章软件产业竞争分析
1980年迈克尔.波特（Michael Porter）出版了《竞争战略》，波特教授吸收了设计学派和计划学派的大量思想，其后引发的一系列学术活动，很快使得这一新学派--定位学派成为战略管理领域的主导学派。定位学派认为在一个既定的行业中，只有少数的关键战略是可行的。这些少数的战略，而不是无限多的战略能够给企业带来竞争优势，无论是面对现在或未来的竞争对手。波特教授创造了一套分析框架，分析现有的条件，找出可行的最佳战略。在波特教授看来，企业的战略形成是一个受控的、有意识的过程。通过这一过程可以制定出全面且深思熟虑的战略。波特教授著名的竞争分析五力模型给我们提供了行之有效的分析框架，下文将采用此框架对 公司进行产业分析，并将在随后的章节中讨论该公司的通用战略的选择和执行。
波特的竞争分析模型指出了组织所处环境中影响竞争的五种力量，下图表示了这些力量的基本构成要素：
威胁
议价能力 买方的砍价能力 砍价能力
威胁
下文我们将依据五力模型竞争分析框架，详细探讨软件产业的竞争环境。
(一) 新进入者的威胁
一个产业就像一家俱乐部，新进入者需要克服某些特定的障碍，包括规模经济，资本要求，现有品牌的顾客忠诚度等。新进入者的多少、未来成长空间等将会威胁 公司的持续经营能力和利润水平。下文将从几个维度来详细探讨：
规模经济
公司的核心经营领域集中于企业级软件市场。在这一市场，规模经济非常重要，客户对软件和服务的可靠性和及时性有非常高的要求。我们从 公司的主要产品线来进行分析。
全球2005年数据库厂商排名(百万美元)
公司
2005
2005 市场份额 (%)
2004
2004 市场份额 (%)
2004-2005 增长(%)
6,
6,
IBM
3,
2,
Microsoft
2,
1,
Teradata
Sybase
其他
1,
1,
Total
13,
12,
来源: Gartner Dataquest
数据库产品： 公司处于绝对的领导地位，2005年占据全球市场份额高达%，同时年复合增长率高于排名第二的IBM公司。 公司在电信、政府、公共服务、高科技、金融等领域的核心应用的市场份额可能更高，例如中国移动全国的支撑运营系统全部采用 数据库产品，IBM和微软公司几乎看不到机会去形成威胁。IBM公司的市场主要集中于采用该公司大型主机的领域。传统上很多的大型银行的核心业务会集中运行在IBM公司强大的大型机Z系列上，而该大型主机是封闭架构，只有IBM的软件能够运行，所以IBM公司的数据库产品大多依赖硬件服务器的竞争优势，集中于某些传统领域，开拓新市场，新用户的机会很小。微软公司在中小企业客户计算领域的份额较高，该公司依赖操作系统的优势，逐渐向企业级计算领域渗透。但是客户对微软公司的认识的改变，有相当大的不确定性，未来的主要战争，将会是 公司向中小企业客户的拓展和微软向企业级市场的拓展。
规模效应的另一个层面是服务体系的建设。一支完善的客户服务队伍，对于保持客户的使用体验至关重要。覆盖全球，能够提供多语言支持，满足客户不同服务级别的需求，要求相当大的投入。
在软件领域，存在着极强的“网络效应”。一个重要因素是开发者队伍，大量的客户使用的软件，对于开发者来说意味着较多的工作机会；企业级软件构成客户的核心应用，客户会有较大的投资，开发者将会预期得到更好的报酬；较高的收入期待会鼓励开发者个人的更多投入，包括时间和资金。上述因素构成一个良性的闭环系统。
以上分析表明，数据库软件领域，新进入者的威胁很小，主要是 ，IBM和微软之间的寡头竞争。 公司将会在可预见的未来一支独秀，该产品将继续为公司带来持续的现金流。
应用套装软件：
该领域是 公司倾力打造的重点领域。自2005年来的耗资200亿美元的一系列收购，形成了强大的规模效应。由上表可见，在套装软件市场，形成了三个梯队， 公司和SAP公司处于绝对领先的第一梯队；七家左右的厂商构成第二梯队，在他们中间，最高的市场份额不超过5%；18%的市场被其他的小厂商占据。新进入者想要对 和SAP挑战，需要越过两层的障碍，市场较低层面的竞争将会耗尽新进入者的资金和热情。
中间件产品：
公司在中间件市场是新来者，从2001年进入该领域以来，成长速度非常快，2006财年的收入已经超过10亿美元。如果把中间件事业部看作一个独立运营的公司的话，将会是软件公司历史上用时最短进入10亿美元俱乐部的公司。 在该领域的竞争者主要是IBM和BEA 公司。IBM公司的优势是庞大的销售和咨询团队，广泛的客户覆盖和对客户需求的了解，使得IBM 公司可以为客户提供针对性的整体解决方案。BEA公司是只专注于中间领域的公司，BEA的基于Java的应用服务器占有世界范围广泛的客户，产品性能非常优秀。BEA公司的软件主要是用在客户的大交易量的核心应用里，而该公司的弱势是不提供客户行业应用，快速发展的成熟套装软件将会逐渐侵蚀BEA公司的市场。
总之，软件行业独特的“网络效应”决定了没有规模的新进入者成功概率非常小， 公司的三个主要产品线都保持了行业前三的地位。未来的竞争是巨头之间的寡头竞争。
公司产品波士顿矩阵分析
明星产品
套装软件，中间件
问号产品
无
现金牛
数据库
瘦狗产品
无
产品的差异
公司非常注重产品技术领先，该公司研发资金的投入约占总收入的１５％左右。总体来讲 公司的所有产品基于开放架构，同时在此架构下公司的产品研发非常富有远见卓识，能够在３０年的公司发展历程中，始终引导技术发展的潮流。公司创始人拉里 埃里森在公司的创始阶段发现了关系型数据库的巨大发展前景，自公司创建到今天，数据库产品始终是业界技术最领先的产品之一，一种说法是领先同类产品三到四年。以数据库产品为核心， 公司又发展了数据仓库产品，数据库集群产品，空间数据库等一系列选件。
中间件产品基于Java开放平台，今天的中间件已经从过去的Java运行环境发展到支撑所有企业级应用软件的集成平台，技术演进的速度非常快。SOA（Service Oriented Archetechure）面向服务的体系架构是软件发展的第四个浪潮，软件的发展伴随计算机的发展经过了第一代的大型主机型应用；随着个人计算机的发展和普及，第二代的应用软件叫做客户端／服务器模式，它能够发挥个人计算机的计算能力，支持分布式计算；伴随互联网的技术发展和应用的兴起，第三代的软件采用浏览器／服务器模式，这种模式也是今天的主流模式，它的好处是客户端不需维护，计算资源以来后台服务器的计算能力，客户端对应用的访问不受地理位置的限制，企业开发一套应用，全球的用户都可以使用；今天的IT系统已经不再是办公自动化的同义词，它成为企业的核心资源之一，企业运营的过程被数据化，这些数据又被处理后成为有价值的信息，信息可以转化为知识，知识武装的企业更有效率的运营。 公司的中间件平台的竞争优势在于，所有的组件都做到了产品级的集成，这就意味着基于这一平台开发软件时可以减少开发工作量，开发出来的软件的可靠性更高。 公司的这一指导原则领先于提供独立组件的IBM 和BEA公司。
在套装软件市场， 公司率先全面支持SOA（面向服务的体系架构），自主开发的电子商务套件同收购来的套装软件在SOA的框架之下整合成为业界最完善的大型软件。
就意味着高品质,该公司的品牌美誉度非常高, 公司强调持续的品牌定位，在全球范围的广告和市场活动专注而持续，成功提升了公司的品牌价值。从上图可以发现,79% 的客户非常认同或认同 品牌，认为该品牌是最优秀的。
企业级软件市场的特性就是客户对软件品质的苛刻追求，他们无法忍受软件品质问题带来的系统停机或崩溃等问题，因此，新进入者需要耗费大量的广告和销售资源去影响客户的决策，也许在看到曙光之前，他们的决策者就会发现进攻的资金已消耗殆尽。
转换成本
依据笔者的观察，鲜有大的企业级客户从原有的软件转换应用别的同类软件的案例，除非有大的技术进步的影响。软件的价值只能体现为使用价值，企业决策者面临投资保护的压力，被换掉的软件将毫无价值，也将不再成为企业的资产。企业一旦选定一种软件，他们会投入相当大的学习成本，客户自己的技术储备越高，软件的产出就会越大。考察成功软件企业的一个独特观察视角是看该企业的培训部是否赚钱，客户的时间和资金的投入将会是新进入者的巨大壁垒。在企业内部的技术人员由于其个人的技术储备，通常他们会以不懂新软件的使用为借口拒绝接受新进入者。
当前的企业级软件市场，并购的浪潮席卷全球。除了获得被并购公司的技术和研发力量之外，占领其已有客户资源是题内应有之意。向现有客户推销新产品的代价要远远小于向新客户推销产品。
资本需求
企业级软件市场的另一个特性是巨大的研发资金的投入。现有大型软件开发已经无法仅依赖少数精英的天才个人力量了，它变成了大型的系统工程。从软件架构设计，编写代码，测试到国际化和本地化等，需要庞大的团队协作。在今天全球化的时代，跨国软件公司的位于美国、中国、印度研发中心的技术专家跨越时区，24小时不停的协调工作，才能造就今天的大型企业级软件。
研发资金的投入是沉没成本！像 、微软、IBM、SAP这样的跨国软件公司，他们重金在新软件的投入的风险其实非常小，大量的现有客户都会逐渐升级软件，即使不增加新的用户，老客户的升级投入也能够让他们维持很好的运营和现金流。而对于新进入者，研发资金的投入风险就会很高，即使资金市场可以提供资金，但高的风险溢价构成新进入者的壁垒。风险资金市场通常关注技术创新，被人们称为种子资金，基础软件的发展史表明，每十年会产生大的技术变革。风险投资驱动的局部创新和跨国软件公司的内生创新的涓涓细流构成软件行业变革和发展的力量。跨国软件公司的领导人是否具备高瞻远瞩的洞察力和驾驭变革的管理能力，将会在十年左右的时间里左右新的竞争格局演变。
专有学习曲线
企业级软件是由少数的领导者主导并创造出来的，这些创造者包括IBM公司， 公司，SAP公司等。IBM公司今天成为软件和服务的集大成者； 公司则进入企业级软件市场的几乎所有领域，并在主要的产品市场处于领导地位；SAP公司在应用软件领域享有卓越的声望。
历经30年的发展过程， 公司的传奇领袖拉里.埃里森始终引领行业发展的潮流，他领导下的公司管理层人才辈出，积累了相当坚实的知识基础，这个知识基础深深嵌入到企业的管理理念体系中，并写入文件成为制度，指导着公司未来的发展。
软件行业是高度知识密集、劳动密集、信息密集的行业，蕴藏在个体中的创造力如何转换为组织的产出不是一蹴而就的简单事情。组织中要有灵魂人物把握方向，同时也要给个体内生的创造力提供发展空间，对知识劳动者的管理是知识、技能、经验和艺术的混合体。年轻如Google 这样的企业已经在饱受管理创新的煎熬了， 公司的几万顶尖的遍布全球的开发和技术团队的管理井然有序，新产品如期按照计划发布，这样的组织中沉淀的经验和制度化的学习结果，构成了该公司的核心竞争力，是新进入者的难以逾越的障碍。
在管理大型组织时，优秀员工的内在化的品质，将会外在化，上升为组织的显性规范，管理者和员工互动学习，外在化的规则又会内在化成为员工的自觉行动。
(二) 产业内的竞争
无论是基础架构软件还是应用套装软件，其竞争主要有以下几类参与者构成：
寡头竞争是商业软件市场的主要竞争方式。操作系统由微软主宰个人计算机领域，低端的PC服务器操作系统微软也占据相当大的市场份额；高端的服务器市场的操作系统由硬件生产商提供，IBM、惠普、太阳微系统提供兼容的Unix操作系统。中间件市场的参与者包括IBM公司、BEA公司、 公司等，这三家厂商占据了70%左右的市场份额；应用软件全球范围的竞争者主要是SAP公司和 公司。
免费的开放源代码软件，最著名的是Linux操作系统，发源于Unix操作系统，由开源社区的软件高手志愿开发并维护，任何人都可以贡献源代码，同时可以免费下载使用。Linux的出现并广泛被客户接受，对软件巨头微软公司构成挑战。另一个著名的软件是Apache,现在多数的商业软件都会在其基础上开发。今天，几乎所有的商业软件都会有对应的开源软件同他竞争，只不过竞争的程度不同。大量的开源软件成为人类的公共知识财富，小公司专注于技术创新或利基市场，寡头公司占据市场竞争的最有利位置。
新商业模式的竞争，不同于 、SAP出售软件的许可费给客户，的客户关系管理软件出租使用权给客户。客户无需花费大笔的投资去购买硬件、存储、基础软件、应用软件，也无需花钱请咨询公司为他们订制开发，他们按月付费，就可以直接使用由该公司维护的系统，IT投资减少，效率提高。
软件公司的竞争通常不会选择直接的价格竞争，如果没有形成完整的价值生态体系，再便宜价格的软件也会毫无价值。软件公司十分注重客户满意度，客户一旦使用了该公司的软件，将会每年付出相当比例的资金作为支持和升级费用。 、IBM、SAP等公司在品牌建设上的投入不遗余力，全球持续的行业研讨会、CIO高峰论坛、开发者大会等活动帮助他们建立了强大的品牌形象。品牌竞争和在客户心目中的定位构成了竞争的常态。
众多的或势均力敌的竞争对手
在企业级计算市场,生产高端硬件、软件、存储等产品的厂商,倾向于采取区别定价的销售模式。单个客户的销售金额会比较大，产生的利润可以支撑较高的销售成本。定价模式是厂商提供公开的或只对潜在客户公开的列表价，最终的成交价会以折扣的方式来体现，不同产品、不同厂商在不同行业的折扣率会不同。折扣体现了商业环境中利益相关者的博弈和议价能力。
公司的三条主要产品线中，数据库产品处于绝对的领先地位，公司控制价格的能力很强，竞争对手不会采用明显的降低列表价的行为来赢得客户，而且这种行为常常也是无效的。竞争通常是每个销售机会的竞争，不会发生影响全行业的降价行为。该公司通过持续的技术领先和保持较高的客户满意度，IBM和微软公司在可预见的两年中不会构成重大威胁。
中间件产品市场全球的领导者是IBM和BEA公司， 公司处于挑战者的位置，在该领域的竞争异常激烈，有时可以称之为惨烈。中间件平台，尤其是最新的SOA(面向服务的体系架构)技术将主导未来软件行业的发展。对于整个IT行业来说，将会进入到下一时代。SOA的冲击力不仅限于IT行业，行业用户将会享受到其带来的开放性和融合不同应用的能力，企业的信息资源将不再是数据孤岛，信息和计算资源将以松耦合，可重用的方式被解放，信息可以被企业员工以更加有效和个性化的方式消费。如此重要的市场，全球范围的竞争将决定未来新的格局，除了IBM、BEA和 的竞争外，一些地区性的中小软件公司依靠本地政府扶持以及灵活的销售方式和较低的价格、本地化的技术支持队伍也赢得一些客户，有些公司甚至在局部市场处于领先位置，如韩国的Tmax公司就占据了市场第一的位置。但是这些本地化的公司在产品的整体研发能力，参与标准制定，品牌知名度等方面处于劣势。如何杀出国际软件巨人的包围，保持持续竞争力，如何扩大销售收入等挑战是他们的未来处于相当的不确定性中。
套装软件市场的竞争相比之下则有过之而无不及。套装软件的销售周期较长，典型的案例在12个月左右；而实施软件的周期更长，大的项目要花费12到24个月的周期，客户资金和人员的时间的沉没将使客户被该软件锁定。在这一市场，SAP面对 扮演守成者的角色，而在大量的潜在新用户市场，则是惨烈的竞争。价格战，包括软件许可和实施费用，使两家公司都深受其害，尤其是实施费用，其主要构成是实施顾问的工资收入和出差费用，实施顾问的薪水通常较高，所以价格折让空间小，实施中还要面临很多的不确定性，如客户需求的调整，因此，价格战将最终伤害客户的利益，无法保持高的客户满意度。有句俗语说得好，“不上ERP是等死，上ERP是找死”。
每个区域也有一些本地化的应用软件公司的存在，他们的软件通常不会做的大而全，注重在企业应用的单一领域的应用，而文化上被客户的认同使得双方决策层的沟通顺畅，软件实施短平快，价格也较低，客户满意度经常会更高。
本地化公司和国际化公司的客户群界限较明显，客户的定位清晰。 或SAP的用户不会是本地化软件公司的客户，但近年来两个市场的渗透在加快。一个合理的解释是国际化厂商本地化加强,区域性的软件公司的实力在提高,有能力在局部市场形成挑战。
高额战略利益
公司的核心产品是数据库，全球最大的市场依次是美国、欧洲、日本、中国等，在收入最大的市场美国和欧洲数据库的增长相对缓慢，而在新兴市场如中国、印度、俄罗斯、巴西的成长率则非常高。一个简单的事实是相比美国的IT 发展，新兴市场的滞后期通常是两到三年。 数据库产品成为事实上的数据库标准，客户和合作伙伴的选择往往成为自发的选择。数据库产品属于软件系统的基础架构，离客户的真正业务逻辑较远，如采用SAP ERP套装软件的客户，SAP公司的影响能力显然大于 ，当SAP成为 ERP软件的唯一霸主后, 的话语权和议价能力会显著下降,因此 在ERP软件的大手笔投入就不再令人惊讶了。而开发大型的ERP软件，需要构建在一个健壮的基础架构平台之上， 公司发展了自己的中间件产品，这是一条清晰的前向一体化的发展路径。
当 采用SOA 方式，整合完成收购的一系列公司后，该公司将会创造软件行业发展的里程碑，有机会成为在企业级计算软件领域无可匹敌的公司。
竞争变迁
在寡头垄断的条件下，竞争者对市场最终结果的期望值不同，往往会引发市场竞争的不稳定，欺诈将不断发生，战争可能爆发。托马斯.谢林在《冲突的战略》中发展了聚点理论，在一些特定情形下，寡头竞争只会有唯一的均衡出现，他把在众多的均衡（纳什均衡）中实际更可能发生的均衡称为聚点（focalpoint），并指出，文化、宗教、社会规范和历史传统等有助于聚点的形成。
那么在企业级软件市场参与竞争者的聚点在哪里呢？让我们来观察软件行业发展变迁的历史，早期不同厂商的硬件和软件互操作性很差，如果客户选择不同领域的最好的技术将意味着最差的选择，让这些软件协同工作的代价太大，因此竞争往往是一家最强的厂商胜出，其他参与者被淘汰。胜出的厂商为了保护自己的利益，同时让相关的厂商围绕自己形成良性的产业链，往往制定对自己有利的行业标准。
随着产业的变迁，开放或有限开放的产业标准将竞争对手联接在一起，典型的例子是Java，发明Java的太阳微系统公司开放源代码给IBM,BEA,Motorola, 等公司，成立Java社区，共同定义规范，但是软件行业依然有两条互不相容的路线，Java阵营和微软，SOA（面向服务的体系架构）将两个阵营联接在一起，不同架构的软件体系遵循SOA相关的规范将可以有机集成，客户历史上的分离系统将能够融合成为一体化的应用。SOA 成为技术类厂商的聚点,均衡的竞争格局将逐渐形成。SOA也成为应用软件开发商的聚点，不同厂商的应用可以在这个框架下共存和集成，客户选择的标准将会是谁最了解他们的业务，提供最好的服务，不再是不同技术路线的选择。
今天软件领域的并购非常频繁， 如前文分析， 、IBM、微软收购力度非常大，技术路线的统一也导致了软件公司的整合。SAP公司相对采取保守的经营策略，注重公司内部的发展较多。
退出壁垒与进入壁垒
如前文论述,软件产业具有较强的网络效应,并且具有“多重网络效应”，表现在它是由一个完整的产业链构成，包括开发人员、咨询商、集成商、客户管理维护等多个环节。对于新进入者而言，产业链中的每一个环节都存在进入壁垒，其中的任何一个环节上的竞争性缺乏都将导致失败。对于 公司的三个重要产品新来说，数据库产品在任何一个环节都强，大量的高水平的开发人员可以保证客户应用的成功，对开发商意味着付出合理工资支出的情况下，可以有大量的员工可选，对于IBM公司的数据库产品就不同了，即使客户因价格的原因选择了它，市场上却缺乏较多的高水平的开发者，导致最终的成本反而可能更高。集成商和咨询商支持 数据库是风险最小的理性选择，而客户在历史上培训的投入也积累了一定的技术储备，可以有能力将来升级和维护系统。开发人员、开发商和客户的学习投入和积累的知识既是沉默成本，又对新来者构成壁垒。而 公司的ERP套装软件情况就不同了，相对于SAP公司来说， 公司在这一领域的进入时间短，SAP的实施合作伙伴的数量要远远多于 公司，对客户来说，较多的实施商意味着价格和能力综合考虑时，可以有更多的选择，客户最终的满意度也可以预期较高的水准。经验的看法是 公司的软件技术水平较高，而SAP公司在行业经验及实施商团队上保持领先。
软件行业不需要高的固定资产投入，因此退出壁垒较低，当企业放弃一个产品线时，软件研发的核心团队可以容易的加入另外的团队，不会发生大规模的人才流失。
综上所述，企业级大型软件是市场具有高进入壁垒，低的退出壁垒，该产业中成功的竞争者可以享受高利润，失败的竞争者退出或被兼并。
(三) 替代品的威胁
计算机行业是创新和技术进步非常快速的行业，著名的摩尔定律指出：集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍，而价格下降一半；或者说，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。随着计算机硬件以及网络通讯带宽的发展，计算机软件的发展更是给人类信息产业的发展插上翅膀。尽管企业级软件市场的发展不像硬件的速度更新如此之快，但是每一次技术的浪潮带给我们的变化更大。众所周知互联网技术的发展产生了成熟的电子商务产业；Web２.0又将使信息的消费者成为信息的生产者；面向服务的体系架构的标准越来越完善，技术的成熟度在迅速提高，他将提供新的契机让企业可以建立无障碍的应用集成，信息无障碍的消费，他将解放禁锢于企业不同部门的生产力，实现企业管理和效率的飞跃提升。
没有一家企业可以躺在昨日的成功安享哪怕一天！从这个意义上来说替代者就是新技术创新催生的新企业家。
笔者列举几种新的技术或商业模式，可能成为 、IBM、SAP、微软们的潜在的部分的替代者：
开源软件，几乎所有的商业软件都有对应的开源软件与之竞争，广泛采用的技术最终都必将变成为人类的公共财富，今天高价的商业软件将会被明天的开源软件取代。
ASP(Application Service Provide)模式同商业ERP软件的竞争，虽然ASP模式还没有被广泛证明其商业模式的可行性，但是的异军突起，的确给 和SAP敲响了警钟。
软件是一个大有发展的产业，今天的繁荣和财富的积累只是开始，３０岁的 ，３５岁的SAP依然风华正茂，潜在的替代产品在可预见的未来还构不成对他们的威胁，作为软件产业的领头羊，我们期待他们的发展。
(四) 企业客户的议价能力
波特教授认为客户未来维持其产业竞争的优势，压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从相同产业的竞争中获得利益。企业的主要客户以上诉求能力的强弱以及从事产业对于客户整体业务的重要性，将汇决定产业的盈利能力。
企业级软件公司的基本特点就是面向企业级客户，这类客户的议价能力较强，但是客户的需求复杂,对系统安全性、可靠性、可扩展性的要求非常高,在企业级软件领域的领先软件厂商数量少,表现为寡头竞争。
企业的客户总是希望买到性价比高的产品。他们议价的能力取决于如下因素：
买方数量
客户采购软件的模式是一个逐渐演进的过程，尤其是大型客户，他们往往有多个分支机构，每个分支机构又有多个软件系统，早期客户的不同部门不同分支各行其是，分别采购软件，而软件产品提供商会区别定价，造成的结果是软件购买的成本总体很高，软件的投资回报水平降低。今天很多客户，尤其是中国的大型企业，他们会设置专门的组织来领导所有的软件采购，采用集中采购招标的方式，使得软件开销不再是管理的黑洞，成本降低，效率提高。
而客户的集中化采购对厂商而言也不总是坏消息，厂商不再需要雇佣大量的销售人员去面向一个企业的多个部门，他们可以专注于为客户提供更高层面的服务，提高软件的使用水平，提高客户使用体验的满意度，使合作变成真正的双赢。
买方转换成本
软件的价值表现为客户的使用价值，因此越是客户的关键应用，软件的内在价值和外在表现就越重要，软件变成为客户生产力的关键因素，买方的转换成本就非常高，转换的意愿会非常低。
买方信息
大型企业在IT投入不遗余力的结果是培养了大量的技术人才，很多的企业还设置了首席信息官的岗位，在决策层占有一席之地。首席信息官基本都是非常资深的IT专家，他们掌握的信息比较充分，在同厂商的谈判中处于相对有利的地位。
后向整合的能力
笔者把企业级软件市场简单划分为两个领域：基础平台软件和应用软件。基础平台软件包含操作系统，中间件等，这些产品在全球范围的标准统一，构成计算机软件的基础，在这个领域的厂商不会面临客户后向一体化的挑战。无论信息化水平多高的企业也不会进入这一领域。应用软件会面临一些挑战，尤其是信息系统是其核心的产业，像电子商务行业，该行业的发展和盈利模式每家企业都几乎不同，因此他们自己必须既要成为计算机系统专家也要成为行业专家才能保持其核心竞争力，他们不会大量购买开发好的套装软件，而采用大量雇佣计算机人才，自己开发的模式。该行业的客户具有后向一体化的技能和动机。全球化的国际大公司IT的发展也经历了不同的阶段，在IT发展的早期，由于提供计算机服务的厂商成熟度差，对客户复杂应用的理解和支撑能力相对有限，客户往往会倾向于建设自有的IT支持和开发团队，但是其成本会非常高。近年来的发展趋势是IT服务外包，主要的驱动力是计算机技术和通讯网络的发展。托马斯.弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述了使世界变平，全球经济一体化的十大推动力：
柏林墙的倒塌和Windows操作系统的建立
Web的出现和网景公司的上市
工作流软件的发展
上传-驾驭社区的力量
外包业务的发展
离岸经营
高效供应链的建立
内包
信息搜索服务
数字化、移动化、虚拟化、个人化
我们可以看到，IT的专业化的发展将使更多的企业客户可以专注于自己的核心竞争力的建设，计算机通讯技术使得社会的专业化分工更细，拓展到在全球化的空间。因此，笔者的结论是处于信息化发展初期的经济体中的大企业，他们中的少数有后向整合的可能，大多数的企业不会采取这样的行动。随着经济的发展，客户IT部门会演变成纯粹的管理部门，计算机外包将成为主流。
质量/性能的影响
对于多数的企业级客户，软件的投资占IT总投资的比例偏低，而软件的功能是否完善，性能是否优越，是否有足够的灵活性适应业务的变化等又影响着企业的整个运营。在金融、电信、公共服务、高科技制造业等行业，关键应用仰赖计算机系统的支撑，计算机系统的瘫痪将设整个企业寸步难行，陷入瘫痪。因此，客户在价格和品质之间的首要选择是品质，对价格的敏感度较低，企业级软件业务产业的整体盈利水平非常高。在前文的分析我们知道，2006财年IBM公司软件部收入只占整个公司的收入得%，但是贡献了40%的利润，软件部的毛利率达到80%。
买方的利润
软件产业面向的客户群体非常广泛， 公司的数据库企业级客户数达到25万，全球最重要的客户是高盈利的大型客户以及政府，如移动运营商、电力、税务等，买方的盈利水平高，软件投资相对总投资又比较小，同时又支撑着客户的关键应用，买方压价的期待不高。
(五) 供应商的议价能力
供应商希望能以最高的价格出售产品，因而企业和供应商之间存在着力量的博弈。占有优势的一方是指谈判破裂后仍然存在多种选择，且损失较小的一方。在软件产业中，唯一存在的供应商是指软件外包开发商，对于 、IBM、微软等公司，外包厂商的供应量大，存在多种选择，如印度或中国等劳动力价格相对便宜的区域。外包的工作通常是技术含量较低的工作，如软件界面的多语言支持，按照给定的流程进行功能性能测试等，核心产品的开发都有自己的开发团队来做，同时这些软件巨头也在中国、印度等建立了庞大的开发团队。
因此，软件产业中的供应商数量较少，对软件厂商的议价能力非常低。
SWOT分析及战略研究
在讨论和分析 公司的战略之前，笔者先讨论一下战略的定义，并将在此定义的框架下进入下文的分析。战略一词由来已久，被看作管理活动的高端任务。经典教科书给战略下了这样的定义：“战略就是企业为了获取与组织目标以及使命相契合的经营成果而制定的高层管理计划”。（Wright etal.,1992） 组织对未来制定计划，我们称之为预先构想的战略，而把根据过去形成的模式制定的战略称作已实现的战略。那么已经实现的战略都是预先构想的吗？很明显答案是否定的。经验告诉我们，已经实现的战略往往是要融入提前战略思考和面对现实情况的适应性调整。完全实现的战略是深思熟虑的战略，完全没有实现的战略是空想战略，还有一种没有事先计划，但是在企业经营 中实现的战略称为自发战略。深思熟虑的战略认为不需要组织在执行的过程中学习适应，自发战略认为只需要在组织的自然学习中就会形成，高明的战略家会将二者结合起来，既可以对未来保持高的预见性，又能在处理意外事件时修正和发展战略。
本章将着重讨论 公司深思熟虑的战略，既对已经实现的经营结果加以分析，找出隐藏在运营细节中的战略。
(一) 公司SWOT分析
优势:
管理团队的远见卓识
卓越的研发团队和技术创新能力
领先的产品发展战略
业界最完整的产品线
高盈利和丰沛的现金流
积极进取的企业文化
完善的销售网络
具有内部企业家精神的中层管理团队
劣势:
大量并购后面临整合的挑战
融合架构的产品化能力
产品客户化的能力
新产品盈利能力有待提升
内部资源的高效率协同
渠道建设相对滞后
组织机构变化相对频繁
机会:
庞大的现有用户群体中新产品销售机会
技术变迁带来的变革机会
新经济体带来的高成长潜力
并购带来新技术和新客户
企业级软件市场需求强劲
服务收入的提高
强力进入中小企业客户市场
威胁:
竞争者对现有客户群体的进攻
新商业模式的威胁
竞争升级导致的价格战
内部优势和劣势是指组织可以控制的内部因素，它让我们了解企业组织相对于竞争对手在多个纬度上的表现，及其核心竞争力所在。下文笔者展开详细分析：
优势：
管理团队的远见卓识， 公司CEO拉里.埃里森在公司发展的30年中始终掌握整个公司的核心命脉，他领导下的高层管理团队始终能够把握和引导软件行业发展的潮流，创造了软件发展史的多个第一。一个典型的例子是随着互联网技术的发展， 公司率先把公司基于客户端/服务器模式的大型ERP软件全部转向Web架构，在当时这是一个巨大的冒险。ERP软件是企业管理的核心应用，企业级客户对新技术的采用既积极又慎重，他们不期望冒险，除非别的客户证明该技术的可行。 公司快速推向市场的软件在强大销售力量的配合下大获成功，赢得客户青睐， 公司不但拉近了同市场领先者SAP公司的差距，在一些区域甚至成为第一。今天 公司的 ERP用户升级到新版本的比例非常高，而SAP公司的很多客户依然在使用非常老的版本，增加了SAP公司维护支持的成本，新版本无法在已有客户得到更多收入，同时从老版本升级到新版本的成本非常高，几乎接近于重新实施。
下表来自于Gartner的分析表明， 公司94%的客户在使用ERP11i版本,更有70%的客户使用最新的11i9和11i10。而SAP公司客户采用最新版本的比例只有4%-6%，94%-96% 的客户在使用较老的版本R/3。
来源，Gartner 2005
卓越的研发团队和技术创新能力
公司今天研发团队的三个领军人物分别为应用软件研发的高级副总裁John Wooky,中间件研发的高级副总裁Thomas Kurian,数据库研发的执行副总裁Charles Rozwat。Charles Rozwat 1994年加入 公司，领导公司数据库产品研发，始终保持产品的一系列技术领先优势，今天的竞争对手不得不苦苦追赶。Thomas Kurian领导中间件研发团队用五年的时间从无到有的创建了 一个全新的10亿美元生意，产品线的完整性处于业界领先地位，只有IBM具有同样的能力。John Wooky领导下的ERP软件研发团队从事着软件历史上最具挑战的工作，他们基于第四代软件技术，采用面向服务的体系架构，集成 公司原有的电子商务套件以及收购来的十几家应用厂商的软件，这是人类软件史上最庞大的软件系统。
上图来自独立调查公司Forrester的研究显示，在横轴为产品战略，纵轴表示现在产品品质的坐标中， 公司多数产品处于领导地位。
领先的产品发展战略—融合战略
“软件就是服务“长期以来一直是软件行业追求的一个目标，因为它提供了成本更低、质量更高、速度更快的集成。不过只是到近些年来随着主要Web服务标准的开发和广泛采用，”软件就是服务“才得以真正成为现实。 公司不仅是领先的技术平台提供者，同时也是该平台最大的实践者。
正在使用面向服务的体系架构（SOA）来开发下一代的应用程序，它提供了一种集成和改进电子商务套件、PeopleSoft应用程序、JD Edwards产品及其他应用程序产品线的业务应用功能的标准方法。SOA还将使第三方开发人员能够扩展 应用程序的功能，比如添加针对特定行业的功能或定制服务。最终由开发人员、合作伙伴和客户创建的SOA应用程序组件称为 融合应用。
业界最完整的产品线
在数据库产品线，以企业版数据库为核心，开发了一系列的选件产品，竞争对手在同 竞争时，几乎不可能同时提供如此丰富的产品和解决方案。核心产品和外围产品构成强健的防御体系。
公司的产品线涵盖企业级软件的技术类产品和通用企业管理软件以及行业特定的解决方案。在每个产品条目，都存在一些专注的小公司，他们赢得客户的成本相比 要高出很多，想要业务快速成长，覆盖更广范围的市场要面对更多的挑战。一个明显的行业发展趋势是软件行业的整合，专注利基市场的公司生存空间被挤压。 公司的主要竞争对手因其不同的产品战略，没有进入 公司函盖的所有市场，IBM公司只提供技术类产品，没有企业管理软件和特定行业的应用，管理软件厂商 和SAP 的快速发展都会挤压IBM的收入。SAP公司缺乏技术类产品的专长，该公司不得不同技术平台厂商结盟，如 、微软、IBM等。而这些厂商在其他领域又是SAP的竞争者。在这场寡头竞合的游戏中， 公司可以从容应对，占据积极主动地位。
积极进取的企业文化
企业文化是一种氛围和状态，这种氛围和状态在工作中是一种常态，无论公司的高层经理还是普通员工，他们在为这种文化注入自己的贡献，同时也感受着来自他人的影响，公司就像奔腾的江水，员工是水，员工在文化的河道中被一种力量推动向前，同时贡献自己的力量。 公司的精神领袖拉里.埃里森信奉唯我独赢的信条，他要求公司的超常规发展，历史证明了他的远见卓识和对软件产业的未来发展的预言。
公司的工作压力大是业界闻名的，公司的职业经理人自进入公司起就需要面对上级经理的每周一次的业绩审查。不问过程，赢取胜利的精神深入员工的血液中，公司对不合格员工的淘汰也是无情的，在某种意义上来说也是最有情的，不适合你的工作就不是好工作，公司帮你作出“选择”。
具有内部企业家精神的中层管理团队
是一家鼓励创新的公司，不仅是技术的创新，管理的创新业也极其被推崇。经历压力和挑战生存下来的经理人具备了坚强的信念和自信。他们的成功的过去也赢得了管理层的信任，他们中的一些优秀分子将变得不安分，谋求变革以实现更高的目标。 公司销售团队改组之多是广为人知的，几乎每年都会有较大的组织调整。成功的变化将会在组织中固化下来，并扩散到组织的其他区域或部门。
一个著名的案例是亚太区建立电话销售队伍。企业级软件领域，因业务的复杂和客户的独特需求，通常的方式是客户经理制，客户经理定期拜访客户，了解他们的需求并组织技术资源为他们提出方案。但这种销售方式的费用高，单个销售人员覆盖的领域窄。当 的数据库产品成为事实的标准后，亚太区建立了位于新加坡的电话销售团队，他们用电话方式同客户沟通，并负责下订单，销售周期短而效率高。电话销售挤压了客户经理的业绩空间，他们会花更多的时间去开拓挖掘新业务新客户。如今， 超过40% 的收入来自于这支电话销售队伍。这种战略创造了内部竞争，而制定该战略并成功实施的经理人得到飞速提升。如今，该经理又在领导发起另一场战争， 公司的客户主要是大型客户，微软公司的数据库以中小企业客户为主，为了防止微软的向上渗透并夺取新市场， 成立了全新的销售团队，专门发展这一市场，结果还未揭晓，我们且拭目以待。
劣势:
大量并购后整合的挑战
这种挑战分为许多层面，财务和组织的合并花费相对较短的时间；技术的整合至关重要，如何将并购来的产品和已有产品纳入统一成熟框架之下，共享未来的发展路线（roadmap），需要客户的应用体验来证明；被并购来的公司DNA 各不相同， 公司要创造多元化的企业文化，各级员工包容和学习的能力要提高。
产品客户化的能力
企业管理软件要面对不同行业、不同规模、不同管理方式的企业客户，他们的需求和习惯不同，软件的客户化定制能力要求非常高，包含工作界面是否友好，灵活并支持个性化，流程是否可以灵活改变等。以上这些因素将直接影响客户的使用体验和满意度，在灵活和严谨之间找到恰当的平衡点需要高超的技术掌控能力。
渠道建设相对滞后
数据库产品的收入占据现在公司收入一半以上的份额，前几年甚至更高。在许多行业的市场份额超过70%，如此强势的产品使得公司在面对渠道合作伙伴时的议价权极强，处于强势地位，在许多时候，开发商的利益会得不到保护，同时公司在渠道发展上投入的资源较欠缺。尤其是新产品，如中间件非常依赖开发商和独立软件供应商，没有资源投入去培训开发商，软件在客户端的价值就难以发挥出来。同样企业管理软件产品更是如此，在争夺全球五大咨询商及区域的领先实施商的竞争中，SAP公司似处于有利地位。
机会
通过上文的分析，我们可以观察到 公司组织内的优势非常明显，而劣势因素也不是绝对的落后，只是相比最优秀的竞争对手较弱，如果放在整个软件产业的框架下去分析，我们发现 列为劣势的因素，其竞争力排名也靠前。虽然 公司已经是全球最大的企业级软件公司，管理层依然强烈的追求高增长，下文所列举的机会将会构成未来公司增量收入的主要部分。
庞大的现有用户群体中新产品销售机会
竞争对手的现有客户
强势产品★★★★
新产品★★★★★
全新客户
强势产品★★★
新产品★★★
公司现有客户
强势产品★
新产品★★
上表的横轴和纵轴表示销售的难度，★表示程度，数目越多表示难度越大。 公司数据库产品的现有客户超过27万，中间件产品超过3万，管理软件超过3万。强大的装机用户群可以为该公司贡献新的增长，销售战略一目了然，根据★的数量由少到多就可以安排资源投入的次序。
公司的增量收入将是向已有数据库客户销售中间件和管理软件；强力进攻新市场，如经济快速发展的新经济体，如中国等；在新市场也要快速销售新产品，避免变成竞争对手的客户，快速抢占市场份额。
技术变迁带来的变革机会
在软件发展的历史上，每一次的技术创新和变革都将产生新的处于领导地位的公司，打破原有的竞争格局，如个人电脑的发展造就了微软，网络和小型服务器的发展造就SAP,关系型数据库造就 ，电子商务造就亚马逊，搜索技术造就Google…
改变未来软件产业的新技术是SOA(面向服务的体系架构)，SOA将改变企业应用的模式，它将使数据和信息转换成服务，企业原来分割的独立应用将会在统一的标准和技术平台下做到真正的集成。IT系统将解放沉淀的信息，将它转换为知识和服务，且业的每个员工根据自己的职能和全线得到全部信息，根据业务需要改变流程，动态适应业务的发展。
公司正在全公司范围内开足马力，全面拥抱SOA,下一代的管理软件将全部采用SOA来构建。SAP和 公司的下一代软件的进程将决定未来的座次，谁将会主导未来管理软件市场的牛耳呢。
企业级软件市场需求强劲
来自独立调查公司IDC的报告显示企业级软件市场的需求强劲，金融、电信、政府、制造业的需求有超过两位数的增长。 公司在除金融以外的领域处于绝对的领导地位，获得新的订单竞争能力强。IBM公司在金融领域处于领先位置。 收购了印度软件公司 I-Flex，该公司提供银行核心应用软件，将会增强未来同IBM的竞争力量。
威胁
IT行业因快速的技术变革，处于最领先位置的企业也必须兢兢业业，不能懈怠，技术的快速转移、扩散和变迁将使得昨日的霸主沦为失败者。在这个意义上来说，企业的最大威胁是不思进取，或错误的估计形势的发展，最大的敌人是他们自己。
新商业模式的威胁
互联网技术的蓬勃发展是催生新经济的沃土，它改变了人类的生活方式，克里斯.安德森在《长尾理论》中阐述的理念深刻的揭示了网络带给大众的深远和本质的力量。从eBay、亚马逊到Google，这些不到10岁的新生代企业成为使现在的软件霸主惶惶不可终日的巨大力量。揭示计算机芯片发展的摩尔定律在软件领域该如何阐述？
我们无法准确预测哪些颠覆性的力量将终结现在的霸主，但是网络、社区、上传等方式使得大众从纯粹的信息消费者变成为强大的生产者，下一个Google会是谁？
竞争升级导致的价格战
很难说有哪一家软件公司不是 的竞争对手，除了要面对强劲的竞争对手IBM、SAP、微软外，数不胜数的专注某一利基市场或区域的软件公司也在争夺市场。广泛的竞争对手有可能合谋或结盟，最终的价格战将伤害所有参与者的利益。也许成败取决于细节中，先进销售方法论武装的 斗士能否成为终结者？
(二) 战略选择分析
为了对付五种竞争作用力,波特教授归纳出三种具有内部一致性的基本战略,可以帮助公司建立长期发展的有利地位。
成本领先战略
差异化战略
集中差异化战略
软件行业的特点是技术密集、劳动力密集，基于这两个基本的特点，采用低成本战略的公司必须具有劳动力成本低的优势，典型的案例是印度软件公司Tata,Infosys,Wipro等公司。在软件外包和服务外包领域，印度员工较高的英语水平和有竞争力的基本技术能力，使得他们建立了竞争优势。这些因素是如此的显而易见，为什么同样具有高技术水平和基本英语能力的中国公司在这一领域没有胜出？冰山下还有哪些秘密？笔者列举一些一些观察：硅谷地区跨国公司云集，大量的印度裔员工占据了相当的中高层管理岗位，文化背景的认同识他们倾向于选择印度公司作为伙伴。外包公司的员工数量大，印度公司建立了较好的知识共享体系，客户体验的一致性好。
印度软件公司尽管在外包领域成绩斐然，但具有本土知识产权的软件公司就不那么突出。外包公司很难形成自己的知识产权，他们不敢尝试同客户竞争。因此所谓的成本领先只局限在人力成本的领先。中国庞大的经济容量，对信息技术的需求远超印度，因此中国有土壤培养本土的软件公司，发展自有知识产权，再向外扩展。
软件行业多数公司采用的是集中差异化战略，中小型的软件公司主攻特定技术、特定客户群或特定区域，他们没有实力形成全产业范围的独特性，或在全球开展业务。少数的领先公司，他们往往是技术的开创者，随着技术的发展快速占领全球市场，他们享受着高的客户忠诚度和高利润。
软件行业的公司按照成本划分，会是近似的正态分布：
公司走的是一条典型的差异化战略路线，最显著的特点是技术领先和强大的品牌力量。拉里.埃里森是一个狂热的技术崇拜者， 公司创造了大型关系型数据库这个产业，出色的产品性能给企业的海量数据管理提供了可能。通常意义上讲，企业运营就像一个“黑匣子”，输入相关资源，输出产品并产生股东价值。在没有信息技术之前，大量的客户数据、财务数据、交易数据是不可能被加工成为有价值的信息再而转化为知识的，尤其是企业运营的过程数据，是没有机制纪录的。数据库管理系统给以上的不可能提供了可能，客户享受到技术带来得运营模式的优化，效率的提高， 以出色的技术征服了客户，除了 数据库，他们将拒绝选择！
公司一贯坚持技术领先的差异化战略，从不动摇。本文的开篇分析我们可以看到，公司始终保持技术创新的领先优势，创造了软件技术领域的与多第一，公司除数据库以外的管理软件和中间件产品同样技术领先。管理软件市场份额仅管落后于SAP公司。
的差异化战略还反映在品牌的独特性和一致性。 公司的品牌代言人和领军人物拉里.埃里森、公司品牌和产品品牌是高度一体化的，拉里的传奇经历和他在软件领域的地位，使人们信任 公司的技术，同时公司的神秘感又驱动他们的体验诉求。笔者的访谈和经验显示，当你以 销售的名义去拜访用户时，即使是竞争对手客户的高阶主管也不会拒绝你的拜访，他们乐意花时间去倾听来自于 公司的技术和服务信息。 公司通过电话销售去推销企业级软件，业界再也没有第二个这样的公司，强大的品牌作用融化了客户的拒绝心理，减少了客户选择的时间，甚至不需要选择。
公司产品品牌是统一的，采用品牌延伸的策略，不同产品系列统一标识，如 9i,10g, 等，数字表示大版本号，I表示internet，是互联网时代的标志，g表示网格计算。数字给人信心，不断发展的版本让客户信任产品品质的一贯性和期待下一版本的新特性，字母表示计算机发展的不同阶段 公司的理念。简单的数字和字母的组合，使得非IT人士也可琅琅上口，配和市场活动，更多的技术和理念被人接受。
技术领先的差异化战略和独特的品牌价值，使得 公司有具备稳定持续的经营能力，有效抵御产业竞争的五种力量。自主研发加上自2005年开始的大规模并购， 公司影响着软件产业整合的趋势。2008年到2010年将是 公司发展的关键阶段，核心是观察 公司能否在全新的框架下整合收购来的技术，按照预定目标发布新产品，在更大的范围保持技术的领先。
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开发人员
集成商
维护
升级
咨询商
管理
价值链
成本
高
低
成本领先
集中差异化
差异化
图表1
2004市场份额(License收入)
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甲骨文 SAP 赛捷 MBS SSA Intentia Geac 罗森 IFS 其它
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2004市场份额(License收入)
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