
组织工具
个人管理工具
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组织发展
Position Evaluation
职位评估
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Role Clarification
职位澄清
Objective Setting
目标设定
Performance Review
绩效考核
定义职位
评估职位
优化组织
Jamewish
绩效管理
Position Evaluation
职位评估
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Role Clarification
职位澄清
Objective Setting
目标设定
Performance Review
绩效考核
职责分解
目标设定
结果审核
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Position Evaluation
职位评估
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Role Clarification
职位澄清
Objective Setting
目标设定
Performance Review
绩效考核
人员管理
识别
选拔
招聘
培训
发展培养
晋升
保留
激励
Jamewish
Position Evaluation
职位评估
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Role Clarification
职位澄清
Objective Setting
目标设定
Performance Review
绩效考核
为3P付酬
Jamewish
职位
个人
绩效
基准工资
市场价格补贴
补贴
浮动奖金
长期激励
通过职位评估
通过个人评估
通过绩效审核
为3P付酬－现金
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为3P付酬－非现金
职位
个人
绩效
基于职位的福利
特殊福利
津贴
非现金报酬
通过职位评估
通过个人评估
通过绩效审核
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为职位付酬（Pay for Position）
级别
10级别
10薪点
800人员
基准工资线
$
Jamewish
为个人能力付酬－新加入员工薪酬示例
级别
5％－10％的员工
基准工资线
$
Jamewish
为个人能力付酬－市场差异示例
级别
5％员工
基准工资线
$
Jamewish
为业绩付酬
$
生活指数
以前的基本薪酬
绩效薪酬
职位薪酬
绩效结果
5
4
3
2
1
年度
今天
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职位薪酬
－为职位付薪
2003年8月21日
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综合性的3－P薪酬模式
经营战略
组织设计
责任分配
职位
远见
使命
目标
绩效
个人能力
薪酬
职位说明
能力（行为与技术）
责任分配
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职位薪酬在3P中的位置
职位澄清
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬
员工发展
职位
绩效
个人
Jamewish
在“为职位付薪”部分，我们将涉及的内容
组织结构
职位澄清
职位评估
职位薪酬架构设计
Jamewish
组织结构
Jamewish
什么是组织？
组织：
－共同的目标
－可控制的行动
－可识别的范围
－社会组合
开放系统：
－由多个子系统、单位构成
－内部交互性
－外部开放性
－变革与适应
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组织包含多个系统
组织就像一个有机体，一个包括多种相互关联要素的复杂系统
组织系统
要素
领导
人与文化
流程
结构
基础设施
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系统五要素必须互相配合
组织系统
要素
领导
人与文化
流程
结构
基础设施
领导
设定、指导前进方向
远见/清晰战略
决策
治理
基础设施
联接人、流程和结构的“连接器”
信息系统
管理信息
业绩评估和目标制度
沟通联系
人与文化
公司的人力资本
技能
业绩与奖励
培训与开发
职业发展
人力资源流程
文化
流程
各组织部门创造产值并为
客户创造价值的工作方式
工作流
输入/输出/主要决策
联系和传递
绩效
结构
将各种职位联系起来以确保
职责名曲、配合密切的方式
职位设计
职责和任务
工作汇报关系
Jamewish
组织结构的基本概念
层级、管理跨度、工作关系
组织与战略
职能型、产品型、市场/客户、事业部型
矩阵型、混合型
Jamewish
扁平或是多层的组织结构？
拥有小单位的多层次结构？窄的管理幅度？
拥有大单位的扁平结构？宽的管理幅度？
Jamewish
多层与扁平组织结构的对比
多层
1、较多时间予以分析及有条
理地作决策
2、较多时间向上层解释所作
地决策
3、传递信息时容易产生曲解
4、依赖上司
5、缺乏自主权
扁平
较多时间予以协调及解决分歧
较多时间予以讨论及咨询
较少出现与上层沟通之曲解
依赖自己
存在自主性
Jamewish
管理幅度应有多宽？
1、标准化的工作程序、技能、产品或同时拥有这些因素
－大批量生产
－程序化的工作及输出
2、工作的相互依赖关系及复杂程度
－管理工作
－研究实验室
－提供问题解决方案的咨询公司
Jamewish
管理幅度的例子
11－20
21－30
31－40
41－50
51－60
61－70
71－80
81－90
Less
Than 10
5
10
100 Firms
Mass Producers
（Bureaucratic）
11－20
21－30
31－40
41－50
51－60
61－70
71－80
81－90
Less
Than 10
5
10
Total Firms=78
Average Number
(Supervised)
23 Firms
Unit Producers
（Organic）
11－20
21－30
31－40
41－50
51－60
61－70
71－80
81－90
Less
Than 10
5
10
25 Firms
Process Producers
（Organic）
Number of Employees 【Supervised】by First Line Supervisors
Number of Firms
(Total=97)
3
4
5
6
7
8
9
10
2
5
10
Median
15
20
11
12
13
14
15
16
17
18
Number of People Responsible to Chief Executive
(a)Span of control of Chief Executive
Number of Firms
(Total=98)
20
30
40
50
60
70
80
90
10
5
10
Median
15
20
Average Number of People Responsible to First Line Supervisor
(a)Span of Control of First Line Supervisor
25
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组织结构与工作关系（一）
僵硬的工作关系
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组织结构与工作关系（二）
有限的工作关系
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组织结构与工作关系（三）
Strategy
Policy
Communication
Control
有机的工作关系
R＋D
Sales
HR
IT
Production
Sales
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组织与战略
您的组织结构必须和未来业务战略相联系
职能 产品 市场/客户 业务部门
混合型组织
矩阵型组织
哪种组织结构最有利于实现未来战略？
Jamewish
职能 产品 市场/客户 业务部门
组织位于链条的哪个位置取决于一下因素：
服务的客户
竞争对手
成本/效率
技能
通用流程
组织与战略
Jamewish
组织与战略相联系
成本/效率
客户
竞争对手
技能
普通流程
需要解决的主要问题
我们服务客户的共性到什么程度？相同/不同的决策人？通
过相近/不同的方式服务客户？
服务各目标产品/市场的竞争对手有哪些？竞争对手在相同
/不同的产品市场？对手是如何进入市场的？我们如何在竞
争中取胜？
各产品/市场的根本经济驱动要素有哪些？各业务驱动要素
相近还是不同？
不同组织结构的成本各是多少？各业务所需技能相近/不同
的程度？
各产品/市场取胜的技能有哪些？各业务所需技能相近/不
同的程度？
各产品、市场业务流程和操作相近/不同的程度？是否可共
享支持？
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组织系统定义
发展新型组织系统将带来：
组织系统
要素
领导
人与文化
流程
结构
基础设施
新型领导系统
职责
决策系统
职责和任务
业绩考核有依据
任务
职位
主要流程需要做出改变
主要流程改变
其他要求
人力资源管理系统要求
未来的要求
业绩管理
新型组织结构
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按照职能划分的组织结构模型
职能化
总裁
研发
生产
营销
销售
最普遍的组织模型：尤其适用于小公司
通过职能专长组织人员
通俗易懂；易于发挥专长
但决策需要由公司最高层决定
跨越各部门的工作流程协调较困难
HR
ENGRG
FA
MM
QA
PROG
MS
Jamewish
按照产品划分的组织结构模型
产品
总裁
交换机
路由器
手机
电缆
通常为科技类公司采用，组织结构侧重于产品
集中工程专业人才于各产品
如果产品的客户不尽相同，该结构十分适用
会造成支持部门的重复工作
HR
ENGRG
FA
MM
QA
PROG
MS
A
B
C
Jamewish
按照市场/客户划分的组织结构模型
市场/客户
总裁
银行
汽车
空运
电信
集中于服务客户的组织方式
如果服务客户的要求不同，该组织结构适用
如果要求相同，该组织结构会造成资源重复
HR
ENGRG
FA
MM
QA
PROG
MS
A
B
C
Jamewish
按照业务单元划分的组织结构模型
业务单元
总裁
第一
业务部
第二
业务部
第三
业务部
越来越多公司采用
业绩考核有依有据
部门具有成功开展业务的各项职能
但会造成业务部门间资源的重复
需保证客户清楚各部门业务职责，
并加强业务部门间合作
研发
销售
研发
销售
研发
销售
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矩阵型组织结构模型
矩阵型组织
职能 产品 市场/客户 业务部门
优势：
便于沟通与
交流
专业化优势业
绩目标导向
客户意识
劣势：
命令不统一
权利斗争
行政费用增加
总裁
研发
生产
销售
交换机
手机
电缆
…
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混合型组织结构模型
混合型组织结构例子
总裁
交换机
路由器
手机
营销
销售
营销
销售
销售
营销
…
…
…
客户服务
财务和行政
…
优势：
职能部门资源的共享
全局观念和客户观念
的结合
劣势:
职能和产品部门之间
的目标冲突
决策速度受影响
一些资源是有共性
可共享的
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组织设计的程序
由上而下的职能、职责分配
－根据公司经营战略界定职能
－根据设计原则确定部门机构
－根据机构所定义的职能将职责分配到具体的职位
需要考虑
－层级、管理跨度、工作关系
－组织的结构模型
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如何设计人力资源组织结构以获取战略结果
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如何设计人力资源部组织结构－例子1
General HR
Business Partners
Strategic Centre
Resources Centre
MIS Centre
Outsource Centre
业务伙伴
咨询
管理信息中心
战略中心
资源中心
外包中心
全球需求
工资福利
培训开发
人力计划
人力资源信息
全球搜寻
招聘
员工关系
工会
Jamewish
如何设计人力资源部组织结构－例子2
JV
JV
JV
JV
General HR
PO1
PO2
PO3
PO4
C&B Policy
Personnel Services
(Joint-Venture)
HR Policy
T+D Services
(Office+JV)
Personnel Services
(Joint-Venture)
HR Policy
Recruitment+Admin
Jamewish
如何设计人力资源部组织结构－例子3
General HR
T+D
HR
HR
MFS
HR
R+D
Sales&Mktg
F&A
Comp&
Payroll
HR Admin
HR
HR
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