第九章 组织变革管理
第九章 组织变革管理
【本章导读】主动推动变革是任何组织管理者的重要职责。本章介绍组织变革的计划管理过程，组织变革要考虑的主要因素，以及管理技巧和工具。
组织变革(Organization Change,简称OC)是组织发展过程中的一种经常性活动。美国著名的组织学者、哈佛大学教授拉里·格雷纳(Larry E. Greiner)指出，组织变革伴随着企业成长的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。有的人甚至认为组织的正确名称应该叫做“再组织(Reorganize)”。组织变革是任何组织不可回避的问题，是否顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。
第一节 组织变革是一种有计划的过程
组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲，是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。
组织变革应遵循什么样的程序，不同学者曾提出了不同的观点。
一、库特·卢因的观点
库特·卢因(Kurt Lewin)把组织变革过程归纳为现状的解冻(Unfreezing)－－转变到新的情况(Changing)－－重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。
1.现状的解冻。目的是明确变革的必要性，并让个人、群体乃至整个组织都能清楚地认识到这一点，进而产生必须变革的共识。这一过程强调快速与共识。
为了让大家能够真正理解变革的必要性，管理人员要与职工一道收集现状不能令人满意的证据；与其他组织进行横向比较，发现自身的差距；聘请外部专家帮助论证变革的必要性；指出必须进行变革的形势和压力。
2.转变到新的情况。即实施变革的过程。这一过程往往由一个变革领导小组推动。这个小组最好由组织内部成员及外部聘请的咨询人员共同组成，由他们向职工解释变革的理由、日程安排、对组织和个人可能产生的影响等，鼓励职工参与变革计划的拟定和执行，就变革等问题向职工提供咨询，随时出面解决变革过程中出现的新问题。
3.冻结新的现状。即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的信心。
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。换句话说，组织变革是变革推动力量和变革阻力较量的结果，推动力量强于阻力，则会促使组织变革；阻力强于推动力量，则会维持现状甚至倒退。见图8—1。
变革的推动力量 变革的阻碍力量
┌─────────┐ ┌─┐ ┌──────────┐
│技术不断进步 │──→│ │←──│来自个人方面： │
│ │ │ │ │ 有选择的注意和保留│
│知识爆炸 │ │ │ │ 习惯、依赖性 │
│ │──→│暂│←──│ 担心情况不明 │
│产品很快淘汰 │ │时│ │ 担心收入降低 │
│ │ │的│ │ 安全感 │
│劳动力性质不断变化│──→│均│←──│来自组织方面： │
│ │ │衡│ │ 对权力和势力的威胁│
│劳动生活质量 │ │ │ │ 组织结构 │
│ │──→│目│←──│ 资金限制 │
│生活方式 │ │前│ │ 组织之间的协议 │
└─────────┘ │状│ └──────────┘
│态│ ┌────┐
│ │……………→│期望状态│
└─┘ └────┘
图8—1 组织变革的推动力量与阻力
二、弗里蒙特·Ｅ·卡斯特等人的观点
弗里蒙特·Ｅ·卡斯特(Fremont E. Kast)是美国华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统管理学派的主要代表人物。他与詹姆斯·Ｅ·罗森茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤，见图8—2。
1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。
2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。
3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。
4.确定解决问题的方法。
5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。
6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
图8—2 有计划的组织变革过程
资料来源：[美]弗里蒙特·Ｅ·卡斯特、詹姆斯·Ｅ·罗森茨韦克著，李柱流等译：《组织与管理－－系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社1988年版，第671页。
其他的一些学者也都十分强调组织变革的计划性。《管理学基础——职能·行为·模型》在我国管理学界是一本很有影响的管理教材，作者小詹姆斯·Ｈ·唐纳利等人把组织变革的过程描述为图8—3的模式。
┌─┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌───┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌─┐ ┌─┐
│改│ │认识│ │判断│ │找出组│ │认识│ │选择│ │实│ │评│
│革├→│改革├→│分析├→│织发展├→│限定├→│方法├→│施├→│价│
│力│ │的需│ │问题│ │的方法│ │条件│ │和战│ │计│ │计│
│量│ │要 │ │ │ │和战略│ │ │ │略 │ │划│ │划│
└─┘ └──┘ └──┘ └───┘ └──┘ └──┘ └─┘ └┬┤
↑ ↑ 反馈 ││
│ 反 馈 └───┘│
└──────────────────────────────────┘
图8—3 改革管理的模型
资料来源：[美]小詹姆斯·Ｈ·唐纳利等著、李柱流等译：《管理学基础——职能·行为·模型》，中国人民大学出版社1990年版，第324页。
三、组织变革三部曲：觉醒、展望、重建
组织变革是一个持续的过程，这个过程既可以表现为渐进式的调整，也可以表现为跳跃式的迈进。近些年来，不少学者把企业组织变革过程划分为三大步骤，或称三大阶段，分别是觉醒阶段、展望阶段、重建阶段。见图8—4。
觉醒阶段的任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃大势所趋的气氛。是组织变革的动员阶段。
展望阶段的任务是描绘组织变革蓝图，明确组织变革的方向。
重建阶段的任务是开展具体的组织变革行动。
┌──────── 第一幕：觉醒 ──────┐
│ 1.建立危机感
组织动力 2.应付阻力 个人动力
(革新的需要) (结束)
·觉察到改革的必要 ·断绝与过去的关系
·对改革的抗拒 ·角色失落
·避免立即整顿 ·幻想的悟醒
│
├──────── 第二幕：展望 ──────┤
│ 1.为理想做准备
组织动力 2.展望过程的本质 个人动力
(激励人心的理想) 3.建立你的理想 (转型过程)
·建立一个理想 ·死亡与重生
·动员众人追求理想的决心 ·认识结束与新的开始
│ │
├──────── 第三幕：重建 ──────┤
│ 1.打破界限 │
组织动力 2.上层的结构重整 个人动力
(社会结构) 3.动员全员参与改革 (新的开始)
·建设性的破坏 4.展开落实行动 ·内心重新调适
·重组社会结构 5.人力资源的支持 ·新的角色
·激发士气 6.持续的改革 ·新的活力
│ │
└─────── 尾声：历史反复重演 ─────┘
图8—4 改革三部曲
资料来源：根据《掌握命运：通用电气的改革历程》（[美]诺尔·蒂奇、斯特拉福德·舍曼著，吴郑重译，上海译文出版社1996年版）第273－323页上的资料整理。
第二节 组织变革应考虑的关键因素
在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起人们的格外重视。见图8—5。
组织
战略
组织 社会
成长 发展
组织
变革
技术 组织
创新 文化
图8—5 组织变革应考虑的关键因素
一、组织战略
美国著名企业史学家小阿尔弗雷德·钱德勒通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、美孚石油公司和西尔斯－罗巴克公司的发展史的考察，对企业战略与组织结构之间的关系进行了深入研究，得出“组织必须服从企业战略”的著名结论。( 组织设计与变革必须考虑未来的发展战略。
任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。战略变化了，而组织没有做相应的调整，那么组织不仅不会有助于战略的顺利实施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。
二、组织成长
组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织成长是因为不断的组织变革得以实现的。
这方面的论述很多，其中拉里·格雷纳教授的模型更具影响，见图8—6。他认为组织成长的第一个阶段是因为创新而成长，这时候靠的是领导者或合伙人的领导魅力。其后因为人员不断增加，产量和市场不断成长，这时候需要一个具有知识与技术的管理人才出来领导，此时出现组织的第二层次变革，即所谓的缺乏领导危机。
通过强有力的集权管理后，组织会进一步成长，但当产品及市场逐渐复杂后，这种指导式的管理模式无法让基层员工应付市场随时变动的危险，因此必须展开第三层次变革，透过授权以应付缺乏自主的危机。
当权力下放到某个程度，企业会发现内部产生竞争，并因竞争产生资源利用效率低下的问题，同时组织结构也因市场的扩大出现区域重叠的混乱状况，这时需要进行第四次变革，即展开协调。企业在总部设立总管理部门，集中处理战略规划、人力资源、投资等重大决策问题，以应付缺乏控制的危机。
当组织规模继续扩大，进入国际市场，管理更加复杂化，带有部分集权形式的战略规划部门也无法掌握各种不同文化、不同顾客需求、不同国家政策法规的变化，决策活动常常因为决策过程太长、职能部门只凭报表及文件进行管理，企业类似政府而成为一个庞大的官僚系统，效率低下。因此，企业又面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，透过合作来克服繁琐公事的危机。
对于企业成长的下一个阶段会遇到什么危机，格雷纳教授并未论述，只是以“未明确的危机(Crisis of ？)带过，这也正是目前企业进行组织变革时应着重考虑的问题。
┌────┬────┬────┬────┬────┐
大 │第一阶段│第二阶段│第三阶段│第四阶段│第五阶段│
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │5:？危机│
│ │ │ │4:繁琐公事 │
│ │ │ │ 程序危机 │
组 │ │ │ │ │ │
织 │ │ │3:控制危机 │5:通过合│
的 │ │ │ │ │作的成长│
规 │ │ │ │4:通过协调 │
模 │ │2:自立危机 │ 的成长│ │
│ │ │ │ │ │
│1:领导危机 │3:通过委派 │ │
│ │ │代表的成长 │ │
│ │2:通过指导 │ │ │
│ │ 的成长│ │ │ │
小 │1:通过创│ │ │ │ │
造性的成长 │ │ │ │
└─────────┴────┴────┴────┘
年轻 组织的年龄 成熟
注： 表示演变； 表示变革
图8—6 组织成长的五个阶段
资料来源：Ｌ·Ｅ·葛雷纳著：“当组织成长而出现的演变和变革”，载于《哈佛管理论文集》（孟光裕译）第360页，中国社会科学出版社1985年版。
三、社会发展
纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社会发展，关心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续发展。
组织变革的结果会改变组织成员的思维方式和行为准则。因此，为确保组织变革成功，必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅包括经济技术发展趋势，也包括社会对组织要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切实体现于员工工作行为中。
四、技术创新
技术因素是组织演变的基本动因。本世纪50年代，英国女管理学家琼·伍德沃德(Joan Woodward)对英国南埃塞克斯郡的100家工业企业进行了直接而全面的调查研究。她把调查的企业按经营绩效分为上、中、下三个等级，从而发现经营成功的企业的组织结构同其所属的技术类型之间存在着相互对应的关系，见表9—1。而经营不成功的企业（处于平均成功程度以下），通常其组织结构特征偏离了其技术特征。
表9—1 技术类型与企业组织结构特征间的相互关系
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│ 技 术 类 型
组织结构特征 ├──────┬──────┬────
│单件小批生产│大批大量生产│连续生产
─────────────┼──────┼──────┼────
管理层次数目 │ 3 │ 4 │ 6
高层领导的管理幅度 │ 4 │ 7 │ 10
基层领导的管理幅度 │ 23 │ 48 │ 15
基本工人同辅助工人的比例 │ 9 : 1 4 : 1 1 : 1
大学毕业的管理人员所占比重│ 低 │ 中等 │ 高
经理人员同全体员工的比例 │ 低 │ 中等 │ 高
技术工人的数量 │ 高 │ 低 │ 高
规范化的程序 │ 少 │ 多 │ 少
集权程度 │ 低 │ 高 │ 低
口头沟通的数量 │ 高 │ 低 │ 高
书面沟通的数量 │ 低 │ 高 │ 低
整体结构类型 │ 柔性的 │ 刚性的 │ 柔性的
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今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。美国管理学家斯坦·Ｍ·戴维斯(Stanley M. Davis)等人曾预言：“目前，信息经济正处在中年的初期阶段，随着信息经济到达中年的晚期，它连同自己的适当的经济和组织形式，将会开始流行起来。如果说，斯隆模式是在工业经济走过三分之二的路程才出现的话，那么，2010年(早10年或晚10年)则会是现在的经济走过四分之三的路程的标志。而在2020年以后的几十年时间里，生物经济将会处于统治地位；与此同时，信息经济将变得衰老起来。当我们进入21世纪的最后25年时，建立在生物经济基础上的企业的增长速度将超过国民生产总值的增长速度；而建立在信息基础之上的企业的增长速度将放慢下来，就象制造业在从工业经济向信息经济过渡时放慢增长速度那样。”(
信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。
五、组织文化
组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有组织个性的信念和行为方式。组织文化建设的重要任务之一就是把职工个人利益和组织的兴衰融为一体，激励职工尽责尽力的群体意识。组织变革应建立在组织文化的基础上。另一方面，组织变革也可能会改变组织文化的某些内含，甚至重新塑造组织文化。总之，只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革，变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。
第三节 克服变革阻力
组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也不同。改善是顺应现有组织架构，配合现状，日积月累地促使现有的运作更为完善流畅。而变革则是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。组织变革也常常要改变组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。任何的组织变革行为都有成本，有时，变革成本是巨大的。
在阻碍变革的种种力量中，来自组织内部成员的阻力最为复杂。在推动变革时，包括管理层在内的各个阶层，都可能出现抗拒甚至反对变革的人。随着变革的深入，不同时期会出现不同的内部阻力。管理者应分析来自内部成员的不同的阻力，制定相应的克服措施。
下面分不同的阶段讨论内部阻力来源及其克服问题。
一、觉醒阶段
组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。惰性是一个很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的方式，几乎没有人喜欢改变。变革的开始往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量。领导者在下定决心进行变革时，必须对巨大的抗拒做好准备。
领导者必须有意识地创造出使人们觉醒的意识。组织的觉醒是从领导变革者直接以改变现状的方式震撼组织成员开始的，此时领导变革者专制的做法非常有用。面对现状的改变，组织成员会开始担心、思索：“那我该怎么办？”由此可见，开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。
⑴建立足够的紧迫感，以便克服惰性。要让员工认识到，现状若不改变将是一件非常危险的事情。领导者和管理当局应推动组织内部的公开沟通，与员工坦诚分析一些容易使人们产生危机感的事件，如强大竞争者加入，市场占有率下降，新技术的出现，获利率不见提高，或其他与竞争地位下跌的有关现象等。由于人们一向讨厌报忧的人，因此还可以找来一些局外人，如管理顾问、顾客等，让他们帮助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。
⑵建立强有力的指挥组织。除了传达组织急迫需要变革的信息外，领导者还要把一些人聚集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的，他们不仅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行动，以追求卓越绩效。
二、展望阶段
变革开始一段时间后，可能会遇到比较复杂的阻力。一方面阻力可能因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是这类阻力的最大源泉，因为他们都是原有组织的既得利益者。80年代以来，组织变革通常意味着组织规模的大幅度缩减、大量裁员和人事变动，员工个人要进行艰苦的心理调适，各级管理人员或是担心变革后自己职位受到威胁，或是担心在变革中做不出成绩，也会产生抗拒心理，甚至采取抵触行动。
另一方面，由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心恢意冷。此时，勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命。领导者的责任是建立理想，提供方向，并与组织成员进行有效的沟通。这一阶段需要特别指出的有两点：
⑴描绘美丽远景。指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。远景的层次高于五年计划，它帮助员工看清今后努力的大方向。远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开始运作三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。也就是说，远景将溶入更多经过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。
⑵充分沟通，取得信任。应利用所有可能的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通，鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。除非员工相信改革有可能成功，否则就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。为此，在沟通时应强调新的成长机会及公平对待可能被裁掉的员工。
三 、重建阶段
变革需要时间。如果未设定短期目标，也未在达到目标时庆祝一番，参与者就可能失去改革动力。换言之，如果在一、两年内未见到具体改革成果，大多数参与者会感到不耐烦，整个改革方案也将无以为继。更有甚者，如果短期内没有成果，许多人不仅将放弃改革努力，还有可能加入反对变革的队伍中。
但也不能过早宣布变革成功。过早宣布成功是打击变革动力，阻碍变革的罪魁祸首。既然已经成功了，不甘蜇服的传统势力必然会重新抬头。具有讽刺意味的是，太早庆祝胜利通常是改革推动者与当初抗拒改革者两股势力妥协的结果。看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现机会来了，开始赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动者见好就收。推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。
针对上述阻力，在逐步具体实现远景蓝图的重建阶段可以考虑以下步骤：⑴规划及创造短期成果，组织人员全力以赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有贡献的员工；⑵乘胜追击，推动更多的变革行动。短期目标达成后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题，为改革注入新的活力；⑶推动新方法制度化，将改革精神溶入企业文化。到了最后，改革精神应体现到每一个人的行为中，成为企业文化不可分割的一部分。应建立制度确保成果，确保变革的继续。
第四节 当今重大组织变革举措简介
80年代以来，面对环境的剧烈变化，国内外企业纷纷展开了一场轰轰烈烈的组织变革热潮，产生了许多重大的组织变革举措，这些重大的举措对管理理论和实践已经并将继续产生重大的影响。下面择其重点略作介绍。(
一、组织扁平化使组织变“扁”
传统的金字塔式组织拉长了管理者与一线组织成员间的距离，使得他们变得陌生甚至对立。机构臃肿、官僚作风严重，局部利益不可侵犯，内部沟通、协调机制不畅，风险意识和创新精神淡化等现象严重制约了组织的发展。对此，许多企业开始着手进行组织消肿，典型的措施是使组织趋于扁平化。据报道，规模庞大的美国通用汽车公司，将组织层次由28层压缩到了20层；日本的丰田汽车公司则把原先的21层决策层次，缩至只剩下11层。组织扁平化的目标是通过减少组织层次来提高组织的效率。
组织扁平化需要具备一系列的条件。(1)直线管理者需要有更强的战略管理能力;(2)组织成员要有更高的成熟程度；(3)要在组织内部创造出民主的环境和气氛，激励员工进行策略性思考与创新，让他们自主且高质量地完成各自的工作；(4)要求管理人员进行事实上的分权与授权，扩大管理跨度；(5)打破组织原有的界线，使垂直和水平边界变得模糊。
二、企业裁员使组织变“瘦”
为了提高组织工作效率，许多企业采取了强有力的措施来为企业消肿。例如，通用电气公司(ＧＥ)1981年拥有40多万职工，到1992年精简为26万人，可是其营业额却由1981年的270亿美元上升到1992年的620亿美元，利润则由同期的15亿美元增加到47亿美元。这家公司在改革前的40多万职工中，有经理头衔的就多达万人，而副总以上的阶层就由130人组成，其冗员之严重可见一斑。
组织负担不起沉重的人力成本时，就会裁员。裁员给组织带来的首要益处是节约了人力成本。但是，如果对裁员处理不当，不仅会在被裁人员中形成不良影响，而且可能对留下的人员也会产生不良的影响。因为这会使员工恐慌不安，损害组织与成员之间的信任和合作关系。因此，采取裁员措施时要慎重，保密程度要高，要快刀斩乱麻，否则负面影响会加大。
组织臃肿的确切含义是指不能充分利用人力资源，也就是指存在不恰当的人力冗余。企业人员冗余是必然的，合理的冗余如人才储备、适量的冗余是正常的。臃肿仅是指不合理的、过度的冗余。这种冗余的更深含义是企业没有更好的可行的投资项目去充分利用人力资源而造成的人力过剩。如果企业管理高层努力发现投资机会，并且通过教育与培训使员工有素质、能力去完成投资，冗余也就会自消失。因而，消肿也可以不作任何裁员。无裁员的消肿，最主要的办法就是在外部环境中寻找新的可行的投资项目或者开拓更大的市场来增加营业收入，在内部环境中采取措施挖掘员工的潜力或者通过教育、培训提高员工的素质、能力、技能。许多公司通过对员工进行教育、培训，开展团队建设来完成组织的消肿和组织重构。
三、团队建设使组织变“柔”
团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。
团队建设(Team Building)是90年代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切。团队精神的另一个含义是平等参与。组织的环境日新月异，风云动荡，如果组织的决策由一个人来承担，风险便会加大。另外，社会分工越来越细，科学技术的发展越来越快，这使重大的创新由一个人完成变得越来越难。组织成员必须具备与他人合作的能力，必须掌握团队解决问题的方法。事实表明，团队建设加大了组织的灵活性，增强了对外部环境的适应能力。
四、大企业内部“小企业化经营”使企业变“小”
采取大企业内部小企业化经营(Small Within Big)的经营策略，目的是有意识地学习和借鉴小企业的经营方式，在面临来自小企业激烈竞争的情况下，力争缩小规模，化整为零，把小企业固有的经营优势引入大企业的经营机制中。
近些年来，我国企业特别是一些企业集团，都十分重视“把市场竞争机制引入企业内部”、“借助多样化经营以便规避经营风险”等经营策略，目的是增强企业的活力和盈利能力。但实践的结果表明，许多企业集团几乎都面临着一个共同的难题，即集团公司往往对下面的子公司失去控制。这从某一侧面也预示着“大企业内部小企业化经营”的难度，为促使这种组织变革成功，应加强分析与管理。
企业内部小企业化经营并不就是简单的权力分散和促使企业现有各单位转变成经济实体，而是一种企业组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为一个富有战斗力的“战斗堡垒”。为此，企业总体的协调调度能力便显得尤为重要。
与协调紧密相关的另一个问题是，实施大企业内部小企业化经营后如何培养与强化企业整体的凝聚力量。对此可以有不同的意见，但首要的任务应该是在企业整体范围内，明确企业的发展战略。
第五节 过程再造
90年代以来，由于再造工程理论的兴起，人们认识到过程(或称流程)再造是推动组织变革的一种十分有用的工具。
任何组织活动都体现在一系列过程之中。如企业中的原材料采购、生产制造、产品销售之间便构成了一个大的过程，在这个过程中，又包含了许多的子过程，如采购过程可进一步分解为制定原材料需求计划、了解选择供应商、谈判、付款、质量检验、原材料入库等一系列活动。过程由相互关联的活动组成。
长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己份内的事情，仅仅完成某一过程中的一、两个环节的活动，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。过程再造的目的就是要解决这种问题。
一、过程选择标准
过程再造的对象是过程，那么，如何选择拟进行再造的过程，对于过程再造来讲十分重要。对此，常用的标准有三种( ：
第一个标准是功能低下，即哪些过程遇到了最大的麻烦？
有几种典型的过程病症可以帮助人们识别和选定需要再造的过程。
(1)自然过程的人为破碎。其主要症状呈现为繁多的信息交流，资料冗余，重复传送等。
(2)应付不确定情况的费用太高。如库存储备。
(3)断裂。其病症是高频率的检验和控制。组织内的许多控制、审计、管理和报告报表等只对组织有益而对顾客无益，因而不能对产品或服务做出价值贡献。
(4)不适当反馈。其病症表现为返工和重复。
(5)简单过程复杂化。其病症是复杂，例外和特殊问题。过程刚出现时通常都比较简单。但随寿命的增长而变得复杂。每当一种新方法或意外事件发生时，就要通过追加例外或特殊问题来修改过程。要不了多久，过程就被埋没在例外和特殊问题的堆积中。
第二个标准是重要性，即哪些过程对顾客影响最大？
顾客总是比较不同过程相对重要性很好的信息来源。企业可以决定哪些问题是顾客最关心的，比如产品成本，准时交货，产品的性能等，然后把它们与过程进行相关分析，看哪些过程对哪些指标影响最大从而排列出再造过程的先后次序。
第三个标准是可行性，即哪些过程当前最容易进行成功的再设计？
过程的可行性需要考虑使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是过程的范围。一般地讲，过程关联到的单位越多其范围越宽广。宽广的范围意味着要合协地安排更多的团体和顾客，要影响更多的组织，并关联到更多的管理者，这些管理者都有他们自己的议事日程。如果再造一个范围宽广的过程而其成功的可能性很低，将会造成巨大的损失。
高成本会降低过程再造的可行性。如果再造过程需要在建立信息处理系统方面进行大量的投资，这样的过程就比不需要太多的投资的过程缺乏可行性。
负责过程再造的领导者及其成员的能力和承诺也是可行性应考虑的重要因素。
二、过程再造的程序
过程再造是一项使用方便、操作性强的管理技术，工作程序如下：
1.明确重大经营问题(Critical Business Issue,简称CBI)。过程再造或改进起始于高层管理人员明确CBI。CBI是一个建立在某一现存的或潜在的并对组织战略有影响的问题或机会之上的可测量的目标。例如，一个零售商店想通过缩短畅销商品缺货时间来构建竞争优势，它CBI的可能是：“将订货——收货周期缩短到两周。”一个快餐连锁店相信通过加快服务速度能加大在午间工作餐市场上的份额，它的CBI可以是：“10分钟内满足顾客需求。”一家正在亏损的企业可能将它CBI的确定为“取得10%的利润。”
明确CBI，实际上是为了制定过程再造工作计划。对此，仍可以使用5W2H的思路，以求进一步明确以下问题：
·哪些组织单位应该包括在分析中？
·什么样的过程应该受到检查、改进甚至再造？
·现在的绩效状况如何？应改进到何种程度？
·绩效改进后对组织会产生什么样的影响？
2.选择重要过程。确定了CBI之后，接下来要确定一个或多个最具解决CBI潜力的跨职能过程( 。对于上述零售商店，重要过程可能是“购买”；对于快餐连锁店，食物准备过程和处理顾客订单过程可能是重要的过程。
3.挑选领导及成员组成过程再造团队。按照经验，一个有效的团队由3—12人组成。每位团队成员应符合这样的标准：至少对与过程有关的一个职能部门(也可以是直线部门)的业务有详细的了解；能够对组织的其他职能有了解；不被过程现状束缚住；有创新精神；精力充沛；能够并善于合作；有时间参加团队工作会议。团队领导人应符合上述标准，同时还要能有效地管理团队：确定工作安排，控制节奏，安排认为，分配资源。团队领导人在很大程度上扮演了一名项目经理的角色。
在大多数的过程再造实践中，团队都配备一名协调员。这名协调员的日常工作与被分析的过程无关，所扮演的角色是顾问或教练。作为过程再造的专家，协调员对团队队讲解有关过程改进的内容并与团队领导通力合作。
4.培训团队。常常是由协调员向团队成员讲述过程再造的思想、原理、技术和工作方法。
5.画出“现状图(It Is Map)”。在这一阶段，团队要画出一张关系图(Relationship Map)和一张过程图(Process Map)以便反映各种事务的现状(目前的状况)。
关系图描述内部外部的顾客，用以显示组织间以及组织内部部门间的界面：即两个系统或子系统间的输入—输出关系。因此，画关系图的一个重要问题是确认输入和输出。
任何一个提供输入的系统均可称为供应系统；任何一个得到输出的系统均可称为客户系统。对组织而言，供应者和客户可以是内部的，也可以是外部的。内部的供应者和客户是一些职能部门，例如销售部、市场部、工程部、财务部等等。
一个系统通常会扮演两种角色，即它既提供输入又获得输出。例如，客户得到组织最终的输出。然而，他们也向组织提出其特别的要求并为产品或服务付款。在这种情况下，客户既是供应者(输入需求、信息、应付的款项)又是客户(得到产品或服务）。
在画关系图时，需要特别寻找输入和输出。一方的输入是另一方的输出，输入与输出对系统而言是相对的。
输入是指进入系统的任何东西，实际上存在三种不同的输入：基本输入、资源和反馈。
基本输入是促使系统开始运转的输入。在一项商业活动中，原材料、客户定单可以认为是基本输入。为了找到系统的基本输入，可以问这样一些问题：什么促使组织运转？进入组织并流动的是什么？
资源是用于支持基本输入流动的输入。这些输入使得系统正常运行并生产出产品。劳动力、资本、新设备都可认为是资源。
反馈是提供关于系统输出质量信息的输入。它使系统具有适应性。系统并不需要反馈来维持其运行，但它需要反馈来监控其操作。反馈对于输入需求、过程中采用的方法以及产生的输出的改变是关键的。为了确认系统的反馈信息，可以就系统的每项产出问如下的问题：在组织内部是如何对产品进行评价的，谁得到这个信息？客户是如何对企业的产品评价的，谁能得到这个信息？
输出可以分为两类：基本输出和反馈。
基本输出是系统运行的结果。工程部的基本输出是产品设计，财务部的基本输出是资金和财务报告，人事部门的基本输出则是招聘新雇员和现有雇员的培训计划。要想确认基本输出，可以问这样的问题：组织主要的目标是什么？它为什么要存在？组织提供什么样的产品或服务？
反馈输出是组织用来提供给它的供应者的，是关于它收到的输入的质量的信息。这种反馈可以简化为是继续保持还是断绝一种商业关系。如果你不再从供应商甲那里定购东西，那你就无需再告诉甲什么了。反馈也可以是特定的和经常性的。质量保证部门的任务之一就是提供关于产品或工程方面的反馈信息。同样的，可以问这样的问题：组织是怎样评价其输入的，谁得到这个信息？
构造关系图的第一步是确认组织的子系统。所关注的子系统应该是那些影响你构造关系图的问题的单位。是否在关系图上包含一个子系统是主观的。但是通过保持对单一问题的关注，你可以避免包含过多的细节。为此，可以这样提问：组织的结构是怎样的？哪些组织部门或单位影响CBI？
过程图是在关系图的基础上，对所涉及到的部门或单位间的具体工作流程进行描述，它反映的是人们的日常工作到底是怎样开展的。为使过程图能准确地描述工作流程现状，应特别关注工作流程中的各种细节。
画现状图的最有效的方式常常是：先由协调员在和团队成员一对一访谈的基础上画出草图，然后借助团队会议，让大家一起修改完善这张草图，以便能够准确地描述现状。
6.找出断点。断点是会影响CBI到的那些欠缺的、过多的或不合逻辑的环节或因素。如果CBI涉及缩短交货周期的时间，那么就应特别注意那些会造成时间浪费的环节。此外，要注意发现那些效率低下和不提供有价值成果的活动。如果有的断点的严重性大，那么可考虑进行局部进一步放大，即围绕着断点进一步细化过程图。
7.分析断点。要本着追根溯源的精神，分析查明断点产生的原因。
8.画出“理想”图(Should Be Map)。在上述工作的基础上，团队要创造出另一张过程图(常常是一张关系图)描述最有助于达到CBI目标的过程。理想图反映的不是现有过程，而是应该是的那种理想过程。理想图描述的是过程改进目标，应具有科学性和可行性。
9.设立测量标准。以CBI为导向，在理想图的重要结合处设置测量标准，即为相关的组织部门或单位设立工作目标和控制标准。
10.推荐变革。有些过程再造团队被授权在一定的界限内，不必获得管理层的同意就可进行变革。另一些则要经过一个推荐程序。无论哪种情况，团队都应将把现状图推向理想图所要采取的步骤明确成文字说明，并制定行动计划。在这一步，团队常常建议哪些工作应增加，哪些应删除，哪些应修改，关键工作上的人员应具备什么样的技能水平和能力，哪些人应接受什么样的培训，奖惩制度应作哪些修改，以及要提供哪些额外资源等等。
11.实施变革。按制定的行动计划对过程进行变革。
进一步的阅读材料：
1. 张玉利、程斌宏编著：《重新设计组织》，天津人民出版社1997年版。
2. 王凤彬著：《企业管理组织变革的理论与实践》，中国人民大学出版社1994年版。
3. 张金成编著：《再造工程》，天津人民出版社1997年版。
本章思考题：
1.为什么要进行组织变革？被动适应性变革会产生什么样的危害？
2.组织变革的计划性是怎样体现出来的？
3.组织变革要考虑的关键因素有哪些？
4.组织变革会遇到哪些阻力？这些阻力来自何处？如何克服？
5.目前有哪些重要的组织变革举措？
6.为什么过程再造能够成为组织变革的重要工具？如何运用这种工具？
( ,Jr., Strategy and Structure, MIT Press,1962.
( [美]斯坦·戴维斯等著，沈德彝等译：《2020年》，新华出版社1993年，第28页。
( 以下介绍的企业组织变革举措来自于《重新设计组织》，张玉利、程斌宏编著，天津人民出版社1997年12月版。
( 参见张金成编著：《再造工程》，第113—121页，天津人民出版社1997年版。
( 注：过程再造技术所选择的过程多为跨职能的过程，即这一过程的实现涉及到多个单位和人员，这样的过程往往更多存在着分工协作不善以及效率低下等问题，更值得予以再造。
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