LEAN MANUFACTURING TRAINING
精益生产培训
我们每天坐班的工厂？…
顾客是上帝
销售
未预计的订单变化
订单下达到工厂
YES
NO
超时加班
额外费用
快！119
轰隆隆！轰隆隆！！
What Shall We Talk…?
内容安排
Lean Manufacturing System Briefing
精益生产系统简介
1
制造系统的要点
市场竞争及全球化
精益生产五项原则
最好的工厂？
Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器
Lean Thinking and Lean Manufacturing System
精益思维和精益生产系统
Manufacturing Evolution
制造系统演化史
Henry Ford
Assembly line mass production
Produce in high volume with low variety
Single skill
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS)
Just-In-Time Production (produce only what is needed)
Pull System
High variety to meet customers wants
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动
式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
Key Points for Manufacturing System
制造系统要点
Craft
手工生产
Mass
大规模生产
Synchronous
同步生产
Agile
敏捷生产组织
Lean
精益生产组织
Low volume
Customized
低产量
个性化
Large batches of similar products
Inflexible machinery
Manufacture of goods by process
大批量少品种
工序式生产
设备大难组合
Focused on total elimination of waste
Ongoing efforts to improve Quality, Productivity, and Responsiveness
Recognition of employee abilities
消除浪费
不断改进
员工参与
Builds on synchronous manufacturing
Emphasize on lead time reduction
Improve asset utilization
Built to customer demand
在同步生产的基础上，强调缩短生产周期
提高资源利用率
需求驱动
Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)
Capable plants linked to lean concepts
改善整个价值链
节点上连着精益工厂
Shorter lead time and on time delivery
快速并准时交货
Grow the mix，special configurations
需求品种增加，特殊定制
Maintain / improve quality and reduce price
不断改进质量及降低销售价格
Total life cycle of product becoming shorter and shorter
产品的生命周期越来越短
No boundary，business globalize village
无国界，业务“地球村”
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Life Cycle Cost In Different System
不同系统中的成本
精益生产系统之产品
生命周期成本
大规模生产模式下的
产品生命周期成本
产量
$/ piece
V
销售价格
$/piece
V
产量
销售价格
质量
间接员工
精益的通俗定义
The Cost / Lean Relationship
精益生产与成本的关系
本成
灵巧的双手
投资
直接员工
间接员工
质量
产品生命周期成本
LEAN
全自动
What Is Lean?
lean adj. 1a: lacking or deficient in flesh
b: containing little or no fat 2: lacking richness 3: deficient in an essential or important quality or ingredient 4: characterized by economy of style or expression syn. thin, skinny, lanky, scrawny, gaunt, bony, emaciated, svelte, lank
ant. fat, fleshy, overweight, flabby, obese, plump, chunky, corpulent, soft
Lean -“精益”释义
精益：形容词
1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪
2： 不富裕
3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺
4： 文体或措词简练
同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，
似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分
肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
What is Lean Manufacturing
什么是精益生产-五个原则
Lean
Manufacturing
精益生产
Value 价值
站在客户
的立场上
Value Stream
价值流
从接单到发货
过程的一切活动
Flow 流动
象开发的河流
一样通畅流动
Demand Pull
需求拉动
BTR-按需求生产
Perfect 完美
没有任何事物
是完美的
不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
With Lean Manufacturing You Can Get
通过精益生产可以实现
生产时间减少 90%
库存减少 90%
到达客户手中的缺陷减少 50%
废品率降低 50%
与工作有关的伤害降低 50%
The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly,
and steady progress can be maintained from this point
onward to cut inputs in half again within a few years.
-精益思维, Womack & Jones
Whatever You Call It
不管你称呼它什么
Lean Manufacturing
Flow Manufacturing
Continuous Flow
Demand Pull
Demand Flow Technology
Toyota Production System
_____ Production System
etc?..
精益生产
流动制造
连续流
需求拉动
需求流动技术
丰田制造系统
______ 制造系统
等等…...
Lean Manufacturing - Key Characteristics
精益制造 - 关键特性
Focus on SPEED and SIMPLIFICATION
Pull materials through the process
Balanced operations based on customer demand
Minimal build unless tied to customer order
Extend to Supplier Base
着眼于速度和过程简化
在生产过程中“拉动”材料
根据客户的需求平衡操作
除非受订单的限制，否则最小批量生产
延伸至供应商
Benchmark：The Average Of Top 10%
标杆：前10%最好工厂平均
按时交货 - 98%
交付周期时间 - 10 天
缩短交付周期时间 (5年) - 56%
缩短生产周期时间 (5年) - 60%
生产周期时间 - 3 天
执行比率 - 3/10 = .30
库存周转 -
库存减少 (5年) - 35%
在制品周转 - 80
使用精益生产的工厂 - 96%
1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers
1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers
Benchmark Results
定标结果
5年内生产周期时间的改进
按时交货
交付周期时间 (天)
库存周转
广泛应用缩短周期时间与流动制造
稍有应用/不应用
55%的改进
44%的提高
40%的提高
40%的提高
Benchmark Results
定标结果
5年生产效率的提高
5年生产成本的改进
5年一次性合格生产的提高
稍有应用/不应用
650% 的较优
40% 的提高
52% 的提高
广泛应用缩短周期时间与流动制造
WPO and Team Building
现场管理及班组建设
5S / 6S / 7S
Color Coding 色标系统
Andon 直观信号系统
Operation Sheet 操作图表卡
班组建设和员工参与
2
Workplace Organization
现场组织管理
Sort
Straighten
Shine
Standardize
Sustain
WHAT IS 5S /6S / 7S
Seiri
Seiton
Seiso
Shitsuke
Seiketsu
+ Safety
+ Save
整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
第一步：Sort 整理
确认什么是需要的
使用的频率有多高
给不需要的贴上标签
处理贴上标签的物品
5S 小组清查：
把生产不必需或不常用的东西贴上标签
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
整理标签
1、物料名称：
2、物料ID：
3、物料数量：
4、物料价值：
5、放置原因：
6、使用频率：
7、处理行动：
去掉
返回
移到整顿物品仓库
分开存放
其他
责任人：
完成日期：计划： 实际：
物品很容易找到
并很容易拿到
我们可以知道物品
放得太多或太少
第二步：Straighten 整顿
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
Workplace Organization - 5S
现场组织管理 - 5S
Step 3: Shine 清洁
ASSIGNMENTS 分配职责
METHODS 确定方法
TOOLS 准备工具
IMPLEMENT 付渚行动
TARGETS 建立目标
Workplace Organization - 5S
现场组织管理 - 5S
锤子
扳手
螺丝刀
12
10
8
12
10
8
12
10
8
Step 4: Standardize 展开
Habitually
Preventing
习惯
预防
Workplace Organization - 5S
现场组织管理 - 5S
Always follow
the specified and Standardized procedures.
按规定和标准操作
Step 5: Sustain or Discipline
保持 / 教养
将 5S 进行到底!！
每个零件都有指定的
存放位置，什么东西
不在位置上，一目了然
因为有很好的
标记，
需要时很快就能找到
所要东西
Workplace Organization - Visual Aids
现场组织管理- 可视管理
TOOLS
Everything has its place
and everything in its place
每件物品有指定的位置，
每件物品在它的位置上!
Workplace Organization - Color Coding
现场组织管理-色标管理
合格品或安全区
待审查区
固定位置
的物品
废品、返工区
有害物品或
防撞标识
Red
Blue
White
Yellow
Grey
一般区域
P54-A
O54
P55
O55
P54
A
2
3
4
5
7
8
9
100
6
90
80
70
20
30
40
50
60
10
FA-OP54/55-L02
DBA02020
DBA02010
DBA02040
DBA02060
DBA02050
2
3
4
5
7
8
9
100
6
90
80
70
20
30
40
50
60
10
DBA02030
DBA02070
DBA02080
DBA02100
DBA02090
DBA01010
DBA01020
DBA01030
DBA01040
DBA01050
DBA01060
DBA01070
DBA01080
DBA01100
DBA01090
FA-OP54/55-L01
S
W
E
N
Workplace Organization - Address System
现场组织管理-地址系统
Workplace Organization - Operational Sheet
现场组织管理 - 操作图表卡
全面质量管理
操作
校验
校核基线
安装光学器件
压紧螺钉
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
People doing the work know the operation best
Decisions need to be made at all levels where the work is being done
Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change
从事工作的人员最了解其本职工作
在工作地点的所有层次上都需要作出决策
受某一改革影响的人需要参与实施这个改革
WHY ？？？
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.
“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”
Who Moved My Cheese?
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
自然工作小组-NWG
激发主人翁精神
通过消除浪费和关注客
户达到不断完善的目的
培养多技能员工
提高效率
T Together
E Everybody
A Achieve
M More
“我们是老虎队！”
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
define training plan, based on training needs
set up on - the - job training and certification program
formalize training effectiveness evaluation process
Training
基于需求的分析做出培训计划
建立在岗培训与操作证制度
实行培训效果评估程序
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
All near misses are examined.
Safety instructions are incorporated in all jobs.
Tracking injury / illness incident rates and lost
workday case rates
杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导
跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
绿十字日历
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
Three ways’ communication
Horizontal 平行
Top to bottom 自上到下
Bottom to top 从下到上
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
作为自然小组的日常工作，
参与建议率90%
建议应在30天内答复，60天内实施
GOOD
JOB!
承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
Idea！
Quality,Cost and Delivery 质量、成本和交货期
对待质量的心态和改进工具
成本的构成及控制手法
流动的物流和信息流是缩短
交货期的保障
3
Quality Is Not Only The Result
质量：不仅仅是“结果面”的质量
“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度
“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量
下个工序是
客户!!!
The Attitude to Quality
对待质量问题的心态
People CAN and WILL make inadvertent mistakes!
If one person makes a mistake – ANYONE can!
ONE mistake out the door is too many!!
Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!!!
人们可能而且也会在无意中做出错误
如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误
一个错误出门，带来麻烦多多
为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除
%的正确率意味着什么？
每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的
每年发生两万起药物处方错误
每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件
每小时发生两万起支票帐户的错误
一个人出现三万二千次心跳异常
The Attitude to Quality
对待质量问题的心态
Error Proofing
差错预防
Preventing or detecting errors at the source
FMEAs provide basis for error proofing
在源头预防或探测差错
失效模式分析是差错预防的基础
zz
To The Defects, I Will Say No!No!!No!!!
对待缺陷，三不政策
DON’T ACCEPT 不接受！
DON’T MAKE 不制造!!
DON’T DELIVER 不传递!!!
Standards Is The Foundation
标准是改进的基础
为什么要标准化？
- 代表最好的、最容易的和最
安全的方法
- 提供了一种衡量绩效的手段
- 表现出因果之间的联系
The Continuous Improvement Tool
改善的工具: SDCA – PDCA
时 间
改 进
P
D
C
A
S
D
C
A
S
D
C
A
P
D
C
A
Standardize
Do
Check
Action
Plan
Do
Check
Action
The Way To Low Down Cost
降低成本的手段
重新思考
成本的构成
改善生产力
消除浪费
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同
的思考方法：
传统的方法
销售价格 = 成本 + 利润
New Thinking To The Cost
对成本的重新思考
新的方法
利润 =销售价格 – 成本
一定要现金！
产品成本的构成
材料成本
50 – 70%
直接人工
5 –15%
分摊费用
20 –30 %
降低成本的优势：范例
通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！
30,000
17,000
24,000
14,000
利润
%
%
%
---
利润增加
- 6,000
- 3,000
- 6,000
- 6,000
财务费用
36,000
20,000
30,000
20,000
毛利
- 64,000
- 80,000
- 120,000
- 80,000
成本
$ 100,000
$ 100,000
$ 150,000
$ 100,000
销售
降低成本20%
削减支出50%
增加销售50%
当前状况
提高生产率：降低成本
有两种方法可以提高生产率：
- 保持产出不变，减少投入
- 保持投入不变，增加产出
劳动 资本
管理 信息
生产率每年提高%对其提高的贡献为：
资本：%
劳动：%
管理：%
商品
服务
投入
过程
产出
反馈循环
消除浪费：降低成本
站在客户的立场上，有四种增值的工作
- 使物料变形
- 组装
- 改变性能
- 部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
消除浪费：降低成本
Correction 返工
Overproduction 过量生产
Conveyance 搬运
Motion 多余动作
Waiting 等待
Inventory 库存
Processing 过程不当
Waste of Overproduction
过量生产
Producing More
Than Needed
Producing Faster
Than Needed
生产多于所需
快于所需
Waste of Inspection/Correction/Rework
检验/校正 / 返工
Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements
为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工
Any movement of material that does not
support a lean system
不符合精益生产的
一切物料搬运
活动
Waste of Material Movement / Conveyance
物料搬运
Waste of Processing
过程不当
Effort which adds no value to a product or service
对最终产品或服务
不增加价值的
过程
Waste of Inventory
库存浪费
Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods
任何超过加工必须的
物料供应
Inventory Covers All Problem
库存掩盖所有问题
交货问题
质量问题
效率问题
维修问题
库存水平
Low Down Inventory To Expose Problem
通过降库存暴露问题
交货问题
质量问题
效率问题
维修问题
库存水平
Waste of Waiting
等待
Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized
当两个关联要素间
未能完全同步时
所产生的空闲时间
Waste of Motion
多余动作
Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
Shorten The Lead Time
缩短交付周期
交付周期和制造周期
制造中的时间
成批和流动
缩短周期
Lead Time and Manufacturing Cycle Time
交付周期和制造周期
交付周期：
制造周期：
订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付
LT-全过程
物料进厂 – 加工 – 成品出厂
MCT
Time and Impact
时间与影响
原材料 在制品 成品
供应商 L/T
运送
顾客
根据需求 生产
传统做法
根据预测 生产/采购
顾客
流动制造/精益生产
原材料/在制品/成品
Time in Manufacturing
生产中的时间
日产量 = 200 (2 班)
仓库中的零件数 1000
等待的零件数 400
移动的零件数 400
正在检验的零件数 200
返工的零件数 200
生产时间是小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增值比 =
= %
Shorten The Lead Time – Flow Chart
从流程图入手，缩短交付周期
Store in Warehouse
Inspect Parts
Move to line
Perform Operation #1
Store in Buffer Bin
Perform Operation #2
360 Ft.
350 Ft.
7 Ft.
1 Ft.
2 Ft.
4 Ft
12 min.
4 min.
min.
2 sec.
8 sec.
2 sec.
Store
Handle
Inspect
Process
Description
Value Added
Non
Value Added
Distance
Time
Store in Warehouse
Inspect Parts
Move to line
Perform Operation #1
Store in Buffer Bin
Perform Operation #2
360 Ft.
350 Ft.
7 Ft.
1 Ft.
2 Ft.
4 Ft
12 min.
4 min.
min.
2 sec.
8 sec.
2 sec.
ORIGINAL
Non-Value
Added
Value
Added
Process 2
Process 1
Process 3
Wash
Process 4
PLANNED
IMPROVEMENTS
Non-Value
Added
Value
Added
Process 1/2
Process 3/Wash
Process 4
POTENTIAL WITH
COMBINATION
Non-Value
Added
Value
Added
Process 1/2/3/Wash/4
增值/非增值
动作要素分析
目标
行动措施
Lead Time Shorten Graphic
交付周期缩短图示
Shorten The Lead Time – Batch Or Flow
缩短交付周期：成批或流动
操作 #1
C/T=1min
操作 #3
C/T=1min
操作 #2
C/T=1min
Raw
F/G
???
操作 #1
操作 #2
操作 #3
C/T=1min
C/T=1min
C/T=1min
Raw
WIP
WIP
F/G
???
练习：下列B / F中的???各为多少？
B
F
What Is Flow Manufacturing?
什么是流动生产？
A time based system that pulls material through a production system with no interruptions
建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统
未开发的河流
开发的河流
A Developed Flow is Less Disruptive
Value Stream Mapping
价值流分析
4
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
供应商
顾客
信息控制
工序C
工序A
工序B
Some Lesson Learned
实施精益生产中的一些教训
Cherry-picking the toolsis not enough
赶时髦或随机选择一些工具
是不行的
Focus on the flow of value
to create a system
应当建立一个增值的连续流程
All the actions (both value added and non-value added) currently required to bring a product through the main flows essential to every product:
- the production flow from raw material to the customer
- the design flow from concept to launch
- order processing flow：from customer to manufacturing
一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加
价值的行动和不增加价值的行动）:
1) 从原材料到成品
2) 从概念到正式发布的产品设计流程
3) 从订单到付款流程
What Is Value Stream
什么是价值流
Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力
Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源
Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系
Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具
Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序
Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础
Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么
Why Mapping the Value Stream
为什么要图析价值流
将注意力集中在单个的产品族上
Value Stream Mapping Steps
价值流图析步骤
Product family
产品族
工作计划及
实施
Current status
当前状态图
Future status
未来状态图
了解工艺工程当前是如何运作的
设计一个精益价值流
制订“未来状态”的实施计划
Value Stream Mapping - Icons
价值流图析：图标1
物流图标
Weekly
卡车运货
库存或队列时间
I
300 pieces
1 Day
推式箭头
物流流向/来自外部资源
max 20 pieces
FIFO
先进现出顺序流
超市
回收
通用图标
缓冲区或安全库存
Uptime
1-pc flow
改进方案
外部资源
XYZ
Corporation
操作工
内部工艺工程
ASSEMBLY
数据筐
C/T = 45 sec
C/O = 30
mins
3 Shifts
2% Scrap
Value Stream Mapping - Icons
价值流图析：图标2
信息流图标
手工信息流
电子信息流
提取看板
生产看板
分批地看板到达
Weekly
Schedule
信息
OXOX
生产顺序
信号看板
看板架
“现场了解” 进度安排
VSM - Understand Current Process
理解当前过程
Understand how the process currently operate
理解当前过程是怎么运行的
从顾客要求着手
包括订单数量与包装大小
绘制基本的生产过程
沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)
草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序
使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图
Understand how the process currently operate
理解当前过程是怎么运行的（续）
给每一工艺过程加上数据框
没有标准时间 (使用秒表)
包括每一工艺过程如下的一些适当数据:
- 生产周期时间 - 产品批量大小 - 包装尺寸
- 作业准备时间 - 工人数目 - 工作时间
- 机器正常使用时间 - 产品变更 - 一次性合格率
记录库存/在制品数量
定义关键零件 - key/control part，统计其库存数量
VSM - Understand Current Process
理解当前过程
Data collecting 需要数据采集
Understand Sequence 理解工作顺序
Understand Cycle Time了解生产周期
Capture Waiting Time 收集等待时间
VSM - Understand The Work
理解当前工序操作
Without Data，It’s Just An Opinion!
没有数据，它只是你的观点！
Understand how the process currently operate
理解当前过程是怎么运行的（续）
展示来自供应商并且流向顾客的物流
包括发货频率
展示工艺过程之间的物流
展示信息流
画出时间线
包括交付周期时间和加工时间
VSM - Understand Current Process
理解当前过程
Value Stream Mapping - Current Status
当前状况图示
Prod. Control
MRP
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期 VA －增加价值的时间
Current Status Mapping Steps
当前状况图示步骤
1) Start with the customer 从顾客开始
2) Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程
3) Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框
4) Add inventory points 添加库存数据
5) Show material flow from suppliers & to the customer
展示源自供应商并且流向顾客的物流
6) Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流
7) Show information flow 展示信息流
8) Draw timeline (incl. lead time and value added time)
绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）
Current Status Mapping - How To Use？
如何使用当前状况图
Improve the whole instead of optimizing parts
整体改进而不是局部优化
See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流
Envision the future State 憧憬“未来状态”
let the customer pull 让顾客拉动
remove wasted steps, 消除浪费的步骤,
get remaining steps to flow, 使剩下的步骤流动
Future Status Mapping - How To ？
如何图析将来状况图
Begin by drawing on the current-state map
由绘制当前状态价值流图开始
First iteration assume existing product designs, process technologies and plant locations are given
第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变
Future-state should continuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态
Forms foundation for the implementation plan--like a blueprint 成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”
Always need a future state and a plan to get there
永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划
Operational Availability
运行效率
5
OEE - Overall Equipment Effectiveness
TPM - Total Preventive Maintenance
QCO - Quick Change Over
总的设备有效性
全员设备维护
快速换型
LOCKOUT
RULES
设备预防维修计划
更换空气过滤器
更换灯泡
更换皮带
更换制冷元件
更换油路过滤器
清洁油路
调节弹簧张力
调紧螺钉
检查线路
检查马达
1 2 3 4 5 6 7 8
Accurate data and analysis drives continuous
improvement 准确的数据收集和分析是持续改进的基础
Quick setup enables flexible manufacturing, reduces
inventory and lead time 快速换型加强了生产的灵活性，
减少了库存和生产准备时间
70 % of all maintenance is proactive
70% 的维护工作都是先期进行的
Emergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/ preventative program prevents failures.
紧急故障得到快速而有效的检修，预测性 / 预防性程序防止故障
发生，非紧急工作排进了计划
Operation Effectiveness - The Objective
运行有效性之目标
- Monitors the status of production at any given moment in time.
监控生产在任何时间的状态
- Provides the historical data necessary to continuously improve
operational availability
记录历史数据以不断改善运行能力
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等
- Down time 故障维修时间
- Change over 换型次数和时间
- Planned down time 计划停机时间
- Quality loss 质量损失
- Speed loss 速度损失
- Other lost time，people，material，etc 其他损失时间
Production Reporting & Charting
生产报告及图示
Capability Loss In Production
生产中的能力损失
YES
NO
设备计划运行吗？
NO
NO
设备有能力运转吗？
NO
设备在运行吗？
IN GOOD PRODUCTION
计划停机时间
换型时间
故障维修时间
其他损失（待料，早退）
YES
YES
设备设置好了吗？
YES
NO
设备在生产合格产品吗？
质量损失
YES
NO
设备在全速运行吗？
速度损失
YES
Improve Productivity Through Increase OEE
通过提高总的设备有效性改善生产率
操作时间
停工损失
纯操作时间
速度损失
增值的
操作时间
废品损失
51%
总的可用时间
228
243
248
310
340
400
450
设备故障 - 2 @ 25 min
作业换型 - 2 @ 30 min
减速 – 满负荷的80%
较小的停工 – 30 min
废品 – 2%
作业起动损失-15 min
TOP 5 根源分析
Improve Overall Equipment Effectiveness
改进总的设备有效性
PARETO
主次分析
Total Preventive Maintenance is the total activities of
all employees work to increase uptime, improve quality
of output, improve safety, and reduce costs through the
continuous improvement of equipment operation
全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行
来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备
成本的全系统的活动
Total Preventive Maintenance
全员设备（预防）维护
Some Key Maintenance Data
一些关键的维修数据
MTBF - 平均故障间隔时间
MTTR - 平均修复时间
PM% - 预防维护时间占总维护及维
修时间的百分比，目标 》70%
TPM: Owner / Operator Concept
责任人 / 操作员 观念
The operator will be empowered to: monitor the equipment,
notify maintenance prior to any machine downtime occurrence,
assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs
and aid maintenance personnel with the suggestion
操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员
进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把
平常观察情况反映给维修人员
LOCKOUT
RULES
TPM Is A Paradigm Shift
TPM 是一种模式转变
“我操作，你维修”
“我维修，你设计”
“我设计，你操作”
“I operate， you fix”
“I fix，you design”
“I design，you operate”
“We are all responsible for
our equipment，our plant，
and our future”
“我们对我们的设备，
我们的工厂，和我们
的未来都负有责任”
Zero accidents
Zero unplanned down time
Zero speed losses
Zero defects
Minimum life cycle cost
零事故， 零非计划停机时间
零速度损失，零废品
产品生命周期成本最小化
TPM Goals 目标
我们为什么达不到？？？
Continue Improvement - 5 Why？
持续改进 5 Why？
例子：设备停机
第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）
第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）
第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）
第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）
第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）
第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
（吸油泵没有过滤器）
。。。
Benefits: 1. Reduced machine downtime
2. Flexibility in scheduling
3. Reduced cost of scrap
4. Reduced inventory holding costs
5. Increased capacity
QCO - Quick Change Over
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少
浪费，减少库存成本，提高运行能力
The time between the last good piece
off one production run and the first piece
off the next run
从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出
下一个型号第一件合格产品所花的时间
The Definition of Change Over Time
换型时间定义
现场观察并写下换型步骤
记录时间和各种浪费
区分内部及外部活动
分析所有换型动作
把可能的内部动作转为外部
优化内外部操作
试验并改进新设想
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Quick Change Over - 8 Steps
快速换型八步法
建立和实施新的操作标准
STEP 8
80% Workplace organization
10% Equipment
5% Tooling
5% Product design
80% 之改进机会来源于现场管理
10% 来源于设备本身
5% 来源于工夹具
5% 来源于产品设计
QCO - Opportunities for Improvement
快速换型改进机会
Quick Response Signal - Andon Board
快速反应信号 - Andon 板
好处:
提供下列视觉和听觉帮助:
- 目前生产状态
- 库存情况
- 设备状态
- 质量状态
- 需求援助状态
- 按节拍生产状态
支持小组的
快速反应
提高运行能力
Andon 板
Visual display of the operation concentrating on the workstation
It is a formalized process of evaluating the system design,
ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization
tools, machines, equipment, and layout.
- The goal is to increase the overall operational availability, safety,
quality, and productivity
直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估
系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、
容器、工具、机器、设备和布局的过程
READY
Workstation Readiness
工位准备状态
Workstation Regularly Review
对工位定期评审
组织3-6人的多功能团队
每周定期轮查工位
确定改善措施并进行跟踪
动手做
不舒服
如果你是工人的话
……
6/30/2002
钱满仓
3
走动距离
----
----
4
紧张程度
----
----
5
工作空间
5/14/2002
张兰英
3
料架摆放
5/9/2002
陈麦良
1
弯腰动作
4/28/2002
郭春海
2
转身动作
4/27/2002
4/27/2002
王明元
3
采光照明
实际日期
计划日期
责任人
评 分
内 容
工位评审卡
工位 日期 人员
Flow Cell and “U” Shape Layout
柔性生产单元及U型布局
6
TAKT及生产速度
“U”型布局和连续流
负荷平衡
消除瓶颈和变差
TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.
节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率
（操作周期时间）
TAKT is the rhythm or beat of the flow line.
节拍时间是流动线的节奏或拍子
TAKT Time and Line Rate
（需求）节拍与生产线速度
Takt 节拍时间
=
可用工作时间
客户需求数量
争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品
Takt节拍时间
=
(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间
=
258 件
例子:
节拍时间
=
(60 x ) - ((15+15+30+20)x2)
=
860 分钟
258 件
=
860 分钟 x 60 秒/分
200 秒/件
ABC 装配线
节拍时间
每天客户需求数量
258 件
TAKT Time and Line Rate
（需求）节拍与生产线速度
1
2
3
4
5
6
10
9
8
7
1
2
10
9
3
4
8
5
6
7
U - Shape Cell Layout and Continuous Flow
“U”型布局和连续流
Flexible Line Capacity
One - Piece Flow
Communication
Save Space
具有柔性生产能力
有利于单件流
便于员工沟通
节约场地
Why???
U - Shape Cell - High Rate Status
“U”型单元 - 高速生产状态
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
1
2
3
4
5
6
10
9
8
7
1
2
10
9
3
4
8
5
6
7
U - Shape Cell - Middle Rate Status
“U”型单元 - 中速生产状态
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
1
2
3
4
5
6
10
9
8
7
1
2
10
9
3
4
8
5
6
7
U - Shape Cell - Middle Rate Status
“U”型单元 - 低速生产状态
1
2
3
4
5
6
10
9
8
7
1
2
3
4
5
6
10
9
8
7
1
2
3
4
5
6
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
Line Balance – Data Collecting
生产线平衡：数据收集
Takt Time Line 节拍时间线
Scrap 生产废品时间
Changeover 换型时间
Downtime 停机时间
Cycle Time 加工合格品时间
Load/Unload 装 / 卸料时间
Job Sequence & Balance
工作顺序及负荷平衡
数据输入区
Takt 节拍时间线
负荷时间图
Job Sequence & Balance
工作顺序及负荷平衡
How Many Operators Needed？
需要多少操作工？
The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time
操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间
人工工作总量（VA + NVA ）
操作工数量 =
生产线节拍时间
Eliminate The System Bottleneck and Variation
消除系统瓶颈和变差
T/T
消灭七种浪费
消除六大损失
员工培训
全员参与
标准化操作
消除
简化
合并
工具箱
Pull System and Supply Chain
拉动系统及供应链
7
我们只在需要的时候发运需要的物料
拉动系统
配料
地址
0017-0010-002R
What are the goals 目标?
在正确的时间以正确的方式按正确的路线
把正确的物料送到正确的地点，每次都刚
好及时
The Goal For JIT Material Movement
JIT物料运动的目标
Material Movement and Pull System
物料运动和拉动系统
EXTERNAL PULL 外部拉动
DELIVERY PULL 发送拉动
PRODUCTION PULL 生产拉动
物料从存放区向生产点的授权
移动以补充消耗的用量
物料从上工位向下工位的授权
移动以补充下工位的消耗的用量
物料从外部供应商向工厂的授权
移动基于消耗，而非预测
Authorized Movement Based on Consumption
Material 物料
Pull Card 拉动卡
Key 要点:
Plant
supermarket
Components
Assembly
物流
信息流
Pull System - Material Flow and Info Flow
拉动系统：物流和信息流
Pull System - Kanban Types
拉动系统：看板之种类
In-Process (IPK) - Paces the Production
工序看板 (IPK) - “生产的节拍器”
Squares / Containers 方块/ 容器式
Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动”
2-bin (multiple-container)
Card / container
Electronic
两箱式 (多容器)
卡片 /容器式
电子式
Pull System - How Kanban Works
拉动系统：看板如何工作
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”
看板来作为工作与拉动零件的信号
操作 #1
操作 #2
操作 #3
K
物流方向
K
= 满看板
K
= 空看板
拉动
工作信号
不工作
开始工作
工序看板系统
Pull System - Support Flow
拉动系统：支持流动
What about operational imbalance?
负荷不平衡怎么办?
Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班
Pull System - Support Flow
拉动系统：支持流动
First：Eliminate NVA steps (set-up and move)
首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动)
If cannot - 如果做不到
Add capacity- People / Machine 增加人手和设备
In-process KANBAN 采用工序看板
Pull System - Support Flow
拉动系统：支持流动
IPK 工序看板
操作#2在第一班生产100件
操作#3在一班结束时还有10件待加工品
操作#3在第二班或通过加班生产10件
操作#4在一班开始时有10件待加工品
Pull System - In Process Kanban
拉动系统：工序看板
平均
K
K
K
K
K
K
K
K
K
用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%)
单件流延续
同样的工作/不工作信号
1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件
1 minute "buffer"/ 6 sec TAKT = 9 or 10
Variable "Pace” 变化的“节拍”
Pull System - Replenishment Kanban
拉动系统：补充看板
看板数
=
单位时间
用量
X
订货 周期
+
交付 周期
保险 时间
+
(
)
容器容量
订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理
交付周期
包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间
安全时间 弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）
容器容量
一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率
Pull System - Replenishment KB Calculation
拉动系统：补充看板计算
例子：
假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且
允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。
2500
250
看板 数
=
500 X
(2 + 2 + 1)
250
=
=
10
看板数
=
单位时间
用量
X
订货 周期
+
交付 周期
保险 时间
+
(
)
容器容量
Pull System Briefing –Single Point Control
拉动系统介绍: 单点节拍控制
总装
物流方向
补充信号
客户
看板工作指令
零部件加工
Pull System - Replenishment KB System
拉动系统：补充看板工作系统
看板来自下一级生产
看板挂板
Run line生产点
A
D
E
F
G
B
C
OD
基点
B-E-
D-A
Leveling Production – Style,Sequence and Batch 均衡生产：品种、顺序、批量
The Benefits Of Mixed Production
混流生产的好处
Supply Chain Mapping
供应链图析
客户的客户
现在要货！
缓冲
客户
3 天
制造商
缓冲
7 天
供应商
缓冲
7 天
供应商的供应商
缓冲
5 天
周MRP
13 周 交付周期
4 周 “执行”时间
9 周缓冲预测变动
Lean Supply Chain Mapping
精益供应链图析
客户的客户
现在要货！
缓冲
客户
1 天
制造商
缓冲
3 天
供应商
缓冲
1 周
供应商的供应商
缓冲
1周半
3 周
拉动信号
13 天 交付周期
品种增加
Waste in the Supply Chain：Cost
供应链中的成本浪费
传统的采购流程：
发单
催货
运输
检验
付款
谈判
总采购成本
运输
付款
谈判
总采购成本
精益采购流程：
第一阶段：Conventional Approach 传统做法
Adversarial relations 敌对关系
Price is the priority 价格是决定因素
Formal certification 正规认证
Culture：Suppliers are Expendable
企业文化： 供应商是可以牺牲掉的
第二阶段：SCM 供应链管理
Longer - term relationship 长久关系
Quality is the priority 质量是决定因素
Reduce in number of suppliers 减少供应商数量
Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead time
企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期
Different Stages On Supply Chain Development
供应链开发的不同阶段
第三阶段：Operational Alignment 生产联盟
Time is the priority 时间是决定因素
Focus on core process Capability 关注关键工艺能力
Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目
Culture：Production begins in supplier’s department
企业文化： 部分生产开始在供应商处进行
第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟
Joined business and process control 业务及流程一体化
Agreements on strategies，polices 一致的战略，政策
E- Commerce，eLean info flow 电子商务，电子信息流
Culture：Strategic business partnership with suppliers
企业文化：业务战略伙伴
Different Stages On Supply Chain Development
供应链开发的不同阶段
第五阶段：World Class Attainment 世界级水平
End - to - End Lean enterprise，eLean practice become standard operating procedure
起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作
World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition
世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力
Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together
企业文化： 在整个价值链上不断完善
Different Stages On Supply Chain Development
供应链开发的不同阶段
Lean Implementation Strategy
精益推行策略
Business Objectives
Scrap
Jan. Apr. Jul. Dec.
Uptime
Goal
On Time Delivery
Goal
Goal
员工信息中心
Jan. Apr. Jul. Dec.
Jan. Apr. Jul. Dec.
8
Why Our Company have to Be In Lean？
Gap Assessment
Roles and Education
Time Frame for Lean Journey
为什么我们公司要精益生产？
差距评估
角色和培训
精益进程时间表
Key Performance Indicators
关键的表现指标
Delivered Quality 交货质量
Product Reliability 产品的可靠性
On-Time Delivery 准时交货
Lead Time 交付周期
Flexibility 灵活性
Price 价格
Material Cost Containment 遏制材料成本
Labor Cost Containment 遏制劳动力成本
Productivity 生产效率
Inventory 库存
Cost of Quality 质量成本
Capacity 生产量
CUSTOMER
Manufacturer
必须评估有多少个表现“差距”
Lean Gap Assessment
精益系统差距评估
Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
生产部门
把支持功能从中央分散，建立产品团队
用团队解决问题并施行改进
整顿工作场地
消灭浪费，实施流动
计划调度部门
依靠“拉式”系统
监控更少的工作中心
通过目视控制系统来管理
维修管理部门
设备可用性与可靠性成为焦点
单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间
快速换型生产与灵活性成为焦点
单元/流动线工具与换型管理
Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
质量部门
用失效模式分析设置监控/检验点
在可能的地方进行差错预防
支持单元/流动线团队处理改进事宜
采购部门
供应与需求“拉动”速率相连接
采购的准则：交货期 – 质量 – 价格
供应商需要培训与技术支援
市场营销部门
准确及时的需求信息反馈
小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击
避免紧急订单
促销策略与营运部门一同制订
Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
产品开发部门
以可制造性设计/可装配性设计为重点
标准化产品
一次性合格生产设计
减少设计与成形产品的周期时间
工艺部门
标准化工艺
习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”
差错预防工艺
将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，
可靠性与柔性）上
Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
会计部门
事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本
从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效
从被动汇报到主动监控
支持小批量生产
人力资源部门
实行培训计划
支持问题解决团队/建议制度
企业文化和绩效考评系统
Lean Manufacturing Training
精益生产体系的培训
Approximately 10% of an organization need sound education base
Key Flow leaders and implementers need advanced training
Everyone eventually needs awareness
全组织大约10% 的人员需要扎实的培训
关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训
当然每个人都应该了解精益生产基本知识
Implementation Measures - Lean Metrics
实施衡量系统 - 精益指标
- Time 时间
Quoted Lead Time 答期
Customer LT ratio 对客户要求LT之比率
Manufacturing Cycle Time 制造周期
1、Responsiveness 响应度
- Reliability
可靠性
OTD request 对要求的准时交货率
OTD promise 对许诺的准时交货率
Fulfill rate 订单完成比率
- Flexibility
灵活性
# orders per day 每天完成订单数
Effective capacity range（ +/- %）
without +/- resource
有效能力范围，（不加减资源）
Implementation Measures - Lean Metrics
实施衡量系统 - 精益指标
- Fixed
固定资产
Delivered PPM 发送的百万分之不合格率
Warranty $ 担保金额
Infant Failure 天生缺陷率
- Quality
质量
V- A per fixed ￥ 固定资产增值比
Unit / square meter 件/平方米
2、Resource Productivity 资源生产率
- Working
流通资产
ITO - total for product family 产品族总周转
Raw ITO 原材料库存周转
WIP ITO 在制品库存周转
F/G ITO 成品库存周转
Implementation Measures - Lean Metrics
实施衡量系统 - 精益指标
- Human
人力资源
Total - value added / total headcount 增值/总人数
Direct - value added/ direct 增值 / 直接员工数
Ratio - （salary + indirect ）/ total 间接人员与总
人员之比
Safety - accident rate，loss working days
安全 - 事故率，损失工作天率
FTQ - first time quality 首次质量合格率
Scrap and rework ￥ % 废品和返工%
COQ -cost of quality 质量成本
- Internal
Quality
内部质量
Implementation Measures - Lean Metrics
实施衡量系统 - 精益指标
- Supplier
供应商
响应度 - LT，OTD
质量 - PPM
价格 - % 价格折扣 / 年
=================================================
Key Point：
- Few better than many（max。12） 少而精，最多12个
- From measure division level and plant level，change to
focus on product family
从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族
Lean Journey - The Preparation
精益征程：准备工作
Without INCENTIVE -- Gradual Change
没有原动力 -- 逐步改变
Without VISION -- Confusion
没有远景 -- 不清不楚
Without ACTION PLAN -- False starts
没有行动计划 -- 难免失败
Without SKILLS -- Anxiety
没有知识 -- 焦虑不安
Without RESOURCES -- Frustration
没有资源 -- 沮丧消沉
Lean Journey - Hong Long？
精益征程：路有多长？
Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同
Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects
建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快
Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调
Typical “典型的”
Pilot area - 12 weeks
First wall-to-Wall line – half to one year
Plant – 3-5 years
生产试验区 – 3个月
第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年
工厂：4 - 5 年
Lean Implementation-The Path
精益实施之进程
设计目标流程
和目标测定
行动计划
全员参与的文化 5S - 整理工作场地 系统化的解决问题方案
拉动式进度安排;看板
持续改进
品质改善 减少作业准备 差错预防
TTPM 6 sigma
其它工具和培训(按需要)
精益商业流程设计
危机意识
和实施动力
管理层培训
内部组织培训
数据采集
当前业务指标
产品/工艺
- 批量 / 混线生产
- 流程图
工作内容
差距评估
当前状态
未来状态
平衡生产线;生产线设计;培训
规划与准备
项目管理与执行
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Bestway Lean Manufacturing Training,June 7-9th,2002
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