[摘 要] 通过蒙牛集团的高速发展引出融入了企业文化的人力资源管理，并进一步对蒙牛 如何运用融入企业文化的人力资源管理进行了详细阐述。 体现了融入企业文化的人力资源管 理的特色和优势。 [关键词] 蒙牛集团 企业文化 人力资源管理 九年时间营业额增长近 500 倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成 立时只有 1300 余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为 “草原奶业双雄”。 创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁 会问： 究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出， 一跃成为中国乳业顶级品 牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理 ——融合了企业文化的人力资源管理。 决定企业发展的第一战略资源是人力资源； 企业要想长远、 持久的发展就必须要注重人 力资源的管理。“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。 融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化； 融合了企业文化的人力资源管 理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的 理解， 他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中， 使企业的人力资源管理具有浓厚的 人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。 一、融合企业文化的人员聘用 蒙牛集团在招聘新员工时， 特别注重考察两点： 一是应聘人员的价值观是否与企业文化 的核心价值观一致。 二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。 因为蒙牛充分认 识到， 如果招聘人员时只考虑员工的学历， 工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配， 可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍， 但其价值观却与企业文化的核心价 值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽 然企业也可以对新员工的价值观进行改造， 但是这些员工的价值观已经趋于稳定， 使得改造 必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛 努力做到从根源上杜绝此现象， 他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察， 使得企业内 部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才 破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘 人员时对人的“德”重视程度。 二、融合企业文化的人员培训 曾有一位跨国公司的 CEO 对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但 是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避 免由于人力资源素质低下而遭受的损失， 作为人力资源发展重要的实现工具， 培训更是创造 学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创 立之日起 ，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就 ”，并注重通过制度化的培训， 团队学习 等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。 1.全员培训 为了培养优秀的技术和管理人才，2003 年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训 分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商 学院接受一个星期的封闭式入职培训。 如果试用期 3 个月内， 新员工还没有接受企业文化培 训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。 不仅 新员工要接受培训， 所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训， 学习新的蒙牛企业文 化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。 2.因材施教
蒙牛的培训也是一个不断与时俱进的过程， 商学院会根据企业不同时期企业文化的新内 涵，不同的经营理念，制定相应的培训内容。另外，对不同层次上的人，他们也采取不同层 次的培训方案。蒙牛根据需要将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训； 第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管 理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。这种具体问题具体分析的思想值得其他企业学 习。他们这种针对性极强的培训也取得了良好的效果。 3.形式多样 蒙牛商学院的培训并不拘泥于一种形式。他们开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员 工欢迎的培训形式。 例如， 蒙牛曾邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向 员工讲解企业文化； 他们还通过让大家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略， 使员 工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻 三、融合企业文化的人员绩效管理 企业文化浸入到人力资源管理工作中 ,可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行 为。使得员工的业绩更加理想化 ,这样更有利于企业战略目标的实现。蒙牛人有句熟悉的口 “管理是严肃的爱”。蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。依管理 对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：一是普通员工的绩效考核。蒙牛借鉴海尔 OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高)的管理模式。具体内容就是全 方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通员 工又分为:(1)普通非生产性员工。通过“工作进度表”来进行考核。具体就是把员工的绩效任 务分配到每月、每周、再到每天。通过实时的对比来确定员工绩效。(2)普通生产性员工。 用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)来考核其业绩。员工按规定要求认真填 写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。这张“三 E 卡”作为考核其工作绩效和决定收 入多少的重要依据。 二是管理人员的绩效考核。 通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员 的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。总的来说，不管是对员工，还是对管理 人员有一条精神是不变的“多干多得，少干少得，不干不得”。这种制度化的公平公正的绩效 管理体系，更有利于员工心态的平衡。 四、融合企业文化的人员激励 融合企业文化的人员激励理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益与个人的利益 挂钩来保护员工的利益 ,实现他们自身的价值，激发其为实现企业远景工作的热情。“我与 蒙牛共生存， 蒙牛与我共发展 ”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。它代表着蒙牛对员工物质 生活和职业发展做出的郑重承诺。 1.物质激励 蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚，财聚人散”。 所以， 蒙牛在取得骄人业绩之后， 总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡 献的员工。2002 年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转增给了其副总裁。还奖励给上 海某经销商 40 万元。 2005 年 1 月 12 日， 牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份， 创立了“老 牛专项基金”。用于各项公益事业，另外用于奖励随该企业做出贡献的员工。这大大激发了 员工的工作热情。 2.关心员工发展 仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人， 却很难使愿意并能够做大事的 人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙 牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划 为时尚早， 所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会， 让他们在从事不同类型的工 作之后充分了解自我， 找到最适合自己发展的岗位， 对员工日后的成长奠定了基础。 同时 蒙
牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继 续深造，可给其报销一半的学费。 五、结语 融合了企业文化的人力资源管理有它自己的特色和优势。 蒙牛将企业文化恰当地融入人 力资源管理中，使企业人力资源管理更加合理化、人性化，更好地发挥其核心资源的作用。 企业文化也因融入到了人力资源管理中而变得具有坚实的“根基”。总之，融合了企业文化的 人力资源管理对蒙牛的迅猛发展，创造“蒙牛奇迹”，奠定了基础，提供了有力支撑。
