流程变革
目录
一、流程的概念和原理
二、核心流程的确立
三、核心流程的优化
四、BPR的实施问题
五、BPA的实施问题
一、流程的概念和原理
1、 流程的概念
英文中Process，过程或者流程，在管理学中二者互换。
《朗文当代英语词典》的解释为：
一系列相关的、内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。
一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：
从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质上是做事的方法。
流程是把输入转化为输出的一系列相关的活动的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。
流程是在特定时间产生特定的输出的一系列客户——供应商关系。
流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为结构。
流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。
一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。
定义
专家
从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个转化。
反馈
输出
输入
原料
要求
设备与设施
指令
产品或服务
信息
转化和处理
2、流程的要素分解：
一个组织包括若干个项目。
一个项目包括若干个流程。
流程由若干任务（task）环节构成，每一项任务会形成一个结果（work）。
任务可以由系列活动（action）来完成，复合的活动就是任务，活动构成了流程的基本单元。
活动有一系列动作（motion）来实现， 动作是可以进行合理设计的。
动作 motion
活动 action
任务 task
流程process
项目
item
利润profit
任务和活动：
根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简单活动也称基本活动，特点如下：
产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。
有清楚的边界
有清楚的承担机构或个人
基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁联系，则将它们当作一个任务来看待。
通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。
动作：
动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。古典的效率主义者认为：
操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。
动作有开始和结束，是一个动态的概念。
动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结果。
工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的主体不能变化。
管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。
3、流程之间的逻辑关系
活动之间逻辑关系：
串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立
反馈：活动之间互为输入、输出关系。
活动的承担者：请求者（requester）、执行者（fulfiller）
流程中传递要素：信息
传递过程的衔接：Link-box
活动的实现方式：技术、工具
流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。
Link-box
R1
inbox
流程的分解示意图
F1
F1
F1
F2
F2
F2
流程的分类：
微观流程、中观流程、宏观流程
地理范围
配送流程、采购流程、入库流程
流程任务/目的
间接/隔绝，直接/隔绝、间接/合作、直接/合作
中介程度和合作程度
串行流程、并行流程、反馈流程
结构特性
个人间流程、部门间流程、组织间流程
跨越组织范围
实物流程、信息流程、服务流程
处理对象
管理流程、营运流程
活动性质
分类内容
分类标准
二、核心流程的确立
一个组织中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统一时，比较容易辨认，当瓶径流程为非核心流程时，可以进行简化处理，所以组织需要找出核心流程。
对于同一个流程，在不同的组织中重要性不同。
同一个组织中，不同部门的人，对核心流程的认识也不相同，需要高层部门作出结论。
一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂，需要进行流程重组。
一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触、交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下:
组织
核心过程
产品 / 服务实现
顾客管理
资源管理
供应商
顾客
核心流程的组成
「通用」的核心流程陳述
核心流程: (不可缺少）
爭取顧客
訂單行政
交單
顧客服務與支援
開發新產品/服務
發票與收帳（選擇性的）
支持流程:可提供核心流程运作所需资源与能量的标准流程
取得資金
擴大資產
預算
徵人與聘用
評估與所得
人力支援與配置
遵守規定
工務設施
資訊系統
功能和流程管理
「通用」的支援流程陳述
核心过程
活动分析
将活动
合成为过程
寻找满足顾客
的过程和活动
顾客的
真实需要
需要
反复改进
和验证
反复合理化
和验证
内视法
外视法
核心流程的确立
IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling
整合性定义方法论）
输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。 控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及装备，置于框图的下方。
矩阵式流程图
总裁
运营总监
生产管理部长
物流公司经理
营销公司经理
子公司的经理
1
2
3
4
5
6
7
8
9
横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。
纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。
流程图的层次
◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。
◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。
流程图的编号
◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。
◆编号为管理信息化提供依据。
◆在ERP等系统里，编号代表节点。
◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。
◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。
◆标明流程图的页数。
◆注明流程的主管部门。
图示方法
◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形：
■第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。
■第二种图形 矩形，表示任务。
■第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。
◆进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。
三、核心流程的优化
核心流程的优化是流程重组的关键
优化的过程首先确立核心流程的方向
绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核心过程的子过程。
对核心过程的绩效评估，包括内部和外部，内部是顾客，寻找顾客的情境感受，外部是竞争对手，进行标高超越分析（benchmarking），明确关键目标的绩效差距，以此找出瓶径流程。
将改进任务落实到具体部门。
结构
过程
技术
人员
实施
评估
绩效
定向
理解
？
以提高效益为核心对action排序
(1) 方向设定：
l 我们的顾客真正需要是什么？
l 我们想成为什么类型的组织？
l 我们组织的目标是什么？
l 我们组织的导向价值观是什么？
(2) 理解：
l 按照组织战略方向，寻找核心过程
l 寻找核心过程的相互联系
l 绘制核心过程的流程图
l 对过程进行层次分解
(3) 评估：
l 确定每个核心过程的绩效差距
l 设定组织的绩效目标
l 找出瓶径过程
(4) 实施：
l 找出可改进流程
l 制订综合计划，包括过程、组织结构、技术和人力资源
l 决定项目的领导。
L
L
M
Lt
L
9
L
战略开发
L
H
L
Lt
L
8
L
基础设施
H
L
M-H
St
H
10
L
订单实现
M
L
M
Mt
M
10
L
顾客界面
H
M
M
Mt
H
10
S
供应链
瓶径度（L，M，H）
资源条件（L，M，H）
变革风险（L，M，H）
赢利时间（St，Mt，Lt）
经济利益（L，M，H）
战略重要性（1-10）
绩效差距（S，M，L）
核心过程
瓶径过程的寻找
（S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高）
3、动作（motion）简化ESIA方法：
所谓ESIA方法就是下面四个方式的集合:
l E（eliminate）：清除；
l S（simplify）：简化；
l I（integrate）：整合；
l A（automate）：自动化
具体的操作过程如下表:
脏活
累活
险活
乏味的工作
数据采集
数据传输
数据分析
活动整合
组织整合
顾客整合
供应商整合
表格
程序
沟通
技术指导
流程间组织
过量产出
等待
迂回和对流运输
多余库存
缺陷、失误
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
自动化
整合
简化
清除
四、BPR的实施问题
业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。
BPR的起源背景：3C，Customers变得更加苛刻；
Competition变得更加激烈；Change成为唯一不变的事情。
Hammer和Champy的定义： 即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
Hammer和Champy 强调BPR的强调突变，对结构进行根本性的变革。
另外一种流派为：实行渐进性变革，寻找一种重新思考并使个别的流程简化而有效的机会，强调识别一个或多个核心流程。然后思考和设计它们。
1、业务流程重组的背景
E时代的新环境
市场规模创新：突破时间限制、突破空间限制、突破行业限制；
价格模式创新：个性定价、反向定价、集体竞价盛行，需要寻找新的商业机制；
市场营销创新：市场需要细分，产品供应水平提高，需要提高预测顾客需求水平；
企业形式创新：通过网络组成新的虚拟企业，新的供应链，企业边界逐渐模糊化；
新的商务规则形成：互联网将构筑新的商业生态环境，没有加入新价值链的企业，生存空间缩小。
实施BPR的目的
北美企业的焦点（CSC调查）：
25%的再造活动发生在客户服务流程
16%发生在订单执行
11%发生在客户买进过程中，情景销售
欧洲的企业焦点：
23%的再造活动发生在制造流程，或者服务于公司的内部路程
15%发生在客户服务
15%发生在配送
Peppard和Rowland建议，BPR的目的是：较少的存货，较短的供应时间；较底的成本；较高的生产率。
2、BPR的实施步骤
对公司目标和战略形成一种清晰的表述；
将客户考虑成驱动力量；
记下业务流程的启止
辨别增殖的流程
寻找可利用的管理技术和工具
提供对当前操作的分析
为关键问题的发展提供愿景规划
以解决员工热情和技术方面的问题为基础
形成一个可实行的计划。
BPR中哈默教授的Clean-Sheet方法：
就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计 。古语有“矫枉过正”之说，该方法强调不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计。
Clean-Sheet主要是围绕顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（ Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾。
应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等；
然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。
例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。
Manganelli和Klein的Rapid Re方法：
这个方法包括五阶段，54个确认步骤：
1、预备
2、确认
3、愿景
4、解决方案
a、技术设计
b、社会设计
5、转变
该方法现在已经被设计成为最有名的rapid re工具（gateway公司），成为美国管理协会推荐的BPR工具。
Morris和Brandon的动态业务流程再造法：
定位
流程再造
基础构造
工作流
技术
市场营销
财务
人员
实施/运作/评估
利润
经验
满意
启动新的运营
运行
评估
是否做得更好
是否有新想法，如何加入
实施/运作/评估
技术结构
人力资源和组织结构
适当的预算
市场计划和目标
财务
技术系统发展
组织发展
细化实施计划
商业方式上的改变
对全体职员的影响
如何协调变化
基础构造
新的流程和工作流
新的组织（系统），工作流系统定义
成本收益图
刻画当前的业务流程
制作新工作流模型
分析影响
设计新的工作系统
如何改变
影响的范围
如何使参与者适应新流程
流程再造
机会
目标
战略
工作流程图
竞争和市场分析
企业的目标
现在是什么
能做什么
最好的投资
最好的战略
企业定位
结果
行动
问题
阶段
3、客观评价流程的信息化需求
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
销售
配送
供应链
客户服务
支付
采购
招聘
培训
财务
R&D
制造
市场营销
采购流程的数字化定位
功 能
着眼点
目 的
相关应用
1
自动化处理
效率
减少人力劳动
各类应用软件
2
信息处理
信息
进行业务信息处理
MIS软件、数据仓库等
3
顺序控制
时间
改串行为并行处理
cad/cam软件等
4
远程交互
空间
随时随地的异地信息处理
电信网络与共享数据库
5
监控与跟踪
安全性
减少人为失误
监控系统
6
决策处理
复杂性
人人参与决策
专家系统、DSS系统等
7
电子商务处理
服务
基于internet的客户服务
EDI、企业网络主页等
4、流程改变中的原则
在目标业务流程的改进中，
实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；
正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。
例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。
在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。
落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。
计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；
采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；
生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；
销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；
财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。
寻找流程中关键效益点
Choiceboards（客户订制化）
Community Engines（客户交流系统）
E-Learning Engines（电子学习系统）
Productivity Tools（效率提升工具）
R&D（研发自动化）
Recommendation Engines（员工合理化建议）
Recruiting（网络招聘）
Remote Diagnostics（远程对话系统）
Transaction Enablers（交易辅助工具）
E-Business Enables（电子商务工具）
5、BPR实施注意事项和失败原因
实现新旧系统的融合：引入新的应用，包括用户接口、业务对象、逻辑和规则，同时保护原来的投资；
在企业内部，打通了信息孤岛，不同部门、不同平台之间共享信息，形成完全的决策支持体系；
在企业外部，提供弹性的IT基础架构，支持内外部团队的紧密协作。
通过数据的集中和同步化，能够发掘出业务瓶颈和业务增长点
在不能完全自动化的流程中，实现人工系统和自动化系统有效配合。
BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。这么高的失败率原因何在 如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，一旦发现如下迹象： 生产不稳定； 产量下将
员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 可能意味着BPR行动的失败。原因如下：
1、误择重建的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况： ·企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。 2、误择流程重建的环节 流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题： 这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"? 这项流程重建后能否解决企业面临的危机? 这项流程重建成功的概率有多大? 这项流程重建失败的后果有多严重?
3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革 企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。 4、错误理解IT在BPR中的角色 将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。 5、BPR的不成熟 BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
五、业务流程自动化
1、IT技术的存在问题缺陷
点到点开发方式带来IT系统的固化（fixed）， 当环境发生变化时，系统面临更换。
系统之间需要互相通信。当企业分别采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM时，互相通信、协调工作将成为困难，流程之间的衔接成为信息化价值提升的关键。
新旧系统兼容问题。现有业务处理的遗留系统有它们自己的用户接口、数据库和应用逻辑，包含了大量无法在企业中共享的数据。
B/S结构和C/S 结构的矛盾，B/S结构界面友好，C/S结构的流程严谨，二者优势互补。
2、业务流程自动化的概念
外部环境的变化体现在企业边界模糊化和合作伙伴的动态化；
企业竞争战略要求业务运作成本降低和效率提高；
在这种情况下，企业业务运作的手工系统（manual system）已经不能满足竞争的需要，业务流程自动化（BPA，business process automation）应运而生。
BPA由两个部分构成：企业内部流程的规范化和企业外部流程的无缝连接；
BPA是提高企业竞争战略的工程，包括设计和技术基础两个部分；
BPA的设计部分主要是对企业内部运作流程进行设计，对外部请求进行对接；
BPA的技术基础，主要对企业现存的IT平台进行集成，而不是将信息系统推倒重建；
世界500强企业中，进行实施BPA工程已达30%；
在中国进行BPA设计刚刚兴起，IDC预测未来3-10年之内，BPA是IT业增长最快的市场；
BPA是BPR之后的企业信息化又一次理念提升，现在是BPR发展趋势。
可靠性（Reliability）： 减少纸面作业带来的中断；
减少传递时间（Timeliness）：任务间的自动传递和自动分配；
减少扯皮（Productivity）
1) 减少连接部位的周转
2) 减少辅助人员
3) 减少不均衡的工作负荷和自动调度；（ monitor workloads and balance ）
实现中央控制（Supervisory Control） 监控所有的处理过程，找出处理瓶颈和存在问题；
实现分布式处理：可以通过INTERTET在全球范围内实现处理，并且利用不同的时差有效地满足客户需求。
3、BPA的优势和标准
4、BPA的技术标准
流程的可视化操作，业务处理中操作工具简单化。
以流程基础，对Task、action、motion进行完整定义，包括授权和管理各种业务信息的交换，改进操作、减少成本、提高响应速度。业务过程处理包括业务管理、进程模拟以及综合任务、流程、组织和进出信息的工作流。
多层次的数据接口， COM+/DCOM、CORBA、EDI、JavaRMI和XML。
开放的开发工具。
操作平台的完全集成，底层的结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求都必须得到集成。
两个流程的完全同步化，数据的中央集成。
5、BPA的价值表现
公司决策由猜测（guessing）到预测（knowing）的转变；
为客户所提供的价值计划从不匹配到完全吻合；
公司内部信息的流动从滞后到实时；
公司客户服务从供应商服务（supplier service）到实现客户自我服务；
对雇员时间的利用从原来的低附加值工作到最大限度的利用他们的才能；
公司运营过程从关注于弥补错误转变到预防错误；
生产率的增长模式从10%的改进到倍速生产率的提高；
公司组织结构从独立分支（separate silo）的集合体转变在信息、创意、方案共享的集成化系统。
